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摘要：項目經(jīng)理制是我國從國外引進的項目管理制度，在實踐過程中，往往流于形式，存在許多弊端，這跟項目經(jīng)理責、權、利不明有著重要關系，本文通過對項目經(jīng)理制現(xiàn)狀進行分析，提出如何造就一個好的項目經(jīng)理，充分發(fā)揮好項目經(jīng)理作用，使企業(yè)、個人利益均得到最大限度實現(xiàn)。

關鍵詞：施工企業(yè)項目管理項目經(jīng)理責權利

一、前言

目前，國有建筑施工企業(yè)的企業(yè)制度從國外引進的理論和方法很多，比如項目法施工、項目經(jīng)理制、FIDIC條款、ISO9000質量體系等等，但是，ISO9000質量體系仍停留在文件資料階段，項目經(jīng)理制的推行仍流于形式，項目經(jīng)理部機構龐大，人浮于事，效率低下。項目經(jīng)理職責不清、權力不大，個人利益方面還要靠“發(fā)揚風格”，建筑企業(yè)“創(chuàng)造最大利潤”的最終目標難以實現(xiàn)。單位主要領導成天為施工任務而奔波,施工生產及施工管理未有時間和精力去理會，造成不少項目“干一個，虧一個”和“干的多，虧的多”局面。

二、現(xiàn)狀分析

形成現(xiàn)狀的原因是多方面的，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1．企業(yè)制度不健全

國有建筑施工企業(yè)的項目管理組織形式一般還在實行線性組織形式，實行矩陣式的，職能部門和項目管理層還處于“磨合期”,工作效率較低下。建立現(xiàn)代企業(yè)制度，加強成本管理，是一件漫長而艱苦的過程。

2．項目經(jīng)理制的推行緩慢

國有建筑施工企業(yè)的編制中，項目經(jīng)理部是一個臨時機構，人員東拼西湊，素質參差不齊，項目經(jīng)理只不過是工程處(或分公司)經(jīng)理的傳聲筒，充其量是個“搞現(xiàn)場”管理的，一般沒有真正意義上掌握人、財、物大權的項目經(jīng)理。

3．項目經(jīng)理自身的原因

（1）項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗；（2）項目經(jīng)理不懂技術，是個外行；（3）項目班子關鍵人員調動頻繁；（4）項目經(jīng)理沒有應有的權力；（5）進度計劃和預算的目標定得過高；（6）項目失去控制，經(jīng)常發(fā)生變動；（7）關鍵性文件頒發(fā)不及時，甚至文件錯誤；（8）項目缺乏技術性，項目經(jīng)理只能是被動應付，成了“消防隊長”,到處“救火”，疲于奔命；（9）項目經(jīng)理沒有全局觀念，把注意力過多地放在自己熟悉、喜歡的部門或單位。

如果要解決上述問題，最根本的途徑是認清項目經(jīng)理的地位和作用，重點是正確界定項目經(jīng)理的責權利。

三、項目經(jīng)理的地位和作用

項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。工程項目施工是以項目經(jīng)理為首的生產經(jīng)營管理系統(tǒng)，實行項目經(jīng)理負責制，項目經(jīng)理在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負全面管理的責任。只有通過以項目經(jīng)理為首的項目管理，才能實現(xiàn)施工項目的成本、進度、質量目標，最終給企業(yè)創(chuàng)造效益。

項目經(jīng)理是項目有關各方協(xié)調配合的橋梁和紐帶，處在下面各方的核心地位。項目管理說到底是人的管理與協(xié)調，負責溝通、協(xié)商、解決各種矛盾、沖突、糾紛的關鍵人物是項目經(jīng)理。他對項目行使管理權，也對項目目標的實現(xiàn)承擔全部責任。項目經(jīng)理是項目信息溝通的發(fā)源地和控制者，在項目實施過程中，來自項目外的重要信息、指令要通過項目經(jīng)理來匯總、溝通、交涉，對項目內部，項目經(jīng)理是各種重要指標、決策、計劃、方案、措施、制度的決策人和制定者。

四、項目經(jīng)理的責、權、利

1．項目經(jīng)理的職責

（1）貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。（2）項目總體控制計劃及總目標確定后，項目經(jīng)理的職責之一就是將總目標分解，制定項目階段性目標，劃分出主要工作內容和工作量，確保項目階段性目標的實現(xiàn)。（3）嚴格財務制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關系。（4）履行合同義務，監(jiān)督合同執(zhí)行，處理合同變更，以合同當事人的身份，運用合同的法律約束手段，把項目各方統(tǒng)一到項目目標和合同條款上來。（5）及時決策項目經(jīng)理需親自決策的問題，包括實施方案、人事任免獎懲、重大技術措施、設備采購方案、資源調配、進度計劃安排、合同及設計變更、索賠等。（6）對工程項目施工進行有效控制，執(zhí)行有關技術規(guī)范和標準，積極推廣應用新技術。

2．項目經(jīng)理的權力

（1）人事權：項目班子的組成人員的選擇、考核、聘任和解聘，對班子成員的任職、獎懲、調配、指揮、辭退，在有關政策和規(guī)定的范圍內選用和辭退勞務隊伍等是項目經(jīng)理的權力。（2）生產指揮權：項目經(jīng)理有權按工程承包合同的規(guī)定，根據(jù)項目隨時出現(xiàn)的人、財、物等資源變化情況進行指揮調度，對于施工組織設計和網(wǎng)絡計劃，也有權在保證總目標不變的前提下進行優(yōu)化和調整，以保證能對施工現(xiàn)場臨時出現(xiàn)的各種變化應付自如。（3）財權：項目經(jīng)理必須擁有承包范圍內的財務決策權，在財務制度允許的范圍內，項目經(jīng)理有權安排承包費用的開支，有權在工資基金范圍內決定項目班子內部的計酬方式、分配方法、分配原則和方案，推行計件工資、定額工資、崗位工資和確定獎金分配。對風險應變費用、趕工措施費用等都有使用支配權。（4）技術決策權：主要是審查和批準重大技術措施和技術方案，以防止決策失誤造成重大損失，必要時召集技術方案論證會或外請咨詢專家，以防止決策失誤。（5）設備、物資、材料控制權：在公司有關規(guī)定的范圍內，決定機械設備的型號、數(shù)量、進場時間，對工程材料、周轉工具、大中型機具的進場，有權按質量標準檢驗后決定是否用于本項目。項目經(jīng)理可自行采購零星物資，但對于主要材料的采購權不宜授予項目經(jīng)理，否則可能影響公司的效益。若由材料部門供應的材料未能按時、按質、按量保證供應，項目經(jīng)理有權拒收或采取其他措施。

．項目經(jīng)理的利益

目前，在國有建筑企業(yè)中，因項目經(jīng)理的權限較小，管理的面較大，付出的多，得到的少，久而久之，工作積極性下降，項目經(jīng)理變相斂財，影響企業(yè)效益，因此，要明確項目經(jīng)理的利益，改隱性收入為顯性收入。

項目經(jīng)理部應進行獨立核算，改變過去那種只干不算，幾個項目的成本核算攪和在一起的作法。將人工費、機械費、材料費節(jié)約等作為考核指標，提取一定比例利潤作為獎勵基金，由項目經(jīng)理按規(guī)定分配。

項目經(jīng)理的最終利益是項目經(jīng)理行使權力和承擔責任的結果，也是市場經(jīng)濟條件下責、權、利相互統(tǒng)一的具體表現(xiàn)。項目經(jīng)理按規(guī)定標準享受崗位效益工資和獎金，年終各項指標和整個工程項目都達到承包合同指標要求的，按合同獎罰一次兌現(xiàn)其年度獎勵。

如果承包指標未按合同要求完成，可根據(jù)年度工程項目承包合同獎罰條款扣除風險抵押金，直至所有獎金全部扣除。如屬個人責任，致使工程項目質量粗糙、工期拖延、成本虧損或造成重大安全事故的，除全部沒收抵押金和扣發(fā)獎金外，可處以一次性罰款并下浮工資，性質嚴重者要按有關規(guī)定追究責任。

綜上所述，施工項目經(jīng)理是對施工項目管理全面負責的管理者，也是施工項目的管理中心，明確項目經(jīng)理的責、權、利，并在項目管理中落到實處，也是建筑企業(yè)挖掘內部潛力和獲取最大利潤的根本途徑。

五、如何成為一個好的項目經(jīng)理

國有企業(yè)缺乏真正意義上的企業(yè)家，國有施工企業(yè)需要合理的制度來配套改革。國有施工企業(yè)更呼喚好的項目經(jīng)理。我認為項目經(jīng)理要成為一個好的項目經(jīng)理，至少應該具備下列條件:

1．要有良好的政治素質。有了良好的思想政治素質才能在施工項目的實施過程中堅持正確的經(jīng)營方向，執(zhí)行黨和國家的方針、路線、政策，遵守國家的法律、法規(guī)，能夠熟練掌握和運用與施工管理業(yè)務相關的法律、法規(guī)，工程建設強制性標準和待業(yè)管理的各項規(guī)定。

2．具備管理、協(xié)調能力，有較強的施工組織能力。項目經(jīng)理應具務良好的協(xié)調能力及洞察力，知人善任、用其所長、避其所短，善于抓住最佳時機，并能當機立斷，堅決果斷地處理將要發(fā)生或正在發(fā)生的問題，避免矛盾或更大矛盾的產生。具有了這些能力就能更好的領導項目經(jīng)理部的全體員工，喚起大家的積極性和創(chuàng)造性，齊心協(xié)力完成施工項目的建設。

3．具有一定的工程技術、工程管理理論和相關經(jīng)濟理論水平。如果沒有扎實的工程技術專業(yè)知識作后盾，在項目的實施過程中遇到難題或模棱兩可的問題就無從下手、手忙腳亂最終導致人力物力上的浪費，甚至造成更大的錯誤。同時也要熟悉工程管理、經(jīng)濟理論知識，既能做好人員管理，又能控制成本，保證質量目標、費用目標、進度目標得以順利實現(xiàn)。

4．具備豐富的施工管理專業(yè)知識，施工管理實踐經(jīng)驗和資歷。在工程建設實施的過程中項目經(jīng)理要接觸很多人，處理復雜多樣的問題，如：施工中遇到技術問題難以解決，經(jīng)過業(yè)主、監(jiān)理、施工單位多方面的探討拿不出成熟方案，此時工期緊張需要盡快解決施工方案。這就需要項目經(jīng)理的實踐經(jīng)驗和施工管理專業(yè)知識，挺身而出，大膽提出設想與業(yè)主同心協(xié)力解決難題。

5．施工企業(yè)的培養(yǎng)。好的項目經(jīng)理不是天生的，需要用人單位的培養(yǎng)，需要老項目經(jīng)理的傳幫帶，并且給于實踐鍛煉的機會。在工程項目中重點培養(yǎng)其從事項目的設計、施工、采購的知識技能，提高計劃安排、網(wǎng)絡計劃編排、工程概預算和估算、招投標工作、合同業(yè)務、質量檢查、技術措施制定及財務結算等工作的能力，充分給予機會，在工作中不斷豐富知識，提高技術水平與管理技能，成為綜合性人才。

六、結論

通過以上所述，本人認為，要想在工程管理中發(fā)揮好項目經(jīng)理的作用，關鍵是要認清楚項目管理在項目中的作用和地位，同時必須最大限度的保證項目經(jīng)理的利益。而作為項目經(jīng)理本人，也應該不斷加強自身素質，更新自己的知識水平，更好的服務于企業(yè)。只有公司和項目經(jīng)理公與私兩者的關系處理好了，項目管理才有可能朝好的方向發(fā)展。

參考文獻

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