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摘要：隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)文化建設愈發(fā)成為公司核心競爭力，企業(yè)文化又間接引導著公司治理方向以及規(guī)范著公司治理行為。本文以當當網的公司治理行為為例，分析當當網在公司治理中存在的問題，并針對所出現(xiàn)的問題提出建設統(tǒng)一企業(yè)價值觀、構建完善企業(yè)文化體系、建立第三方輔助決策機制等建議，以及處理好企業(yè)文化和公司治理之間的協(xié)同發(fā)展，旨在促進我國企業(yè)的平穩(wěn)有序發(fā)展。

關鍵詞：企業(yè)文化；企業(yè)價值觀；公司治理；建設；發(fā)展研究

1企業(yè)文化與公司治理簡述

1.1企業(yè)文化。企業(yè)文化由20世紀80年代美國管理學家對日本企業(yè)管理研究時提出，當前眾多學者對企業(yè)文化有著不同的定義，但大體內涵相同。企業(yè)文化是企業(yè)所持有的一種價值觀念，并且將這種價值觀貫徹到企業(yè)的日?；顒又?，是通過無形的方式將企業(yè)價值觀滲透到每一位員工的意識中，引導組織文化趨于一致。企業(yè)文化可分為物質文化、管理文化、精神文化以及企業(yè)價值觀等方面。

1.2企業(yè)價值觀。價值觀分類通常有個體價值觀、組織價值觀以及企業(yè)價值觀，企業(yè)中個體之間價值觀形成組織價值觀進而形成企業(yè)價值觀。企業(yè)價值觀體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展理念，對企業(yè)的公司治理以及企業(yè)文化的發(fā)展起著重要的作用。

1.3公司治理。公司治理作為股東對經營者的一種監(jiān)督與制衡機制，其本質是平衡、制約、監(jiān)督的一個運作體系。領導、控制及監(jiān)督體系是服務于經營目標。為了實現(xiàn)經營目標，對日常決策的規(guī)則流程進行權責利分配，充分授權及監(jiān)督問責。責任分離后形成組織結構，組織結構來界定權責的劃分，不能越權，組織結構確定營運于信息關系。在此體系的責權利分配過程中，會涉及部分控制活動以及內控環(huán)境。

2當當網事件背景下企業(yè)文化及價值觀對公司治理的影響

2.1當當網概況。1999年11月成立的當當網，作為全球著名的綜合性網絡購物平臺，已從早期的網絡售書發(fā)展到網上銷售各類百貨。商品種類齊全，物流快速是其特點。2010年12月8日當當網在紐約證券交易所正式上市，其廣闊的發(fā)展前景受到基金和股票投資人的強烈追捧，上市首日股價上漲86.94%。2016年5月28日達成合并協(xié)議后退市，至此當當網從上市公司轉型成私營企業(yè)。2.1.1當當網治理行為事件2019年2月20日李國慶宣布離開當當網，董事長俞渝兼任公司CEO。2019年10月23日李國慶發(fā)文透露，于當年7月底向法院遞交起訴狀和俞渝離婚，直接涉及當當網股權分割。2020年4月26日當當網媒體聲明，李國慶與5人進入辦公區(qū)，搶走十幾枚公章以及財務章。同時《告當當網全體員工書》稱：已于24日依法召開臨時股東會，其當選董事長與總經理，全面接管公司。2.1.2當當網治理行為分析當當網的公司治理涉及領導、控制、監(jiān)督體系，治理層對管理層進行監(jiān)督，管理層負責控制。李國慶作為股東屬于治理層，治理層對管理層具體的印章保管是實行監(jiān)督作用，李國慶不能夠逾越本身的監(jiān)督權去代替保管人實行印章的控制活動。在職場中單純認為領導最大，顯然是不正確的，作為企業(yè)法人、股東、實際控制人以及高管是沒有權利因為職位高、職位大而取代印章保管人的權力。公章及財務章是有規(guī)定的管理流程。公章和財務章在日常使用時是要先通過使用人提出申請，再由相關人員進行審核，最終是印章保管人印用。這個過程中就涉及三方相關人員的責任和權利，分別是使用人、審核人和保管人。使用人的責任就是要據(jù)實申請，不可以虛假申請，他的權利是可以按照業(yè)務的需求提出申請；審核人的責任是不能超越權利的范圍，按照審核的要求進行，其權利是在賦予的權利范圍內，按照內控要求，審核的各要素，有最終是否通過的決定權；保管人的責任是在用印的范圍內用印，妥善保管，完整記錄使用情況，其權利是按照審核的情況予以是否用印的權利，拒絕他人未經同意，接觸印章。三方相關人員具有相同的利益就是薪水福利。在公章及財務章管理流程中三方相關人員為了履行責任，需要獲得相應的授權并且獲得相應薪水福利，體現(xiàn)了三方相關人員的責權利分配。職員之間責權利分配狀況也暗示著公司治理以及治理層出現(xiàn)的問題。股權的爭奪打破了原有利益關系，導致原有的責權利失去了平衡。搶公章事件其本質問題是公司大股東之間的價值觀不一致。作為股東之一的李國慶，并不是公章的保管人，也沒有公章保管人所擁有的保管權利。搶走公章的行為使公章管理人員的權利得不到保障，那么印章保管人員就無法履行保管責任，違背了當當網所設立的致力于在企業(yè)創(chuàng)造利潤、對股東承擔法律責任的同時，還承擔對員工、消費者、社區(qū)和環(huán)境的社會責任目標。當企業(yè)內部員工的權利得不到保障時，企業(yè)也很難履行自己的責任或者達到理想水平。即使企業(yè)建立了董事會、管理層，樹立了經營目標、對權責利進行了相應的分配和形成了對應的組織結構，也可能無法形成良好的公司治理。

2.2當當網治理存在的問題。2.2.1股東間未形成統(tǒng)一價值觀。李國慶和俞渝之間既是夫妻關系也是股東關系，離婚使得夫妻關系破裂，同樣也伴隨著股東關系的破裂。股東關系破裂根本原因：不再持有一致的價值觀以及所追求的目標。在一個組織中，領導起到表率以及帶頭作用，一個企業(yè)領導人的個人價值觀要正確，當涉及多個領導人時就需要協(xié)調價值觀統(tǒng)一，由此決定著整個企業(yè)價值觀的選擇是否正確。2.2.2企業(yè)文化體系不完善。當當網的企業(yè)文化：為顧客提供網上購物的高品質體驗的使命；成為股東、員工、顧客成就夢想的最佳伙伴的愿景；成就誠信、精益求精、變革創(chuàng)新、顧客第一的價值觀。從當當網企業(yè)文化中可以看出，其文化內容主要以顧客為主，內容過于單一和形式化，缺乏管理文化的建設，當當網的企業(yè)文化體系還不夠完善。2.2.3股權結構導致缺少權力制衡。在當當網企業(yè)的運營管理中，決策權由夫妻二人控制。俞渝擔任當當網的董事長，李國慶擔任當當網的CEO，這樣的夫妻共同經營企業(yè)模式，使夫妻二人在企業(yè)中發(fā)揮著同等地位的管理權威，當雙方在企業(yè)管理決策上存在重大分歧時，方案將會被提交到董事會，通過董事會投票決策。而夫妻二人所持股權超過90%，對企業(yè)存在絕對的管理權和控制權，在企業(yè)的實際運轉因為公司內部缺少權力制衡，使得董事會形同虛設，很多決策最終難以實施。

2.3企業(yè)文化及價值觀對公司治理的影響。企業(yè)文化作為一種意識形態(tài)，對公司治理有著一定的引導作用。當企業(yè)發(fā)展到一定程度時，就難以達到更高的水平，如果企業(yè)想要突破自我，優(yōu)秀的企業(yè)文化將會起到至關重要的作用。通過公司治理使企業(yè)文化滲透到各種企業(yè)活動中，從而使優(yōu)秀的企業(yè)文化起到良好的指導作用，最后提高企業(yè)的核心競爭力達到突破自我的效果。同時企業(yè)文化能夠為企業(yè)提供明確的公司治理方向。公司的治理離不開優(yōu)秀企業(yè)文化的指導，優(yōu)秀的企業(yè)文化不僅可以為公司治理提供治理方法，也可以明確公司治理方向，規(guī)范治理行為。企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的一種，企業(yè)價值觀是企業(yè)文化的體現(xiàn)，更是企業(yè)文化的精髓。對于一個企業(yè)，正確的企業(yè)價值觀會促進企業(yè)穩(wěn)定、和諧發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展方向是否正確在于企業(yè)價值觀的選擇和定位是否準確合理。在如今激烈的競爭環(huán)境下，無論是在企業(yè)經營過程中、管理層與職工之間還是員工之間難免會發(fā)生價值觀沖突，無論是內部沖突還是外部沖突，都會對企業(yè)的發(fā)展造成一定的不利影響。當當網大股東之間的企業(yè)價值觀出現(xiàn)矛盾，導致治理行為出現(xiàn)疏漏，造成股權爭奪的局面，扭曲的企業(yè)價值觀會使得公司惡化治理愈演愈烈。

3基于公司治理的企業(yè)文化建設內容研究

3.1建設統(tǒng)一的企業(yè)價值觀。將企業(yè)比作一個家庭，創(chuàng)始人股東是父母，企業(yè)是孩子，孩子是否能夠茁壯成長的關鍵是父母的引導是否到位。同樣，企業(yè)是否能夠穩(wěn)定發(fā)展就取決于領導人是否有正確的、統(tǒng)一的價值觀來指導企業(yè)的發(fā)展。無論是企業(yè)價值觀還是個人價值觀的形成都是長期內化而成，由于個人生長環(huán)境不同，所形成的個體價值觀也是呈多樣性的。作為企業(yè)的股東或者管理層甚至創(chuàng)始人，他們的個體價值觀都對企業(yè)價值觀的樹立有著一定的影響作用。俞渝、李國慶作為當當網的創(chuàng)始人，其個人價值觀對公司的價值觀起著至關重要的作用。企業(yè)可以穩(wěn)定、和諧發(fā)展，其企業(yè)價值觀是趨于統(tǒng)一而不是互相沖突矛盾的。建設統(tǒng)一的價值觀并不意味著拋棄所有治理層、管理層以及員工之間價值觀上的不同之處，而是要從這種差異化當中尋找其中的共性，將其內化成為企業(yè)價值觀來指導公司治理。當這種共性能夠取得大多數(shù)員工的認同時，員工會自然服從于公司治理，由此達到企業(yè)價值觀引導公司治理的效果。

3.2構建完善的企業(yè)文化體系。建設企業(yè)的管理文化，管理文化又稱制度文化。制度在任何一個組織中都是必不可少的，制度可以規(guī)范企業(yè)治理層人員、管理層人員以及員工的行為舉止。建設管理文化要制定相應的規(guī)章制度，企業(yè)里的每一個人都要遵守制度，治理層以及管理層也不例外，這樣才能更形成良好的管理氛圍。在建設不同的企業(yè)文化的同時要關注企業(yè)整體的變化，不斷豐富企業(yè)文化的內涵，在原有企業(yè)文化的基礎上增添新內容，使企業(yè)文化體系更加完善。

3.3建立第三方輔助決策機制。在規(guī)模較大的公司中，由股東和員工各推選一部分人員組成公司監(jiān)事會，公司監(jiān)事會選舉董事會對公司進行管理。當公司董事不能很好地履職時，監(jiān)事會可以罷免該董事并增選新的董事，從而達到維持公司穩(wěn)定與良性運轉。我國臺灣地區(qū)《公司法》也規(guī)定董監(jiān)職務的處分制度，法院可以從維護公司良好運作的角度對公司董監(jiān)事行使職權的行為進行干預，裁定準許或禁止董監(jiān)事行使職務，從而打破公司僵局，保持公司平穩(wěn)運行。

4企業(yè)文化與公司治理協(xié)同發(fā)展

4.1企業(yè)文化引導、規(guī)范、優(yōu)化公司治理。優(yōu)秀的企業(yè)文化是公司治理發(fā)展的保障，它可以引導和規(guī)范公司治理行為，當企業(yè)發(fā)生特定治理行為時，首先會思考是否符合本企業(yè)的文化或價值觀，在思考過程中企業(yè)文化無形地引導和規(guī)范了公司治理行為。企業(yè)文化是實行治理行為的依據(jù)，建設先進企業(yè)文化能為公司治理提供正確的治理方式。先進的企業(yè)文化能夠促進組織價值觀統(tǒng)一，激發(fā)組織工作的積極性，也能為公司治理提供更多方法，不斷優(yōu)化公司治理。同時，先進的企業(yè)文化更容易提出正確的治理方式，能夠更快找到正確的治理方式，使公司治理效率提高。

4.2公司治理豐富、完善企業(yè)文化內涵。公司治理在治理過程中會不斷發(fā)現(xiàn)問題，當治理出現(xiàn)問題時，企業(yè)第一時間要考慮如何去解決問題，如何將公司治理做的更加完善。當一個企業(yè)的公司治理體系不健全、公司治理行為不規(guī)范時，其企業(yè)文化也有缺漏，企業(yè)想要建立健全的公司治理和體系化的治理行為需要不斷豐富其企業(yè)文化的內容與內涵。在企業(yè)不斷壯大的過程中，公司治理體系是不斷更新、改革的。在公司治理改革過程中總會摒棄落后腐朽的企業(yè)文化，增加先進的企業(yè)文化，在不斷改革的過程中完善、豐富企業(yè)文化的內容與內涵。

4.3企業(yè)文化創(chuàng)新促進公司治理創(chuàng)新。企業(yè)文化創(chuàng)新是公司治理創(chuàng)新的前提，公司治理戰(zhàn)略、治理模式、治理方法以及治理體系是創(chuàng)新的主要內容。公司治理創(chuàng)新不僅靠治理層以及治理機制來實現(xiàn)，更多是靠企業(yè)文化創(chuàng)新來實現(xiàn)。公司治理最根本目的就是通過對企業(yè)各組織的管理來實現(xiàn)企業(yè)目標，公司治理創(chuàng)新事實上是企業(yè)文化創(chuàng)新的一種體現(xiàn)，企業(yè)不斷對企業(yè)文化進行創(chuàng)新、優(yōu)化來實現(xiàn)公司治理創(chuàng)新。

5結語

企業(yè)文化對公司治理具有重要的引導作用。實現(xiàn)這一引導作用，首先要建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，優(yōu)秀的企業(yè)文化是由治理層與組織共同建立的，治理層起到重要的帶領作用。治理層要樹立正確的個人價值觀和治理層個人之間的價值觀統(tǒng)一，才能更好發(fā)揮治理層的監(jiān)督作用，管理層之間的權責利才會得到保障，公司治理才會更加有序，公司各成員間更加團結且富有凝聚力，同時要把控好企業(yè)文化與公司治理之間的協(xié)同發(fā)展關系。

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作者:劉福敏 單位:電子科技大學成都學院