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薪酬設計論文范文第1篇

企業(yè)薪酬設計必須遵循的基本原則是:薪酬設計必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相吻合，并且貫徹和體現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖[3]。在此原則基礎上可以采用多種薪酬設計策略組合，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。1．全面薪酬策略。作為企業(yè)薪酬設計的基本策略，應該以員工的物質和精神需求為中心進行整體性的系統(tǒng)薪酬設計，以滿足員工多層次的需求，使員工與企業(yè)的利益聯(lián)系在一起。該策略既是所有企業(yè)薪酬設計的基本策略，又比較適合處于成長期的中小企業(yè)。這一時期的企業(yè)大多執(zhí)行擴張戰(zhàn)略，所面臨的挑戰(zhàn)和機會都很多，對員工在工作上充分的授權、晉升等機會也很多，而各種提高工作能力學習和培訓機會對員工而言也是一筆豐厚的精神收入。全面薪酬策略的特點在于立足多元化的員工需求，鼓勵員工對企業(yè)事務的積極參與，強調內在(精神)薪酬與外在(物質)薪酬的完美結合。2．可變薪酬策略。這是受大多數(shù)中小企業(yè)歡迎的薪酬設計策略，立足于對員工工作績效考核的基礎之上。其實質是對固定薪酬收入的否定，將薪酬與績效或技能緊密結合，浮動性是該薪酬策略的特征。該薪酬策略常見于處于紅海市場苦苦競爭的企業(yè)。由于深陷同質化競爭，亟需實施差異化戰(zhàn)略來增強競爭力，通過設定業(yè)績目標，促使員工想盡一切辦法深挖自身的潛能，將知識和技能轉化為現(xiàn)實的業(yè)績成果。在薪酬支付時，一方面重視考核員工或團隊的整體績效;另一方面以知識、能力和技能的培訓作為酬勞，鼓勵員工自覺掌握新的知識和技能，調動員工的積極性。3．差異化薪酬策略。在薪酬設計上的差異化策略包括兩方面:一是用多層次的、靈活性的、多元化的薪酬結構取代單一的薪酬構成;二是針對企業(yè)的一些關鍵崗位或者某些特殊人員進行特殊的薪酬設計。一般而言，立足于創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的中小企業(yè)比較喜歡采用這種薪酬策略。在這種戰(zhàn)略導向下，企業(yè)對研發(fā)能力和營銷能力等多個領域的創(chuàng)新均格外注重。有時候僅某一個領域的創(chuàng)新就能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，這些都要靠特殊的人才來實現(xiàn)，如果沒有特定的薪酬設計便難以對關鍵人才產(chǎn)生吸引力。與這種薪酬策略配套的是，應根據(jù)關鍵崗位的工作內容和工作績效制定針對性的考核標準。4．激勵長期化、薪酬股權化策略。這種策略是差異化薪酬策略的更高級形式，立足于企業(yè)長期發(fā)展，將企業(yè)發(fā)展與員工利益捆綁在一起，實現(xiàn)風險與利益的并存，目的是為了長期留住企業(yè)的關鍵性人才。實行藍海戰(zhàn)略的企業(yè)以及實施高科技戰(zhàn)略的企業(yè)比較適合采用這種薪酬策略。能引導所在行業(yè)發(fā)展潮流的高端人才是這類企業(yè)的發(fā)展根本，要穩(wěn)住這樣的人才僅靠短期報酬的激勵顯得力度不足。在長期化激勵方面，可以采用業(yè)績獎金延期支付的辦法;在薪酬股權化方面可以采用股票期權、員工持股、業(yè)績股票等多種方式來穩(wěn)定隊伍，避免關鍵員工的頻繁跳槽，使企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略一以貫之。當然，企業(yè)的薪酬設計策略不只上述四種，隨著企業(yè)發(fā)展形式的不斷更新變遷，薪酬設計將更為靈活，薪酬支付方式更加多元化[4]?？傊?，企業(yè)必須有一套競爭力很強的薪酬設計策略組合，才能讓合適的員工在適合的崗位發(fā)揮潛能，從而與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略合拍，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略從計劃變?yōu)楝F(xiàn)實。

二、AD公司薪酬設計策略的變遷

AD公司是一家以廣告媒介為主營業(yè)務，兼營品牌管理、公關傳播的服務型企業(yè)，至今已有17年歷史，在南昌市屬于有一定發(fā)展基礎的廣告?zhèn)髅椒掌髽I(yè)。公司先后經(jīng)歷過兩次大的戰(zhàn)略調整才發(fā)展成現(xiàn)在的規(guī)模，每一次戰(zhàn)略調整，都伴隨著企業(yè)薪酬設計策略的改變。本文以此公司為對象，分析公司在不同發(fā)展時期如何實現(xiàn)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。

(一)第一次戰(zhàn)略大調整1．調整的背景介紹。AD傳媒公司從戶外廣告起步，的戶外媒體包括高速公路上的立柱廣告位、電影院線的片場廣告位、大型商超賣場廣告位，以及公共場所如廣場和園林花壇廣告位等。在南昌，類似AD公司這樣的戶外廣告公司非常多。對于客戶而言，廣告位的同質性比較高。因此，其業(yè)務的開展以“推銷”媒體為主，注重推銷員與客戶建立獨特的信任關系。2．戰(zhàn)略調整的內容。21世紀初，隨著汽車逐漸走入百姓家庭，汽車行業(yè)發(fā)展迅猛，報紙和電視成為汽車品牌的首選投放媒體，且投放量逐年遞增。AD公司預見到今后汽車行業(yè)還將有更大的發(fā)展和更大的廣告投入，于2004年著手對經(jīng)營戰(zhàn)略進行調整:在選擇媒體的類型時，以汽車行業(yè)的傳播需求為導向進行媒體組合購買;在發(fā)展客戶方面則以地面推廣活動的策劃和組織來增強對客戶的吸引力，以線上(媒介)線下(體驗推廣)整體互動打造企業(yè)競爭優(yōu)勢。此一戰(zhàn)略調整使得AD公司實現(xiàn)從單純的媒介“推銷”公司向媒介“營銷”公司轉變，從服務對象沒有固定行業(yè)到專業(yè)服務某一兩個行業(yè)(如汽車)轉變。3．薪酬設計的策略。圍繞新的企業(yè)戰(zhàn)略，AD公司在薪酬設計上采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略，基本工資部分引進寬帶薪酬的辦法，每個部門設置由低到高四個崗位層級，按照崗位層級的高低享受不同的薪酬待遇，工資的檔次與崗位相關，工資的級別與員工的資歷、閱歷以及學歷相關。在可變薪酬部分采用軟硬兩手，軟的方面一是安排業(yè)務骨干和有特殊貢獻的人員參加各種專業(yè)技能培訓班;二是從每個項目的利潤中拿出一定比例作為獎勵基金，按照項目服務過程中員工貢獻度的大小頒發(fā)不同等級的獎金。硬的方面則堅持工資、提成、獎金三項累加的辦法，做得越好拿得就越多。這一薪酬設計策略，鼓勵員工努力提升專業(yè)服務能力，穩(wěn)定了員工隊伍，至今還在公司的那部分員工在當時就是精英骨干。

(二)第二次戰(zhàn)略大調整1．戰(zhàn)略調整的背景。隨著web2．0時代的到來，以社會化營銷媒體為主導的網(wǎng)絡傳播對傳統(tǒng)傳媒營銷的沖擊日漸明顯。廣告主的廣告投放呈現(xiàn)兩大變化趨勢:一是硬性廣告投放的份額逐漸削減，社會化營銷方面的份額逐漸增加;二是就硬性廣告投放而言，網(wǎng)絡投放的份額在逐漸加大，電視和報紙等平面廣告的投放份額逐漸縮小。AD公司服務的品牌汽車客戶自2011年以來在平面廣告媒體上的廣告投放量逐年遞減，從以前占總預算的50%以上降低到2013年的不到30%，而用于網(wǎng)絡硬廣告投放和地面推廣活動的費用在緩慢增加，新增加的投放項則是網(wǎng)絡社會化營銷，并且增加的幅度比較大。2．戰(zhàn)略調整的內容。面對客戶廣告份額的變化與新媒體興起，AD公司于2013年進行了第二次戰(zhàn)略大調整，致力整合硬廣告銷售、社會化媒體互動式營銷、網(wǎng)絡輿情監(jiān)控、突發(fā)事件應急處理等模塊，為廣告主提供營銷管理的整合服務;媒介銷售的內容突破傳統(tǒng)媒體的報紙、雜志版面廣告和廣播、電視計時廣告的框架，引入社會化媒體營銷元素。在整個戰(zhàn)略布局中，對微博和微信的策劃、運營以及與傳統(tǒng)媒體的整合成為公司的重點。因為微博和微信是社會化媒體的典型代表，而傳統(tǒng)媒體擁有巨大的品牌資源，所以二者相結合能充分利用社會化媒體把可信任性帶到廣告宣傳活動中來，各取所長、彼此互補。3．薪酬設計的策略。配合新的戰(zhàn)略調整，AD公司劃分媒介運營(社會化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營銷方式創(chuàng)新與執(zhí)行)、業(yè)務運營(客服、策劃、創(chuàng)意、媒介建議等)兩大板塊，前者是基礎為后者服務。在堅持全面薪酬策略的基礎上，組合使用差異化和薪酬股權化策略。對一些關鍵部位的員工實施差異化的薪酬策略，例如，對微博運營、微信運營、網(wǎng)絡資源開發(fā)等崗位制定專門的考核標準，達標一項兌現(xiàn)一項薪酬承諾;對與公司長遠發(fā)展密切相關的核心戰(zhàn)略人才則采用薪酬股權化策略，例如，三個中心的總監(jiān)在日常薪酬外還分別獲得比例不等的股票期權。兩次大的戰(zhàn)略調整以及相應的薪酬設計制度的出臺，不僅使得AD公司的發(fā)展形成了兩次大的跨越(2003年是公司營業(yè)總額額突破千萬的年份，2014年公司制定的營業(yè)總額目標是突破1億元)，還使得公司的人才隊伍更加穩(wěn)定，員工的向心力、凝聚力和自信心都非常強。2014年員工調查顯示，與時下一些傳媒公司每年換一半員工、兩三年里員工幾乎全部換遍的情形相比，AD公司人才隊伍的穩(wěn)定性很高。

三、AD公司薪酬設計策略變遷的啟示

AD公司充分體現(xiàn)出了我國中小企業(yè)的發(fā)展特點，經(jīng)歷了從起步、穩(wěn)定、發(fā)展、壯大等階段，每個階段企業(yè)的經(jīng)營方向和服務內容都有比較大的調整，企業(yè)的內部結構和薪酬設計也隨之有所調整，表現(xiàn)出了中小企業(yè)船小好調頭的優(yōu)勢。AD公司的成就說明中小企業(yè)要善于把握自身的特點和現(xiàn)狀，不能盲目照搬別人的做法，在確定薪酬設計策略時注意以下幾點。

(一)確保薪酬設計策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持聯(lián)動任何一項企業(yè)戰(zhàn)略的確立都是建立在對企業(yè)內外部環(huán)境和競爭態(tài)勢全部把握的基礎上，新戰(zhàn)略的確立過程就是對原有企業(yè)戰(zhàn)略要素重新排列的過程，公司的價值觀、人力資源戰(zhàn)略按照新的要素排列標準進行資源重新組織。[5]與AD公司的每一次戰(zhàn)略調整相伴隨的是企業(yè)的內部結構調整。第一次戰(zhàn)略調整將企業(yè)為了突出戶外媒體推銷而列為重中之重的業(yè)務部撤銷，設置了與新戰(zhàn)略匹配的策劃部、設計部、媒介部，突出公司提升品牌的服務能力。第二次戰(zhàn)略調整為了突出公司社會化媒體與傳統(tǒng)媒體的整合營銷創(chuàng)新能力，公司的內部結構又調整為兩個“媒介”和“客戶”兩個核心，資源和機構均依次配置。企業(yè)薪酬設計策略是一個從屬性的范疇，它從屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，目的是發(fā)現(xiàn)人才、留住人才、穩(wěn)定隊伍，而人力資源戰(zhàn)略又從屬于企業(yè)不同發(fā)展階段的大戰(zhàn)略。因此，總體而言，薪酬設計策略的根本就是必須圍繞企業(yè)的大戰(zhàn)略來調整，時刻與大戰(zhàn)略保持聯(lián)動。

(二)堅持效率優(yōu)先、相對公平、激勵為主的原則對企業(yè)而言，追求效率是永恒的主題。從大的方面來說，企業(yè)的效率是以小的投入來贏得更大的回報，具體而言，企業(yè)效率是企業(yè)薪酬與激勵效果之間的比例代數(shù)關系。薪酬設計應充分調動各種內外部因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵效果。為此，對一些崗位和人才在薪酬上有所傾斜和側重是必需的。但應傾斜有度，這個度就是不能打破企業(yè)內部的相對公平。按照亞當•斯密的公平理論，薪酬設計的相對公平包括以員工薪酬標準、尺度一致為核心的橫向公平和與同行企業(yè)同類人才相比具有一致性的縱向公平兩種情況。[6]在企業(yè)經(jīng)營項目單一的時期，AD公司的薪酬設計策略也比較單一，采用基本工資加提成的可變薪酬策略;第一次戰(zhàn)略調整采用全面薪酬與可變薪酬組合的策略;第二次戰(zhàn)略調整采用的是全面薪酬、差異化薪酬和薪酬股權化三種策略的組合，既體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，又兼顧了相對公平，達到了激勵的效果。概言之，對效率與公平的度把握是否準確，決定了激勵的效果能否達到。

薪酬設計論文范文第2篇

關鍵詞：企業(yè);員工激勵;薪酬制度;崗位與績效

完善的薪酬管理制度可以有效激勵員工，穩(wěn)定員工隊伍，提高員工積極性，從而促進企業(yè)長遠發(fā)展，這在勘察設計企業(yè)中的表現(xiàn)尤為明顯。另外，完善的薪酬管理制度可以吸引更多的人才與優(yōu)秀員工參與到企業(yè)的工作中，為企業(yè)不斷注入更多新鮮血液，更加有利于企業(yè)崗位績效薪酬管理水平的提高與完善。

一、勘察設計企業(yè)薪酬管理制度制定的原則

薪酬管理制度應根據(jù)不同員工在實際工作中的綜合表現(xiàn)和素質進行評價，通過促進企業(yè)崗位績效薪酬管理制度的不斷完善，從而達到增加員工歸屬感，增強更好為企業(yè)服務的意識。所以企業(yè)在制定薪酬制度時首先要考慮根據(jù)不同崗位的工作職責進行評定，并結合員工的實際工作表現(xiàn)進行考察，堅持效率優(yōu)先兼顧公平的原則。不能損害員工的利益，確保員工在履行相應的工作職責的同時能有對應的薪酬回報，這也是建立薪酬制度的基本原則。另外一方面，薪酬管理制度要與績效考核緊密結合，績效考核要滿足企業(yè)崗位績效薪酬管理評定的需要，如何科學合理且全面地進行績效考核，是企業(yè)管理層需要深思熟慮的問題。合法性的原則是保證員工得到基本的保障工資，根據(jù)國家有關規(guī)定享受應有的福利待遇，使員工的法定權益不受損害。滿足合法性的薪酬制度是要符合國家法律法規(guī)的規(guī)定，這是基本前提。在效率原則方面，只有滿足合法性這一原則，才不會違背制定薪酬制度的初衷，這樣才可以為企業(yè)帶來最大化的利益，從而加快企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。同時也能夠使企業(yè)在投入適當?shù)男匠瓿杀緯r能得到合理的收益，從而達到了雙贏的局面，這樣就同時滿足員工與企業(yè)的利益。在公平原則方面，即保證企業(yè)員工受到公平的待遇，公平是相對的，不能做到絕對公平，努力盡量做到使每個員工能夠得到與之崗位和績效相匹配的薪酬，從而避免出現(xiàn)員工因不滿企業(yè)而選擇離開。

二、國內勘察設計企業(yè)崗位績效薪酬管理制度解讀

1.在建立相應的薪酬管理制度方面

勘察設計企業(yè)在建立薪酬制度的同時也要建立相應的薪酬管理制度，這樣才能保障企業(yè)的正常運行。但是由于企業(yè)對薪酬管理認識不足或存在誤區(qū)，在制度制定的方向上有著不科學的規(guī)劃，這就直接導致了企業(yè)缺乏嚴謹?shù)墓芾?，?jīng)常會產(chǎn)生對一些問題的忽視。如果管理存在漏洞，薪酬制度的運行也必將會受到影響。一旦薪酬制度出現(xiàn)問題，員工的積極性就會降低，工作效率也會低下，從而給企業(yè)的發(fā)展帶來阻力。人力資源部門可以通過制定良好的薪酬制度來激勵員工的積極性，提高員工的工作效率，從而達到薪酬對員工業(yè)績調控的目的。2.在績效考核制度方面勘察設計企業(yè)的薪酬制度是根據(jù)企業(yè)內部對每位員工進行定期績效評價而確定的，這樣才符合薪酬配發(fā)的公平性的原則。但在企業(yè)內部，由于績效評價系統(tǒng)的不完善，量化指標不足等原因，導致員工的績效水平不能得到準確評價，這就有悖公平性的原則。此外大部分企業(yè)在績效考核方面的相關評定不能滿足企業(yè)發(fā)展的實際需要，在崗位職責評定中沒有達到應有的水準，這就直接導致了員工的真正能力不能夠得到真正的體現(xiàn)，評定過程的執(zhí)行度低下。更有甚者，少數(shù)企業(yè)根本沒有績效考核制度，就只能夠依靠員工平時在管理層眼中的表現(xiàn)來進行主觀評定，這樣一來，一些個人主觀因素也會參雜到評定中去，許多員工的工作能力與工作效益就不能夠得到體現(xiàn)。這樣會嚴重影響員工的積極性，一些錯誤的評定會使員工出現(xiàn)一定程度的不滿，從而降低了員工的工作效率。

3.在依據(jù)崗位管理進行按勞分配方面

只有根據(jù)每個員工的能力和崗位的多樣性與重要性才能夠將薪酬制度建立完善，實行按勞分配、多勞多得的原則。這樣也可以提高員工的工作效率，增加企業(yè)內部員工的競爭力，調動員工的積極性，使企業(yè)快速發(fā)展。而在不合理的薪酬制度下，會出現(xiàn)企業(yè)對員工能力的不認可，使員工喪失積極性，員工之間的競爭性也會被削弱，這就導致企業(yè)內部松散，沒有了向上發(fā)展的潛力與空間。而由于薪酬問題，一些員工就會被其他企業(yè)的高薪所吸引，這就導致企業(yè)內部的員工流失，企業(yè)的團隊遭到分解，使企業(yè)在市場上的競爭力減弱。三、強化勘察設計企業(yè)崗位績效薪酬管理制度的對策1.完善薪酬制度勘察設計企業(yè)需要不斷完善薪酬制度，同時要隨著時代的進步樹立現(xiàn)代化的薪酬制度理念，要與時代接軌才能夠保證薪酬理念的最新化，在最大化保證企業(yè)利益的同時也為員工提供了合理的薪酬?，F(xiàn)代化的薪酬制度是需要將公平、高效等理念徹底貫徹到薪酬制度中去。對于企業(yè)內部激勵來說，要做到內部公平就要完善企業(yè)內部評價制度，評價要充分體現(xiàn)員工的能力，激發(fā)員工的積極性，加強薪酬制度的管理，在薪酬分配時堅持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。對于企業(yè)外部競爭來說，要做到外部的公平，使企業(yè)的薪酬制度與市場配置保持一致，做到真正地與市場接軌，才能促進企業(yè)的健康發(fā)展。

2.結合崗位分析，構建薪酬制度

在勘察設計企業(yè)中，不同的崗位所對應的技術要求、任職資格以及責任大小是不相同的。崗位分析是企業(yè)發(fā)展壯大的重要內容，是企業(yè)進行績效管理的前提和依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責任大小以及勞動價值的大小獲得相應的報酬。依據(jù)企業(yè)員工的崗位與職務，并結合不同崗位的崗位職責描述，來對員工的實際能力素質進行評定分析，從而確定薪酬標準，實行以崗定薪、崗變薪變的薪酬制度。另外，要做到以人為本，樹立“能本管理”的意識，充分把握好人力資源，發(fā)揮好人力資源的能動作用，將員工分配到合適的崗位上，實現(xiàn)“能上能下”的崗位運行機制，使人力資源得到合理的配置，來實現(xiàn)薪酬管理制度的建立與發(fā)展。

3.依靠績效考核，完善薪酬制度

績效考核是衡量員工對企業(yè)貢獻價值的方法和手段，是對員工工作表現(xiàn)與工作成果進行的評價，進一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)?？冃е傅氖浅煽兣c效果，主要包括員工工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態(tài)度等方面。建立完善的績效考核體系要加強考核管理，通過制定科學、合理的考核標準，對員工進行綜合評定，從而進一步激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高員工工作效率。與此同時，通過績效考核將企業(yè)的遠景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標與員工的日常工作表現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，并運用科學的考核方法和指標，定性與定量分析相結合，發(fā)現(xiàn)薪酬管理存在的問題，以便及時糾正，從而促進薪酬制度的不斷完善。

在勘察設計企業(yè)中，對于崗位績效薪酬制度，我們應該結合不同崗位的工作性質和職責進行具體分析，在發(fā)展和創(chuàng)新工作中不斷完善薪酬制度的評定；根據(jù)員工的實際能力和工作表現(xiàn)進行相應的績效考核，來促進薪酬管理體系的發(fā)展。通過有效、科學的績效考核來對員工進行評估，避免引起員工對企業(yè)的不滿。利用科學合理的薪酬制度激勵員工，促進員工自身崗位工作的圓滿完成，從而實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)、健康、快速發(fā)展。

作者:芮鑫 單位:中鐵第六勘察設計院集團有限公司

參考文獻

薪酬設計論文范文第3篇

關鍵詞：項目管理；薪酬；制度

湖南省工業(yè)設備安裝有限公司(以下簡稱公司)創(chuàng)建于1958年，屬國有大型綜合施工企業(yè)，公司主要從事機電安裝、房屋建筑、市政工程的施工，在全國各地有20多家分支機構，公司組織架構自下而上由項目部、分公司、總公司構成。從湖南省工業(yè)設備安裝有限公司項目薪酬設置情況看，對職位和級別的高低比較重視，而對技術要素、勞動要素參與分配的重視程度不夠，且較難兌現(xiàn)。對普通員工，尤其是項目經(jīng)營者和核心骨干的長期激勵缺乏必要的措施和方法，沒有建立利益共享的機制，很難使員工為企業(yè)長遠利益著想。

一存在的問題分析

1、薪酬缺乏競爭性

薪酬是企業(yè)對它的員工給企業(yè)所做的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、知識、技能、經(jīng)驗和創(chuàng)造的相應回報。薪酬的一個最基本原則就是對內具有公平性、對外具有競爭性。從內部公平性來看，薪酬結構的設置還沒有擺脫計劃經(jīng)濟的薪酬模式，基本上還是崗位技能工資制度。項目經(jīng)營者的薪酬與項目普通職工的平均收入差距遠遠低于國內其它同行標準(一般在3倍左右，而國內其它同行一般在5倍左右)。核心員工、關鍵員工與普通員工的薪酬差距較小(基本沒什么差距)，激勵作用很小。項目作業(yè)的工作場所一般都在離城鎮(zhèn)較遠的地方，工期緊，經(jīng)常存在節(jié)假日加班情況。由于生活環(huán)境條件差，可自由支配的時間少等原因，使得職工的相對可支配收入顯得更少。

2、沒有充分考慮項目環(huán)境的差別，對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分

施工項目管理的一個大特點就是工作環(huán)境差別大(包括自然環(huán)境、人文環(huán)境和項目本身)。有的項目在城鎮(zhèn)，無論物業(yè)生活條件或者精神生活條件，相對來說較好，有的項目在偏遠的山區(qū)，交通不便利，甚至不通水，不通電，條件極其不好。所以勞動環(huán)境差別相當大。另外，對項目本身來說，項目工程量有大有小，工期有長有短，對項目作業(yè)者，尤其是經(jīng)營者來說，完成一個項目所付出的努力是很不同的。

施工項目一般在開工的前后期工作任務小，而在中期工作任務大。所以項目薪酬的設置應考慮工作本身的階段性特點。固有的薪酬結構對項目完成前后的薪酬銜接考慮不充分，一旦薪酬標準定下，從項目開始到結束都是這一個標準，降低了薪酬的激勵作用。

3、部分崗位工資水平與市場價位脫節(jié)

目前該公司項目薪酬結構在工資水平方面，表現(xiàn)出“一高一低”的現(xiàn)象：即低級職位是領先型。一般職位的員工工資收入水平高于勞動力市場價位。而中高級職位是落后型。關鍵、重要職位員工的工資水平普遍低于勞動力市場價位。如圖1所示(人民幣元／月)

4、項目經(jīng)營者和專業(yè)技術人員的薪酬起不到激勵作用

項目經(jīng)理在項目施工過程中的地位是不可替代的，項目經(jīng)理個人綜合素質的高低、決策能力的大小、約束和激勵機制是否有效，將直接決定項目的質量、安全、進度及成本的大小、好壞，甚至影響到整個企業(yè)的信譽和效益。不能把經(jīng)營者等同于一般的員工或管理者。

按照薪酬理論責權對等的原則，應對項目經(jīng)理實行有別于其他人員的薪酬制度，體現(xiàn)出薪酬的激勵性。但我們從前面企業(yè)對項目的薪酬分配方案中可以看出，項目經(jīng)理的薪酬設計并沒有完全與項目經(jīng)理的貢獻大小和所應承擔的風險對應，這主要體現(xiàn)在項目經(jīng)理的年薪總額太低，只有普通員工的2．5—3．5倍，顯然與項目經(jīng)理的貢獻不成比例。雖然，公司對項目經(jīng)理的工資設置依據(jù)了項目的大小來制定標準，但是工資標準制定的來源是在控制工資總量的前提下，這只是體現(xiàn)出了一種控制功能而非激勵功能.

5分配方式仍然比較單一，收入差距過小，不能完全反映個人能力

崗薪工資制的分配方式重點突出崗位勞動要素的作用，而在對項目人員不同性質崗位的薪酬設置時，對于操作崗、管理崗、專業(yè)人員采取了基本統(tǒng)一的薪酬設計模式。結構基本相同，形式單一。公司的工資曲線是趨于平滑的，關鍵崗位和普通崗位、優(yōu)秀員工與普通員工之間的薪酬差異小于工作本身的差異。它是引起關鍵勞動崗位、優(yōu)秀員工不滿和沒有積極性的原因之一。

6．薪酬設計及運作中缺乏溝通．導致結果公平與程序性公平問題并存

公司對項目薪酬制度的制定或薪酬制度的改革措施主要依據(jù)其上級的薪酬分配政策，除效益工資外，項目部自主制定的權限相當有限，大多數(shù)只是被動執(zhí)行而已。而對于效益工資的分配政策的出臺更多的是單位領導和薪酬管理部門的事，而普通員工包括基層管理者只能被動地接受既定的方案，沒有發(fā)言權，也不能對薪酬政策有任何實質性的影響，造成了基層員工對于企業(yè)薪酬制度的不了解、不理解。

二、問題存在的原因分析

1、沒有建立起真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度

薪酬制度作為整個企業(yè)管理制度中的一環(huán)，它既是企業(yè)制度的一個組成部分，同時也不可避免的受到企業(yè)其它制度的影響。要建立起科學合理的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度，要求企業(yè)管理制度在各個方面都具有科學性和先進性。就該公司來說，還沒有建立起完整的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

2、人力資源管理理念不夠先進

公司同其他許多企業(yè)一樣，雖然在理論上認識到“人”的重要性，但在實際管理過程中并不真正重視。在薪酬設計方面，更多的是沿用了計劃經(jīng)濟體制下的工資設置理念，既把薪酬簡單的看成一種勞動所得和保障因素，沒有意識到薪酬可以作為一種激勵因素。尤其是沒有把企業(yè)的重要人才，如一線的高層管理人員和專業(yè)技術人員當作資本來看待。具體體現(xiàn)在薪酬的設計存在著“平衡”的思想，各個崗位薪酬設置的高低也缺乏真正的論證，更沒有職工的參與。

許多員工，尤其是對企業(yè)薪酬分配起決定性作用的人員對薪酬的理解仍然停留在按勞取酬，不能夠理解和接受重要崗位管理人員和專業(yè)技術人員的薪酬能根據(jù)實際作用的大小提高到合理的水平，這給薪酬改革帶來了巨大的阻力，有些很好的方案制定了也不能很好實施。這樣的結果使一些貢獻比較大的員工、核心員工失去了積極性。

另外，該公司的薪酬管理整體上仍然是“粗放”管理，已經(jīng)不適合競爭越來越激烈的建筑市場，應該根據(jù)具體情況，引進一些現(xiàn)代薪酬的管理理念和方法。

  　3、沒有建立一套完整的項目薪酬分配體系．

一個工程項目一般需設各種崗位十多個，每個崗位的勞動強度，復雜性及責任大小各有不同，而該企業(yè)對這些項目普通員工崗位的工資界定只是泛泛的一個標準，比如高于70元／天等等，而沒有真正的對這些不同的崗位進行評估而作出比較切合實際，且能起到激勵作用的工資標準。造成很大一部分勞動強度大，責任重的崗位無人問津，而一些簡單的工作崗位卻人滿為患。

當然，要對這些崗位設計出科學合理的薪酬分配體系并且用于實踐是有很大挑戰(zhàn)性的系統(tǒng)工程。只有通過不斷的研究和探索才能使薪酬制度逐漸趨于合理。

4、忽視項目本身的環(huán)境差別對薪酬的影響

公司每年完成的施工產(chǎn)值都在28個億左右，大大小小的項目部一般在200個左右，這些項目部又分布在祖國的大江南北，各個項目的自然環(huán)境千差萬別。有的在繁華的市區(qū)，有的就在崇山峻嶺之間，有的甚至在偏遠地區(qū)之中。環(huán)境的不同，造成同一種工作崗位完成同樣的工作所付出的勞動也有所不同。所以，項目崗位工資的設置也應該考慮環(huán)境因素的差別。

薪酬設計論文范文第4篇

中圖分類號：R19

文獻標識碼：B

近年來，人才就業(yè)已全面走向了市場，優(yōu)秀人才自發(fā)地向薪酬較高的單位流動。設計與實施科學合理的多元化薪酬體系對引進優(yōu)秀人才，增強醫(yī)院核心競爭力，促進醫(yī)院長期可持續(xù)發(fā)展，具有極為重要的意義。

1當前醫(yī)院引進人才薪酬設計中存在的問題

盲目高薪，缺乏長效的管理機制：醫(yī)療市場的競爭是人才的競爭，在爭奪人才的過程中，有的醫(yī)院不切實際，盲目制定高薪吸引人才。引進時大張旗鼓給予重獎，引進后對其醫(yī)療、科研、教學沒有完整的考核體系，或者考核留于形式，導致引進多年不出成果，造成人才的隱性浪費，有的引進人才在享受了引進待遇后一走了之。

缺乏公平性，造成醫(yī)院人才的流失：在勞動強度、技術要求、責任要求相同的崗位上，引進人才薪酬過高，影響了本院職工對工作的熱情，業(yè)務技能的學習及對患者的服務態(tài)度，甚至出現(xiàn)“不辭而別”以及“集體出走”，導致本院骨干人才流失。

結構簡單，薪酬設計缺乏彈性：不同層次的醫(yī)學人才付出了不同的人力成本。在設計薪酬制度時，對人力成本參與分配的認識程度不夠，在引進人才與本院職工，重點學科與一般學科，緊缺專業(yè)與普通專業(yè)的薪酬設計上結構單一、缺乏彈性。

激勵內容單一，薪酬落實不到位：醫(yī)院在設計薪酬方案時，只考慮了優(yōu)厚的薪酬待遇吸引人才而沒有關注他們的職業(yè)發(fā)展計劃、自我價值的實現(xiàn)、人格的尊重、良好的工作生活空間等需求。有的醫(yī)院開出“空頭支票”，各種待遇不落實，招來了人才卻用不上、留不住。

2影響薪酬設計的因素分析

2.1薪酬的構成：薪酬從廣義的角度可分經(jīng)濟性報酬和非經(jīng)濟性報酬。經(jīng)濟性報酬主要包括：工資、福利津貼和其他一些報酬。工資主要由基礎工資和績效工資構成，福利津貼主要由醫(yī)院福利、住房津貼、誤餐津貼等內容組成。非經(jīng)濟性報酬屬于內在的、非貨幣化的附加報酬，它是基于工作任務本身的但不能直接獲得的報酬，屬于隱性酬勞，分為職業(yè)性獎勵和社會性獎勵。職業(yè)性獎勵細分為職業(yè)安全、自我發(fā)展、和諧工作環(huán)境和人際關系、晉升機會等；而社會性獎勵則由地位象征、表揚肯定、榮譽、成就感等因素構成[1]。

2.2薪酬設計要具有政策的合法性：醫(yī)院的薪酬必須符合國家的法律法規(guī)，遵循國家的工資政策，以國家的工資政策為導向，因地制宜，制定合理、科學的多元化薪酬體系。根據(jù)不同崗位、專業(yè)技術能力等制定薪酬政策，以最少的人力資本投入，獲得最大的效益產(chǎn)出。

2.3薪酬設計要體現(xiàn)對內對外的公平性

2.3.1對外公平：隨著人事制度改革的深化和人才流動的加快，勞動力市場的范圍已不僅僅局限于某一區(qū)域。一些醫(yī)療專業(yè)技術人才特別是高素質的專業(yè)技術人才，他們選擇醫(yī)院時，往往把全省乃至全國醫(yī)院的薪酬情況納入自己的視野。加之不同行業(yè)之間也有一個薪酬對比的問題，因此，醫(yī)院在確定薪酬水平時，既要考慮到整個行業(yè)的情況，也要考慮到區(qū)域內不同行業(yè)和單位的薪酬情況。

2.3.2對內公平：職工薪酬水平的高低，往往也代表著他在醫(yī)院內部的層次和地位，從而成為對職工個人價值進行識別的一種重要信息。越來越多的職工不僅僅把薪酬看成是對工作付出的回報，更看作是醫(yī)院對自己所做貢獻的尊重。因此，職工對薪酬的關注在相當程度上反映了其對自身在社會及醫(yī)院內部價值的關注[2]。

2.4薪酬設計要兼顧人才市場的競爭性：薪酬的高低決定人才的流向，薪酬在人才市場上要有競爭力，即優(yōu)于同行業(yè)的平均水平，體現(xiàn)一流人才，一流服務，一流業(yè)績，一流報酬。

2.5薪酬設計要實現(xiàn)工作目標的激勵性：高薪酬不等于高效益，引進人才的能力在沒有激勵和有充分激勵的情況下發(fā)揮的程度相差近60%?？茖W合理的薪酬體系是醫(yī)院向引進人才傳遞的一種信號，它引導、激勵著其工作行為和態(tài)度朝著醫(yī)院的總目標方向發(fā)展，指導和約束引進人才的工作行為[3]。

3薪酬實施的建議

3.1制度保證，廣泛宣傳吸引人才：設計重實績、重貢獻、向優(yōu)秀人才傾斜的薪酬制度，將住房、安家費、科研啟動基金、協(xié)議工資、項目工資、年薪制、科研獎勵等納入薪酬管理范圍，采用多元化的薪酬分配模式，從制度上保證各類人才得到與其貢獻相適應的報酬。并通過網(wǎng)絡、人才市場等各種渠道宣傳醫(yī)院的薪酬制度，筑巢引鳳，吸引優(yōu)秀人才加盟，增加人才儲備。

3.2領導重視，取得職工的理解支持：將引進人才與院領導結對，遇到難題，形成解決問題的綠色通道，及時將問題分解到各職能部門共同解決，保證引進人才待遇的落實。在選人上充分考慮用人部門的評價，通過試用等方式，放權給用人部門，并通過各種形式將引進人才的專業(yè)技術、專長介紹給全院職工，增強職工對引進人才醫(yī)療教學科研能力的理解，保證薪酬工作平穩(wěn)有序開展，為引進人才營造出和諧、寬松的工作環(huán)境。

3.3績效考核，建立良好的跟蹤服務：給予引進人才較高薪酬的同時，簽訂科研課題、科研成果、新技術、新項目、論文等方面的工作目標，建立科學、公正、公開的績效考核制度，定期不定期跟蹤考核目標完成情況，對不能按期完成工作目標的，終止享受引進待遇，使他們在享受各種待遇的同時也要承擔相應的責任和義務。在工作中，職能部門應及時了解引進人才科研條件、工作環(huán)境，做好后勤服務工作，解決其家屬調動，子女入學等生活問題。而不只單純地與目標責任書掛鉤，扣減薪酬待遇。

3.4以人為本，塑造寬松的人文環(huán)境：優(yōu)秀人才在擇業(yè)時看中的是有無一套完整的“薪酬包”，包括工作環(huán)境、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展機會、培訓晉升等。醫(yī)院應搞好引進人才的職業(yè)生涯規(guī)劃，積極支持引進人才發(fā)揮專業(yè)技術特長，開展新技術、新項目，及時購置儀器設備。并對先進事跡給予表揚肯定，多渠道地進行宣傳報到。通過給予科主任職務，邀請參加醫(yī)院職代會等方式，賦予其參與醫(yī)院的管理決策的機會。實現(xiàn)“人性化”管理，營造寬松的工作環(huán)境，增強引進人才的工作榮譽感、歸宿感。

薪酬設計論文范文第5篇

[論文摘要〕國有企業(yè)的薪酬設計存在很多問題，如薪酬水平底，薪酬體系不完善，缺乏規(guī)范化、定量化績效考核體系等，導致國有企業(yè)薪酬不合理。對目前國有企業(yè)薪酬存在的問題進行分析，提出解決問題的方法，從而優(yōu)化國有企業(yè)薪酬設計，實現(xiàn)國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

薪酬，是維持和促進企業(yè)員工滿意并因此提高工作效率與工作質量的最重要激勵手段之一，也是企業(yè)吸引和留住人才的關鍵所在。企業(yè)薪酬設計不當，在很大程度上影響企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與企業(yè)文化，甚至會影響到企業(yè)日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，國有企業(yè)在設計薪酬體系時，必須做到系統(tǒng)的思考、謹慎的權衡、科學的規(guī)劃、嚴格的貫徹。

1.目前國有企業(yè)薪酬設計存在的主要問題

1.1職位工資不能正確反映職位價值的大小

在國有企業(yè)中，行政職務的大小、學歷職稱高低、工齡對工資具有決定性的影響，而對不同職位的價值性重視不夠to。員工因為級別不同而獲取不同的年底獎金，而級別評定只與學歷、職稱有關，導致能力強而學歷低的核心骨干會從企業(yè)流失。

1.2缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系

國有企業(yè)在績效考核中仍沿用傳統(tǒng)的以經(jīng)驗判斷為主體的績效考核手段。職工個人的收人與貢獻大小聯(lián)系不緊密，從而使企業(yè)的激勵體系缺乏針對性、公平性、導向性，不能有效地促動員工圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略與目標開展工作

1.3薪酬水平偏低

我國等級工資制的框架和工資水平從20世紀50年代確定之后，基本沒做過大的調整，更沒考慮過勞動力市場、均衡工資率等因素。調整工資時沒有實行嚴格的考試、考核制度，造成職工等級與實際技術等級不匹配。同時，由于我國長期實行“低工資、高就業(yè)”政策，只注重保障功能，忽視了工資的激勵功能。而且為保障職工生活，企業(yè)承擔多種福利保障責任，形成了“企業(yè)辦社會”的局面

1.4薪酬體系不完善

現(xiàn)在我國大多數(shù)國有企業(yè)的薪酬制度是以崗位為基礎的薪酬體系。但是目前我國只在基本薪酬方面建立了考核，而在輔助薪酬方面卻沒有一整套完善的考核機制，即使有考核也是偏資歷而輕能力和工作業(yè)績。

2.國有企業(yè)薪酬設計產(chǎn)生問題的原因探析

2.1傳統(tǒng)薪酬設計都建立在嚴格的官僚等級基礎之上

傳統(tǒng)薪酬設計一般表現(xiàn)為職位越高，獲得的工資、獎金、福利等報酬就褲多。對企業(yè)員工相對價值的定位上，就是以管理崗位或“官階”大小判斷員工對企業(yè)貢獻的大小，企業(yè)內部的管理崗位自然就成為各級各類員工的職業(yè)生涯發(fā)展的目標。在這種以官僚等級制為基礎的薪酬制度下，人事大權實際上被職位高的領導者所獨攬，導致不能消除在這種體制下所推行的身份界限、編制定額、論資排輩等弊端，不能形成開放的人力資本和人力資源自由流動，不利于企業(yè)與人才的雙向互動。

2.2傳統(tǒng)的薪酬激勵導向不清

目前，國有企業(yè)實行的薪酬激勵制度是以崗位技能工資為主的工資分配制度。這種制度在國企改革初期確實對調動職工的積極性和促進企業(yè)發(fā)展起到了重要作用。但是，這種單一的薪酬激勵制度越來越不能適應現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的需要，如果針對不同的企業(yè)高級經(jīng)營管理者、科技研發(fā)人員、營銷人員采用單一的崗位技能工資形式的薪酬激勵制度顯然是起不到有效的激勵作用。

2.3企業(yè)沒有完全的薪酬分配自主權

國有企業(yè)對薪酬沒有分配的自主權，沒有成為分配的主體，職工工資不隨經(jīng)濟效益高低而浮動。目前國有企業(yè)大部分可供分配的薪酬總額是由上級主管部門控制，企業(yè)不能按照勞動力市場的工資指導價格，自主決定企業(yè)員工的工資水平，不能充分調動廣大員工的工作積極性，嚴重制約著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

3.國有企業(yè)薪酬設計的改革

3.1根據(jù)現(xiàn)行勞動力市場價格重新判定崗位級別

勞動力市場價格，是由市場競爭和勞動力供求關系決定的市場工資率。企業(yè)應根據(jù)實際情況，按市場經(jīng)濟規(guī)律的要求，把工資納人市場經(jīng)濟范疇管理，以勞動力市場價格體系及相關企業(yè)的勞動力價格體系作為參照標準，建立企業(yè)崗位職務基本工資標準，最大限度地調動勞動者這個最重要、最活躍的生產(chǎn)要素的積極性，促進職工不斷提高自身素質和技能，引導勞動者合理流動及優(yōu)化配置側。這樣.既可以留住勞動力市場上的緊缺人才，又可以根據(jù)市場勞動力價格支付勞動力價格低的職工工資，既降低了企業(yè)人工成本，又可以提高企業(yè)經(jīng)濟效益。其次，崗位工資的級差要實行不等額遞進制，因為越高層次崗位的晉升條件越難，且能夠晉升到更高層次崗位的員工總是比低層次崗位的人少，其骨干作用越來越明顯。 3.2進行崗位分析，建立崗位級別體系

首先應該根據(jù)公司戰(zhàn)略界定關鍵業(yè)務流程和管理流程，確定崗位職責和關鍵績效指標。企業(yè)戰(zhàn)略能否得以實現(xiàn)需要有暢通的業(yè)務流程和管理流程作保證，企業(yè)要真正從生產(chǎn)需要、市場開發(fā)的實際出發(fā)逐步對業(yè)務流程中的每一個環(huán)節(jié)進行定義，對每一個環(huán)節(jié)中的每一個崗位定義，以致形成一個最簡捷、沒有斷點的整體業(yè)務流程。其次，在準確表述崗位的基礎上，評估崗位的相對價值，形成崗位級別體系。通過崗位分析，公司內部的各個崗位被客觀的確定下來，每一個崗位的職責和績效指標都有了明確的規(guī)范和說明。

3.3實行科學的績效工資

以績效考核為基礎的績效工資，理論上是具有最大激勵性的薪酬模式。既體現(xiàn)客觀公平公正原則，又最大限度地促進了員工之間的競爭。企業(yè)內部的工資管理應實行動態(tài)管理，以工作績效為主要依據(jù)，將個人工資與勞動成果緊密結合。即按績效付酬，按一崗一薪、同工同酬的原則，工作成果不同，薪酬亦不相同。對于崗位相同而績效不同，則通過給予不同獎勵的辦法，實現(xiàn)報酬和績效掛鉤?？冃ЧべY在現(xiàn)實操作中也應注意三方面的問題，首先確定比較公正地考察員工業(yè)績和客觀反映員工努力程度的考核體系;其次把個人獎勵與團隊獎勵結合起來，發(fā)展以團隊業(yè)績?yōu)榛A的工資體系，鼓勵團隊成員之間的團結協(xié)作、信息共享，推動企業(yè)業(yè)績的快速提升;最后，績效工資體系應體現(xiàn)人才開發(fā)的理念，與晉升、培訓等個人發(fā)展計劃相互作用，推動員工素質的提高二

3.4完善績效考核體系

薪酬制度的改革，就是通過提高薪酬標準的同時，建立正常增資機制。企業(yè)在具體確定工資總額和工資增長率時，要講求操作的規(guī)范性和科學性。首先，進行薪酬調查，取得相關行業(yè)、企業(yè)的薪酬結構和薪酬水平的資料以及社會發(fā)展的狀況和勞動能力狀況的信息;其次進行崗位勞動評價，對崗位勞動四要素作比較系統(tǒng)的分析，嚴格實行全面考核，主要考核職工的技術、業(yè)務水平和實際工作能力，以正確區(qū)分勞動差別;最后，綜合以上的情況，對工資結構、工資標準、工資形式以及工資晉升條件等事項進行決策，決策前應征求企業(yè)工會、職代會及全體職工的意見。

3.5建立以職位工資制為主的薪酬體系

所謂職位工資制，是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評估的結果賦予任職者與其職位價值相當?shù)男匠辍＝⒁月毼还べY為主的薪酬體系主要有以下幾個步驟:首先，進行工作分析，它是薪酬管理的基礎;其次，進行職位評價，職位評價是一套“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具，旨在解決企業(yè)內部公平性問題;最后，建立適合于公司業(yè)務要求的內部薪酬結構，其主要考慮三個方面的因素:一是其職位等級;二是個人的技能和資歷;三是個人績效。

3.6推行股權激勵機制

通過推行股權激勵機制建立將企業(yè)長期發(fā)展與經(jīng)營者利益相掛鉤的利益共享機制，解決國有企業(yè)所有者缺位的問題，使企業(yè)經(jīng)營者以股東的心態(tài)來思考企業(yè)的發(fā)展問題，真正建立起企業(yè)領導承擔風險、享受利益的激勵機制和約束機制，從而確保國有資產(chǎn)保值增值。

3.7多樣的福利待遇