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集團(tuán)企業(yè)資金管理范文第1篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；資金管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的加速和我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速的發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)成為了我國(guó)經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展過(guò)程中普遍存在的經(jīng)濟(jì)組織，對(duì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和社會(huì)的進(jìn)步起著不可估量的推動(dòng)作用。隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，資金管理問(wèn)題在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中日漸突顯，資金是企業(yè)組織進(jìn)行生存發(fā)展的基本保障，對(duì)于跨產(chǎn)業(yè)、跨地域、跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的集團(tuán)企業(yè)更是如此。目前我國(guó)集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在諸多問(wèn)題，比如資金使用分散、資金使用效率低、資金使用監(jiān)控不嚴(yán)等，因此探析集團(tuán)企業(yè)資金管理問(wèn)題具有較強(qiáng)的現(xiàn)實(shí)意義。

一、資金管理的概念、特點(diǎn)及理論基礎(chǔ)

（一）資金管理的概念

資金管理就是對(duì)企業(yè)資金籌集、資金使用、資金分配、資金運(yùn)作、資金調(diào)度等業(yè)務(wù)實(shí)施系統(tǒng)化的管理，它涵蓋了從資金籌集、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售以及資金收回等企業(yè)生活活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)和流程，可以說(shuō)企業(yè)的任何一項(xiàng)活動(dòng)最終都得體現(xiàn)在資金流上來(lái)。資金管理有廣義與狹義之分，廣義的資金管理是指資金運(yùn)行的全過(guò)程管理，從資金的籌集、資金投放以及資金流轉(zhuǎn)過(guò)程以及資金的分配等，不僅包括資金的內(nèi)部管理，也包括以資金為載體與外界的聯(lián)系。狹義的資金管理主要是指企業(yè)內(nèi)部資金的劃撥、調(diào)劑、流轉(zhuǎn)和分配的過(guò)程。集團(tuán)企業(yè)的資金管理不僅僅局限于單個(gè)公司財(cái)務(wù)制度設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)崗位設(shè)置、財(cái)務(wù)授權(quán)等，還包括在資金循環(huán)流轉(zhuǎn)的整個(gè)過(guò)程母子公司之間資金的平衡與調(diào)度。

（二）資金管理的特點(diǎn)

1.資金管理以資金預(yù)算為依據(jù)。企業(yè)的資金管理不能盲無(wú)目的，憑空管理，否則不僅不利于提高管理效率，而且會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資金管理出現(xiàn)混亂的局面。企業(yè)的資金管理必須遵循一定的管理依據(jù)和管理原則，隨著全面預(yù)算管理在各個(gè)企業(yè)的普及和推廣，資金預(yù)算成為了企業(yè)進(jìn)行日常資金管理的準(zhǔn)繩與依據(jù)。

2.資金管理以實(shí)現(xiàn)價(jià)值增值和加速周轉(zhuǎn)為目標(biāo)。資金的價(jià)值形態(tài)存在原材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)應(yīng)用資金進(jìn)行生產(chǎn)與再生產(chǎn)，其最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利和價(jià)值的增值。資金的流動(dòng)性和盈利性是資金的兩種基本特征，但是這兩者是矛盾沖突的，資金的流動(dòng)性弱，通常其盈利性則強(qiáng)；資金的流動(dòng)性強(qiáng)，則其盈利性就弱。集團(tuán)企業(yè)需要加強(qiáng)資金管理，提高資金周轉(zhuǎn)速度，實(shí)現(xiàn)盈利性與流動(dòng)性間的平衡。

3.資金管理的對(duì)象是企業(yè)資金與實(shí)物資產(chǎn)相結(jié)合的運(yùn)動(dòng)。在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，資金大多數(shù)時(shí)候以企業(yè)的實(shí)物為載體，資金是實(shí)物資產(chǎn)的貨幣表現(xiàn)，在企業(yè)的實(shí)物流轉(zhuǎn)其實(shí)質(zhì)是資金的價(jià)值形態(tài)流轉(zhuǎn)。資金運(yùn)動(dòng)隨著企業(yè)實(shí)物資產(chǎn)的流轉(zhuǎn)而流轉(zhuǎn)，兩者相依相存，辯證統(tǒng)一。因此企業(yè)在進(jìn)行資金管理過(guò)程中，需要將實(shí)物運(yùn)動(dòng)與資金運(yùn)動(dòng)相結(jié)合。

（三）資金管理的理論基礎(chǔ)

1.資金成本與收益理論。資金成本與資金收益是企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)過(guò)程的需要考慮的兩個(gè)基本要素，通常情況下，資金的成本與資金收益都與資金規(guī)模存在一定關(guān)系，大多數(shù)情況下都與資金規(guī)模呈正比。集團(tuán)企業(yè)在資金的管理過(guò)程中，需要平衡資金成本與收益的關(guān)系，只有成本和收益匹配的資金管理才是科學(xué)有效的資金管理活動(dòng)。資金的成本通常包括資金籌集費(fèi)用和資金的使用費(fèi)用。資金的籌集費(fèi)用主要是指資金籌集過(guò)程發(fā)生的律師費(fèi)、公證費(fèi)、擔(dān)保費(fèi)等費(fèi)用，資金的使用費(fèi)用主要是指利息費(fèi)用和股息。影響資金成本的因素很多，通常有宏觀環(huán)境、融資環(huán)境、金融體系、企業(yè)的自身經(jīng)營(yíng)狀況等，因此集團(tuán)企業(yè)需要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外部環(huán)境，科學(xué)有效的進(jìn)行資金管理，控制資金應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，降低資金成本，提高資金的使用效率，增加資金收益。

2.資金風(fēng)險(xiǎn)理論。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，資金收益總是伴隨著風(fēng)險(xiǎn)而存在的，任何企業(yè)主體的利益都存在諸多的不確定性和不穩(wěn)定性，要想獲得收益就必須承擔(dān)可能遭受損失的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資金管理過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)主要有流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、違約風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)、變現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)等。集團(tuán)企業(yè)要想提高資金的使用效率增加資金的收益，就必須采用有效適用的風(fēng)險(xiǎn)管控策略做好資金的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。

二、集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的意義

（一）提高集團(tuán)企業(yè)對(duì)整體資金的管控力度

集團(tuán)企業(yè)通常下屬企業(yè)眾多，地域分布較分散，組織機(jī)構(gòu)錯(cuò)綜復(fù)雜，管理難度較大。企業(yè)通過(guò)對(duì)資金的集中管控和監(jiān)督，有利于集團(tuán)企業(yè)了解下屬企業(yè)的資金使用狀況，是整個(gè)集團(tuán)的資金按照集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)行，使得整個(gè)集團(tuán)的資金都在集團(tuán)的預(yù)算管理體系中收到監(jiān)督和約束。同時(shí)由于集團(tuán)企業(yè)能夠全面的掌握下屬企業(yè)的資金盈余信息，這將有助于企業(yè)同一調(diào)度全集團(tuán)的資金，提高資金的利用效率。

（二）增強(qiáng)集團(tuán)整體的融資能力

銀行等金融機(jī)構(gòu)在向企業(yè)提高貸款時(shí)，通常都是根據(jù)企業(yè)的自身經(jīng)營(yíng)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量而定的。集團(tuán)企業(yè)中下屬企業(yè)眾多，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和資產(chǎn)質(zhì)量各異，因此銀行的授信額度也就迥異。在現(xiàn)實(shí)中，通常存在經(jīng)營(yíng)狀況良好、資產(chǎn)質(zhì)量較高的企業(yè)，資金充裕，存在大量閑置資金；經(jīng)營(yíng)狀況較差的企業(yè)，經(jīng)常出現(xiàn)資金短缺融資難等狀況。集團(tuán)企業(yè)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，主要有以下優(yōu)點(diǎn)：一是由于集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)模較大、實(shí)力雄厚，可以獲得多種融資方式，比如發(fā)行股票、發(fā)行中長(zhǎng)期債券、獲得較長(zhǎng)期限的銀行信貸等；二是集團(tuán)企業(yè)以合并后的資產(chǎn)負(fù)債表向銀行貸款，可以獲得超過(guò)各個(gè)企業(yè)分別向銀行借款的貸款之和，這樣可以整合集團(tuán)內(nèi)部?jī)?yōu)質(zhì)資產(chǎn)和不良資產(chǎn)的利用率。

（三）有利于降低資金的籌集和使用成本

集團(tuán)資金進(jìn)行集中管理，有助于提高資金的利用效率，減少集團(tuán)企業(yè)資金閑置的狀況，直接降低資金成本。如果集團(tuán)下屬企業(yè)分別向銀行貸款，由于每個(gè)企業(yè)的資產(chǎn)狀況和盈余質(zhì)量不一導(dǎo)致各個(gè)企業(yè)的資金成本各異，采用集團(tuán)企業(yè)同一資金管理后，集團(tuán)不僅融資方式眾多而且向銀行借款時(shí)議價(jià)能力較強(qiáng)，有助從整體上較低資金成本。除此之外，集團(tuán)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)資金集中賬戶管理，下屬企業(yè)不用單獨(dú)開設(shè)銀行賬戶，直接在集中管理賬戶下設(shè)置二級(jí)賬戶，這時(shí)企業(yè)與企業(yè)間的資金劃轉(zhuǎn)就屬于資金的內(nèi)部結(jié)轉(zhuǎn)，不需支付任何費(fèi)用。

三、集團(tuán)企業(yè)資金管理中存在的主要問(wèn)題

（一）集團(tuán)企業(yè)資金管理的內(nèi)部控制不完善

目前大多數(shù)企業(yè)對(duì)資金的監(jiān)督管理都是事后的監(jiān)督管理，當(dāng)資金管理過(guò)程出現(xiàn)了問(wèn)題和漏洞后，才分析原因堵塞漏洞。隨著集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)度的加劇，單純的依賴事后監(jiān)督已不能滿足資金管理的需要，集團(tuán)企業(yè)需要適時(shí)分析集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)狀況，發(fā)現(xiàn)資金流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)中各個(gè)環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)，采用必要的風(fēng)險(xiǎn)管控措施，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，將事后監(jiān)督變?yōu)槭虑邦A(yù)測(cè)、事中監(jiān)控和事后監(jiān)督相結(jié)合。

（二）企業(yè)管理中重利潤(rùn)輕資金

很多集團(tuán)企業(yè)在企業(yè)的管理過(guò)程過(guò)分注重企業(yè)的資產(chǎn)狀況、經(jīng)營(yíng)成果尤其是利潤(rùn)，并沒(méi)有對(duì)資金管理給予足夠的重視。只有當(dāng)融資環(huán)境出現(xiàn)較大變化時(shí)，才將注意力轉(zhuǎn)移到資金管理上，通常在這時(shí)都不能有效的管控資金，可能導(dǎo)致喪失良好的發(fā)展機(jī)會(huì)和盈利機(jī)會(huì)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該更加重視現(xiàn)金流量表的編制和應(yīng)用，因?yàn)楝F(xiàn)金流量表是根據(jù)收付實(shí)現(xiàn)制編制的，人為操縱的成分較少，有利于真實(shí)的反應(yīng)企業(yè)的自身現(xiàn)金流量狀況。

（三）企業(yè)資金過(guò)于分散

大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)都擁有較多的下屬企業(yè)和分子公司，這些公司遍及全國(guó)各地，集團(tuán)企業(yè)未實(shí)施資金的集中管控，這樣導(dǎo)致企業(yè)的資金過(guò)于分散。一方面不利于提高資金的使用效率，另一方面使得集團(tuán)企業(yè)的資金成本大增。資金未集中管理就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的資金使用在很多時(shí)候存在不合理的情形，一旦出現(xiàn)投資失誤的情況時(shí)，集團(tuán)企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)較大的周轉(zhuǎn)困難，情況嚴(yán)重時(shí)，甚至可能導(dǎo)致資金鏈條的斷裂。

四、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的主要對(duì)策

（一）實(shí)施全面預(yù)算管理，做好資金預(yù)算

集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算包括集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司的業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，其起點(diǎn)是銷售預(yù)算，終點(diǎn)是財(cái)務(wù)預(yù)算。企業(yè)的資金循環(huán)貫穿于企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，因此資金預(yù)算在整個(gè)預(yù)算體系中的重點(diǎn)。集團(tuán)企業(yè)制定資金預(yù)算僅是集團(tuán)企業(yè)資金管理中的開始，在實(shí)際生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，還要嚴(yán)格落實(shí)企業(yè)的資金預(yù)算，做好資金預(yù)算的執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)工作，在整個(gè)過(guò)程中要不斷的完善和修正資金預(yù)算體系。

（二）利用先進(jìn)的管理工具

現(xiàn)代企業(yè)僅僅采用落后的手工管理已經(jīng)不能滿足企業(yè)日常管理的需要，尤其是大型集團(tuán)企業(yè)的資金管理。信息技術(shù)與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的管理手段具有如下優(yōu)點(diǎn)：一是可以減少資金管理過(guò)程中的人工干預(yù)；二是可以處理大量的交易數(shù)據(jù)，能夠適時(shí)的監(jiān)控企業(yè)資金賬戶上資金的變動(dòng)情況；三是可以提高資金管理效率，減少人工勞動(dòng)，節(jié)約人力成本。

（三）建立資金管理中心，統(tǒng)一調(diào)配企業(yè)資金

針對(duì)目前部分集團(tuán)企業(yè)資金管理分散、資金管理效率低下等特點(diǎn)，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該建立資金集中管理中心。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)公司的資金管理實(shí)行收支兩條線管理，不僅需要加強(qiáng)資金的現(xiàn)匯管理，而且需要管理企業(yè)內(nèi)的票據(jù)和其他貨幣資金。

（四）建立資金管理制度，控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

一個(gè)企業(yè)的資金管理制度就像一個(gè)國(guó)家的法律一樣，它對(duì)企業(yè)的日常資金管理活動(dòng)起著規(guī)范作用。如果一個(gè)企業(yè)或公司沒(méi)有完善而有效的資金管理制度，那么一個(gè)公司的日常資金管理活動(dòng)就陷入混亂。企業(yè)依據(jù)資金管理制度和企業(yè)的資金預(yù)算，做好貨幣資金、應(yīng)收賬款、存貨等管理。在提高資產(chǎn)質(zhì)量的同時(shí)，做好風(fēng)險(xiǎn)管控。

參考文獻(xiàn)：

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集團(tuán)企業(yè)資金管理范文第2篇

(一)集中性原則

集中性原則是企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的首要原則,是其他一切原則的基礎(chǔ)。隨著企業(yè)集團(tuán)發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大，成員企業(yè)分布的地域分散,資金的分散管理會(huì)帶來(lái)高額的管理成本，使用效率不高，因此必須堅(jiān)持集中管理原則,使集團(tuán)公司了解、掌握旗下成員企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況,便于其在集團(tuán)內(nèi)部合理調(diào)配資金，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)協(xié)同性原則

協(xié)同性原則是指在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部,每個(gè)成員企業(yè)都不是孤立的,它們之間是相互協(xié)作、相互依存、密切聯(lián)系的關(guān)系,只有彼此之間在以集團(tuán)利益為共同利益的基礎(chǔ)上,充分合作,發(fā)揮資金的協(xié)同效應(yīng),加快培育公司的內(nèi)部資本市場(chǎng),才能更好地體現(xiàn)出集團(tuán)資金集中管理的規(guī)模效益。

(三)成本效益原則

在集團(tuán)公司資金集中管理中,需要通過(guò)資金集中管理平臺(tái)構(gòu)建有效的資金管理體系,在構(gòu)建體系的過(guò)程中必然發(fā)生相應(yīng)的成本,包括各種直接成本以及機(jī)會(huì)成本,其效益則體現(xiàn)為資金集中管理帶來(lái)的規(guī)模效應(yīng)。要根據(jù)公司的實(shí)際情況,按照成本效益原則選擇資金管理模式,根據(jù)需求,結(jié)算中心的業(yè)務(wù)模式也可以適當(dāng)調(diào)整,從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體利益最大化。

二、集團(tuán)企業(yè)資金管理與控制所存在的問(wèn)題

(一)集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善

集團(tuán)企業(yè)在資金管理和控制過(guò)程中，往往是在事后進(jìn)行資金管理，這樣當(dāng)企業(yè)的資金管理出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才會(huì)進(jìn)行資金控制。集團(tuán)企業(yè)資金管理控制制度不完善，企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)不能做好管理控制標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)在進(jìn)行資金管理控制中往往處于被動(dòng)的局面，不能主動(dòng)對(duì)企業(yè)資金進(jìn)行有效控制和管理。

(二)對(duì)資金管理監(jiān)控不力，管理方式相對(duì)落后

一方面，當(dāng)前我國(guó)的集團(tuán)企業(yè)對(duì)于子公司的資金管理比較疏忽，有的企業(yè)甚至對(duì)于其內(nèi)部資金沒(méi)有控制，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資金濫用、挪用等問(wèn)題十分突出。有部分企業(yè)在進(jìn)行項(xiàng)目投資時(shí)沒(méi)有進(jìn)行有效的投資決策，不能對(duì)資金進(jìn)行有效約束，引起企業(yè)資金流向隨意，財(cái)務(wù)的監(jiān)督成為擺設(shè)，導(dǎo)致企業(yè)資金跑冒滴漏。另一方面，企業(yè)進(jìn)行資金管理控制的手段相對(duì)落后，隨著我國(guó)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的日趨完善，企業(yè)原有的資金管理方式不能適應(yīng)企業(yè)大規(guī)?；a(chǎn)和集中管理的要求，不能提供資金管理所需要的一些基礎(chǔ)信息，導(dǎo)致資金的管理和控制工作開展不順利。

(三)資金管理失控，財(cái)務(wù)信息傳達(dá)失真

企業(yè)在進(jìn)行資金管理時(shí)，管理失控、信息失真等現(xiàn)象明顯。某些集團(tuán)企業(yè)不論其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況如何，報(bào)表信息基本一致。沒(méi)有準(zhǔn)確真實(shí)的資金信息，企業(yè)管理者很難了解企業(yè)的內(nèi)部資金使用情況，從而不能作出正確的決策。大部門企業(yè)存在信息失真問(wèn)題，資金使用的數(shù)據(jù)沒(méi)有真實(shí)呈現(xiàn)，信息比較混亂，企業(yè)的管理部門往往出于利于最大化的目的向企業(yè)提供虛假的數(shù)據(jù)，導(dǎo)致做出的資金使用決策沒(méi)有科學(xué)性。財(cái)務(wù)部門不能及時(shí)了解各企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，便很難開展有效的資金控制，經(jīng)營(yíng)情況與成果沒(méi)有真實(shí)反映，十分不利于企業(yè)健康發(fā)展。

三、加強(qiáng)現(xiàn)代企業(yè)資金管理的對(duì)策

(一)通過(guò)財(cái)務(wù)的垂直管控手段來(lái)實(shí)現(xiàn)資金控制

集團(tuán)企業(yè)要強(qiáng)化對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力，可以通過(guò)向子公司派送總會(huì)計(jì)師或財(cái)務(wù)總監(jiān)等，以集團(tuán)企業(yè)的名義對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督、管理，參與子公司的重大決策，保證集團(tuán)企業(yè)的整體發(fā)展規(guī)劃在子公司的實(shí)施中不會(huì)被改變。同時(shí)派駐子公司的特使還可以通過(guò)參與子公司的擬籌資方案、預(yù)算方案，參與擬定利潤(rùn)分配方案，審核投資項(xiàng)目或者競(jìng)標(biāo)項(xiàng)目的可行性報(bào)告，承擔(dān)子公司的財(cái)務(wù)管理工作等方式加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。就資金管理而言，可）以通過(guò)集團(tuán)公司向子公司的相關(guān)權(quán)利人授權(quán)，決定資金調(diào)度、使用的相關(guān)權(quán)限，從而使企業(yè)集團(tuán)的資金管理可控，而不至于由子公司把持了業(yè)務(wù)端的資金流向。

(二)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員資金管控的考核力度

在實(shí)際中，不僅有定量指標(biāo)對(duì)子公司的表現(xiàn)進(jìn)行衡量，還有一些無(wú)法數(shù)量化的定性指標(biāo)對(duì)于子公司的表現(xiàn)也是很重要的。所以，集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行子公司表現(xiàn)的度量的時(shí)候一定要結(jié)合實(shí)際情況來(lái)進(jìn)行，定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合，并且考慮實(shí)際情況，不能一味紙上談兵，否則容易挫傷子公司的積極性。例如，在某集團(tuán)房地產(chǎn)企業(yè)中，對(duì)于各子公司的備用資金，每月核定次月需要開支的項(xiàng)目支出數(shù)、項(xiàng)目費(fèi)用支出數(shù)，下達(dá)銷售回款數(shù)等，剛性制約下屬企業(yè)的資金流出。如某下屬企業(yè)由于種種原因必須要超標(biāo)支出，則應(yīng)由集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)劑，考慮其他子公司的未用額度來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。通過(guò)對(duì)于相關(guān)指標(biāo)的設(shè)定并嚴(yán)格考核，能夠較好地實(shí)現(xiàn)資金強(qiáng)管控的目的。

(三)建立健全完善的資金管理制度

集團(tuán)企業(yè)資金管理范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 資金管理 資金池 資金效益

資金是企業(yè)的“血液”，是維系企業(yè)生存的重要保障。與單一企業(yè)相比，集團(tuán)企業(yè)資金管理的重要性更為突出，尤其對(duì)于一個(gè)擁有多個(gè)獨(dú)立法人企業(yè)的集團(tuán)而言，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)與銀行之間的關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜。從集團(tuán)角度看，往往存在這樣一個(gè)現(xiàn)象：一部分企業(yè)擁有大量的存款閑置在多個(gè)商業(yè)銀行的眾多賬戶中，存款收益較低；另一部分企業(yè)又從商業(yè)銀行貸入了大量資金，造成資金成本增加，資金使用效率降低。本文將以“平等資金池”的資金管理運(yùn)作模式，探討集團(tuán)企業(yè)如何在內(nèi)部統(tǒng)一調(diào)劑資金，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)效益最大化。

一、傳統(tǒng)資金池運(yùn)作模式及優(yōu)缺點(diǎn)分析

目前部分管理先進(jìn)的集團(tuán)企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部建立了“資金池”，用于對(duì)集團(tuán)內(nèi)部資金進(jìn)行調(diào)劑。傳統(tǒng)的“資金池”運(yùn)作模式通常為：集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)各企業(yè)資金定期進(jìn)行歸集，存放在集團(tuán)總部賬戶；然后根據(jù)各企業(yè)的資金需求情況，將歸集來(lái)的資金按照有償使用的原則調(diào)劑給下屬單位使用。運(yùn)作模式如圖1所示。

委托貸款

這種運(yùn)作模式避免了集團(tuán)內(nèi)擁有閑置資金的企業(yè)將資金存放在商業(yè)銀行，只獲取較低的存款利息，而另一部分企業(yè)又從商業(yè)銀行貸入大量資金，支付較高的貸款利息。從而提高了資金在集團(tuán)內(nèi)部的運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)效益最大化。

根據(jù)人民銀行相關(guān)管理規(guī)定，非金融性質(zhì)的企業(yè)不能直接從事借貸業(yè)務(wù)，非金融性質(zhì)的企業(yè)之間的資金借貸需通過(guò)金融機(jī)構(gòu)以委托貸款的形式進(jìn)行。按照現(xiàn)行公司法運(yùn)作的集團(tuán)企業(yè)，內(nèi)部單位通常為法人實(shí)體，因此，集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的資金歸集不能直接進(jìn)行簡(jiǎn)單劃撥，而是屬于資金在不同企業(yè)法人間的委托貸款。為激勵(lì)所屬企業(yè)積極將資金歸集到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部通常按照資金有償使用的原則向資金歸集單位支付高于銀行活期存款的利息。按照營(yíng)業(yè)稅法的相關(guān)規(guī)定，該部分利息需要交納5%的營(yíng)業(yè)稅。而集團(tuán)總部向資金短缺單位調(diào)撥資金時(shí)，同樣按照委托貸款的模式運(yùn)作，就所收取的利息交納5%的營(yíng)業(yè)稅。在資金池運(yùn)轉(zhuǎn)的同一筆資金，需要在歸集和劃撥這兩個(gè)流程里，交納兩筆營(yíng)業(yè)稅，增加了企業(yè)的稅負(fù)成本。

此外，金融機(jī)構(gòu)通常對(duì)委托貸款收取手續(xù)費(fèi)，同一筆資金需要在歸集和劃撥這兩個(gè)流程里，交納兩筆手續(xù)費(fèi)，增加了企業(yè)的財(cái)務(wù)成本。

二、“平等資金池”運(yùn)作模式

“平等資金池”與“傳統(tǒng)資金池”的不同之處主要在于：集團(tuán)總部不再歸集各所屬企業(yè)的資金，資金仍舊存放在各企業(yè)賬戶。資金短缺的單位需要資金時(shí)，直接由資金富余單位通過(guò)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行委托貸款，運(yùn)作模式如圖2所示。

集團(tuán)總部所起的主要作用是資金的統(tǒng)一管理和調(diào)劑。為確保整個(gè)集團(tuán)企業(yè)資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，有效激勵(lì)所屬單位積極參與“平等資金池”運(yùn)作，切實(shí)做到集團(tuán)效益最大化，“平等資金池”的高效運(yùn)作還需要以下幾項(xiàng)工作支持。

1、確定金融機(jī)構(gòu)。為保障資金及時(shí)到賬，降低運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)總部需確定一家金融機(jī)構(gòu)參與“平等資金池”的運(yùn)作，并與該金融機(jī)構(gòu)商討確定“平等資金池”運(yùn)作的相關(guān)規(guī)則及委托貸款手續(xù)費(fèi)率等事項(xiàng)。集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)做為“平等資金池”成員，并在上述金融機(jī)構(gòu)開立賬戶，日常將大部分資金存放在該金融機(jī)構(gòu)的賬戶。如果集團(tuán)內(nèi)部有財(cái)務(wù)公司，最好選擇財(cái)務(wù)公司從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)，可最大限度地將收益留在集團(tuán)內(nèi)。

2、編制資金計(jì)劃?！捌降荣Y金池”主要利用的是集團(tuán)內(nèi)各單位的流動(dòng)資金，這部分資金往往結(jié)余時(shí)間和短缺時(shí)間都相對(duì)較短，通過(guò)資金池讓資金在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并在運(yùn)轉(zhuǎn)中實(shí)現(xiàn)價(jià)值。另外，如果集團(tuán)成員企業(yè)較多，以最少的資金調(diào)劑次數(shù)滿足成員單位的資金需求，縮減工作量，提高工作效率，也是一項(xiàng)需考慮的重要內(nèi)容。綜合上述兩項(xiàng)，通過(guò)“平等資金池”調(diào)劑資金最好有準(zhǔn)確的資金計(jì)劃支持。

集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)根據(jù)自身的資金需求狀況編制資金計(jì)劃并上報(bào)集團(tuán)總部，可采用月資金計(jì)劃與周資金計(jì)劃相結(jié)合的方式，以月資金計(jì)劃為基礎(chǔ)，按周進(jìn)行滾動(dòng)更新，確保計(jì)劃的準(zhǔn)確性。集團(tuán)總部根據(jù)資金計(jì)劃，進(jìn)行資金調(diào)配。比如A企業(yè)10日需要借入一筆資金，借款期限大概是7天；B企業(yè)相同期限正好有一筆資金閑置，則可將B企業(yè)的資金調(diào)配給A企業(yè)。

通過(guò)準(zhǔn)確的資金計(jì)劃支持，可以最大限度地實(shí)現(xiàn)資金調(diào)撥在金額和時(shí)間上的匹配，保證資金貸出方需要資金時(shí)，借入方有能力歸還，也可降低資金調(diào)劑的工作量。

3、落實(shí)融資授信。我們通常會(huì)說(shuō)“計(jì)劃沒(méi)有變化快”，雖然資金計(jì)劃可最大限度地實(shí)現(xiàn)資金的有效匹配，但有些特殊或意外情況仍無(wú)法避免，如付款方因特殊原因推遲付款導(dǎo)致資金無(wú)法按期收回，從而導(dǎo)致資金池成員中的貸出方需要資金，而借入方?jīng)]錢歸還，且資金池沒(méi)有富裕資金再調(diào)劑的現(xiàn)象。

這種情況下，就需要以集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，與合作的金融機(jī)構(gòu)簽訂統(tǒng)一融資授信合同，落實(shí)有效的授信額度，并以融資強(qiáng)勢(shì)單位帶動(dòng)弱勢(shì)單位，確保資金池所有成員能夠從金融機(jī)構(gòu)及時(shí)取得融資支持，從而保障集團(tuán)企業(yè)資金鏈安全。

4、確定“平等資金池”執(zhí)行利率。因集團(tuán)內(nèi)企業(yè)多數(shù)為法人單位，總部對(duì)成員企業(yè)的考核機(jī)制也普遍以利潤(rùn)為重要考核指標(biāo)，建立有效的效益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，不僅有助于提高成員企業(yè)的效益，且能夠提高集團(tuán)成員企業(yè)參與“平等資金池”的積極性。 “平等資金池”的執(zhí)行利率是效益驅(qū)動(dòng)機(jī)制之中的重要一項(xiàng)。該利率需高于同期金融機(jī)構(gòu)存款利率，且低于同期金融機(jī)構(gòu)提供的最低貸款利率。有效的利率有助于提高資金閑置單位向資金池提供資金的積極性，也有助于確保資金短缺單位使用資金池資金，而非轉(zhuǎn)向金融機(jī)構(gòu)融資。

綜上所述，一家與集團(tuán)企業(yè)有良好合作關(guān)系的金融機(jī)構(gòu)、準(zhǔn)確的資金計(jì)劃、有效的融資授信額度、合理的執(zhí)行利率，是確保“平等資金池”有效運(yùn)作的重要基礎(chǔ)。

三、建立“平等資金池”的重要意義

1、提高集團(tuán)資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)效益最大化。假設(shè)集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)A有一筆10億元的閑置資金存放在銀行，而B企業(yè)又從銀行貸入10億元用作流動(dòng)資金。按照央行現(xiàn)行存貸款利率，存款利率為3.25%，流動(dòng)資金貸款利率為5.6%。A企業(yè)可獲得存款利息和B企業(yè)支付的貸款利息分別為3250萬(wàn)元和5600萬(wàn)元。那么集團(tuán)企業(yè)整體實(shí)際要向銀行支付2350萬(wàn)元的利息作為融資成本。實(shí)際上，一家生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)很少能在銀行存放一年期的定期存款，為滿足日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的流入流出，通常都只做更短期限的存款，如“七日通知存款”，這樣A企業(yè)可獲取的存款收益更低，而集團(tuán)企業(yè)整體所需負(fù)擔(dān)的財(cái)務(wù)費(fèi)用將更高。

如果A企業(yè)通過(guò)集團(tuán)的“平等資金池”將該部分資金貸給B企業(yè)，假定“平等資金池”的執(zhí)行利率為4%。則A企業(yè)可以獲得收益4000萬(wàn)，相比銀行存款高750萬(wàn)；B企業(yè)則可降低貸款利息1600萬(wàn)。從集團(tuán)企業(yè)看，只需向銀行支付金額較少的委托貸款手續(xù)費(fèi)既可。

從上述例子可以看出，“平等資金池”通過(guò)資金在集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，將資金運(yùn)轉(zhuǎn)過(guò)程中所帶來(lái)的收益全部留在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部，并提高了成員企業(yè)的效益。

2、實(shí)現(xiàn)以效益驅(qū)動(dòng)的資金集中管理，奠定集團(tuán)總部的統(tǒng)一管控地位。因“平等資金池”的執(zhí)行利率介于金融機(jī)構(gòu)的存貸款利率之間，可為集團(tuán)成員企業(yè)提供更高的資金收益或更低的融資成本，因此，有助于推動(dòng)集團(tuán)成員企業(yè)參與“平等資金池”業(yè)務(wù)。針對(duì)資金閑置單位，為方便及時(shí)貸出資金，獲取更高收益，會(huì)主動(dòng)將其大部分資金存放在“平等資金池”指定的金融機(jī)構(gòu)賬戶；而對(duì)于資金短缺單位，為降低融資成本，會(huì)首先選擇通過(guò)“平等資金池”進(jìn)行融資。從集團(tuán)總部來(lái)講，則同時(shí)實(shí)現(xiàn)了對(duì)所屬企業(yè)存貸款的集中管理。

目前大型集團(tuán)企業(yè)資金管理普遍面臨如下問(wèn)題：管理層次多、集團(tuán)決策者難以及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的實(shí)時(shí)完整的資金信息，無(wú)法進(jìn)行有效的管理、監(jiān)督和控制。

“平等資金池”通過(guò)效益驅(qū)動(dòng)的方式促使集團(tuán)成員企業(yè)自發(fā)的進(jìn)行存貸款集中，則有助于集團(tuán)總部從原來(lái)管理眾多成員企業(yè)的眾多銀行賬戶轉(zhuǎn)向管理成員企業(yè)在同一金融機(jī)構(gòu)的幾個(gè)賬戶，同時(shí)借助于金融機(jī)構(gòu)的現(xiàn)金管理平臺(tái)等手段，可有效、及時(shí)地了解集團(tuán)內(nèi)的資金信息，有助于資金風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的有效控制，奠定了集團(tuán)總部的管控地位。

3、實(shí)現(xiàn)稅收籌劃，降低集團(tuán)企業(yè)稅負(fù)。目前一些大型集團(tuán)企業(yè)成立了內(nèi)部財(cái)務(wù)公司，通過(guò)財(cái)務(wù)公司在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行資金統(tǒng)一存貸。財(cái)務(wù)公司屬非銀行性質(zhì)的金融機(jī)構(gòu)，日常運(yùn)營(yíng)需遵循人民銀行的相關(guān)管理規(guī)定，如利率通常需執(zhí)行央行統(tǒng)一的存貸款利率標(biāo)準(zhǔn)。按照營(yíng)業(yè)稅法規(guī)定，財(cái)務(wù)公司對(duì)其發(fā)放貸款所收取的利息交納營(yíng)業(yè)稅，稅率為5%。按照10億元的流動(dòng)資金貸款利率計(jì)算，財(cái)務(wù)公司就利息收入交納營(yíng)業(yè)稅及附加（城建稅、教育附加、地方教育附加）共計(jì)313.6萬(wàn)元。“平等資金池”發(fā)放貸款的單位也需就其所收取的委托貸款利息交納營(yíng)業(yè)稅，但因利率低于財(cái)務(wù)公司的貸款利率，因此可在一定程度上降低營(yíng)業(yè)稅金及附加的金額，按照“平等資金池”4%的執(zhí)行利率計(jì)算，則貸出方需交納營(yíng)業(yè)稅金及附加224萬(wàn)元，相比財(cái)務(wù)公司貸款可降低營(yíng)業(yè)稅金及附加89.6萬(wàn)元。由此可見(jiàn)，合理制定“平等資金池”的執(zhí)行利率，不僅可提高集團(tuán)各成員企業(yè)的資金收益，還可從集團(tuán)層面進(jìn)行稅收籌劃，降低稅負(fù)，有效降低集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

綜上，“平等資金池”的資金管理模式不僅在集團(tuán)內(nèi)實(shí)現(xiàn)了資金合理調(diào)撥，提高各成員企業(yè)的資金效益，還有助于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的資金集中管控，降低資金風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)稅收籌劃，降低集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

集團(tuán)企業(yè)資金管理范文第4篇

一、當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問(wèn)題

1.企業(yè)集團(tuán)資金管理體系不夠健全，監(jiān)管不到位

在實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，任何的一個(gè)企業(yè)都會(huì)制定出適合自己的資金管理辦法，但是大部分的企業(yè)都只是做表面的工作，沒(méi)有按照實(shí)際的生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行操作，一些企業(yè)的管理者缺乏充足的資金管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)資金管理工作的重視程度不夠，沒(méi)有資金價(jià)值的觀念，在企業(yè)集團(tuán)資金充足的時(shí)候，不能科學(xué)合理的規(guī)劃資金的使用，甚至出現(xiàn)鋪張浪費(fèi)，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)缺乏資金管理的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展機(jī)制，大量的銀行款項(xiàng)找不到合適的增值投資出路，企業(yè)資金的使用效率低下，嚴(yán)重的影響企業(yè)的發(fā)展；在企業(yè)資金出現(xiàn)短缺的時(shí)候，企業(yè)的管理者不能夠做出科學(xué)的資金預(yù)算和決策，使得企業(yè)的資金鏈出現(xiàn)斷裂，甚至使企業(yè)陷入倒閉的困境。對(duì)資金的監(jiān)控不到位，資金的流向和控制嚴(yán)重的脫節(jié)，在重大的投資問(wèn)題上沒(méi)有科學(xué)有效的決策控制機(jī)制，企業(yè)集團(tuán)的母公司很難及時(shí)的掌握各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)資金使用情況，導(dǎo)致資金管理混亂，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大，一旦出現(xiàn)問(wèn)題就會(huì)使得企業(yè)出現(xiàn)巨大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

2.資金使用效率低下

當(dāng)前，因?yàn)槲覈?guó)企業(yè)集團(tuán)不能做到整個(gè)集團(tuán)資金的集中統(tǒng)籌，再逐級(jí)分解給各個(gè)子公司使用，而是對(duì)各個(gè)子公司的借款額度做出限定，在限額內(nèi)由各個(gè)子公司自行的籌融資，這就會(huì)導(dǎo)致一些子公司多頭開戶而造成銀行存款過(guò)于分散，造成了大量資金的冗余，使得資金收益不高。此外，企業(yè)集團(tuán)總部因?yàn)榇蠊P的融資需求，而進(jìn)行高成本的對(duì)外融資，導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)出現(xiàn)了“存貸并舉”現(xiàn)象，整個(gè)企業(yè)集團(tuán)不得不支付大額的貸款利息，財(cái)務(wù)費(fèi)用居高不下，不能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中統(tǒng)一籌資帶來(lái)的成本節(jié)約，嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的資金使用效率。

3.缺乏現(xiàn)代資金管理理念

目前，我國(guó)大部分的企業(yè)集團(tuán)的管理者都是技術(shù)型和生產(chǎn)型的人才，很少有管理者熟悉或者懂得財(cái)務(wù)管理，管理者的財(cái)務(wù)資金管理知識(shí)匱乏，缺乏正確的財(cái)務(wù)資金管理理念。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)面臨著一個(gè)全新的財(cái)務(wù)資金管理環(huán)境，資金的時(shí)間價(jià)值、邊際成本和使用風(fēng)險(xiǎn)等觀念都逐漸進(jìn)入企業(yè)的決策過(guò)程。但是因?yàn)槭艿絺鹘y(tǒng)管理觀念的影響，一些企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作者在籌資過(guò)程中只關(guān)注資金的總額，而不從綜合因素去考慮融資成本，沒(méi)有注意到資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在投資的過(guò)程中，管理者只關(guān)注投資的收益高低，沒(méi)有關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的存在，導(dǎo)致投資組合不科學(xué)，從而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資源浪費(fèi)，投資風(fēng)險(xiǎn)增大，降低了企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的對(duì)策

1.創(chuàng)新企業(yè)集團(tuán)資金管理的手段和方法

首先，應(yīng)該保證企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部資金循環(huán)使用通暢，加強(qiáng)生產(chǎn)材料的采購(gòu)管理，嚴(yán)格把握質(zhì)量和價(jià)格關(guān)，防止資金的浪費(fèi)；其次，在產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售過(guò)程中，應(yīng)該加強(qiáng)市場(chǎng)的調(diào)查和預(yù)測(cè)，確保生產(chǎn)出適合的產(chǎn)品，防止資金在產(chǎn)成品上的積壓，同時(shí)，在產(chǎn)品的銷售過(guò)程中，應(yīng)該加強(qiáng)客戶信用風(fēng)險(xiǎn)的分析，確保資金能夠有效的回收，防止壞賬的出現(xiàn)；再次，在企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部應(yīng)該做好資金補(bǔ)償機(jī)制，使得各個(gè)子公司都能夠獲得合理的資金，合理的制定企業(yè)利潤(rùn)分配制度，加強(qiáng)資金使用監(jiān)管，確保資金的保值和增值；最后，在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部積極的實(shí)行資金集中管理制度，對(duì)資金進(jìn)行集中的管理，提高資金的使用效率和效益。

2.加強(qiáng)資金周轉(zhuǎn)、提高資金使用效率

首先，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加快淘汰陳舊的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，提高企業(yè)的生產(chǎn)效率，環(huán)節(jié)資金的周轉(zhuǎn)就壓力，因此，企業(yè)應(yīng)該在條件允許的情況下，盡量的購(gòu)置先進(jìn)設(shè)備，以此提高企業(yè)生產(chǎn)效率，加快企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)；其次，企業(yè)應(yīng)該加快處理積壓的產(chǎn)品，盤活資金的存量；再次，企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)應(yīng)收賬款的回收利用，充分的利用現(xiàn)金折扣，通過(guò)銷售信用結(jié)算等手段來(lái)加快往來(lái)賬款的回收，企業(yè)應(yīng)該積極設(shè)立資金風(fēng)險(xiǎn)控制部門，配備素質(zhì)過(guò)硬的工作人員，對(duì)供應(yīng)商、中間商和客戶的信用狀況進(jìn)行深入的調(diào)查，并建立起科學(xué)的客戶檔案，對(duì)客戶進(jìn)行信用等級(jí)劃分，并且按照不用的等級(jí)來(lái)施行應(yīng)對(duì)政策，從而減少信用問(wèn)題帶來(lái)的資金風(fēng)險(xiǎn)；最后，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)資金的使用計(jì)劃性，加快資金的周轉(zhuǎn)速度，緩解企業(yè)的現(xiàn)金流量壓力。

3.積極強(qiáng)化企業(yè)自身財(cái)務(wù)管理的信息化建設(shè)

集團(tuán)企業(yè)資金管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司；資金管理模式；相關(guān)探討

一、引言

企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展?fàn)顩r，直接決定了企業(yè)的發(fā)展空間和企業(yè)的發(fā)展前景。尤其是對(duì)于大型的企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展的重要性更是不可忽視。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，應(yīng)用完善的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理技術(shù)，提升企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理高效性和系統(tǒng)性，可以使得企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中獲得更加理想的發(fā)展推動(dòng)力和經(jīng)濟(jì)收益。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討

1.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，進(jìn)而滿足企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在需求。開展企業(yè)資金管理工作，不僅僅是開展企業(yè)資金的核算工作，同時(shí)也要應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式進(jìn)行企業(yè)資金的分配和調(diào)控，在提升企業(yè)的資金利用率的同時(shí)，降低企業(yè)資金的應(yīng)用風(fēng)險(xiǎn)，可以有效促使企業(yè)集團(tuán)應(yīng)用自身的資金資源，開拓出更加廣闊的企業(yè)資金管理渠道。在開展企業(yè)的資金管理的工作中，由于企業(yè)的分公司的管理層人員和企業(yè)的主體公司的管理層人員，都有著一定的企業(yè)法人地位，彼此之間存在著獨(dú)立的利益系統(tǒng)，因此企業(yè)的各個(gè)管理人員和法人，可能為了實(shí)現(xiàn)自身的利益的最大化而在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，努力的擴(kuò)張自身得局部利益，忽視了企業(yè)的整體利益的構(gòu)建。因此應(yīng)當(dāng)應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，對(duì)于企業(yè)的各個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人進(jìn)行指導(dǎo)和管理，確保其工作的開展，符合整體集團(tuán)的共同利益的保障的需求，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行的利益的最大化。2.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而節(jié)約企業(yè)發(fā)展的整體財(cái)務(wù)成本。由于企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)分集團(tuán)所處的地域不同，因此其所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和面臨的財(cái)務(wù)管理問(wèn)題也存在著很大的差異性。很可能出現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的部分分公司業(yè)務(wù)增長(zhǎng)過(guò)快而出現(xiàn)資金短缺的現(xiàn)象，而其它分公司由于業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度相對(duì)較慢而出現(xiàn)資金的閑置現(xiàn)象。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過(guò)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司的資金調(diào)配工作的開展，消除企業(yè)的資金分配不合理導(dǎo)致的資源閑置和浪費(fèi)的現(xiàn)象，則可以在有效的提升企業(yè)的資金利用率的同時(shí)，節(jié)約企業(yè)發(fā)展所需的財(cái)務(wù)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資金的作用的發(fā)揮的最大化。同時(shí)由于企業(yè)的分公司的創(chuàng)辦和發(fā)展實(shí)踐存在著一定的差異性，不同分公司的資金運(yùn)營(yíng)能力和融資能力也存在著很大的差別。新成立的企業(yè)分公司的融資能力相對(duì)較低，所需的融資成本也相對(duì)較高。而已形成一定的發(fā)展基礎(chǔ)的企業(yè)分公司的融資成本則相對(duì)較低，可以通過(guò)企業(yè)融資創(chuàng)造出更加理想的經(jīng)濟(jì)收益。此時(shí)為了保證整體財(cái)務(wù)資源的分配的公平性，需要應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，通過(guò)財(cái)務(wù)公司的協(xié)調(diào)工作的開展，有效的減少不必要的融資工作的開展，進(jìn)而促使企業(yè)的整體利益的最大化得以有效的實(shí)現(xiàn)。3.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，進(jìn)而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，進(jìn)而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)，也是確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，穩(wěn)定的、高效的發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。企業(yè)通過(guò)增強(qiáng)自身的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，強(qiáng)化對(duì)于企業(yè)的各個(gè)分公司的流動(dòng)的掌控，也可以有效的防止企業(yè)的分公司判斷失誤，進(jìn)行不必要的投資。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的資金管理模式的應(yīng)用，可以有效的實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的整體資金的動(dòng)態(tài)管理，在企業(yè)進(jìn)行重大項(xiàng)目上的資金投資之前，需要通過(guò)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)資金的審核，提升企業(yè)分公司開展財(cái)務(wù)擔(dān)保工作的安全性，進(jìn)而確保企業(yè)的整體信用等級(jí)的良好性，維護(hù)企業(yè)的信用形象的同時(shí)，降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)，有效的保證企業(yè)的財(cái)務(wù)工作的開展的理性和穩(wěn)定性。4.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司，在開展企業(yè)的財(cái)務(wù)管理的過(guò)程中，應(yīng)用統(tǒng)收統(tǒng)支模式，可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體資金的高度集中。而撥付備有資金模式在企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司開展資金管理工作中的應(yīng)用，則可以有效的實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的利用的靈活性的保障。但是由于企業(yè)集團(tuán)的部分分公司的地理位置相對(duì)比較分散，因此建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式的應(yīng)用，會(huì)一定程度上降低分公司的資金利用效率，并且降低了分公司開發(fā)新的項(xiàng)目的積極主動(dòng)性，進(jìn)而影響了公司集團(tuán)的整體的快速發(fā)展。因此應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式，模式的應(yīng)用也應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的具體狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。5.應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作，可以有效的降低企業(yè)分公司的貸款難度，進(jìn)而有效的提升企業(yè)分公司的發(fā)展效率。由于企業(yè)集團(tuán)得到部分分公司的發(fā)展實(shí)踐相對(duì)較短，公司的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)也相對(duì)薄弱，因此進(jìn)行銀行貸款的難度相對(duì)較大，并且通過(guò)貸款所獲得的資金也十分的有限。如果開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作，通過(guò)企業(yè)的財(cái)務(wù)公司進(jìn)行貸款，則可以理想的解決這一問(wèn)題，提升企業(yè)分公司的發(fā)展效率。應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作，企業(yè)集團(tuán)的分公司借助其母公司良好的財(cái)務(wù)信用，獲取更多的貸款，獲得更加理想的發(fā)展動(dòng)力的同時(shí)，企業(yè)的母公司也可以通過(guò)財(cái)務(wù)公司的管理工作的開展，更加及時(shí)的掌控企業(yè)分公司的發(fā)展信息，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)于企業(yè)分公司的宏觀調(diào)控，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作的開展的宏觀性和系統(tǒng)性的保障。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用的重要性

開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討，可以將企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向分為：應(yīng)用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式，加強(qiáng)企業(yè)資金管理，進(jìn)而滿足企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)在需求；發(fā)揮財(cái)務(wù)資源的聚合優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而節(jié)約企業(yè)發(fā)展的整體財(cái)務(wù)成本；增強(qiáng)企業(yè)的財(cái)務(wù)監(jiān)控力，進(jìn)而降低企業(yè)的財(cái)務(wù)投資風(fēng)險(xiǎn)和建立統(tǒng)收統(tǒng)支和撥付備用資金模式以及開展財(cái)務(wù)公司的整體融資工作[5]。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討可知，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向，直接決定了企業(yè)集團(tuán)的母公司和各個(gè)分公司的發(fā)展方向，因此企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向的明確性的保障，具有其不可忽視的重要性。四、結(jié)語(yǔ)開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，首先開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用方向探討，進(jìn)而可知企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的應(yīng)用的重要性。開展企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司資金管理模式的相關(guān)探討，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在開展資金管理工作的過(guò)程中，對(duì)于資金的有效的調(diào)控，可以使得企業(yè)在經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展中，不斷的擴(kuò)大自身的規(guī)模，實(shí)現(xiàn)自身的良好運(yùn)營(yíng)和發(fā)展。

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