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【摘要】：

我國國有商業(yè)銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。本文從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析金融國際化競爭趨勢以及國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題，指出國有商業(yè)銀行進行股份制改革、完善公司治理結(jié)構、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。尋找進一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道。

【關鍵詞】：

國有商業(yè)銀行、股份制改革、公司治理、思路、探討

【正文】：

我國國有商銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營機制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。這次股份制綜合改革是繼上世紀80年代中央銀行與專業(yè)銀行分立、90年代成立政策性銀行與股份制商業(yè)銀行、專業(yè)銀行向國有獨資商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變以來，一次更為深遠的金融領域的全方位改革，具有劃時代的歷史意義。目前，中、建兩行股份制改革工作已經(jīng)全面展開并取得階段性成果，工商銀行已全面啟動股改實質(zhì)性工作。農(nóng)業(yè)銀行將在上述三行股改結(jié)束后總結(jié)經(jīng)驗的基礎上擇機啟動股改工作。本文擬從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題以及金融國際化競爭趨勢，指出國有商業(yè)銀行進行股份制改革、完善公司治理結(jié)構、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。結(jié)合分析中、建兩行股份制改革取得的成績、經(jīng)驗以及工商銀行的股改方案，尋找進一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道，以期為正在進行股份制改革的國有商業(yè)銀行提供可以借鑒的經(jīng)驗。

一、國有銀行傳統(tǒng)經(jīng)營體制和管理模式的缺陷

在近二十多年來中國金融業(yè)的發(fā)展進程中，工、農(nóng)、中、建四家國有商業(yè)銀行一直是中國銀行業(yè)的主體，是中國經(jīng)濟建設資金的主要籌集者和供應者，在促進經(jīng)濟發(fā)展、支持國企改革、維護社會穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻，發(fā)揮了不可替代的作用。但是，受傳統(tǒng)計劃體制的影響，四家國有商業(yè)銀行承擔了經(jīng)濟轉(zhuǎn)型過程中所產(chǎn)生的部分社會成本，背上了不少“包袱”，尤其是隨著近年來客觀環(huán)境的變化，各種風險、矛盾越來越集中地凸現(xiàn)，直接體現(xiàn)在：

（一）國有銀行規(guī)模較大，管理層次過多

從現(xiàn)行體制來看，總行作為一級企業(yè)法人，對下屬一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等分支機構擁有統(tǒng)一和垂直領導的控制權，以二級分行為基本經(jīng)營核算單位，總行和一級分行實施統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一財務核算的經(jīng)營管理體制。從管理方式上看，部門對下級機構的管理仍保留著類似事業(yè)單位的濃厚的管理色彩。規(guī)模較大帶來的直接后果就是管理成本過高和由此導致的低效。在組織體系上，由于采用的是與行政層級對應的總分行體制，這種過長的管理鏈條加上國有商業(yè)銀行過大的管理規(guī)模使得總行對下級分支行的控制力減弱，導致管理人員比重過大，管理成本、協(xié)調(diào)成本、交易成本較高，內(nèi)控薄弱，資源浪費嚴重。同時，由于同一銀行各分支機構之間發(fā)展差距太大，不利于業(yè)務上的統(tǒng)一指導與協(xié)調(diào)；管理上層次過多，且管理內(nèi)容過于集中和單一，不利于實行有效管理和集約化經(jīng)營。

（二）經(jīng)營目標多元化

由于現(xiàn)行管理層次多、機構多，形成各部門都要抓計劃、定指標，從總行到基層處所共有十幾大類指標，幾十個小指標，層層下達計劃任務，層層落實部門和責任，落實到基層經(jīng)辦人員則往往疲于應付，各自為政。作為基層行考慮的是不違規(guī)、不出事，每年的經(jīng)營指標都能完成，各方面過得去就行。由于指標好壞與政績和職工利益都有關，且每年指標都在去年的基礎上加碼，因此既不能不完成指標，也不能完成得太好。由此可見，多元的指標任務必然導致全行上下的目標多元化。

（三）辦事效率低，運營成本高

現(xiàn)有國有商業(yè)銀行的組織按業(yè)務條塊分割，上下層次多，橫向條塊細，主要按計劃經(jīng)濟控制模式構建而成，這種組織結(jié)構僅適用于管理計劃控制上的需要，而非因地制宜的以市場經(jīng)營管理需要來構造。由此造成報告多、輕視多、業(yè)務流程環(huán)節(jié)多、市場反應慢、產(chǎn)品設計老化、辦事效率低下等問題。

（四）自有資本不足，不良資產(chǎn)比率高

四家國有商業(yè)銀行自有資本普遍達不到5%，影響到風險防范能力和持續(xù)發(fā)展能力的提高。從不良資產(chǎn)比率來看，但是到2003年9月底，四家國有商業(yè)銀行平均不良資產(chǎn)率仍高達21.38％（注1），不良貸款余額接近2萬億元，而股份制商業(yè)銀行為8.4％，外資銀行則僅為4.26％。國有商業(yè)銀行的自有資本金不足、不良資產(chǎn)率高，不僅不利于這四家銀行自身的發(fā)展，不利于支持國民經(jīng)濟持續(xù)快速協(xié)調(diào)健康發(fā)展，而且可能危及到整個金融體系的安全。

通過以上分析不難看出，對在國內(nèi)金融市場居于主導地位的國有商業(yè)銀行進行股份制改革、完善公司治理制度，在加入世界貿(mào)易組織過渡期內(nèi)將大多數(shù)國有商業(yè)銀行改造成具有國際競爭力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，既是適應加入WTO、提升國有銀行自身管理水平的需要，也是增強民族經(jīng)濟實力、推進現(xiàn)代經(jīng)濟金融縱深發(fā)展的必然選擇。結(jié)合國有商業(yè)銀行的歷史改革和社會主義初級階段的金融特點，國有商業(yè)銀行應抓住改革管理體制、完善治理結(jié)構、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制、促進績效進步這幾個中心環(huán)節(jié)，審慎、務實地推進綜合改革。

三、國有商業(yè)銀行股份制改革進展情況剖析

為全面推進國有商業(yè)銀行股份制改革進程，國家專門成立了“國有獨資商業(yè)銀行股份制改革試點工作領導小組”（以下簡稱“領導小組”），確定了國有商業(yè)銀行股份制改革的實施步驟和總體目標。一是消化歷史包袱，進行財務重組；二是成立股份有限公司，進行公司法人治理結(jié)構改革；三是創(chuàng)造條件公開上市，最終接受市場考驗。2003年底國務院做出決定：選擇資產(chǎn)質(zhì)量相對較好、歷史包袱相對較輕的中國銀行、建設銀行進行股份制改革試點，并動用450億元外匯儲備對兩家試點銀行進行注資，標志著我國國有商業(yè)銀行股份制改革正式啟動。

2004年以來，中、建兩行在“領導小組”的統(tǒng)一領導下，加快實施財務重組步伐，推進公司法人治理結(jié)構改革。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結(jié)束，達到了預期目標。股改試點工作取得了良好的開端，主要體現(xiàn)在：

（一）財務可持續(xù)能力得到改善

股改試點中，中行、建行通過國家注資、核銷剝離不良資產(chǎn)、增加風險撥備等措施，較好的改善了財務狀況，其主要財務指標已達到或接近國際上大型商業(yè)銀行的標準。

1、資本充足率達到監(jiān)管標準。到2004年9月底，中行的資本充足率為8.75%，建行的資本充足率為9.39%，均高于國際上通行的8%的標準。

2、資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善。到2004年9月底，中行的不良資產(chǎn)比例為5.16%，較年初下降了11.12個百分點；建行的不良資產(chǎn)比例為3.74%，較年初下降了3.81個百分點。

3、增加了風險撥備。到2004年9月底，中行、建行風險撥備率分別為68.35%和87.7%。預計2005年上半年達到或接近國際大型商業(yè)銀行標準。

在財務重組過程中，中行、建行聘請國際權威的中介機構進行財務審計、資產(chǎn)評估、法律盡職調(diào)查等工作，并按照國際慣例進行了信息披露，業(yè)務運作模式逐步與股份制企業(yè)接軌。

（二）現(xiàn)代公司治理結(jié)構與機制開始發(fā)揮作用

在財務重組的基礎上，中行、建行相繼從國有獨資改組為股份有限公司，建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構的基本框架，公司治理機制開始發(fā)揮作用。

1、明確了國有資本產(chǎn)權主體。經(jīng)國務院批準設立的中央?yún)R金投資有限責任公司代表國家行使對中行、建行出資人的權利，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，向中行、建行派出董事和監(jiān)事，履行國有資產(chǎn)出資人的職能，從而解決了國有商業(yè)銀行長期存在的產(chǎn)權主體虛位的問題。

2、建立了相對規(guī)范的公司治理架構。中行、建行的股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會制度”核心的管理層開始運作，選舉產(chǎn)生了第一屆董事會、監(jiān)事會以及高級管理層。根據(jù)有關法律、法規(guī)并借鑒國際大型銀行的公司治理原則制定了《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》，以保證各主體獨立運作，有效制衡。管理層開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，確立了股東價值最大化的經(jīng)營管理目標。

3、完善了內(nèi)部控制和風險管理。中行已經(jīng)開始實施盡職調(diào)查、風險評審和問責審批“三位一體”的信貸管理體制，全面強化授信審批各環(huán)節(jié)的問責制，進一步推行嚴格的事后評價制度，借鑒國外金融集團風險管理經(jīng)驗，實施管理信息大集中，逐步實施集團風險管理體系策略。建行制定了《建設銀行風險管理機制改革實施方案》，對風險管理機制改革目標、原則、實施措施和步驟進行明確和細化，發(fā)揮先進技術手段對風險管理的支撐作用，完善包括信用風險、市場風險、操作風險在內(nèi)的全面風險管理體系。

4、改革了組織結(jié)構、整合了業(yè)務流程，實現(xiàn)了機構扁平化和業(yè)務垂直化領導。中行制定了《關于一級分行開展流程整合工作的指導意見》，建行制定了《中國建設銀行業(yè)務組織機構改革方案》，兩行均按照機構扁平化和業(yè)務管理垂直化的要求，穩(wěn)步改革組織結(jié)構，整合業(yè)務流程。

5、改革了人力資源管理體制。中行、建行均已取消行政級別，按需設崗、以崗定薪、崗變薪變，全面推行招聘制。中行聘請了國際著名的管理咨詢公司作為人力資源改革顧問，制定了適合股份制公司要求的人力資源改革實施方案，已開始實施。建行全面推行全員勞動合同制，改革薪酬制度，初步建立了新酬水平與其崗位職責和貢獻掛鉤的收入分配機制。

6、著手引入戰(zhàn)略投資者。中行、建行財務重組的成效和現(xiàn)代公司治理結(jié)構的建立，為引進國外戰(zhàn)略投資者奠定了基礎。目前，已有十幾家國際性大銀行或金融集團與中行、建行進行借助溝通，表達了投資參股和業(yè)務合作的意向，建行已初步確定了戰(zhàn)略投資者。

（三）股份制改革尚需完善的問題

實踐表明，中、建兩行按照“領導小組”確定的“國家注資、處置不良資產(chǎn)、設立股份公司、上市改革”等基本步驟，股份制改革試點工作取得了初步成效，為全面推進國有商業(yè)銀行股份制改革提供了寶貴經(jīng)驗。但是，也應當看到，國有商業(yè)銀行股份制改革是一個長期、復雜甚至是痛苦的過程，是內(nèi)部改革和外部改革相互配套的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就。隨著改革的深層次推進，中、建兩行也暴露出了經(jīng)營管理和股改進程中的一些涉及觀念、體制、配套機制等方面的問題，集中體現(xiàn)為公司治理機制方面存在差距。雖然在形式上普遍設立了股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層，但就公司治理結(jié)構實質(zhì)和最終目的而言，還存在諸多不完善和亟待解決的問題。突出表現(xiàn)在：

1、內(nèi)部制衡機制亟需強化?？茖W完善的組織機構和內(nèi)部制衡機制是股份公司的靈魂，也是改革成敗的關鍵。前段時間中行、建行以及農(nóng)行發(fā)生的重大案件暴露出國有商業(yè)銀行在內(nèi)控管理和制衡機制方面存在的問題，尤其是在新舊體制轉(zhuǎn)換和金融競爭日趨激烈的環(huán)境中，忽略了員工的整體素質(zhì)和心理承受能力的同步提高，在內(nèi)控體系最薄弱的環(huán)節(jié)發(fā)生了案件。造成了較大的社會影響，也在一定意義上影響了境外投資者的信心和公眾的期望。公司法人治理結(jié)構組織框架的改革和運行不但要“形似”，更要“神似”。不但要在管理層完善股東大會、董事會、監(jiān)事會機構設置和職能界限，更要在整體組織結(jié)構和業(yè)務流程中體現(xiàn)“有效制衡”的原則，切實防范道德風險和操作風險。

2、股權結(jié)構不盡合理，尚存在“一股獨大”的問題。由于股東間力量對比懸殊，缺乏明顯對抗性。雖然兩行都吸收部分大型企業(yè)集團為股東，但由于歷史原因，這些大股東與銀行的關聯(lián)貸款所占比例較大，銀行在財務和人事等方面受大股東的干預也較多。董事會中以大股東提名董事為主，缺少高級管理人員董事、獨立董事，使銀行經(jīng)營決策的科學性和中小股東的權益保障方面受到質(zhì)疑。外資戰(zhàn)略投資者尚未到位，且外資參股比例較低，不利于形成與國際慣例接軌的良好公司治理結(jié)構。

3、經(jīng)營管理者選擇機制行政化。目前中、建兩行以及其他股份制商業(yè)銀行尚未形成一支真正的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，以黨政干部標準來任免和管理經(jīng)營者的慣性依然影響著國有獨資銀行的用人機制。以行政方式任免經(jīng)營管理者實質(zhì)就是人缺位的問題，即商業(yè)銀行沒有合格的銀行家，經(jīng)營管理者對各種經(jīng)濟激勵不能做出正確反應，其結(jié)果是銀行經(jīng)營管理目標的異化，經(jīng)營管理和創(chuàng)新能力嚴重不足。

4、對經(jīng)營管理者缺乏有效的激勵約束機制。現(xiàn)代公司制企業(yè)是一種利益相關者之間的談判機制，目前我國股份制商業(yè)銀行的公司治理結(jié)構過分強調(diào)股東的利益，沒有充分考慮到經(jīng)營管理層、員工、存款人等利益相關者的利益，導致所有者對經(jīng)營管理者的監(jiān)督失效和經(jīng)營管理者行為短期化。在激勵機制創(chuàng)新方面缺乏相應的政策與法律保障，對實施員工持股計劃、經(jīng)理股票期權等長期薪酬激勵機制在法律和政策方面基本是空白。

5、資本管理機制不健全，資本補充渠道較少。隨著2004年6月《巴塞爾新資本協(xié)議》(以下簡稱《新資本協(xié)議》)的實施，資本充足率在銀行公司治理中的重要性將進一步提升?！缎沦Y本協(xié)議》主要適用于十國集團國家“國際活躍銀行”，即國際化大銀行。雖然我國大多數(shù)銀行不屬于《新資本協(xié)議》界定的“國際活躍銀行”，但《新資本協(xié)議》代表今后資本監(jiān)管的大趨勢。對國內(nèi)商業(yè)銀行資本監(jiān)管的重點是執(zhí)行中國銀監(jiān)會頒布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》(2004年3月1日起開始實施)?！缎罗k法》構建了相對完整且基本符合我國銀行業(yè)實際和國際標準的資本監(jiān)管框架，體現(xiàn)了以資本充足率為準繩全面評價商業(yè)銀行治理水平和風險管理能力的理念。《新辦法》對銀行資本的界定更謹慎，對風險資產(chǎn)的計量更嚴格，使國內(nèi)商業(yè)銀行普遍面臨資本金不足、資本充足率下降的風險。

從目前現(xiàn)實情況分析，即便是國家通過注資和核銷剝離不良資產(chǎn)是國有商業(yè)銀行達到了上市標準，但國內(nèi)銀行的資本金補充渠道較少，資本管理有效機制尚未建立起來，這仍然是制約國有商業(yè)銀行發(fā)展的長期性問題。目前商業(yè)銀行補充資本金的渠道主要有公開發(fā)行股票、定向募集、發(fā)行金融債券、資本公積或紅利轉(zhuǎn)增股本等幾種形式。由于公開發(fā)行股票和發(fā)行債券的市場準入條件較高，定向募集對投資入股金融機構的企業(yè)的限制性規(guī)定較多，資本公積或紅利轉(zhuǎn)增股本受銀行經(jīng)營效益的制約而且靠銀行自身積累資本的規(guī)模有限。因此，股份制商業(yè)銀行的資本規(guī)模難以擴大。另一方面，雖然國家通過核銷剝離和注資的方式“一次性”解決了兩家試點銀行的不良資產(chǎn)問題，不良貸款率達到了上市要求，但這種依靠外力的方法并不能說明國有商業(yè)銀行信貸經(jīng)營水平和風險管理能力的提高。股改后反復出現(xiàn)的不良貸款充分說明了練好內(nèi)功、強化風險控制機制的必要性。

四、以公司治理為目標全面深化國有商業(yè)銀行股份制改革

面對中、建兩行下一步的改革取向，以及正在啟動股改工作的工商銀行，如何通過股改這場徹底的革命全方位提升國有商業(yè)銀行的核心競爭力，迎接即將到來的全球金融競爭？這是當前需要迫切解決的問題。國有商業(yè)銀行的改革歸根結(jié)底是兩項任務：一是進行股份制改造和上市；二是建立健全良好的公司治理結(jié)構和機制，后者是更為重要的任務。股份制改造和上市固然很重要，但這只是國有銀行改制的一個環(huán)節(jié)或手段，改制的根本目標是轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，提高經(jīng)營績效。產(chǎn)權形式的變化并不能夠必然地帶來經(jīng)營績效的提高和機制的變化，只有健全的公司治理結(jié)構和良好的治理機制才是提高和保持良好經(jīng)營績效的保障。最近，國務院批準了中國工商銀行實施股份制改革的方案，在運用外匯儲備150億美元補充資本金，使核心資本充足率達到6％，通過發(fā)行次級債補充附屬資本，使資本充足率超過8％的同時，要求工商銀行要以建立現(xiàn)代產(chǎn)權制度和現(xiàn)代公司治理結(jié)構為核心，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立規(guī)范的公司治理結(jié)構，加快內(nèi)部改革，全面加強風險控制，確保國家資本金的安全并獲得合理回報。

以中國工商銀行為例，近年來該行經(jīng)營效益穩(wěn)步提高，從2000年實現(xiàn)利潤96億元提高到2004年的747億元，年均增長86.45%（注3）；五級分類不良貸款率由2000年的34.43%降至2004年的19%；1999年以來新增不良貸款控制在1.6%以下。在國家?guī)椭?，國有銀行的不良資產(chǎn)包袱通過財務重組將陸續(xù)得到解決，主要經(jīng)營指標將達到國際商業(yè)銀行的良好水平。目前的問題在于改制重組和上市后，能否將資產(chǎn)質(zhì)量和盈利能力的主要經(jīng)營指標長久的保持在優(yōu)良的水平上。國內(nèi)國際的經(jīng)驗都表明，維持經(jīng)營績效長久保持在優(yōu)秀水平上的主要保障就是完善的公司治理。建立和完善公司治理既是國有銀行提高經(jīng)營管理水平滿足上市條件并成功上市的現(xiàn)實需要，也是國有銀行提高經(jīng)營績效，在未來資本市場機制下贏得生存和發(fā)展空間和良好市場表現(xiàn)的基本條件。因此，國有商業(yè)銀行必須下大力氣與決策制衡機制、內(nèi)控機制和激勵機制的鍛造，以及風險管理機制、績效考評體系和經(jīng)營流程、管理流程的再造，用現(xiàn)代商業(yè)銀行的價值觀、風險觀改變管理人員和員工的觀念，通過完善公司治理全面提升經(jīng)營管理效率和核心競爭力。

（一）建立規(guī)范完善的法人治理結(jié)構

積極配合國家有關部門構建由股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層組成的現(xiàn)代公司治理結(jié)構，并引入獨立董事制度，在董事會下設立相關專門委員會，實現(xiàn)“三會分設、三權分離”。依據(jù)《公司法》等法律法規(guī)的有關規(guī)定，制定新的公司章程，建立科學高效的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的運作機制。

從而使國有商業(yè)銀行獲得獨立的法人產(chǎn)權地位和自主經(jīng)營權，實現(xiàn)政企分開，徹底擺脫形形色色的政府干預。可以通過制度約束和監(jiān)督機制將政府的權力限制在“規(guī)范行使所有權”的范圍內(nèi)，以很好地解決在國有控股條件下銀行專業(yè)化管理的問題。從這個角度講，國有商業(yè)銀行公司治理的關鍵在于對股東大會、董事會、監(jiān)事會及高級管理層等組織機構制定明確的職責分工和議決事議程，建立良好的權力制衡機制。特別是要規(guī)范股東所有權的行使。股東只能通過對銀行重大事項的表決權和一定程度的建議和質(zhì)詢權來體現(xiàn)自身意圖，不能直接干預銀行的正常經(jīng)營，更不能與銀行進行于已有利的關聯(lián)交易。

（二）強化內(nèi)部控制機制和風險掌控能力

這是國有商業(yè)銀行公司治理改革的重要內(nèi)容。發(fā)現(xiàn)、評估和配置風險，獲取風險收益是現(xiàn)代商業(yè)銀行重要的經(jīng)濟職能。國有商業(yè)銀行應從強化內(nèi)控機制入手，全面增強風險掌控能力，這既是提升國有商業(yè)銀行經(jīng)營安全性的客觀要求，也是公司治理改革的重要內(nèi)容。要依托新的公司治理架構，建立科學先進的風險管理體系，逐步實現(xiàn)全程、量化和立體的全面風險控制。建立能覆蓋信用風險、市場風險、操作風險和表內(nèi)外業(yè)務風險的全面風險撥備制度。徹底分離業(yè)務營銷與風險管理職能，實現(xiàn)信貸風險的垂直和集中管理。逐步推廣內(nèi)部評級初級法，形成先進的風險管理技術平臺。完善向董事會負責的內(nèi)部審計體系和向高管層負責的內(nèi)控合規(guī)管理體系，構建規(guī)范有效的內(nèi)部控制機制，實現(xiàn)對全行經(jīng)營管理活動的全方位覆蓋和全過程控制。

（三）規(guī)范引進戰(zhàn)略投資者

根據(jù)證監(jiān)會頒布的《關于進一步完善股票發(fā)行方式的通知》(證監(jiān)發(fā)行字[1999]94號)，戰(zhàn)略投資者是指與發(fā)行公司業(yè)務聯(lián)系緊密且欲長期持有發(fā)行公司股票的機構投資者。與普通的財務投資者不同，戰(zhàn)略投資者在公司發(fā)展初期進入公司，在公司還比較困難的時期與公司大股東共同努力，協(xié)助公司改善治理狀況，提供先進的管理技術和經(jīng)驗。它謀求的應當是長期戰(zhàn)略利益，通過公司長期的發(fā)展和成長獲取直接或間接收益。國有商業(yè)銀行在引入戰(zhàn)略投資者時應堅持以下原則：一是長期持股原則，戰(zhàn)略投資者持股一般在銀行上市2—3年后才可拋售；二是優(yōu)化治理原則，戰(zhàn)略投資者應帶來先進的公司治理經(jīng)驗，從長期看有利于改善銀行的公司治理機制；三是業(yè)務合作原則，戰(zhàn)略投資者能夠促進業(yè)務的高效合作，引進銀行急需的管理經(jīng)驗和技術，解決銀行發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)；四是競爭回避原則，鑒于業(yè)務合作難免會涉及部分商業(yè)機密，因此戰(zhàn)略投資者在相關領域與銀行不存在直接競爭。

（四）建立市場化人力資源管理體制和激勵約束機制

國有商業(yè)銀行應盡快制定實施人力資源開發(fā)規(guī)劃，構建符合現(xiàn)代公司治理要求的人事勞動制度。建立科學、合理和富有效率的收入分配體系。按照經(jīng)濟、合理、精簡、高效的原則，明確崗位職責，通過有效重組、優(yōu)化資源配置，解決人員結(jié)構性矛盾，取消行政級別，實行符合市場要求的職銜制，實現(xiàn)即期激勵與預期激勵的有機結(jié)合。實現(xiàn)信息披露機制創(chuàng)新，切實遵照監(jiān)管者和利益相關人的要求，確保信息來源真實可靠、信息質(zhì)量標準規(guī)范、信息披露及時充分，使信息在銀行內(nèi)外有一個充分的流動。

（五）健全資本管理和運營機制

按照銀監(jiān)會頒布的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》要求，制定國有商業(yè)銀行資本管理、資本充足率管理和經(jīng)濟資本管理的制度辦法，搭建資本管理的制度框架和涵蓋各級經(jīng)營層面和業(yè)務單元的資本管理體系，促使全行持久保持合理和充足的資本水平。逐步推行經(jīng)濟資本預算管理模式，建立以資本回報率為主線的資源配置、風險管理和績效考評體制，實現(xiàn)資本對各項經(jīng)營活動的剛性約束。

（六）發(fā)揮企業(yè)文化在商業(yè)銀行公司治理中的積極作用

一是以現(xiàn)代金融企業(yè)的價值取向為指導，制定科學、穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略是完善公司治理的首要任務。要通過重構科學、穩(wěn)健、可持續(xù)的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)價值取向和經(jīng)營目標的市場化，要特別關注兩個戰(zhàn)略性的問題：一、經(jīng)營結(jié)構和增長模式的轉(zhuǎn)型。要主動實行經(jīng)營結(jié)構調(diào)整，以應對未來經(jīng)濟環(huán)境變化，利率市場化及金融開放帶來的新挑戰(zhàn)，實現(xiàn)增長模式有規(guī)模擴張型向質(zhì)量效益型的根本轉(zhuǎn)變。二、機構重組。重新整合組織機構，調(diào)整考核監(jiān)控體系，實現(xiàn)全行發(fā)展戰(zhàn)略和價值取向的一體化，經(jīng)營目標的一元化及經(jīng)營方式的標準化。

二是重塑國有商業(yè)銀行的風險管理文化是完善公司治理的長期任務。完善公司治理首先是觀念的更新，最終是利益的調(diào)整，與原有的文化背景和傳統(tǒng)理念以及現(xiàn)有利益格局必然發(fā)生沖突和摩擦。要通過風險管理文化建設強化銀行員工的市場化經(jīng)營理念和原則，樹立文件的發(fā)展觀、真實的效益觀、全面的質(zhì)量觀、嚴格的管理觀和科學的創(chuàng)新觀。

三是培育職業(yè)銀行家是完善公司治理的基本依托。這也是解決銀行經(jīng)營管理者選擇機制行政化的有效途徑。目前國內(nèi)銀行家市場尚處于萌芽狀態(tài)，職業(yè)銀行家的培育顯得更為迫切，應有針對性地搞好三項工作：一要拓寬選才范圍不斷引入先進經(jīng)營管理技術和理念。二要加強職業(yè)銀行家的內(nèi)部培育機制，建立健全針對有潛力的管理人才和業(yè)務骨干的提拔深造制度，完善在崗培訓和職業(yè)測評制度。三要與國有商業(yè)銀行體制改革相結(jié)合，擇機引入長期獎勵計劃等薪酬制度，為職業(yè)銀行家提供良好的土壤。當前國有商業(yè)銀行正處在一個轉(zhuǎn)軌改制、結(jié)構轉(zhuǎn)型、規(guī)范治理的關鍵時期，加快體制創(chuàng)新、推動機制再造、增強風險掌控能力、提升管理和技術水平，培育商業(yè)銀行的風險管理文化是完善公司治理的核心內(nèi)容，也是各家銀行執(zhí)著以求的奮斗目標。中國20多年金融改革的歷程表明，國有商業(yè)銀行集聚著強大的創(chuàng)新和發(fā)展?jié)摿Γ诮鹑诟母锏男码A段，依托中國經(jīng)濟的強勁發(fā)展，在完善公司治理的基礎上，國有商業(yè)銀行的改革發(fā)展將不斷獲得新的躍升。

總之，國有商業(yè)銀行傳統(tǒng)體制存在的問題以及金融全球化競爭的要求，迫使國有商業(yè)銀行盡快進行以完善公司治理機制為主要內(nèi)容的股份制改革，按照國家支持與自身努力相結(jié)合，改革與管理、發(fā)展并重的原則，穩(wěn)步推進整體改制工作，加快內(nèi)部改革，全面加強風險控制，成為資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服務與效益良好、主要經(jīng)營管理指標達到國際水準、具有較強國際競爭力的現(xiàn)代化大型商業(yè)銀行，進而提升國家經(jīng)濟發(fā)展質(zhì)量和水平。

引文注釋：

（注1）《中國工商銀行股份制改造學習宣傳資料》（內(nèi)部發(fā)行）第15頁

（注2）《中國工商銀行股份制改造學習宣傳資料》（內(nèi)部發(fā)行）第23頁

（注3）姜建清《以公司治理為目標實現(xiàn)中國銀行業(yè)新的跨越》，《中國城市金融》2005年第一期

參考文獻：

1、《公司治理的基本原則》，1999年出版

2、《加強銀行組織的公司治理》，1999年出版

3、唐雙寧《國有商業(yè)銀行改革取得階段性成果公司法人治理結(jié)構改革任重而道遠》，《現(xiàn)代商業(yè)銀行》2005年第一期

4、姜建清《以公司治理為目標實現(xiàn)中國銀行業(yè)新的跨越》，《中國城市金融》2005年第一期

5、李金澤《國有商業(yè)銀行改革與完善公司治理需關注的法律問題》，中國工商銀行“網(wǎng)訊”“財經(jīng)論壇”欄目