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施工單位分包管理制度范文第1篇

1.水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容水利水電工程施工總承包管理內(nèi)容眾多，與工程管理內(nèi)容類似，主要包括以下方面。一是質(zhì)量管理，對(duì)工程質(zhì)量總負(fù)責(zé)，確定分包工程質(zhì)量的分包負(fù)責(zé)，建立起質(zhì)量管理體系，確定質(zhì)量控制計(jì)劃與控制措施；二是進(jìn)度管理，對(duì)施工進(jìn)度實(shí)施實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)的跟蹤管理，在施工圖設(shè)計(jì)完成后，業(yè)主進(jìn)行施工總承包招標(biāo)，留足充足的設(shè)計(jì)與施工時(shí)間；三是成本管理，總承包方建立項(xiàng)目成本管理體系，控制項(xiàng)目施工中各方面消耗的成本加以控制，防止索賠或額外費(fèi)用的發(fā)生；四是安全管理，施工總承包方堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，建立起完善的安全管理體系和安全產(chǎn)生責(zé)任制，確保實(shí)現(xiàn)施工安全目標(biāo)；五是現(xiàn)場(chǎng)管理，施工總承包方對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、布置和管理，加強(qiáng)場(chǎng)容、環(huán)境、水文、地質(zhì)、消防、衛(wèi)生等管理；六是合同管理，加強(qiáng)施工總承包合同施工的履行管理；要素管理，加強(qiáng)人力資源、材料、機(jī)械、技術(shù)、資金等生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置，降低管理成本。

2.水利水電工程施工總承包管理方式水利水電施工總承包管理方式很多，并可互相滲透進(jìn)行管理，主要可分為以下幾種方式。一是目標(biāo)管理，屬于主動(dòng)管理模式，總承包方對(duì)分包方提出總目標(biāo)及階段目標(biāo)，對(duì)各分包商進(jìn)行管理；二是跟蹤管理，保證目標(biāo)完成并能滿足相應(yīng)要求，及時(shí)跟蹤發(fā)現(xiàn)并解決存在的問題，避免發(fā)生延遲與損失；三是平衡管理，能抓住施工順利完成的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使之更加有條不紊，預(yù)測(cè)工程施工中的矛盾并采取對(duì)策措施；四是計(jì)算機(jī)輔助管理，計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)能使總承包信息管理效率大大提高，提高總承包企業(yè)的管理與決策水平。四種施工總承包管理方式間的關(guān)系如圖2。

二、水利水電工程施工總承包管理制度與資質(zhì)

1.水利水電工程施工總承包管理制度水利水電工程施工總承包管理制度應(yīng)包括計(jì)劃、責(zé)任、績(jī)效、核算等內(nèi)容。計(jì)劃制度，是指為各方面形成合力，服務(wù)項(xiàng)目施工總目標(biāo)，貫穿項(xiàng)目施工全過程，根據(jù)施工單位與合同制度制定詳細(xì)的年度、季度、月份計(jì)劃，及時(shí)上報(bào)給監(jiān)理公司；責(zé)任制度，明確責(zé)任主體和追究方法，要求由項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)，確保參與工程每個(gè)人、每件事都有負(fù)責(zé)；績(jī)效制度，是為保證計(jì)劃和責(zé)任制度的落實(shí)，對(duì)項(xiàng)目完成情況進(jìn)行監(jiān)督的一種激勵(lì)控制手段，應(yīng)明確績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與方法，完善績(jī)效監(jiān)督和獎(jiǎng)懲體系；核算制度，是上述制度實(shí)行的基礎(chǔ)，能監(jiān)督各項(xiàng)制度落實(shí)情況及其效果，采取相應(yīng)的控制手段進(jìn)行情況與效果控制，將核算落實(shí)到最小控制單位。

2.水利水電工程施工總承包管理資質(zhì)完善水利水電施工總承包的資質(zhì)體系，將水利水電工程施工總承包企業(yè)資質(zhì)從高到低依次劃分為特級(jí)、一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)資質(zhì)。特級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，主要從企業(yè)資信能力、企業(yè)主要管理人員和專業(yè)技術(shù)人員能力水平、科技進(jìn)步水平、代表工程業(yè)績(jī)等方面加以嚴(yán)格規(guī)定，明確企業(yè)注冊(cè)資本金為3億元以上，凈資產(chǎn)為3.6億元以上，企業(yè)3年內(nèi)平均工程結(jié)算收入為15億元以上。一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，主要從企業(yè)工程質(zhì)量、企業(yè)資信能力、企業(yè)主要管理人員和專業(yè)技術(shù)人員能力水平等方面加以規(guī)定，考察企業(yè)已建成的大壩、攔河閘、水電站、排水泵、隧洞等工程及擁有的相關(guān)設(shè)備，企業(yè)經(jīng)理、工程師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)濟(jì)師等的管理經(jīng)歷、職稱、人數(shù)。企業(yè)注冊(cè)資金，3年內(nèi)最高工程結(jié)算。完善資質(zhì)體系可限定承包水利水電工程范圍，一般由特級(jí)或一級(jí)資質(zhì)企業(yè)來負(fù)責(zé)總承包及項(xiàng)目管理業(yè)務(wù)。

三、結(jié)語(yǔ)

施工單位分包管理制度范文第2篇

關(guān)鍵詞：工程施工 分包 管理

一、前言

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，建筑業(yè)深化改革、社會(huì)分工細(xì)化和勞動(dòng)生產(chǎn)率日益提高，建筑行業(yè)生產(chǎn)模式逐漸形成總承包、專業(yè)分包和勞務(wù)分包的總分包生產(chǎn)模式。隨著建筑工程分包市場(chǎng)在我國(guó)建筑市場(chǎng)中占有愈來愈重要的地位，作為總承包企業(yè)如何把分包商的資源和優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換成自己的發(fā)展基礎(chǔ)，充實(shí)技術(shù)力量、緩解資金壓力和合理轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理核心競(jìng)爭(zhēng)力，確?？偝邪髽I(yè)的經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)地位，已經(jīng)成為總承包商企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要組成部分。

二、分包管理存在的問題

很多總承包企業(yè)對(duì)分包隊(duì)伍的選擇比較隨意，主觀人為或人情關(guān)系選擇分包隊(duì)伍情況普遍，很容易為分包管理工作埋下后患；總承包施工企業(yè)存在“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或監(jiān)管不到位，導(dǎo)致了分包工程層層轉(zhuǎn)包或再分包；在分包管理過程中，總承包商沒有把分包商看成一個(gè)獨(dú)立的責(zé)任體，濫用合同權(quán)利，存在錯(cuò)位或越位管理，加大自己的合同責(zé)任和管理風(fēng)險(xiǎn)；存在以個(gè)人名義掛靠施工單位從事工程分包非法活動(dòng)；分包商仗著某種特殊關(guān)系，不服從總承包商現(xiàn)場(chǎng)管理，只顧自己利益，擾亂現(xiàn)場(chǎng)施工秩序。以上這些問題將最終導(dǎo)致了施工現(xiàn)場(chǎng)管理混亂，工程質(zhì)量沒有保證、存在安全隱患、工期目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)、分包成本得不到有效控制、民工勞資糾紛不斷，最后損害了總承包商的利益和聲譽(yù)。

三、建立健全分包管理制度

總承包商應(yīng)從企業(yè)層面建立健全對(duì)工程分包管理的相關(guān)制度，譬如制定分包工程內(nèi)部招標(biāo)、評(píng)標(biāo)和定標(biāo)管理制度；建立分包商的資格、信譽(yù)、業(yè)績(jī)、財(cái)務(wù)能力、技術(shù)力量等評(píng)估管理制度；對(duì)工程分包的必要性評(píng)估及擬分包工程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估；結(jié)合本企業(yè)實(shí)際制訂和完善分包合同范本；總承包企業(yè)建立企業(yè)內(nèi)部的分包商考核辦法和誠(chéng)信系統(tǒng)。總承包商與分包商之間合作應(yīng)為合作伙伴關(guān)系，雙方應(yīng)建立一種長(zhǎng)期合作、權(quán)責(zé)分明、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、共創(chuàng)共贏的機(jī)制?？偝邪髽I(yè)的分包管理制度具有透明化、程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化也是贏取分包商合作的誠(chéng)信表現(xiàn)?？偝邪髽I(yè)建立一套長(zhǎng)效良性的分包管理制度，可以增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源最優(yōu)化和利益最大化。

四、施工過程分包管理

施工過程的分包管理是總承包商實(shí)現(xiàn)分包目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響總承包企業(yè)的根本利益和企業(yè)聲譽(yù)，總承包商應(yīng)該全程、全方位進(jìn)行監(jiān)督管理。具體應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行開展工作。

1、分包隊(duì)伍確定

總承包商開展的任何工程分包活動(dòng)必須符合《建筑法》和施工合同規(guī)定，才能確保工程分包活動(dòng)的合法性。在工程中標(biāo)以后，總承包商應(yīng)策劃項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理模式，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)確定工程分包范圍、分包模式和選定分包商。總承包商應(yīng)認(rèn)真查驗(yàn)分包商的資質(zhì)、營(yíng)業(yè)執(zhí)照、安全生產(chǎn)許可證、組織機(jī)構(gòu)代碼證、技術(shù)裝備力量、人力資源、財(cái)務(wù)狀況、工程業(yè)績(jī)等信息，按照施工合同規(guī)定要求向監(jiān)理和工程業(yè)主提交分包工程范圍及分包商相關(guān)資料供審批。

2、分包合同管理

分包合同作為總承包商對(duì)分包商進(jìn)行管理的基本依據(jù)和基礎(chǔ)，分包合同管理貫穿整個(gè)分包工程的實(shí)施全程，工作具有長(zhǎng)期性、持續(xù)性、多樣性和動(dòng)態(tài)性等特點(diǎn)，是總承包商對(duì)分包商管理的一項(xiàng)重要工作內(nèi)容。

在分包合同簽訂后，總承包商的合同管理部門應(yīng)與相關(guān)部門進(jìn)行合同交底和學(xué)習(xí)，制訂分包工程管理工作細(xì)則和工作流程，明確各個(gè)部門分包工程管理職責(zé)，將分包合同權(quán)利義務(wù)落實(shí)到個(gè)人負(fù)責(zé)。通常來說，總承包商在分包合同履行過程中處于主動(dòng)和強(qiáng)勢(shì)地位，總承包商的管理人員必須慎重行使分包合同權(quán)利和積極履行分包合同義務(wù)，盡量減少由于工作失誤或過錯(cuò)，加大自身的合同管理風(fēng)險(xiǎn)，增加工程分包成本。

分包合同實(shí)施過程中，總承包商要消除“以包代管”的錯(cuò)誤觀念或者充當(dāng)“甩手掌柜”的角色，以為工程分包出去了就是分包商的事情，放任分包商施工，導(dǎo)致了分包目標(biāo)偏離，最終損害了總承包商的利益?？偝邪痰墓芾砣藛T應(yīng)樹立大局觀念，清醒認(rèn)識(shí)到分包商工作的好壞將直接影響到對(duì)工程業(yè)主的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、工期等方面的合同承諾兌現(xiàn)，對(duì)待分包商要像對(duì)待自己內(nèi)部作業(yè)隊(duì)一樣，既要嚴(yán)格管理，也要關(guān)心保護(hù)，彼此互為依存，應(yīng)當(dāng)以服務(wù)作為分包管理工作的宗旨。

3、施工人員管理

分包商應(yīng)負(fù)責(zé)為實(shí)施分包工程及其任何缺陷修補(bǔ)配備足夠管理人員和作業(yè)人員，人員資格能夠滿足工程業(yè)主和總承包商要求并能適應(yīng)本分包工程工作。分包商代表和技術(shù)負(fù)責(zé)人離開施工現(xiàn)場(chǎng)必須向總承包商代表請(qǐng)假并獲得批準(zhǔn)才能離開，分包商月底必須向總承包商提交其在場(chǎng)人員數(shù)量、名單和工種情況，分包商應(yīng)確保現(xiàn)場(chǎng)施工人員相對(duì)固定和隊(duì)伍穩(wěn)定。所有進(jìn)場(chǎng)的分包商施工人員必須遵守國(guó)家的法律法規(guī)和總承包商各項(xiàng)管理制度，接受總承包商的管理和監(jiān)督。分包商應(yīng)對(duì)其進(jìn)場(chǎng)施工人員的行為負(fù)責(zé)，并確?？偝邪滩灰蚍职倘藛T的不當(dāng)行為受到任何損失或其他不良影響。

4、與分包商的溝通與協(xié)調(diào)工作

在工程實(shí)施過程中，總承包商不僅要面對(duì)與工程業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)及政府相關(guān)部門外部溝通與協(xié)調(diào)，還要處理好總承包商自身、與分包商及分包商之間內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)。項(xiàng)目實(shí)施過程中，由于資源和條件限制，加上參與各方目標(biāo)的多元性，相互之間關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，難免會(huì)出現(xiàn)制約、矛盾和沖突，這時(shí)作為項(xiàng)目的總承包商應(yīng)當(dāng)站出來主持大局，理順各個(gè)方關(guān)系使之趨于協(xié)調(diào)一致。總承包商應(yīng)做好如下工作：

（1）與分包商之間建立長(zhǎng)效溝通渠道和協(xié)調(diào)機(jī)制，之間實(shí)現(xiàn)信息互通有無，保證溝通暢通，并通過溝通增進(jìn)互信、尊重和諒解，與各個(gè)分包商之間形成良好的合作氛圍。

（2）總承包商在分包工程劃分時(shí)，各個(gè)分包商負(fù)責(zé)的工程范圍要明確，責(zé)任清晰，可按照專業(yè)或按照工程部位分段劃分分包范圍，盡量減少各個(gè)分包商之間平面交叉施工干擾。

（3）制訂施工進(jìn)度計(jì)劃要充分征求各分包商意見，科學(xué)統(tǒng)籌安排各個(gè)工序施工時(shí)段，保證資源投入均衡，在確保合同工期目標(biāo)前提下，盡量減少交叉作業(yè)，避開各分包商之間施工干擾。

（4）總承包商應(yīng)從項(xiàng)目施工大局全局出發(fā)，本著公正原則處理與分包商或分包商之間的糾紛，不能一味保護(hù)自己私利或者袒護(hù)某一方的利益，要善于充當(dāng)化解矛盾的裁判員角色，樹立總承包商的公正形象和威信。

項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包商與分包商或分包商之間的溝通與協(xié)調(diào)，歸結(jié)為如何對(duì)各方訴求及利益進(jìn)行平衡。這是對(duì)總承包商的溝通與協(xié)調(diào)能力的考量，體現(xiàn)了總承包商對(duì)項(xiàng)目總承包管理的把控能力，很大程度上反映了總承包商的管理水平和能力的高低，最終將直接影響到項(xiàng)目管理的成敗。

6、質(zhì)量管理

總承包商作為工程質(zhì)量的責(zé)任主體直接向工程業(yè)主負(fù)責(zé)，分包商應(yīng)按照分包合同的約定對(duì)其分包工程質(zhì)量向總承包商負(fù)責(zé)，總承包商和分包商對(duì)分包工程的質(zhì)量承擔(dān)連帶責(zé)任。可見分包工程質(zhì)量是總承包商和分包商的共同責(zé)任，兩者要共同參與管理。

總承包商的質(zhì)量管理人員要深入施工工作面對(duì)分包商作業(yè)人員進(jìn)行每道工序技術(shù)和工藝交底，對(duì)關(guān)鍵和重要工序要全程的跟蹤監(jiān)督檢查，對(duì)施工中存在的質(zhì)量問題以及工序或工藝的不當(dāng)控制要堅(jiān)決制止，及時(shí)糾正，采取措施直至滿足質(zhì)量要求。指導(dǎo)督促分包商做好分包工程的質(zhì)量檢查記錄，資料整理、存檔和移交工作。

分包商除了嚴(yán)格執(zhí)行施工合同約定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范規(guī)程外，還應(yīng)遵守總承包商的質(zhì)量管理規(guī)定、質(zhì)量檢查制度、質(zhì)量事故處理制度及質(zhì)量管理體系等制度。分包商應(yīng)配置質(zhì)量管理人員配合總承包商自檢工作，接受總承包商質(zhì)檢工程師的監(jiān)督和管理。

7、安全管理

總承包商對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全生產(chǎn)全面負(fù)責(zé)和管理，堅(jiān)持“安全第一、預(yù)防為主、防管結(jié)合”的安全管理方針，分包商應(yīng)服從總承包商的安全生產(chǎn)管理，分包商不服從管理導(dǎo)致生產(chǎn)安全事故的，由分包商承擔(dān)責(zé)任?？偝邪虒?duì)分包商的安全生產(chǎn)管理可以簽訂安全生產(chǎn)管理協(xié)議明確約定各自的安全生產(chǎn)的權(quán)利和義務(wù)，但是總承包商不能將法律法規(guī)規(guī)定應(yīng)由其承擔(dān)的安全責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給分包商。

總承包商必須在施工現(xiàn)場(chǎng)成立安全生產(chǎn)管理專門機(jī)構(gòu)，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目安全生產(chǎn)管理工作，督促分包商設(shè)立安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按規(guī)定配置安全生產(chǎn)管理人員，對(duì)分包商施工安全生產(chǎn)進(jìn)行指導(dǎo)、檢查和監(jiān)督?？偝邪虘?yīng)對(duì)所有進(jìn)場(chǎng)分包商施工人員進(jìn)行崗前安全生產(chǎn)教育，查驗(yàn)特殊工種操作人員的證件有效性。總承包商應(yīng)為分包工程的從事危險(xiǎn)作業(yè)人員辦理人生意外傷害險(xiǎn)，保護(hù)施工人員的切身利益和人身安全受到保護(hù)，并確保自建設(shè)工程開工之日起至竣工驗(yàn)收合格止保持保險(xiǎn)有效?？偝邪虘?yīng)當(dāng)將安全費(fèi)用按比例支付費(fèi)分包商，監(jiān)督其專用于安全作業(yè)環(huán)境及安全施工措施所需，應(yīng)當(dāng)用于施工安全防護(hù)用具及設(shè)施的采購(gòu)和更新、安全施工措施的落實(shí)、安全生產(chǎn)條件的改善，不得挪作他用。

分包商應(yīng)在現(xiàn)場(chǎng)成立相應(yīng)的安全生產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)，按有關(guān)規(guī)定配置安全施工生產(chǎn)管理人員，接受總承包商的監(jiān)督和管理。分包商按照總承包商的要求對(duì)其施工人員定期開展生產(chǎn)安全學(xué)習(xí)和安全培訓(xùn)，對(duì)施工作業(yè)班組、作業(yè)人員的安全技術(shù)交底并做好簽字記錄。積極配合總承包商搞好各項(xiàng)安全檢查工作，對(duì)于總承包商提出的安全問題和隱患要及時(shí)整改。分包商應(yīng)為其現(xiàn)場(chǎng)施工人員按照國(guó)家有關(guān)規(guī)定購(gòu)買工傷保險(xiǎn)。

8、進(jìn)度控制。

進(jìn)度控制作為施工項(xiàng)目三大控制之一，進(jìn)度計(jì)劃編制應(yīng)具有科學(xué)性、全面性、可行性及合理性等特點(diǎn)，進(jìn)度控制的效果將直接影響到總承包商對(duì)工程業(yè)主合同工期目標(biāo)的履約承諾。

總承包商應(yīng)根據(jù)合同工期總體要求，負(fù)責(zé)整個(gè)工程的進(jìn)度計(jì)劃編制和單位工程進(jìn)度計(jì)劃編制，制定相應(yīng)的進(jìn)度控制保證措施，并對(duì)工程施工進(jìn)度進(jìn)行跟蹤、控制、調(diào)整、修訂和反饋等。

分包商要根據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的總進(jìn)度計(jì)劃，對(duì)分包工程的進(jìn)度進(jìn)行細(xì)化，明確每個(gè)工序的開始時(shí)間和完成時(shí)間，編制人力資源、材料供貨、機(jī)械設(shè)備進(jìn)場(chǎng)和資金投入等進(jìn)度保證措施。分包工程的進(jìn)度計(jì)劃必須經(jīng)總承包商審批后方可執(zhí)行，執(zhí)行過程中，分包商必須接受總承包商統(tǒng)一安排、指揮和協(xié)調(diào)，確保分包工程滿足總體工期目標(biāo)要求。

9、計(jì)量和支付

總承包商對(duì)分包工程結(jié)算管理應(yīng)采用“量?jī)r(jià)分開”原則進(jìn)行辦理，即現(xiàn)場(chǎng)施工部門負(fù)責(zé)工程量計(jì)算和審核，合約部門負(fù)責(zé)價(jià)格審核和結(jié)算書審核。

結(jié)算工程量一般以實(shí)體工程量為準(zhǔn)，由總承包商現(xiàn)場(chǎng)施工部門與分包商代表對(duì)驗(yàn)收合格后的分包工程進(jìn)行收方確認(rèn)，結(jié)算工程量應(yīng)該按照分包合同確定原則進(jìn)行計(jì)算和確定，任何超出施工圖紙規(guī)定的工程量和損耗，以及質(zhì)量不合格的工程量均不予計(jì)量和支付?？偝邪毯霞s部門負(fù)責(zé)審核分包商遞交的結(jié)算申請(qǐng)書。

分包工程結(jié)算周期一般與施工合同的結(jié)算周期同步，每期分包工程進(jìn)度款應(yīng)扣除質(zhì)保金、預(yù)付款、總承包商墊付款、稅金、罰金、其他應(yīng)扣款后，待工程業(yè)主對(duì)分包工程已經(jīng)支付給總承包商方后才能向分包商支付。

10、工程款管理

分包工程施工期間，分包工程款應(yīng)專用于本分包工程，不能挪作他用?？偝邪桃蠓职虨楸痉职こ涕_立專門賬戶專用接收分包工程款。分包商專用賬戶應(yīng)隨時(shí)接受總承包商資金管理部門的監(jiān)督和檢查，對(duì)于不規(guī)范使用工程款的行為，分包商應(yīng)及時(shí)整改。對(duì)于分包商的主要材料和設(shè)備租賃供貨商，總承包商和分包商可以在分包合同約定由總承包商在進(jìn)度款或工程結(jié)算款中代扣，直接向主要材料和設(shè)備租賃供貨商支付。

五、分包商考核

總承包商根據(jù)分包商的資質(zhì)、人員素質(zhì)、技術(shù)裝備、資金財(cái)務(wù)狀況、工期，質(zhì)量及安全等方面完成情況、履約情況、施工業(yè)績(jī)等指標(biāo)，按照分包商的資質(zhì)建立合格分包商名錄?？偝邪髽I(yè)對(duì)進(jìn)入合格分包商名錄的分包商并不是永久性的，一般實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，由項(xiàng)目經(jīng)理部負(fù)責(zé)收集分包商的相關(guān)數(shù)據(jù)，作為考核分包的原始數(shù)據(jù)和資料，公司工程管理部門對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行整理匯總，每年組織有關(guān)部門對(duì)分包商進(jìn)行復(fù)核，對(duì)于復(fù)核不合格的分包商將從合格分包商名錄中剔除?？偝邪髽I(yè)每年可對(duì)對(duì)優(yōu)秀的分包商進(jìn)行表彰和鼓勵(lì)。

施工單位分包管理制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)內(nèi)控；勞務(wù)分包；風(fēng)險(xiǎn)；防范

中圖分類號(hào)：TU712 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）005-000-01

引言

當(dāng)前全球金融危機(jī)蔓延，建筑業(yè)投資主體多元化、參與主體多元化，導(dǎo)致建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。誰(shuí)擁有豐富的勞務(wù)工資源，將是未來建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制，對(duì)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與防范，減少或避免損失，保障預(yù)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，是施工企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，繼而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

一、勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別在于收集資料和調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，運(yùn)用各種方法對(duì)尚未發(fā)生的潛在風(fēng)險(xiǎn)以及客觀存在的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)歸類和全面識(shí)別，加以整理，歸類并做出判斷，進(jìn)行分析和提出風(fēng)險(xiǎn)管理的對(duì)策。只有正確地識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，才能正確分析風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而才能合理應(yīng)對(duì)和控制風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響。建筑施工企業(yè)在施工全過程中常見的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)類型主要有以下幾個(gè)方面：

（一）勞務(wù)分包現(xiàn)狀及風(fēng)險(xiǎn)分析

勞務(wù)分包目前是建筑企業(yè)普遍采用的勞務(wù)用工形式；但勞務(wù)分包掛靠現(xiàn)象嚴(yán)重，無資質(zhì)及資質(zhì)低的分包隊(duì)伍占據(jù)相當(dāng)大的一部份市場(chǎng)，由此給建筑施工企業(yè)造成了管理層級(jí)增加，資金成本及工程成本增大，加大了建筑施工企業(yè)管理風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)。

（二）勞務(wù)分包隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)

1.勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇的風(fēng)險(xiǎn)

對(duì)于勞務(wù)分包隊(duì)伍的選擇，很多施工企業(yè)的處理比較隨意，沒有明確的選擇標(biāo)準(zhǔn)，缺乏對(duì)分包隊(duì)伍招標(biāo)制度的執(zhí)行力度。

2.業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)

業(yè)主或行政部門強(qiáng)行指定勞務(wù)分包，業(yè)主為了降低成本或額外的收益，行政部門為了保障當(dāng)?shù)氐膭趧?wù)公司；建筑施工企業(yè)難以對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行有效控制，施工協(xié)調(diào)難度大、工期延誤，無形中增加了過程中管理成本的風(fēng)險(xiǎn)。

（三）勞務(wù)分包單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險(xiǎn)

相關(guān)勞務(wù)單位內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)、單位管理制度、程序是否完善，勞務(wù)公司的內(nèi)部是否存在運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目經(jīng)理多處掛名、技術(shù)、質(zhì)量、安全人員不健全，造成施工現(xiàn)場(chǎng)混亂，工程質(zhì)量進(jìn)度得不到有效保障。

（四）勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)

勞務(wù)分包合同訂立不規(guī)范，合同的內(nèi)容、形式不合法以及合同主要條款約定不明，容易雙方權(quán)利與責(zé)任不清；導(dǎo)致分包結(jié)算產(chǎn)時(shí)，發(fā)生糾紛；比如：沒有及時(shí)簽訂合同、合同文本與合同條款帶來的履行風(fēng)險(xiǎn)等等；

（五）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)

施工企業(yè)在勞務(wù)分包進(jìn)場(chǎng)后，由于管理粗放，缺乏過程控制，技術(shù)交底流于形式，對(duì)勞務(wù)分包的監(jiān)管不到位，存在以包代管的現(xiàn)象；如：勞務(wù)分包再分包風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)分包的變更，簽證、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)；

二、建筑施工企業(yè)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理策略

（一）建立勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理體系

針對(duì)勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)所涉及的各管理及業(yè)務(wù)流程，建筑施工企業(yè)應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度并據(jù)此確定風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警線及建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)管理體系。制定勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)所涉及的業(yè)務(wù)流程，要把關(guān)鍵環(huán)節(jié)作為控制點(diǎn)，采取相應(yīng)的控制措施。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理方法

企業(yè)針對(duì)不同的勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)，可以采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)利用等方法。在制定勞務(wù)分包風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃時(shí)既要考慮風(fēng)險(xiǎn)的嚴(yán)重性、也要防止單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇的做法。

三、勞務(wù)分包隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)的防范

只有加強(qiáng)了對(duì)勞務(wù)分包的科學(xué)管理，制定出配套的管理制度和勞務(wù)分包程序，形成一套比較完善規(guī)范的勞務(wù)分包管理模式，與優(yōu)質(zhì)的勞務(wù)分包單位形成戰(zhàn)略合作關(guān)系，避免因工程勞務(wù)分包流失帶來的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合作方“雙贏”的格局。

（一）勞務(wù)分包隊(duì)伍的風(fēng)險(xiǎn)防范

1.勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

勞務(wù)分包隊(duì)伍選擇是勞分包合同履行的關(guān)鍵，除了對(duì)分包隊(duì)伍的營(yíng)業(yè)執(zhí)照、資質(zhì)證書和安全資格證書等證件審查外，從中選擇與企業(yè)有過良好合作的隊(duì)伍，建立長(zhǎng)期而穩(wěn)定的合作關(guān)系；建立淘汰機(jī)制，定期進(jìn)行考核，對(duì)于考核不合格的勞務(wù)隊(duì)伍，及時(shí)清退；對(duì)于優(yōu)秀的分包隊(duì)伍，作為優(yōu)質(zhì)資源儲(chǔ)備。

2.業(yè)主及行政部門指定勞務(wù)分包的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

要求業(yè)主及行政部門大力支持施工總承包單位管理指定分包；要求簽訂三方協(xié)議，明確工期、工程質(zhì)量、施工安全等風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的違約責(zé)任；對(duì)指定分包單位宣貫勞務(wù)分包管理的相關(guān)管理制度和流程，將其納入到施工單位的管理體系中來。

3.建立勞務(wù)分包信息化管理

建立勞務(wù)分包隊(duì)伍信息庫(kù)，重點(diǎn)收集各地勞務(wù)分包隊(duì)伍的資質(zhì)、專業(yè)、規(guī)模、業(yè)績(jī)及良好的施工記錄，建立企業(yè)內(nèi)部勞務(wù)分包隊(duì)伍的信用等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等關(guān)鍵指標(biāo)，能夠有效對(duì)勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)行篩選。

（二）勞務(wù)單位內(nèi)部組織管理風(fēng)險(xiǎn)防范：

重點(diǎn)檢查勞務(wù)分包單位的內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置是否完善，各相關(guān)職能是否齊全，職責(zé)是否明確。主要以勞務(wù)分包工程的《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》作為依據(jù)，核對(duì)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)場(chǎng)的組織機(jī)構(gòu)、人員、設(shè)備與勞務(wù)分包單位在《施工組織設(shè)計(jì)》或《施工方案》中確定的是否一致。

（三）勞務(wù)分包合同風(fēng)險(xiǎn)防范措施

施工企業(yè)要切實(shí)做好合同簽訂過程中對(duì)勞務(wù)承包人的資質(zhì)審查工作，杜絕直接與“包工頭”簽訂合同的形象。在分包合同洽談過程中，要求勞務(wù)分包單位要為勞務(wù)工人繳納意外保險(xiǎn)，并繳納履約保證金。

（四）勞務(wù)分包在合同履約過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

1.勞務(wù)分包再分包風(fēng)險(xiǎn)防范措施

嚴(yán)把勞務(wù)分包隊(duì)伍進(jìn)入門檻，選擇有相應(yīng)資質(zhì)和實(shí)力的勞務(wù)分包企業(yè)，在合同條款中明確不得再轉(zhuǎn)包工程；明確相應(yīng)違約責(zé)任。

2.勞務(wù)分包缺乏科學(xué)合理配置現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)面的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

在施工過程中要精心組織、統(tǒng)籌安排，相關(guān)管理人員要督促勞務(wù)分包單位合理劃分施工標(biāo)段和內(nèi)容，各施工班組間工作要難易結(jié)合，避免差別化對(duì)待。

3.勞務(wù)分包施工過程中的風(fēng)險(xiǎn)防范措施

在開工前，要求勞務(wù)分包單位實(shí)行實(shí)名制管理，對(duì)勞務(wù)人員實(shí)行備案制，集中培訓(xùn)，考核合格后方可上崗。對(duì)于特殊工種必須持證上崗，并經(jīng)崗前培訓(xùn)、考試，合格后方可進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)施工。

4.勞務(wù)分包的變更、簽證、結(jié)算風(fēng)險(xiǎn)防范措施

施工單位分包管理制度范文第4篇

【關(guān)鍵詞】總承包管理原則；總承包管理目標(biāo)；總承包管理的方法和手段

1.施工總承包管理原則

在施工總承包管理中，必須堅(jiān)持“公正”、“科學(xué)”、“統(tǒng)一”、“控制”、“協(xié)調(diào)”的原則,以實(shí)現(xiàn)工程目標(biāo)為目的,確保向業(yè)主交付滿意工程。

在總承包管理中，公正是前提，科學(xué)是基礎(chǔ)，控制是保證，協(xié)調(diào)是靈魂，統(tǒng)一是目標(biāo)。

2.施工總承包管理目標(biāo)

在進(jìn)行總包管理過程中，制定出總目標(biāo)及階段性目標(biāo)，目標(biāo)包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包單位進(jìn)行管理、監(jiān)控、協(xié)調(diào)與考評(píng)。

3.施工總承包管理的方法和手段

3.1 目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是一種主動(dòng)的管理方式，也是一種追求成果的管理方式，總承包方在總承包管理過程中，將對(duì)分包商提出總目標(biāo)和階段目標(biāo)，在目標(biāo)明確的前提下對(duì)各分包商進(jìn)行管理。

3.2 跟蹤管理

總包方在進(jìn)行目標(biāo)管理的同時(shí)，在過程中對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全、文明施工等進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題立即反饋、督促整改。

3.3 平衡協(xié)調(diào)管理

實(shí)施平衡管理，關(guān)鍵是要抓住重點(diǎn)，使整個(gè)工程施工過程中有重點(diǎn)、有條理。實(shí)施協(xié)調(diào)管理主要是與各分包單位通過合同及協(xié)議明確雙方責(zé)任，合理安排各分包單位的施工時(shí)間，組織工序穿插，由總承包部及時(shí)解決各專業(yè)分包單位存在的技術(shù)、進(jìn)度、質(zhì)量問題；通過每日的工程協(xié)調(diào)會(huì)和每周的工程例會(huì)解決總分包間及各分包間的各種矛盾，以使整個(gè)工程施工順利進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)。

3.4 制度管理

根據(jù)多年的總包管理經(jīng)驗(yàn)，建立符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際的總包管理制度。

4.對(duì)專業(yè)分包的管理和配合措施

4.1 對(duì)專業(yè)分包的管理原則

統(tǒng)一原則、公正原則、服務(wù)原則

4.2 專業(yè)分包隊(duì)伍招標(biāo)考察及進(jìn)場(chǎng)施工計(jì)劃

在工程實(shí)施過程中，總包方將根據(jù)工程進(jìn)度及時(shí)向業(yè)主提供專業(yè)分包隊(duì)伍的進(jìn)場(chǎng)施工計(jì)劃，并按照業(yè)主要求，積極協(xié)助業(yè)主選擇的分包商,按期完成各項(xiàng)工作。

4.3 對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍的管理范圍

1.工期管理；2.質(zhì)量管理；3.安全及文明施工；4.環(huán)境保護(hù)管理；5.工程資料管理；6.交叉施工的協(xié)調(diào)管理；7.招標(biāo)文件中規(guī)定的其它管理內(nèi)容。

4.4 施工總承包對(duì)專業(yè)分包隊(duì)伍提供的配合施工條件

根據(jù)招標(biāo)文件的要求，結(jié)合施工總承包管理的特點(diǎn)，作為施工總承包方,我們將采取如下服務(wù)和配合措施：

1.提供施工所需標(biāo)高、軸線；

2.提供垂直運(yùn)輸配合；

3.提供臨時(shí)施工用水、用電；

4.工程竣工資料復(fù)核、歸檔；

1）在各專業(yè)公司施工前，我們將為每個(gè)專業(yè)公司提供一份工程技術(shù)資料整理規(guī)范，并進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)交底；2）在施工過程中，對(duì)各專業(yè)公司工程資料的收集和整理情況每周檢查一次，并隨時(shí)提供咨詢或其他各專業(yè)公司要求的服務(wù)；3）竣工后在20天內(nèi)協(xié)助專業(yè)公司完成本專業(yè)的工程竣工資料的編制，在30天內(nèi)由總包統(tǒng)一整理歸檔，并向業(yè)主提供符合市城建檔案館及國(guó)家檔案部門的要求規(guī)格編制成冊(cè)的竣工圖及有關(guān)技術(shù)檔案資料。

5.對(duì)各專業(yè)公司施工安全措施的檢查、驗(yàn)收；

6.提供各專業(yè)公司必要的材料堆放與周轉(zhuǎn)場(chǎng)地和倉(cāng)庫(kù)；

7.對(duì)各專業(yè)公司的成品、半成品保護(hù)將采取如下措施：

1）設(shè)立成品、半成品保護(hù)的專職保安隊(duì)伍，由綜合辦公室負(fù)責(zé)，實(shí)行24小時(shí)輪流值班看護(hù)；2）建立嚴(yán)格的工序交接制度。在工程施工后期實(shí)行內(nèi)部施工準(zhǔn)用證制度，由保安負(fù)責(zé)對(duì)準(zhǔn)用證進(jìn)行管理，并做好交接記錄；3）實(shí)施各專業(yè)公司自防與專職看護(hù)相結(jié)合的方式；4）進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)的人員一律配帶上崗證，便于監(jiān)督，同時(shí)可防閑雜人員進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)造成破壞或發(fā)生盜竊事件。

8.施工現(xiàn)場(chǎng)文明施工管理；

1）我單位將按照河南省安全文明工地的要求，制定安全文明施工方案，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施管理，并對(duì)各專業(yè)公司進(jìn)行方案交底；2）對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的臨時(shí)水電、施工道路、倉(cāng)庫(kù)、材料加工堆放場(chǎng)、辦公用房、生活用房、垃圾站等統(tǒng)一規(guī)劃，按施工平面布置圖，分階段予以調(diào)整和管理；3）施工圍墻、現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)語(yǔ)、標(biāo)記、生產(chǎn)生活區(qū)域的布置實(shí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行檢查評(píng)比（每周一次）；4）統(tǒng)一負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)的安全及文明施工管理，并為各專業(yè)公司隨時(shí)提供咨詢服務(wù)或相關(guān)支持。

9.為各專業(yè)公司提供公共照明、廁所、垃圾間、吸煙室、施工道路、臨時(shí)水電設(shè)施等公共設(shè)施并由總承包單位負(fù)責(zé)建造和維護(hù)。

10.在現(xiàn)場(chǎng)內(nèi)的腳手架、支撐爬梯、工作臺(tái)，各專業(yè)公司均可聯(lián)系使用；

11.施工工作面的協(xié)調(diào)

1）我們將負(fù)責(zé)工程次序、時(shí)間進(jìn)度的協(xié)調(diào)工作，對(duì)不同單位交叉施工出現(xiàn)矛盾的地方予以協(xié)調(diào)，主動(dòng)的找出解決辦法；2）隱蔽工程施工前，給予各專業(yè)施工單位足夠的時(shí)間預(yù)留、預(yù)埋等；3）根據(jù)不同的施工階段，確定不同的施工重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)施工工序予以優(yōu)先協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造施工工作面，確保各專業(yè)工程的順利進(jìn)行；4）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的調(diào)試和聯(lián)動(dòng)試車。

a）我們將負(fù)責(zé)工程次序、時(shí)間進(jìn)度的協(xié)調(diào)工作，確定詳細(xì)合理的工序和安裝計(jì)劃，積極主動(dòng)的了解各專業(yè)公司的施工難度和施工需要，對(duì)不同單位交叉施工出現(xiàn)矛盾的地方予以協(xié)調(diào)，主動(dòng)的找出解決辦法。

b）隱蔽工程施工前，給予各專業(yè)施工單位足夠的時(shí)間放置電纜、電線管、其他管道、預(yù)留配件等。

c）協(xié)調(diào)機(jī)電安裝工程，使該工程能恰當(dāng)?shù)脑陬A(yù)定空間安裝，而不會(huì)在互相之間或與建筑物結(jié)構(gòu)工程或裝飾產(chǎn)生矛盾，并能在進(jìn)度計(jì)劃的時(shí)間內(nèi)完成。

d）根據(jù)不同的施工階段，如結(jié)構(gòu)施工階段、安裝施工階段、裝飾施工階段、設(shè)備調(diào)試施工階段等，確定不同的施工重點(diǎn)，對(duì)重點(diǎn)施工工序予以優(yōu)先協(xié)調(diào)，積極創(chuàng)造施工工作面，確保各專業(yè)工程的順利進(jìn)行。

e）負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各系統(tǒng)的調(diào)試和聯(lián)動(dòng)試車。

5.施工總承包的現(xiàn)場(chǎng)管理

5.1 總平面布置及管理

1.平面布置及管理原則

1）施工總平面必須按不同的施工階段進(jìn)行布置,以充分保障階段性施工重點(diǎn)，保證進(jìn)度計(jì)劃的順利實(shí)施；2）在工程實(shí)施前，制訂詳細(xì)的大型機(jī)具使用及進(jìn)退場(chǎng)計(jì)劃，主材及周轉(zhuǎn)材料生產(chǎn)、加工、堆放、運(yùn)輸計(jì)劃，同時(shí)制訂以上計(jì)劃的具體實(shí)施方案，嚴(yán)格執(zhí)行、獎(jiǎng)懲分明，實(shí)施科學(xué)文明管理；3）施工總平面布置必須綜合考慮各專業(yè)施工的要求,以滿足不同階段的施工需要。

2.平面管理體系

由總承包負(fù)責(zé)施工現(xiàn)場(chǎng)總平面的使用管理,由施工總承包管理部統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮。建立健全調(diào)度制度，根據(jù)工程進(jìn)度及施工需要對(duì)總平面的使用進(jìn)行協(xié)調(diào)和管理，并由總承包對(duì)總平面的使用負(fù)責(zé)日常管理工作。

5.2 施工現(xiàn)場(chǎng)管理措施

1.施工供水及排水管理

根據(jù)本工程各施工單位的用水量及用水區(qū)域，總包對(duì)整個(gè)施工現(xiàn)場(chǎng)的臨時(shí)用水線路作出統(tǒng)一規(guī)劃并進(jìn)行管理?？偘谈鶕?jù)現(xiàn)場(chǎng)情況設(shè)置完善的排水系統(tǒng)。

2.施工用電管理

為確保安全用電，首先進(jìn)行事前控制。合理配置臨時(shí)用電設(shè)備，對(duì)用電方案進(jìn)行優(yōu)化。重點(diǎn)部位施工線路、一般用電施工線路分開，按區(qū)域劃分，做到合理配置、計(jì)劃用電。

3.貨物堆放定置管理

貨物進(jìn)場(chǎng)后，分包商應(yīng)按指定的地方卸貨堆放，做到條塊整齊劃一，使工程現(xiàn)場(chǎng)的場(chǎng)容場(chǎng)貌一直保持較好的形象，也為施工的有序進(jìn)行創(chuàng)造良好的條件。

4.人員管理

1）身份識(shí)別

為便于總包對(duì)進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)的各單位施工管理人員及工人的管理，正確識(shí)別其所屬單位和身份，采取以下措施：

①工作牌識(shí)別

凡是在現(xiàn)場(chǎng)工作的所有人員進(jìn)出現(xiàn)場(chǎng)，必須佩戴工作牌。工作牌由總包統(tǒng)一制作。工作牌上注明企業(yè)名稱、姓名、工號(hào)并粘貼本人近期照片。

②安全帽識(shí)別

要求各分包商的管理人員與工人佩戴不同顏色的安全帽，安全帽正面粘貼其所屬企業(yè)的標(biāo)志，側(cè)面粘貼代表其身份的工號(hào)。

2）關(guān)鍵區(qū)域出入管理

當(dāng)施工現(xiàn)場(chǎng)的某些區(qū)域施工到一定程度（如設(shè)備安裝階段）時(shí)，出于各種原因要求對(duì)進(jìn)入該區(qū)域的施工人員進(jìn)行限制，總包商將根據(jù)施工需要，規(guī)定可以進(jìn)入該區(qū)域的分包商及人員數(shù)量，屆時(shí)各分包商將向總包遞交申請(qǐng)表，確定進(jìn)入該區(qū)域施工及管理人員的數(shù)量，

3）來客登記制度

5.垂直運(yùn)輸管理

為了加強(qiáng)垂直運(yùn)輸?shù)墓芾?，采取如下措施?/p>

1）確保垂直運(yùn)輸設(shè)備處于完好正常運(yùn)行狀態(tài)

2）合理組織和調(diào)度垂直運(yùn)輸機(jī)械的使用

6現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)語(yǔ)、條幅的管理

為保持現(xiàn)場(chǎng)良好的施工秩序和整體形象，總承包商將對(duì)各分包商在現(xiàn)場(chǎng)懸掛的各類標(biāo)語(yǔ)、條幅進(jìn)行管理。

施工單位分包管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：火電項(xiàng)目；EPC工程；總承包；組織結(jié)構(gòu)；安全管理 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F426 文章編號(hào)：1009-2374（2015）11-0191-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.11.093

企業(yè)安全管理水平直接影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，其不僅是工程項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)，同時(shí)也是保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一項(xiàng)重要舉措。然而，火電建設(shè)項(xiàng)目由于投資金額大、施工環(huán)境復(fù)雜、技術(shù)含量高，為了提高管理水平，近年來很多火電項(xiàng)目建設(shè)都逐漸采用EPC工程承包模式。因此，為了使工程項(xiàng)目取得良好成效，如何做好EPC工程總承包安全管理則顯得尤為重要。

1 EPC管理的組織結(jié)構(gòu)及安全管理的現(xiàn)狀

1.1 EPC管理的組織結(jié)構(gòu)

EPC工程總承包主要有臨時(shí)性和永久性組織結(jié)構(gòu)。

1.2 EPC工程總承包安全管理的現(xiàn)狀

當(dāng)前我國(guó)企業(yè)安全管理制度主要是根據(jù)生產(chǎn)單位、施工單位的經(jīng)營(yíng)情況來制定的，在管理要求中對(duì)行為規(guī)范進(jìn)行了規(guī)定，并且對(duì)具體的管理責(zé)任進(jìn)行了劃分。但是并沒有對(duì)總承包安全管理模式進(jìn)行明確。雖然我國(guó)在總承包管理模式方面已經(jīng)取得了顯著的成績(jī)，但對(duì)于總承包模式安全管理方面的研究還不夠細(xì)致，國(guó)家也沒有在相關(guān)法律法規(guī)上詳細(xì)對(duì)安全管理職能進(jìn)行說明?？偝邪?、建設(shè)方、分包方的責(zé)任義務(wù)還不明確，且沒有系統(tǒng)的研究總承包項(xiàng)目的安全管理。因此，我國(guó)總承包安全管理還處于研究初期，還需要進(jìn)一步深入進(jìn)行研究。火電項(xiàng)目作為一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，作業(yè)環(huán)境復(fù)雜，受外界影響大。作業(yè)種類多，存在的較多的施工安全隱患，如坍塌、高空墜物、觸電、火災(zāi)等。這些安全問題對(duì)安全管理的要求更高，為了保證安全管理程序化、制度化、規(guī)范化，需要進(jìn)一步深入研究EPC項(xiàng)目的安全

管理。

2 火電廠項(xiàng)目EPC安全管理存在的問題

（1）責(zé)權(quán)分配不清。在安全管理過程中，不管是分包方、監(jiān)理方，還是總承包方、建設(shè)方都存在責(zé)任權(quán)利分配不清的情況，缺乏系統(tǒng)的法律約束；（2）安全管理研究不深入。在進(jìn)行安全管理時(shí)，只是對(duì)總包項(xiàng)目的進(jìn)度、項(xiàng)目管理、分包管理進(jìn)行研究，并沒有深入的研究總包安全系統(tǒng)管理；（3）安全管理不完善。在進(jìn)行安全管理時(shí)，沒有對(duì)安全管理的規(guī)范要求和政策要求進(jìn)行明確；（4）安全管理意識(shí)低。在管理的過程中，如果費(fèi)用、安全、質(zhì)量和進(jìn)度出現(xiàn)矛盾，相關(guān)管理人員不能理清矛盾，對(duì)安全問題的重要性缺乏認(rèn)識(shí)，安全意識(shí)逐漸淡化，經(jīng)常出現(xiàn)違規(guī)情況，出現(xiàn)安全問題時(shí)也不能盡快改正；（5）安全措施執(zhí)行不到位。在進(jìn)行安全管理時(shí)，雖然制定了管理方案，但是在執(zhí)行過程中不能嚴(yán)格遵守方案執(zhí)行，存在一定的偏差，出現(xiàn)了安全作業(yè)管理失控的情況。

3 火電項(xiàng)目EPC工程做好安全管理的措施

3.1 將EPC總承包方的作用充分發(fā)揮出來

在項(xiàng)目施工管理中，安全是管理的基礎(chǔ)，如果不能保證施工安全，就無法保證工程的費(fèi)用、質(zhì)量和進(jìn)度。因此，做好安全管理是項(xiàng)目管理的重中之重。在管理項(xiàng)目時(shí)，總承包單位要將自身安全管理的作用充分發(fā)揮出來，引導(dǎo)員工提升安全意識(shí)，將安全工作放在第一位，并在各個(gè)項(xiàng)目管理中都加入安全管理，確保項(xiàng)目總承包目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)。要將分包單位和總承包單為之間的關(guān)系厘清，督查施工單位安全管理工作的開展情況，堅(jiān)決制止違章作業(yè)和違章指揮的情況出現(xiàn)。施工單位除了要參與總承包單位開展的各種安全活動(dòng)外，還要肩負(fù)起施工人員的健康和安全責(zé)任?？偝邪鼏挝灰ㄆ谶M(jìn)行隱患治理和排查，將各個(gè)分包方的責(zé)任落實(shí)到位，安排專人監(jiān)督一些比較重要的施工環(huán)節(jié)。禁止出現(xiàn)以包代管的情況，避免出現(xiàn)安全管理事故。

3.2 設(shè)定安全管理目標(biāo)

在安全管理中，安全管理目標(biāo)是開展安全管理工作的指導(dǎo)文件，是評(píng)價(jià)項(xiàng)目危險(xiǎn)因素的主要參考依據(jù)。在制定安全管理目標(biāo)時(shí)，要按照主次順序開展。要做到定量化、詳細(xì)化和數(shù)據(jù)化。根據(jù)不同的要素對(duì)管理目標(biāo)進(jìn)行分解，也就是說對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分層化和分解化。從要素上，可以將管理目標(biāo)分解成職業(yè)健康、安全管理和環(huán)境管理三個(gè)方面，在層次上可以將安全管理目標(biāo)分解成分包方目標(biāo)和總包方目標(biāo)。通常情況下，總包方要制定財(cái)產(chǎn)損失控制目標(biāo)、人員傷亡控制目標(biāo)、專項(xiàng)交通目標(biāo)、文明施工目標(biāo)等。分包方要建立財(cái)產(chǎn)損失和人員傷亡安全管理目標(biāo)，并根據(jù)分包項(xiàng)目的具體情況制定詳細(xì)的安全控制目標(biāo)，要保證兩個(gè)管理目標(biāo)可以合理的聯(lián)系起來。

3.3 將發(fā)包階段的安全管理工作做好

在進(jìn)行總承包管理過程中，要將發(fā)包管理工作做好，選擇口碑良好的分包商，在招標(biāo)時(shí)，在招標(biāo)文件中列入安全管理工作，對(duì)安全文明施工的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確。分包單位進(jìn)行投標(biāo)時(shí)，要在標(biāo)書中明確安全管理工作開展的措施。在評(píng)標(biāo)的過程中，相關(guān)負(fù)責(zé)人員要對(duì)承包單位的資質(zhì)進(jìn)行認(rèn)真的審查，不允許向業(yè)績(jī)差、資質(zhì)差的單位發(fā)包工程。禁止出現(xiàn)轉(zhuǎn)包和分包的情況。簽署合同時(shí)，要求承包的單位提供安全施工協(xié)議書，對(duì)承包單位和分包單位的責(zé)任進(jìn)行明確，從而提高承包單位和分包單位對(duì)安全管理的重視度，加強(qiáng)分包單位安全管理的責(zé)任感。要嚴(yán)格按照合同中規(guī)定的內(nèi)容進(jìn)行施工，對(duì)安全措施費(fèi)用、安全責(zé)任、急救措施等進(jìn)行明確，保證承包方和發(fā)包方都可以肩負(fù)起各自的安全責(zé)任。

3.4 做好施工安全管理工作

3.4.1 對(duì)制度的落實(shí)情況進(jìn)行檢查。在施工過程中，要查看分包方是否按照承包方規(guī)定的安全管理制度開展施工。比如，要求施工分包方搭設(shè)大型腳手架、開挖深基坑、吊裝大設(shè)備、高空施工時(shí)，要制定出具體的技術(shù)方案，并由承包單位審批通過后才可以開展施工。在施工前，分包方要做好安全技術(shù)交底工作，不進(jìn)行安全技術(shù)交底則不允許施工。此外，還要檢查施工有沒有嚴(yán)格按照交底內(nèi)容來開展。分包方嚴(yán)格按照工作票制度進(jìn)行臨時(shí)用電、動(dòng)火、動(dòng)土等施工。

3.4.2 開展不同形式的安全檢查工作。在管理過程中，為了提高安全管理，要積極開展不同形式的安全檢查工作，定期進(jìn)行專業(yè)性、季節(jié)性的安全檢查。重點(diǎn)檢查存在的各種安全隱患、安全違章，并對(duì)檢查出的問題進(jìn)行登記，對(duì)改革措施進(jìn)行落實(shí)。將檢查制度貫徹到底，重點(diǎn)檢查關(guān)鍵環(huán)節(jié)的施工，重復(fù)檢查一些比較危險(xiǎn)的部位，及時(shí)解決遇到的安全隱患問題。此外，要定期開展安全會(huì)議，對(duì)工程項(xiàng)目的安全情況進(jìn)行匯報(bào)、總結(jié)，然后布置新的管理工作，定期對(duì)安全管理工作的開展情況進(jìn)行評(píng)比，提高管理人員對(duì)安全工作的重視度。

3.4.3 控制好重要的施工環(huán)節(jié)。要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況，提高關(guān)鍵環(huán)節(jié)的安全控制力度，針對(duì)性的開展安全管理工作，提高安全培訓(xùn)和安全教育，保證安全局面時(shí)刻保持在一個(gè)可控的狀態(tài)。比如，要重點(diǎn)對(duì)大型腳手架、項(xiàng)目用電、邊坡施工、洞室施工、施工和生產(chǎn)重疊區(qū)域的施工進(jìn)行重點(diǎn)管理，將防火、防倒塌、防墜物等安全工作做到位。

3.4.4 加大安全培訓(xùn)力度。項(xiàng)目總承包方要將安全培訓(xùn)作為安全管理的重要環(huán)節(jié)，除了要做好職工的安全教育培訓(xùn)外，還要定期對(duì)分包單位的施工人員進(jìn)行培訓(xùn)。要全面了解分包方的人員情況，對(duì)所有的施工人員進(jìn)行記錄和備案，堅(jiān)決杜絕沒有經(jīng)過培訓(xùn)的人員進(jìn)場(chǎng)施工。項(xiàng)目安監(jiān)員和負(fù)責(zé)人需持證上崗。此外，要利用簡(jiǎn)報(bào)、現(xiàn)場(chǎng)會(huì)議、宣傳短語(yǔ)等形式開展安全工作的教育和宣傳，從而加強(qiáng)所有員工的安全意識(shí)。

4 結(jié)語(yǔ)

火電項(xiàng)目EPC總承包安全工作的管理重點(diǎn)在預(yù)防和落實(shí)。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目管理來說，要將總承包和分包單位之間的關(guān)系搞清楚，各自承擔(dān)起自己的責(zé)任，按照安全生產(chǎn)的基本規(guī)律開展安全管理工作，從而將安全管理工作落實(shí)到位，保證項(xiàng)目生產(chǎn)工作的順利開展。

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