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摘要從商業(yè)銀行內部控制的概念如手，探討了我國商業(yè)銀行內部控制存在的主要問題，提出了商業(yè)銀行內部控制對策。

關鍵詞商業(yè)銀行內部控制對策

商業(yè)銀行作為最重要的金融中介，具有內在的脆弱性及天生的不穩(wěn)健性，怎樣保持其穩(wěn)健運營一直受到各國政府和銀行利益相關者的密切關注。

1商業(yè)銀行內部控制的概念

商業(yè)銀行內部控制是商業(yè)銀行實現(xiàn)自身經營目標、保障穩(wěn)健經營的主要措施，也是國際經濟金融組織和各國政府維護金融體系安全、保護存款人利益的一項重要內容。內部控制作為一種思想的萌芽和制度的雛形已有悠久的歷史，但其真正作為一種企業(yè)自我約束、自我控制的管理手段和技術，則是在20世紀初隨著西方審計理論和實踐的發(fā)展而出現(xiàn)，并在20世紀40年展成為一種管理技術。內部控制是在“內部牽制制度”的基礎上發(fā)展起來的，這一制度最早是由美國審計學家羅伯特•H•蒙哥馬利40年代在其所著《審計學》一書中提出的，并在美國注冊會計師協(xié)會（AICPA）的實踐中得以發(fā)展和完善。之后，內部控制被廣泛運用于世界各國的審計活動之中。

綜合國際上對內部控制的一般表述及銀行業(yè)的特點，基本上可以這樣界定商業(yè)銀行的內部控制，即商業(yè)銀行內部控制是商業(yè)銀行的一種自律行為，是商業(yè)銀行為實現(xiàn)其效益性、安全性、流動性的經營目標，協(xié)調與規(guī)范商業(yè)銀行整體、銀行各職能部門及內部各層員工在銀行經營與管理活動中的關系與行為，對業(yè)務活動進行風險控制、制度管理和相互制約的方法、措施及程序的總稱。商業(yè)銀行內部控制包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息系統(tǒng)、內部稽核五個方面的內容。其目標不僅僅是以查錯防弊為目的，還包括安全性、效率性和效益性目標等更廣泛的內容。這個定義，基本上也適用于我國國有商業(yè)銀行。

2商業(yè)銀行內部控制存在的問題

雖然我國商業(yè)銀行在加強內部管理、完善內部控制方面做出了不懈的努力，取得了一定成績。但同時也應該清楚地看到，我國商業(yè)銀行內部控制目前還存在著相當?shù)膯栴}，影響到整體作用的發(fā)揮，這些問題具體表現(xiàn)在：

2.1對內部控制的認識和理解存在偏差

許多機構認為，內部控制就是各項工作制度和業(yè)務規(guī)章的匯總，有了規(guī)章制度就有了內部控制，把內部控制等同于各項規(guī)章制度，沒有真正理解內部控制的內在含義，即忽視了內部控制是一種機制，是一種業(yè)務運作過程中環(huán)環(huán)相扣。各項規(guī)章制度在商業(yè)銀行內控體系中是必不可少的組成部分，但它不能代替內部控制機制。

2.2法人管理不健全，自控不力

內部控制是否健全與有效，關鍵在人，特別是高層管理人員。從現(xiàn)行商業(yè)銀行制約監(jiān)督機制來看，對掌握一定決策權的高層管理人員制約力不強。有些商業(yè)銀行的高層管理者甚至一些小型機構的法人代表，缺乏法律、政策觀念，按個人意志辦事，使內部控制規(guī)章制度落不到實處，中國銀行業(yè)重要人物“出事”可說是屢見不鮮。

2.3制度不夠完善和健全

目前，絕大多數(shù)商業(yè)銀行在業(yè)務工作中都建立了基本的規(guī)章制度，但不夠完善和健全。有些制度過時，已不適應形勢發(fā)展的需要；有些新型業(yè)務已經開展，但制度尚未建立；有些制度過于概括、簡單和條文化；有些制度偏重于強調紀律約束，缺乏必要的程序控制；有些制度缺乏必要的處罰措施，也往往以黨紀、政紀的處罰代替職責上的處罰，更多的是在實際工作中有制度，但缺乏嚴格地、經常性地檢查。這些制度上的不完善和不健全，導致了內部控制上的漏洞和操作上的失誤，增大了商業(yè)銀行經營的風險。

2.4缺乏明確的經營方針，不能制訂適合實際的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經營目標

有些商業(yè)銀行不能認清自已在市場中的位置，盲目決策，一味追求規(guī)模，加上缺乏必要的管理、決策程序，導致盲目地大量設立分支機構，增加營業(yè)網點，擴大經營范圍；由于人才的培養(yǎng)跟不上規(guī)模擴大的需要，造成部分分支機構的管理人員素質較低，缺乏必要的政策本平，違規(guī)經營甚至賬外經營情況相當普遍。這種粗放經營、盲目發(fā)展的結果是業(yè)務不能正常發(fā)展，資產越來越大，資產質量越來越差，甚至造成混亂，最終導致管理上的失控。

2.5內部組織機構不科學，部門之間業(yè)務分工不明確、權利制衡在運作中失靈

有些商業(yè)銀行缺乏嚴格的授權管理和集體決策程序，在對各分支機構及部門的管理上授權不清、責任不明，有些分支機構權力過大，有些部門仍身兼數(shù)責，部門內部各崗位之間職責不清，內部權責脫節(jié)，內部檢查走形式，預防差錯的能力被削弱。由于授權授信沒有進行統(tǒng)一管理，權力得不到有效制約，崗位操作缺乏有效控制，加之一些監(jiān)督部門不能有效地發(fā)揮監(jiān)督作用，造成商業(yè)銀行內部侵吞、挪用和外部盜竊、詐騙等案件時有發(fā)生。

2.6風險防范意識薄弱

有些商業(yè)銀行只注重經營，忽視內部管理，自我防范意識較差，自我約束機制不健全，結果是內部管理跟不上業(yè)務發(fā)展的需要，如貸款評估流于形式，審貸分離和貸款“三查”制度不能有效實施。對貸款缺乏整體的動態(tài)監(jiān)控和效益分析，對單個企業(yè)的放款缺少定期評述，以至資產風險不斷加大。規(guī)章制度的制定只是內部控制的一個方面，更為重要的是要在實際工作中得到堅決執(zhí)行。

2.7內部監(jiān)管層次不高，權威不夠

有些商業(yè)銀行沒有獨立的內部稽核或審計部門和專職的控制人員，有些商業(yè)銀行的內部稽核審計部門形同虛設，沒有真正發(fā)揮其應用的作用。內部監(jiān)督的檢查范圍窄、頻率低、周期長，結果是有問題不能及時發(fā)現(xiàn)，對發(fā)現(xiàn)的問題處理力度弱，有的甚至姑息偏袒，造成有章不循、違章不糾。

3商業(yè)銀行內部控制對策

針對目前內部控制不系統(tǒng)、不協(xié)調、不配套的現(xiàn)狀，商業(yè)銀行應綜合運用多種方法、手段和控制技術，協(xié)調統(tǒng)一地開展有效的內部控制活動。

3.1改革組織管理模式

受早期改革中“分權讓利”模式的影響，四大國有商業(yè)銀行在商業(yè)化改革中，內部管理相當分權，還曾在長時間內實行總行與省市行兩級法人制，到20世紀90年代中期，因弊病太多，經歷艱難過程統(tǒng)一為一級法人，但因擔心震蕩過大，并未在管理模式上進行根本改革，實際上仍執(zhí)行著從總行到省行、地市分行、縣支行的“四級管理、四級經營”的分布式管理架構。表面上，逐級分權管理的分布式管理架構調動了下級行的積極性，但實際上卻由于破壞了縱向專業(yè)分工而嚴重影響了效率。這種分布式架構，加上普遍存在的地方利益干預，使每一級行長的橫向權力極大，而銀行整體運營中的約束和制衡力量不足。目前，國際上大銀行通常采用的是矩陣式管理模式。但鑒于我國的實際情況，目前全面實行矩陣式管理模式還不具備現(xiàn)實性，可先重點從以下幾方面進行改革，并在今后逐步向矩陣式管理模式過渡：一是將重要的業(yè)務逐漸獨立出來，成立業(yè)務操作處理中心，比如成立信用卡業(yè)務、票據(jù)業(yè)務、信貸業(yè)務處理中心，其業(yè)務受上級業(yè)務部門垂直領導，自上而下自成體系，獨立于當?shù)胤种C構（各級行長），減少分支機構對業(yè)務的干預；二是與此相適應，推行派駐制，即分支行的主要業(yè)務部門的負責人由上級行委派，業(yè)務管理、績效考核以及人事任免以上級管理為主，派駐的負責人定期向派出行述職，經過一定時間后相互交流使用；三是適時進行機構扁平化改造，縱向上減少管理層次，縮短管理半徑，完善法人授權。具體講就是強化一級分行的調控職能，明確二級分行的經營主導地位。通過上收資金拆借、貸款審批、承兌匯票簽批等權限，逐步向真正統(tǒng)一的法人體制逼近。

3.2健全內部控制制度

隨著金融創(chuàng)新和業(yè)務經營的多樣化、綜合化趨勢以及銀行業(yè)競爭的加劇，國有商業(yè)銀行的組織結構、業(yè)務種類、經營模式都在逐漸發(fā)生變化，出現(xiàn)了一些原有規(guī)章制度和管理辦法未能覆蓋的領域，亟需對制度進行補充，對不完善的制度進行修改，對不合理的制度進行調整，相關制度應該涵蓋新的業(yè)務領域，并在此基礎上建立全行統(tǒng)一規(guī)范的業(yè)務標準和操作要求，避免因管理層的變更而影響其連續(xù)性和穩(wěn)定性。制度的制定只是一個方面，更為重要的是要確保已制定的制度能得到堅決的貫徹執(zhí)行，針對過去內部控制制度執(zhí)行情況較差的現(xiàn)實，可從以下方面來加強規(guī)章制度的執(zhí)行：一是應指定不同的機構或部門分別負責內部控制的建立、執(zhí)行和監(jiān)督、評價，內部控制的監(jiān)督、評價部門負責對規(guī)章制度的執(zhí)行情況進行檢查，它應當具有充分的獨立性，有權獲得所有的經營信息和管理信息；二是應當建立有效的內部控制報告和糾正機制，業(yè)務部門、內部審計部門及其他人員發(fā)現(xiàn)的內部控制的問題，都應當有暢通的報告渠道和有效的糾正措施；三是人民銀行應將內部控制作為重要的監(jiān)管內容，作為對國有銀行管理進行評價的重要依據(jù)，以此督促其更加注重規(guī)章制度的執(zhí)行。

3.3建立互相制衡的三道防線的全面控制

商業(yè)銀行應按照業(yè)務發(fā)展順序，建立和完善自控、互控、監(jiān)控三道防線，以保證內部控制的有效性。其中，第一道防線是指以雙人、雙職、雙責為基礎的自控防線，屬于單人單崗處理業(yè)務的，必須要有相應的后續(xù)監(jiān)督機制；第二道防線是相關部門、相關崗位相互監(jiān)督制約的互控防線。根據(jù)內部牽制的基本原理，為了防弊糾錯，商業(yè)銀行組織結構設計，必須按相關部門之間、相關崗位之間相互監(jiān)督制約的原則來設立，業(yè)務操作的全過程必須由不同部門或不同崗位人員來完成，必須實行不相容業(yè)務的分離；第三道防線是內部稽核、監(jiān)督部門對各部門、各崗位、各項業(yè)務實施全面監(jiān)督的監(jiān)控。內部監(jiān)督部門作為對業(yè)務的事后監(jiān)督機構，必須獨立地監(jiān)督各項業(yè)務活動，同時及時將檢查評價的結果反饋給最高管理層。

3.4加強電子化管理，防范銀行風險

商業(yè)銀行在信息化建設中，由于地區(qū)發(fā)展不平衡，起步條件不同，總行對業(yè)務系統(tǒng)的開發(fā)無法進行總體規(guī)劃，各分支機構紛紛自發(fā)建立了獨立的電子處理系統(tǒng)。這種各自為政的電腦系統(tǒng)，由于不同地區(qū)主機使用的軟件不同，不僅數(shù)據(jù)網絡的連接時有隔斷，造成銀行系統(tǒng)內部的匯劃和結算無法同步進行，導致了總行的清算確認很容易被各種失誤所打斷，難以保證最終的結算時間和周期，而且由于無法避免手工操作環(huán)節(jié)，給銀行的電腦系統(tǒng)布下了大量的陷阱。國有商業(yè)銀行應該加快自身信息化建設的進程，力爭盡快建立總行一級的統(tǒng)一的電子化管理系統(tǒng)，將應用系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網絡整合成一個有機的整體，實現(xiàn)本行內部與其他銀行的網絡共享和數(shù)據(jù)共享。