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薪酬調(diào)整分析報(bào)告范文第1篇

人力資源的開發(fā)和利用是人力資源工作者的工作價(jià)值觀，既然是資源，就意味著可以不斷地開發(fā)和利用，把合適的人放在合適的崗位，給其提供能充分發(fā)揮能力的舞臺(tái)，從而吸引人才為公司服務(wù)，這也是我們金三峽人力資源的戰(zhàn)略發(fā)展方向。 要想最大化地挖掘和獲得人力資源，首先要對(duì)現(xiàn)有人力資源成本進(jìn)行分析，利用統(tǒng)計(jì)手段和歷史記錄，結(jié)合市場(chǎng)行性和行業(yè)特性，通過(guò)數(shù)據(jù)直觀反映公司人力資源利用情況，向相關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)層提供人力資源成本報(bào)告，有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷改進(jìn)，將人力資源部門的參謀作用發(fā)揮的更充分。

目前公司雖然也在進(jìn)行人力資源成本分析，但我認(rèn)為現(xiàn)在也只是浮在表面的工資數(shù)字的重新組合，反映不出人力資源成本，只能算是個(gè)工資分析而已，這也是我一直在反思的問(wèn)題，現(xiàn)在我談?wù)勎业南敕?，希望能得到大家的指正，以便于今后高質(zhì)量地做好本職工作。

公司的薪酬分為三個(gè)部分，就拿品管計(jì)件工資分析來(lái)說(shuō)，首先對(duì)照產(chǎn)品的定額，通過(guò)每天FQC產(chǎn)量報(bào)表，可以看出實(shí)際生產(chǎn)能力和產(chǎn)量定額的差距，如果大部分員工都能按時(shí)保質(zhì)保量完成定額，而且連續(xù)超產(chǎn)，人力資源部門就應(yīng)采取現(xiàn)場(chǎng)工作量和技能測(cè)評(píng)的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，適時(shí)調(diào)整。如果班產(chǎn)連續(xù)完不成，那就要和品管人員溝通，通過(guò)產(chǎn)品品質(zhì)分析報(bào)告，從質(zhì)量狀況和投入產(chǎn)出率，就可以分析出究竟是過(guò)程質(zhì)量沒有控制好導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)檢難度加大呢還是成品檢驗(yàn)人員對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不清，如果是過(guò)程質(zhì)量沒有控制好，結(jié)合品質(zhì)分析報(bào)告可以發(fā)現(xiàn)是原材料問(wèn)題，還是機(jī)臺(tái)人員操作技能問(wèn)題，還是工藝問(wèn)題要改進(jìn)，如果是產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識(shí)不清，人力資源部門就要協(xié)助品管部門開展員工的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。

分析對(duì)比員工個(gè)人產(chǎn)量定額完成情況，可以找出熟練工和新員工之間的差距，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察方式，總結(jié)熟練工技能高超的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)新員工培訓(xùn)方面的問(wèn)題，可以建立標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)教材，規(guī)范新員工崗位培訓(xùn)，好的習(xí)慣培養(yǎng)成了，員工技能提升快，也有利于6S管理。當(dāng)陽(yáng)公司將現(xiàn)有的FQC分成若干小組，將產(chǎn)高質(zhì)優(yōu)的熟練工認(rèn)命小組長(zhǎng)，發(fā)放一定的崗位津貼不脫產(chǎn)，從實(shí)行的效果來(lái)看很好，起到了標(biāo)桿和榜樣作用，導(dǎo)向鮮明，這也是企業(yè)文化建設(shè)的一部分呢。

我想人力資源成本分析報(bào)告要是能做到以上這些層面，將找出的問(wèn)題及時(shí)制定措施，人力資源部門根據(jù)整改措施進(jìn)行跟蹤驗(yàn)證，就可以提高生產(chǎn)效率。

薪酬調(diào)整分析報(bào)告范文第2篇

 

醫(yī)院預(yù)算管理制度 （草案）

 

目錄

第一章      總則………………………………………………………………………1

第二章      預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)…………………………………………………………2

第三章      預(yù)算管理體系……………………………………………………………3

第四章      預(yù)算的編制………………………………………………………………5

第五章      預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整………………………………………………………11

第六章      預(yù)算的控制與分析…………………………………………………… 13

第七章      預(yù)算的評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲…………………………………………… 15

第八章      附則…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  總則

第一條  為提高醫(yī)院的管理水平、工作效率和經(jīng)濟(jì)效益、增強(qiáng)各部門的計(jì)劃組織和預(yù)算管理水平、合理控制財(cái)務(wù)支出、加強(qiáng)內(nèi)部控制、實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)筑醫(yī)院的核心競(jìng)爭(zhēng)力、特制定本制度。

第二條  預(yù)算管理制度是根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流量為重點(diǎn)，逐層分解相關(guān)指標(biāo)，對(duì)各部門下達(dá)目標(biāo)，全程管理其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并對(duì)其實(shí)現(xiàn)的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)的內(nèi)部管理會(huì)計(jì)制度。

第三條  預(yù)算管理的目的在于以預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理服務(wù)于醫(yī)院的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的全過(guò)程的控制，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

第四條  本制度的主要內(nèi)容包括：總則、預(yù)算的組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算管理體系、預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整、預(yù)算的控制與分析、預(yù)算的評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲和附則等。

第五條  預(yù)算按預(yù)算的長(zhǎng)短分為年度預(yù)算和月度預(yù)算。

1、本醫(yī)院的年度預(yù)算期限為當(dāng)年1月1日至次年12月31日，它是以醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為依據(jù)，以醫(yī)療業(yè)務(wù)收支預(yù)算為起點(diǎn)，編制全年的醫(yī)療總收入、醫(yī)療總支出、資本性支出等預(yù)算，組成年度預(yù)算。年度預(yù)算總目標(biāo)分解落實(shí)到每個(gè)月度，列出月度目標(biāo)，便于月度檢查，季度調(diào)整、以確保年度目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。年度預(yù)算是制定月度目標(biāo)的重要依據(jù)。

2、月度預(yù)算的期限從當(dāng)月1日至31日。根據(jù)年度預(yù)算和月度經(jīng)營(yíng)情況，編制月度資金預(yù)算，用于醫(yī)院的資金平衡和費(fèi)用管理。

3、長(zhǎng)期預(yù)算以醫(yī)院未來(lái)3—5年的發(fā)展規(guī)劃性預(yù)算，長(zhǎng)期預(yù)算是制定短期預(yù)算的重要依據(jù)。

第二章  預(yù)算的組織結(jié)構(gòu)

第六條  醫(yī)院的預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)包括醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)的預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議、財(cái)務(wù)部門的預(yù)算分析會(huì)。

第七條  醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)是醫(yī)院預(yù)算管理的最高機(jī)構(gòu)，在預(yù)算組織機(jī)構(gòu)中居于核心地位，以預(yù)算專項(xiàng)會(huì)議的形式審議或?qū)彶楦黜?xiàng)預(yù)算事項(xiàng)，聽取預(yù)算實(shí)施結(jié)果的分析匯報(bào)。

會(huì)議由醫(yī)院院長(zhǎng)主持，各副院長(zhǎng)、職能部門負(fù)責(zé)人參加會(huì)議。

財(cái)務(wù)部門為預(yù)算管理組織的常設(shè)部門，由其負(fù)責(zé)預(yù)算相關(guān)事項(xiàng)的日常處理和預(yù)算的整理、匯總、編制。

第八條  醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算管理中的主要職責(zé)：

1、組織醫(yī)院有關(guān)部門論證并決定年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

2、審定醫(yī)院預(yù)算編制的指導(dǎo)原則、編制方法和程序

3、組織召開質(zhì)詢會(huì)，對(duì)財(cái)務(wù)部門提交的各部門預(yù)算草案和醫(yī)院整體預(yù)算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出意見

4、根據(jù)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，審批醫(yī)院年度預(yù)算

5、每季度末聽取醫(yī)院預(yù)算執(zhí)行情況的匯報(bào)，審議各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案

6、定期檢查和分析預(yù)算執(zhí)行情況，聽取財(cái)務(wù)部門及其他部門的匯報(bào)，提出改進(jìn)意見，督促預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

第九條  財(cái)務(wù)部門在預(yù)算管理中的職責(zé)

1、根據(jù)醫(yī)院的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、制定、修改醫(yī)院的預(yù)算政策、預(yù)算管理的具體措施和辦法。

2、參加有關(guān)預(yù)算的醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)，向其他部門傳達(dá)預(yù)算的編制方針、程序、具體指導(dǎo)各部門的預(yù)算編制。

3、根據(jù)預(yù)算的編制原則，平衡各部門的財(cái)務(wù)預(yù)算，制定醫(yī)院的預(yù)算草案。

4、召開各部門預(yù)算規(guī)劃會(huì)議，討論平衡預(yù)算，并報(bào)醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)審批。

5、將最終確定的各部門預(yù)算，通知各部門執(zhí)行，并且跟蹤實(shí)際執(zhí)行情況。

6、預(yù)算執(zhí)行完畢后，按要求及時(shí)形成預(yù)算執(zhí)行反饋和差異分析報(bào)告，月度提交預(yù)算執(zhí)行報(bào)告反饋給各部門，季度提交預(yù)算差異分析報(bào)告給醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)。

7、初審各部門提出的預(yù)算調(diào)整方案。

8、協(xié)助醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)協(xié)調(diào)，處理預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的一些問(wèn)題。

第十條  醫(yī)院的各醫(yī)療科室、人事部、文化發(fā)展部、院辦公室、信息管理部、設(shè)備管理部、基建科、總務(wù)部等職能部門具體負(fù)責(zé)本部門業(yè)務(wù)涉及的預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作，并配合財(cái)務(wù)部門做好醫(yī)院總預(yù)算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作。其主要負(fù)責(zé)人參與醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算工作的全過(guò)程，并對(duì)本部門財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果承擔(dān)責(zé)任。

第三章  預(yù)算管理體系

第十一條  醫(yī)院的預(yù)算分類為：

1、按預(yù)算周期分為年度預(yù)算、季度預(yù)算、月度預(yù)算

2、按預(yù)算內(nèi)容分為資本預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算

第十二條  具體預(yù)算所包括的主要內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖如下：

年、季、月度預(yù)算

醫(yī)院預(yù)算

部門預(yù)算

門診收入預(yù)算

住院收入預(yù)算

科教項(xiàng)目預(yù)算

科教費(fèi)用預(yù)算

培訓(xùn)預(yù)算

薪酬預(yù)算

福利支出預(yù)算

用人計(jì)劃

財(cái)務(wù)預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算

資本預(yù)算

損益

預(yù)算

資產(chǎn)負(fù)債

預(yù)算

現(xiàn)金流量

預(yù)算

財(cái)務(wù)費(fèi)用

預(yù)算

應(yīng)繳稅金

預(yù)算

醫(yī)療業(yè)務(wù)總收入

預(yù)算

醫(yī)療業(yè)務(wù)成本

預(yù)算

科研教學(xué)

預(yù)算

管理

預(yù)算

固定資產(chǎn)投資

預(yù)算

醫(yī)療成本預(yù)算

醫(yī)療業(yè)務(wù)收入預(yù)算

醫(yī)用材料采購(gòu)預(yù)算

醫(yī)療藥品采購(gòu)預(yù)算

醫(yī)療人員費(fèi)用預(yù)算

醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算

設(shè)備大修

預(yù)算

醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算

管理費(fèi)用預(yù)算

辦公設(shè)備投資預(yù)算

醫(yī)療設(shè)備投資預(yù)算

技改項(xiàng)目投資預(yù)算

基建項(xiàng)目投資預(yù)算

資本性支出預(yù)算

 

 

 

醫(yī)療項(xiàng)目成本預(yù)算

 

 

現(xiàn)金預(yù)算

 

 

 

預(yù)計(jì)損益表

 

 

 

管理費(fèi)用

財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算

 

 

醫(yī)療人工預(yù)算

 

 

采購(gòu)資金預(yù)算

 

 

 

 

醫(yī)用材料藥品預(yù)算

 

 

醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算

 

 

 

期末存貨預(yù)算

 

 

 

 

第四章  預(yù)算的編制

第十四條  預(yù)算的編制原則：

1、目標(biāo)一致性原則。預(yù)算必須與醫(yī)院目標(biāo)相一致，各級(jí)預(yù)算必須服從于醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2、全面性原則。一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全部納入預(yù)算管理，做到全員參與、全面覆蓋并進(jìn)行事前、事中、事后相結(jié)合的全過(guò)程監(jiān)控。

3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則，防止低估或高估預(yù)算目標(biāo)，保證預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中切實(shí)可行。

4、分級(jí)預(yù)算原則。各部門對(duì)各自歸口的業(yè)務(wù)做預(yù)算并對(duì)預(yù)算編制負(fù)責(zé)，醫(yī)院對(duì)各部門予以監(jiān)控審批。

5、上下結(jié)合原則。自上而下分解目標(biāo)，自下而上編制預(yù)算。

6、不調(diào)整原則。預(yù)算一旦確定，沒有審批，不予調(diào)整，以保證預(yù)算的嚴(yán)肅性與合法性。

第十五條  預(yù)算的編制程序及流程

1、醫(yī)院預(yù)算的編制實(shí)行全員參與、上下結(jié)合、分別編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。

（1）下達(dá)目標(biāo)。醫(yī)院院長(zhǎng)辦公會(huì)議和醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的初步預(yù)測(cè)，在決策的基礎(chǔ)上，一般于每年10月底以前提出下一年度醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括醫(yī)療收入目標(biāo)、醫(yī)療成本費(fèi)用目標(biāo)、結(jié)余目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定財(cái)務(wù)預(yù)算編制的政策，由財(cái)務(wù)部門下達(dá)各職能部門。

（2）編制上報(bào)。各職能部門按照醫(yī)院下達(dá)的財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合實(shí)際情況及預(yù)測(cè)的條件，提出詳細(xì)的部門財(cái)務(wù)預(yù)算方案，于11月底前上報(bào)財(cái)務(wù)部門。

（3）審查平衡。財(cái)務(wù)部門對(duì)職能部門上報(bào)的財(cái)務(wù)預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總、提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過(guò)程中，由院長(zhǎng)辦公會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)職能部門予以修正。

（4）審議批準(zhǔn)。財(cái)務(wù)部門在有關(guān)職能部門預(yù)算修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編織出醫(yī)院的財(cái)務(wù)預(yù)算方案，報(bào)院長(zhǎng)辦公會(huì)討論。對(duì)于不符合醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略或者財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項(xiàng)，院長(zhǎng)辦公會(huì)責(zé)成有關(guān)職能部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上財(cái)務(wù)部門正式編制醫(yī)院的年度財(cái)務(wù)預(yù)算草案，提交院長(zhǎng)辦公會(huì)或預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)。

（5）下達(dá)執(zhí)行。財(cái)務(wù)部門對(duì)院長(zhǎng)辦公會(huì)審議批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，分解成相應(yīng)的指標(biāo)體系，下達(dá)各部門執(zhí)行。

2、預(yù)算編制流程如下：

 

各預(yù)算部門

 

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部門

 

審批人

 

 

上報(bào)審批

 

 

 

編制預(yù)算

 

 

 

下達(dá)正式預(yù)算

 

 

 

 

第十六條  預(yù)算編制的內(nèi)容要求

1、業(yè)務(wù)預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的醫(yī)療經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，包括醫(yī)療收入預(yù)算、醫(yī)療支出預(yù)算、醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算、醫(yī)療項(xiàng)目成本預(yù)算、物資采購(gòu)預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等。

（1）醫(yī)療收入預(yù)算是醫(yī)院在開展醫(yī)療活動(dòng)過(guò)程中取得的醫(yī)療收入的預(yù)算，依據(jù)年度目標(biāo)結(jié)余，預(yù)測(cè)的醫(yī)療市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)或醫(yī)療服務(wù)需求編制。

（2）醫(yī)療支出預(yù)算是醫(yī)院在開展醫(yī)療服務(wù)及其輔助活動(dòng)過(guò)程中預(yù)期所要發(fā)生支出的預(yù)算，是在醫(yī)療收入預(yù)算的基礎(chǔ)上，依據(jù)各業(yè)務(wù)科室的醫(yī)療服務(wù)能力、各項(xiàng)物資材料及人工的消耗定額及其物價(jià)水平狀況編制。包括直接人工預(yù)算和直接材料預(yù)算：

（3）醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)為完成醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)預(yù)算所需各種間接費(fèi)用的預(yù)算，主要在醫(yī)療支出預(yù)算基礎(chǔ)上，按照費(fèi)用項(xiàng)目及其上年預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)預(yù)算期降低成本、費(fèi)用的要求編制。

（4）醫(yī)療項(xiàng)目成本預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)完成醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)所需的醫(yī)療支出成本、住院床位成本和醫(yī)療費(fèi)用的預(yù)算、主要依據(jù)醫(yī)療支出預(yù)算、醫(yī)療材料預(yù)算、醫(yī)療人員預(yù)算、醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算等匯總編制。

（5）采購(gòu)預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)為保證醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)的需要而從外部購(gòu)買各類藥品、各項(xiàng)材料、低值易耗品等存貨的預(yù)算，主要根據(jù)醫(yī)療收入預(yù)算、醫(yī)療支出預(yù)算、期初存貨情況和期末存貨經(jīng)濟(jì)存量編制。

（6）期間費(fèi)用預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)組織醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)必要的管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、其他費(fèi)用等預(yù)算，在區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用、可控費(fèi)用與不可控費(fèi)用的基礎(chǔ)上，根據(jù)上年實(shí)際費(fèi)用水平和預(yù)算內(nèi)的變化因素，結(jié)合費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)和降低成本、費(fèi)用的要求，分項(xiàng)目、分責(zé)任單位進(jìn)行編制。其中：科研開發(fā)費(fèi)用以及業(yè)務(wù)招待費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、宣傳廣告費(fèi)等重要項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)列式。

2、資本預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動(dòng)的預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算。

固定資產(chǎn)投資預(yù)算是醫(yī)院在預(yù)算期內(nèi)購(gòu)建、改建、擴(kuò)建、更新各類固定資產(chǎn)進(jìn)行資本投資的預(yù)算，包括醫(yī)療設(shè)備購(gòu)置預(yù)算、一般設(shè)備購(gòu)置預(yù)算、基建工程預(yù)算、大型改造預(yù)算等，根據(jù)醫(yī)院有關(guān)投資決策資料和年度固定資產(chǎn)投資計(jì)劃編制，處置固定資產(chǎn)所引起的現(xiàn)金流入，也列入資本預(yù)算。

第十七條  各職能部門的預(yù)算編制分工及要求：

 

業(yè)務(wù)操作

具體預(yù)算類別

操作部門

編制要求

資本預(yù)算

基建投資預(yù)算

基建項(xiàng)目部門

編制醫(yī)院的房屋建筑物等工程項(xiàng)目支出、維修預(yù)算

設(shè)備投資預(yù)算

設(shè)備部、總務(wù)部

編制醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備、一般購(gòu)置、維修保養(yǎng)預(yù)算

IT系列投資預(yù)算

信息管理部門

編制醫(yī)院的IT系統(tǒng)投資、維修保養(yǎng)預(yù)算

辦公設(shè)施投資預(yù)算

辦公室、總務(wù)部

編制醫(yī)院的辦公設(shè)備、家具的購(gòu)置、維修保養(yǎng)支出預(yù)算

業(yè)務(wù)預(yù)算

醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算

各醫(yī)療科室

1：編制醫(yī)療收入預(yù)算

各醫(yī)療科室

2：編制醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算

醫(yī)保科

3：編制銷售貨款回收預(yù)算

醫(yī)療支出預(yù)算

各醫(yī)療科室

1：編制直接醫(yī)療成本預(yù)算

2：編制直接醫(yī)療人工費(fèi)用預(yù)算

3：編制間接醫(yī)療費(fèi)用預(yù)算

4：編制醫(yī)療項(xiàng)目成本預(yù)算

物資供應(yīng)部門

編制物資材料采購(gòu)預(yù)算

科研教學(xué)預(yù)算

科教科

編制科研教學(xué)費(fèi)用支出預(yù)算

管理預(yù)算

人事部

 

1：編制用人計(jì)劃預(yù)算

2：編制員工薪酬預(yù)算

3：編制員工福利、各種基金支出預(yù)算

4：編制員工培訓(xùn)及費(fèi)用支出預(yù)算

辦公室

編制管理費(fèi)用預(yù)算

預(yù)算平衡

財(cái)務(wù)部門

1：根據(jù)部門預(yù)算情況進(jìn)行綜合平衡

2：根據(jù)初步平衡結(jié)果報(bào)院長(zhǎng)審批

預(yù)算編制

財(cái)務(wù)部門

根據(jù)院長(zhǎng)的初步審批結(jié)果編制預(yù)算

審議批準(zhǔn)

院長(zhǎng)

依章程規(guī)定及經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批復(fù)預(yù)算

下達(dá)執(zhí)行

各預(yù)算執(zhí)行部門

財(cái)務(wù)部根據(jù)批復(fù)結(jié)果分解預(yù)算下達(dá)各部門

 

第十八條  醫(yī)院年度預(yù)算編制質(zhì)詢會(huì)細(xì)則

1、會(huì)前準(zhǔn)備：財(cái)務(wù)部門提前1周下達(dá)會(huì)議議程和材料要求，各部門提前準(zhǔn)備好年度計(jì)劃、預(yù)算草案及相關(guān)材料。

2、參加人員：醫(yī)院院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、總會(huì)計(jì)師、各部門主任、財(cái)務(wù)部門相關(guān)成員、其他有關(guān)人員等。

3、主要內(nèi)容：院長(zhǎng)介紹醫(yī)院的總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)以及各單位分解目標(biāo)；各部門匯報(bào)各自的計(jì)劃，接受與會(huì)人員質(zhì)詢，明確修改方向；院長(zhǎng)明確各部門計(jì)劃修改方向。

4、會(huì)后事項(xiàng)：財(cái)務(wù)部門提出預(yù)算草案修改的要求和時(shí)間表；跟蹤預(yù)算的修改，并重新匯總，重新編制醫(yī)院預(yù)算草案，報(bào)院長(zhǎng)辦公會(huì)審核、醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)。

第五章  預(yù)算的執(zhí)行、調(diào)整

第十九條 醫(yī)院預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各部門必須認(rèn)真組織實(shí)施，將預(yù)算指標(biāo)層層分解，從橫向和縱向落實(shí)到內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位。

第二十條 費(fèi)用預(yù)算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、費(fèi)用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門提出申請(qǐng)，說(shuō)明原因，經(jīng)院長(zhǎng)審批納入預(yù)算外支出。

第二十一條 醫(yī)院正式下達(dá)執(zhí)行的預(yù)算，一般不作調(diào)整。但當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)條件、國(guó)家法規(guī)政策等發(fā)生重大變化，或出現(xiàn)不可抗力的重大自然災(zāi)害、公共緊急事件等致使預(yù)算的編制基礎(chǔ)不成立，或者將導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異，需要調(diào)整預(yù)算的，按原編制程序報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)。

第二十二條 醫(yī)院預(yù)算的調(diào)整應(yīng)符合以下要求：

1、預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)符合發(fā)展戰(zhàn)略和現(xiàn)實(shí)醫(yī)療服務(wù)活動(dòng)狀況；

2、預(yù)算調(diào)整重點(diǎn)放在預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的重要的或非正常的關(guān)鍵性差異方面；

3、預(yù)算調(diào)整方案客觀、可行。

第二十三條 須調(diào)整預(yù)算時(shí)，由職能部門書面報(bào)告，闡述預(yù)算執(zhí)行的具體情況、客觀因素變化情況及其對(duì)預(yù)算執(zhí)行造成的影響程度、預(yù)算的調(diào)整幅度等，報(bào)分管副院長(zhǎng)審核提出意見并進(jìn)行修改。

    財(cái)務(wù)部門對(duì)職能部門提交的預(yù)算調(diào)整報(bào)告進(jìn)行審核分析，集中編制醫(yī)院年度預(yù)算調(diào)整方案，提交醫(yī)院預(yù)算管理委員會(huì)審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。

對(duì)于不符合上述要求的預(yù)算調(diào)整方案，醫(yī)院予以否決。

第二十四條  預(yù)算調(diào)整流程如下：

各預(yù)算執(zhí)行部門

 

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，財(cái)務(wù)部門

 

院長(zhǎng)、預(yù)算審批機(jī)構(gòu)

 

 

下達(dá)修正后的正式預(yù)算

 

 

 

預(yù)算執(zhí)行情況及差異分析

 

分析預(yù)算執(zhí)行情況或預(yù)算修正申請(qǐng)，判斷是否需要修正預(yù)算

 

 

對(duì)醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)的部門預(yù)算進(jìn)行修正

 

修正后的醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算

 

 

修正后的醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算

 

 

修正后的醫(yī)院預(yù)算和相應(yīng)部門預(yù)算

 

 

會(huì)同有關(guān)方面研究提出解決問(wèn)題行動(dòng)方案

 

 

 

第六章  預(yù)算的控制與分析

第二十五條  預(yù)算執(zhí)行的控制

1、預(yù)算內(nèi)資金的支出，由部門主任審核，分管副院長(zhǎng)審批后，根據(jù)不同的資金審批權(quán)限由財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、院長(zhǎng)批準(zhǔn)，財(cái)務(wù)部門辦理資金撥付手續(xù)。

2、預(yù)算外資金的支出由申請(qǐng)部門填寫申請(qǐng)報(bào)告，詳細(xì)說(shuō)明超預(yù)算的理由、原因及資金的使用方式等內(nèi)容。由部門主任審核、分管副院長(zhǎng)審批后，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)，院長(zhǎng)在預(yù)算管理委員會(huì)授權(quán)內(nèi)批準(zhǔn)，超授權(quán)部分預(yù)算管理委員會(huì)審批后，財(cái)務(wù)部門辦理資金撥付手續(xù)。

第二十六條  預(yù)算內(nèi)支出審批控制流程為：

經(jīng)辦人員根據(jù)預(yù)算填制用款申請(qǐng)

部門負(fù)責(zé)人審核

分管副院長(zhǎng)審批

院長(zhǎng)批準(zhǔn)

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人依授權(quán)審批

財(cái)務(wù)部門核對(duì)預(yù)算并付款

第二十七條  預(yù)算外支出審批控制流程為：

經(jīng)辦人員根據(jù)預(yù)算填制用款申請(qǐng)并說(shuō)明原因

 

部門負(fù)責(zé)人按權(quán)限審核

分管副院長(zhǎng)審批

財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)

院長(zhǎng)或預(yù)算管理委員會(huì)批準(zhǔn)

財(cái)務(wù)部門審核手續(xù)并付款

 

                                  

第二十八條 各職能部門應(yīng)對(duì)照已確定的責(zé)任指標(biāo)，定期或不定期地對(duì)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查，實(shí)施考評(píng)。醫(yī)院對(duì)重大預(yù)算項(xiàng)目和內(nèi)容，將密切跟蹤其實(shí)施進(jìn)度和完成情況，實(shí)行嚴(yán)格監(jiān)控。

第二十九條 對(duì)已納入醫(yī)院預(yù)算，但支付手續(xù)不健全，憑證不合格的貨幣資金支出項(xiàng)目，財(cái)務(wù)部門不給辦理支付。

第三十條 財(cái)務(wù)部門應(yīng)當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)報(bào)告和其他有關(guān)資料，采用比率分析、比較分析、因素分析等方法監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)向院長(zhǎng)辦公會(huì)和各職能部門報(bào)告或反饋預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，執(zhí)行差異及其對(duì)醫(yī)院預(yù)算目標(biāo)的影響，促進(jìn)醫(yī)院完成預(yù)算目標(biāo)。并應(yīng)當(dāng)定期組織召開預(yù)算執(zhí)行分析會(huì)議，通報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，研究、解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題，提出改進(jìn)措施。

第三十一條 各職能部門對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況所形成的預(yù)算分析報(bào)告應(yīng)于每月10日前上報(bào)財(cái)務(wù)部門、分管副院長(zhǎng)、院長(zhǎng)等。

財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)記錄及各部門的預(yù)算分析報(bào)告進(jìn)行核對(duì)，分析差異產(chǎn)生的原因，落實(shí)責(zé)任部門，并提出不利差異的改進(jìn)措施以及有利差異今后進(jìn)行鞏固、推廣的措施建議，于每月15日前，形成上月總的預(yù)算分析報(bào)告院領(lǐng)導(dǎo)。

月度例會(huì)上，對(duì)前一月各部門的預(yù)算目標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)、考核、形成正式的預(yù)算分析報(bào)告及預(yù)算考核意見交人力資源部和經(jīng)濟(jì)管理部以便考核使用。

第三十二條 預(yù)算差異分析報(bào)告包括以下內(nèi)容：

1、本期預(yù)算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計(jì)預(yù)算額、累計(jì)實(shí)際發(fā)生額、累計(jì)差異額；

2、對(duì)差異額進(jìn)行的分析；

3、產(chǎn)生不利差異的原因、責(zé)任歸屬、改進(jìn)措施以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議等。

第七章  預(yù)算的評(píng)價(jià)、考核和獎(jiǎng)懲

第三十三條 醫(yī)院實(shí)行對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)、考核制度，并與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強(qiáng)預(yù)算管理過(guò)程的完整性和權(quán)威性。

第三十四條  預(yù)算評(píng)價(jià)的主要內(nèi)容包括：

1、是否按預(yù)算編制程序及日程進(jìn)度完成預(yù)算的編制；

2、是否嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)批準(zhǔn)的預(yù)算；

3、預(yù)算編制、執(zhí)行的準(zhǔn)確程度；

4、評(píng)價(jià)醫(yī)院的預(yù)算管理系統(tǒng)及預(yù)算的完成情況，分析醫(yī)院財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。

第三十五條 對(duì)預(yù)算的考核包括預(yù)算完成的情況，預(yù)算編制準(zhǔn)確性與及時(shí)性等指標(biāo)；考核指標(biāo)為：結(jié)余預(yù)算指標(biāo)、收入預(yù)算指標(biāo)、毛利預(yù)算指標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)等。

第三十六條 考核結(jié)果按醫(yī)院相關(guān)制度規(guī)定，對(duì)相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

第八章  附則

第三十七條 本制度經(jīng)院長(zhǎng)辦公會(huì)討論通過(guò)，院長(zhǎng)批準(zhǔn)后實(shí)施。

第三十八條 本制度由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)解釋權(quán)。

第三十九條 本制度自     年   月  日起執(zhí)行

 

 

 

 

 

 

 

 

薪酬調(diào)整分析報(bào)告范文第3篇

集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)實(shí)施有效管控的最基本手段之一。集團(tuán)公司如何實(shí)施對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管控，是當(dāng)前集團(tuán)公司面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管控是在所有權(quán)及法人財(cái)產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個(gè)企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的合規(guī)性和有效性。財(cái)務(wù)管控應(yīng)致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價(jià)值最大。

1 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的基本特征

集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控主體是一個(gè)以一元為中心的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的目標(biāo)是使各成員企業(yè)的個(gè)體財(cái)務(wù)目標(biāo)要與集團(tuán)公司的整體財(cái)務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上具有統(tǒng)合性；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的對(duì)象是多級(jí)財(cái)務(wù)主體各自資金運(yùn)動(dòng)系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)體；集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)管控的方式上，有高度的全面預(yù)算性，并且預(yù)算的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程都較繁復(fù)；集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控的環(huán)境上，以目前市場(chǎng)的情況，集團(tuán)公司擁有廣泛暢通的融資投資通道，可以利用各種各樣的投融資手段，為集團(tuán)公司進(jìn)入、投資、轉(zhuǎn)移與退出創(chuàng)造好的金融環(huán)境，提供財(cái)務(wù)資源的支持。

因此，相比單體公司而言，集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)特征不僅復(fù)雜得多，在財(cái)務(wù)管控關(guān)系上同樣突破了單體公司的范疇。

2 集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管控控制手段

2.1 合理規(guī)劃組織架構(gòu)，奠定集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的基石

組織架構(gòu)規(guī)劃是對(duì)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)設(shè)置、職務(wù)分工的合理性和有效性所進(jìn)行的控制。企業(yè)組織機(jī)構(gòu)一般有兩個(gè)層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，涉及董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理的設(shè)置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門的設(shè)置及其關(guān)系，而對(duì)于財(cái)務(wù)管理，就是如何確定財(cái)務(wù)管理的深度和廣度，從而產(chǎn)生了集權(quán)管理和分級(jí)管理的組織模式。職務(wù)分工主要解決不相容職務(wù)分離。職務(wù)分工最少要做到授權(quán)批準(zhǔn)職務(wù)與執(zhí)行業(yè)務(wù)職務(wù)相分離、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)相分離、財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)與會(huì)計(jì)記錄職務(wù)相分離、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與財(cái)產(chǎn)保管職務(wù)相分離、業(yè)務(wù)經(jīng)辦職務(wù)與審核監(jiān)督職務(wù)相分離。

建立健全組織規(guī)劃控制，首先要解決設(shè)立管理控制機(jī)構(gòu)的問(wèn)題。目前我國(guó)部分上市公司依據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)設(shè)立的審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)等以完善內(nèi)部控制機(jī)制而做了一些有益嘗試。但在機(jī)構(gòu)的設(shè)置上，因企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模不同，導(dǎo)致很難形成一個(gè)通用的管理模式。其次，要解決完善職務(wù)不兼容制度的問(wèn)題，杜絕高層管理人員的交叉任職，交叉任職會(huì)造成權(quán)責(zé)不清、制衡力度銳減，而且交叉任職違背了內(nèi)部控制的基本原則。

2.2 人性化地實(shí)施人力資源的控制，有效提高人力資源的潛能

對(duì)于企業(yè)而言，人力資源的數(shù)量和質(zhì)量狀況及人力資源所具有的忠誠(chéng)度、向心力和創(chuàng)造力，是企業(yè)興旺發(fā)達(dá)的強(qiáng)大推動(dòng)力所在。因此，如何充分調(diào)動(dòng)企業(yè)人力資源的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資源的潛能，已成為企業(yè)管理的中心任務(wù)。而在人力資源進(jìn)行控制時(shí)須重點(diǎn)關(guān)注的，一是建立嚴(yán)格的招聘程序，保證應(yīng)聘人員符合招聘的要求；二是制定員工的工作規(guī)范，用以引導(dǎo)考核員工行為；三是定期對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，以幫助其提高業(yè)務(wù)素質(zhì)，能更好地完成規(guī)定的任務(wù)；四是加強(qiáng)考核獎(jiǎng)懲力度，定期對(duì)職工業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，并做到獎(jiǎng)懲分明；五是對(duì)重要崗位的員工，建立職業(yè)信用保險(xiǎn)機(jī)制，簽訂信用承諾書，保薦人推薦或辦理商業(yè)信用保險(xiǎn)；六是工作崗位輪換制度，實(shí)行定期或不定期進(jìn)行工作崗位輪換，并通過(guò)輪換及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的舞弊情況，同時(shí)也能挖掘職工的潛在能力；最后，通過(guò)提高工資和福利待遇，加強(qiáng)員工之間的溝通，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

2.3 建立授權(quán)批準(zhǔn)控制，增強(qiáng)工作的責(zé)任心

企業(yè)在處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)授權(quán)批準(zhǔn)以便進(jìn)行控制，授權(quán)批準(zhǔn)的形式可分為一般授權(quán)和特殊授權(quán)。一般授權(quán)是對(duì)辦理常規(guī)業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定，一般授權(quán)的時(shí)效性較長(zhǎng)；而特殊授權(quán)是對(duì)辦理例外業(yè)務(wù)時(shí)權(quán)力和責(zé)任的規(guī)定，一般其時(shí)效性較短。但不論采用哪一種授權(quán)批準(zhǔn)方式，企業(yè)都應(yīng)建立包括，對(duì)授權(quán)批準(zhǔn)的范圍、授權(quán)批準(zhǔn)的層次、授權(quán)批準(zhǔn)的責(zé)任及授權(quán)批準(zhǔn)的程序在內(nèi)的一系列授權(quán)批準(zhǔn)體系。

2.4 實(shí)現(xiàn)嚴(yán)密的會(huì)計(jì)控制系統(tǒng)，提供及時(shí)準(zhǔn)確的經(jīng)營(yíng)信息

企業(yè)應(yīng)依據(jù)國(guó)家頒布的相關(guān)的會(huì)計(jì)法規(guī)、準(zhǔn)則及制度，制定適合本企業(yè)的會(huì)計(jì)制度、會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報(bào)告的處理程序。盡管國(guó)家制定了統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和制度，但企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部管理的要求出發(fā)，統(tǒng)一執(zhí)行確定的會(huì)計(jì)政策，以便統(tǒng)一核算匯總分析和考核。特別是集團(tuán)性公司更有必要統(tǒng)一下級(jí)公司的會(huì)計(jì)明細(xì)科目，統(tǒng)一核算口徑，明確會(huì)計(jì)憑證、會(huì)計(jì)賬簿和財(cái)務(wù)報(bào)告的處理程序與方法，遵循會(huì)計(jì)制度規(guī)定的核算原則，為企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理提供信息、為企業(yè)外部各有關(guān)方面了解其財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果提供信息的目標(biāo)。同時(shí)建立會(huì)計(jì)人員崗位責(zé)任制，健全內(nèi)部會(huì)計(jì)管理規(guī)范和監(jiān)督制度，并要充分體現(xiàn)權(quán)責(zé)明確、相互制約以及及時(shí)進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)的要求。

2.5 提升全面預(yù)算控制地位，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)

全面預(yù)算管理是企業(yè)以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，通過(guò)對(duì)內(nèi)外部環(huán)境的預(yù)先思考，以預(yù)算的方式對(duì)企業(yè)未來(lái)整體經(jīng)營(yíng)規(guī)劃和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行的總體安排。企業(yè)的管理者不僅要關(guān)心當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)成果，而且要關(guān)注未來(lái)的發(fā)展前景，防范未來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)全面預(yù)算的管理，有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，使企業(yè)管理者能更好地理解企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅、了解自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)決策的效果，使企業(yè)在遇到重大問(wèn)題之前就能根據(jù)對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)做出調(diào)整，以預(yù)算來(lái)防范和減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，以預(yù)算來(lái)推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算控制建立包括建立預(yù)算的項(xiàng)目、預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)和程序；預(yù)算的編制和審定；預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)及相關(guān)責(zé)任人或部門的落實(shí)；預(yù)算執(zhí)行和授權(quán)；對(duì)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控；預(yù)算差異的分析與調(diào)整；預(yù)算業(yè)績(jī)的考核等在內(nèi)的完整的預(yù)算體系。全面預(yù)算是一項(xiàng)集體性工作，需要企業(yè)內(nèi)各部門人員的相關(guān)合作。為此，有條件的企業(yè)應(yīng)設(shè)立預(yù)算委員會(huì)，組織并領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的全面預(yù)算工作，以確保預(yù)算的執(zhí)行。

2.6 加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范控制系統(tǒng)

企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，不可避免會(huì)遇到各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)防范控制要求企業(yè)樹立強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，針對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，在企業(yè)有效地開展風(fēng)險(xiǎn)防范控制，促進(jìn)決策的科學(xué)化、合理化，減少?zèng)Q策的風(fēng)險(xiǎn)性，為企業(yè)提供安全的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。無(wú)論從理論還是從實(shí)踐的角度來(lái)說(shuō)，大膽創(chuàng)新、探索性地恰當(dāng)運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的理論與方法，都會(huì)對(duì)提升企業(yè)管理水平、加強(qiáng)安全保障、創(chuàng)造更好的效益具有十分重要的意義。

2.7 完善內(nèi)部報(bào)告控制，更全面地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

企業(yè)應(yīng)建立內(nèi)部管理報(bào)告體系，全面反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，及時(shí)提供業(yè)務(wù)活動(dòng)中的重要信息。建立包括資金分析報(bào)告、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告、費(fèi)用分析報(bào)告、資產(chǎn)分析報(bào)告、投資分析報(bào)告及財(cái)務(wù)分析報(bào)告，且根據(jù)管理層次的不同要求設(shè)計(jì)報(bào)告的頻率和內(nèi)容的詳簡(jiǎn)等在內(nèi)的內(nèi)部報(bào)告體系。內(nèi)部報(bào)告體系的建立能夠反映部門的經(jīng)濟(jì)管理責(zé)任，符合例外管理的要求；報(bào)告形式和內(nèi)容要簡(jiǎn)明易懂，并且要統(tǒng)籌規(guī)劃，避免重復(fù)設(shè)置。

2.8 重視管理信息系統(tǒng)控制，保證信息安全

隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)利用計(jì)算機(jī)從事經(jīng)營(yíng)管理方式手段越來(lái)越普遍，除了會(huì)計(jì)電算化和電子商務(wù)的發(fā)展外，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與購(gòu)銷儲(chǔ)運(yùn)都離不開計(jì)算機(jī)。為此必須加強(qiáng)包括信息系統(tǒng)組織和管理的控制、信息系統(tǒng)的開發(fā)和維護(hù)的控制、信息系統(tǒng)設(shè)備、數(shù)據(jù)、程序、網(wǎng)絡(luò)安全的控制、文件資料的控制以及日常應(yīng)用的控制等一系列的管理信息系統(tǒng)控制。并且要運(yùn)用管理信息技術(shù)手段建立信息控制系統(tǒng)，減少和消除內(nèi)部人為控制的影響，確保內(nèi)部控制的有效實(shí)施。

2.9 提高內(nèi)部審計(jì)地位，健全內(nèi)部審計(jì)控制

薪酬調(diào)整分析報(bào)告范文第4篇

一、經(jīng)營(yíng)環(huán)境的急劇變化對(duì)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用機(jī)制的創(chuàng)新與完善提出了新的要求

后金融危機(jī)時(shí)代全球債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的加速裂變、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜多變和資本監(jiān)管約束的強(qiáng)化，需要借助管理會(huì)計(jì)的精細(xì)化理念，創(chuàng)新價(jià)值創(chuàng)造模式，盡快適應(yīng)各方對(duì)全行盈利能力的持續(xù)增長(zhǎng)新要求。同時(shí)，全行集團(tuán)化管理、綜合化經(jīng)營(yíng)、國(guó)際化發(fā)展快速擴(kuò)張后，需要借助于管理會(huì)計(jì)配套機(jī)制體制的創(chuàng)新，按照“OneBank”的理念，全面提升全行上下整體的管理響應(yīng)能力和戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率。此外，銀行客戶聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、產(chǎn)品組合創(chuàng)新的業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢(shì)，需要借助于管理會(huì)計(jì)技術(shù)手段的支持，盡快解決各級(jí)行、各專業(yè)、各崗位在營(yíng)銷支持、經(jīng)營(yíng)決策、考核評(píng)價(jià)和資源配置過(guò)程中對(duì)各維度業(yè)績(jī)科學(xué)計(jì)量、精準(zhǔn)展示、自動(dòng)快捷的基本需求。

針對(duì)外部環(huán)境的變化和內(nèi)部管理的要求，2010年以來(lái)，工商銀行通過(guò)對(duì)以MOVA（ManagementofValueAccounting）為基礎(chǔ)的管理會(huì)計(jì)技術(shù)平臺(tái)的搭建，全面實(shí)現(xiàn)了對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和員工五個(gè)維度業(yè)績(jī)的展示，基本解決了長(zhǎng)期以來(lái)產(chǎn)品、客戶以及員工等維度業(yè)務(wù)不規(guī)范，核算不一致的問(wèn)題，為工商銀行創(chuàng)新價(jià)值管理工具，完善管理會(huì)計(jì)相配套的資源配置機(jī)制、考核評(píng)價(jià)模式等應(yīng)用機(jī)制奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

二、以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，探索條塊結(jié)合的資源配置機(jī)制

全行在實(shí)現(xiàn)對(duì)機(jī)構(gòu)、部門、產(chǎn)品、客戶和員工等各責(zé)任主體經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)科學(xué)、自動(dòng)計(jì)量的同時(shí)，在技術(shù)上也為資源的公正、透明配置創(chuàng)造了條件。因此，全行將深入挖掘資源配置在全行價(jià)值創(chuàng)造中的導(dǎo)向功能，強(qiáng)化與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)關(guān)系和掛鉤比例，提高資源在第一次配置中的占比，盡量減少核心資源的二次調(diào)整配置，從而構(gòu)建公開透明、科學(xué)精細(xì)、互利共贏的管理會(huì)計(jì)資源配置機(jī)制，切實(shí)發(fā)揮資源配置在傳導(dǎo)經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向、引導(dǎo)科學(xué)發(fā)展中的基礎(chǔ)性作用。

（一）細(xì)化資源配置的維度依據(jù)，構(gòu)建條塊結(jié)合資源配置新模式

一是在不打破目前機(jī)構(gòu)整體資源“分塊”配置的基礎(chǔ)上，研究探索上下級(jí)行之間“按產(chǎn)品計(jì)價(jià)、按機(jī)構(gòu)清算”的資源配置新思路與方案，促進(jìn)資源向高貢獻(xiàn)產(chǎn)品傾斜的力度。二是針對(duì)資源層層截留，基層行營(yíng)銷資源不足的情況，對(duì)經(jīng)營(yíng)性費(fèi)用等核心資源，建立對(duì)重點(diǎn)縣域支行和省（區(qū)）分行營(yíng)業(yè)部的資源配置“直通車”制度，切實(shí)支持重點(diǎn)縣域支行和省行營(yíng)業(yè)部的發(fā)展。

（二）明確責(zé)任中心業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)依據(jù)，完善前中后臺(tái)一體化的資源配置新機(jī)制

研究探索基于營(yíng)銷責(zé)任中心的客戶業(yè)績(jī)、產(chǎn)品責(zé)任中心的產(chǎn)品業(yè)績(jī)、服務(wù)責(zé)任中心的服務(wù)業(yè)績(jī)、運(yùn)行責(zé)任中心的運(yùn)行業(yè)績(jī)（業(yè)務(wù)量）、風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任中心的風(fēng)險(xiǎn)管控業(yè)績(jī)、以及員工個(gè)人業(yè)績(jī)的薪酬、營(yíng)銷費(fèi)用等相關(guān)資源的公開透明的精細(xì)化分配模式，促進(jìn)資源向一線部門傾斜、向一線員工傾斜，打破當(dāng)前機(jī)構(gòu)內(nèi)基于標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算的資源分配模式。

（三）建立核心專項(xiàng)資源的內(nèi)部計(jì)價(jià)機(jī)制

結(jié)合當(dāng)前人力資源、固定資產(chǎn)等核心要素資源集中管理、分類配置的趨勢(shì)和特點(diǎn)，建立內(nèi)部服務(wù)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，研究探索基于內(nèi)部計(jì)價(jià)為核心的資源配置方案，從根本上解決前動(dòng)營(yíng)銷中的分成、分潤(rùn)問(wèn)題，以及部分資源低效占用，專項(xiàng)費(fèi)用管控不到位等問(wèn)題。

（四）完善信貸資源優(yōu)化配置機(jī)制，加快推進(jìn)全行信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整

一是建立結(jié)合不同信貸產(chǎn)品的RAROC和單位信貸資源的EVA產(chǎn)出的信貸資源產(chǎn)品配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信貸資源向高貢獻(xiàn)度產(chǎn)品傾斜。二是結(jié)合不同區(qū)域信貸業(yè)務(wù)的RAROC和單位信貸資源的EVA產(chǎn)出，建立信貸資源的區(qū)域配置機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信貸資源向高貢獻(xiàn)度地區(qū)傾斜。三是結(jié)合不同客戶的RAROC和EVA貢獻(xiàn)，建立單客戶的信貸資源投放評(píng)審機(jī)制和定價(jià)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)信貸資源向高貢獻(xiàn)度客戶傾斜。四是結(jié)合不同客戶經(jīng)理和信貸審批人員的客戶貢獻(xiàn)和RAROC情況，建立面向客戶經(jīng)理和信貸審批人員的差異化的審批授權(quán)額度機(jī)制，提高信貸資源的投放質(zhì)量。

三、完善條塊結(jié)合考核評(píng)價(jià)模式，提升全行戰(zhàn)略傳導(dǎo)能力

要借助與管理會(huì)計(jì)的支持，建立上下聯(lián)動(dòng)、導(dǎo)向統(tǒng)一、覆蓋完整、面向應(yīng)用的管理會(huì)計(jì)考核評(píng)價(jià)全景視圖，為各層級(jí)、各專業(yè)、各維度的績(jī)效考核評(píng)價(jià)提供支持，切實(shí)發(fā)揮績(jī)效考核在全行經(jīng)營(yíng)管理中的導(dǎo)向和引領(lǐng)作用，促進(jìn)全行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型。

（一）建立全方位統(tǒng)一的業(yè)績(jī)指標(biāo)視圖，切實(shí)提高全行的戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率和質(zhì)量，滿足不同責(zé)任中心對(duì)業(yè)績(jī)考核的多元化的靈活需求一是以產(chǎn)品為主體，建立產(chǎn)品的客戶、介質(zhì)、渠道、交易、規(guī)模與效益的業(yè)績(jī)指標(biāo)視圖，以滿足不同責(zé)任中心對(duì)不同產(chǎn)品在不同區(qū)域由于所處成熟度的差異而對(duì)考核的差異化需求，如對(duì)于培育期的產(chǎn)品，其業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要以客戶拓展為主，處于成長(zhǎng)期的產(chǎn)品主要以交易活躍程度為主，成熟期的產(chǎn)品主要以效益為主。建立適用不同考核對(duì)象的指標(biāo)體系，如網(wǎng)點(diǎn)、員工維度強(qiáng)化過(guò)程指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)，機(jī)構(gòu)、部門維度強(qiáng)化結(jié)果和效益指標(biāo)的考核評(píng)價(jià)。二是通過(guò)考核評(píng)價(jià)機(jī)制的完善，實(shí)現(xiàn)過(guò)程指標(biāo)與結(jié)果指標(biāo)并重、數(shù)量指標(biāo)與質(zhì)量指標(biāo)兼顧，同比增長(zhǎng)、計(jì)劃完成、同業(yè)占比和定性評(píng)價(jià)指標(biāo)協(xié)調(diào)，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)維度、各個(gè)層級(jí)、各個(gè)專業(yè)指標(biāo)體系的有效銜接，最終實(shí)現(xiàn)行長(zhǎng)績(jī)效、網(wǎng)點(diǎn)績(jī)效、部門績(jī)效與客戶經(jīng)理營(yíng)銷積分、柜員業(yè)務(wù)量相適應(yīng)的立體化、全方位考核評(píng)價(jià)體系。

（二）完善傳統(tǒng)的分支機(jī)構(gòu)與部門專業(yè)條

線相互協(xié)調(diào)的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，滿足各層級(jí)、各專業(yè)對(duì)建立清晰明了、導(dǎo)向明確的管理會(huì)計(jì)體系的要求

一是按照全行經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略要求，在目前“自上而下”機(jī)構(gòu)分塊考核評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，研究完善以價(jià)值貢獻(xiàn)指標(biāo)為核心，“自下而上”的分產(chǎn)品、分部門考核評(píng)價(jià)體系，增強(qiáng)專業(yè)部門在分支機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)條線發(fā)展中的職責(zé)與作用，適應(yīng)客戶對(duì)產(chǎn)品專業(yè)化服務(wù)不斷提高的需求。二是建立現(xiàn)有分支機(jī)構(gòu)考核指標(biāo)與專業(yè)部門業(yè)務(wù)指標(biāo)自動(dòng)共享機(jī)制，破解當(dāng)前考核指標(biāo)種類繁多，相同業(yè)務(wù)重復(fù)考核的難題。

（三）建立面向責(zé)任中心的精細(xì)化、差異化考核評(píng)價(jià)機(jī)制，體現(xiàn)業(yè)績(jī)導(dǎo)向的管理理念

一是根據(jù)各責(zé)任中心的職能差異，建立以客戶業(yè)績(jī)?yōu)橹黧w的營(yíng)銷責(zé)任中心的考核評(píng)價(jià)體系，以產(chǎn)品業(yè)績(jī)?yōu)橹黧w的產(chǎn)品責(zé)任中心的考核評(píng)價(jià)體系，以服務(wù)業(yè)績(jī)?yōu)橹黧w的服務(wù)責(zé)任中心考核評(píng)價(jià)體系等，對(duì)于同時(shí)承擔(dān)多個(gè)責(zé)任中心職責(zé)的單位，則按照對(duì)應(yīng)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行加總，破解傳統(tǒng)機(jī)構(gòu)考核評(píng)價(jià)單一模式下，“責(zé)、權(quán)、利”不對(duì)等，經(jīng)營(yíng)任務(wù)在網(wǎng)點(diǎn)、員工、產(chǎn)品、客戶等維度精細(xì)程度不夠，約束不剛性的難題。二是按照客戶分層營(yíng)銷體制改革的要求，以客戶業(yè)績(jī)預(yù)算為基礎(chǔ)，建立各級(jí)行直營(yíng)客戶考核評(píng)價(jià)制度，切實(shí)落實(shí)營(yíng)銷責(zé)任。

（四）建立面向省行營(yíng)業(yè)部、支行、網(wǎng)點(diǎn)、員工的一體化的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，切實(shí)提高全行的管理響應(yīng)能力和戰(zhàn)略傳導(dǎo)效率，激發(fā)一線經(jīng)營(yíng)活力

按照下管一級(jí)，監(jiān)控兩級(jí)的要求，一是打破一級(jí)分行界限，建立省行營(yíng)業(yè)部和重點(diǎn)二級(jí)分行統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。二是打破二級(jí)分行界限，建立重點(diǎn)縣域支行、城區(qū)支行統(tǒng)一的考核評(píng)價(jià)體系。三是打破支行界限，建立面向網(wǎng)點(diǎn)、員工的統(tǒng)一考核評(píng)價(jià)體系。四是在統(tǒng)一考核評(píng)價(jià)體系的基礎(chǔ)上，建立差異化分級(jí)管理體制，打破客戶營(yíng)銷、業(yè)務(wù)發(fā)展、員工成長(zhǎng)的層級(jí)天花板，為業(yè)務(wù)授權(quán)、資源配置改革的深化創(chuàng)造條件。

（五）建立面向特殊目的的專項(xiàng)考核評(píng)價(jià)機(jī)制，滿足不同時(shí)期對(duì)重點(diǎn)工作的跟進(jìn)評(píng)價(jià)

建立網(wǎng)點(diǎn)裝修改造后評(píng)價(jià)機(jī)制、重點(diǎn)客戶專項(xiàng)營(yíng)銷資源投入后評(píng)價(jià)機(jī)制、產(chǎn)品創(chuàng)新投入產(chǎn)出后評(píng)價(jià)機(jī)制等。

（六）建立評(píng)價(jià)計(jì)分和考核結(jié)果的公開制度，促進(jìn)由“相馬”到“賽馬”的轉(zhuǎn)變

一是為提高考核結(jié)果的可比性，建立不同考核指標(biāo)的計(jì)分機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的綜合考核。二是建立考核結(jié)果的公開制度，切實(shí)發(fā)揮考核評(píng)價(jià)的導(dǎo)向作用，激發(fā)各個(gè)業(yè)務(wù)單元、員工的經(jīng)營(yíng)活力。

四、面向管理應(yīng)用，提高經(jīng)營(yíng)分析水平與決策支持保障能力

按照精細(xì)化管理要求，充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)的數(shù)據(jù)挖掘功能，建立健全滿足不同群體需求的決策支持管理機(jī)制，提高全行的科學(xué)管理水平、質(zhì)量和效率。

（一）構(gòu)建面向各級(jí)行管理層的經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告制度

一是通過(guò)分支機(jī)構(gòu)（含網(wǎng)點(diǎn)）經(jīng)營(yíng)效益、業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)增長(zhǎng)、重點(diǎn)產(chǎn)品發(fā)展態(tài)勢(shì)、直營(yíng)客戶與客戶群綜合貢獻(xiàn)、客戶經(jīng)理業(yè)績(jī)等的分析，為管理層加快推進(jìn)網(wǎng)絡(luò)布局優(yōu)化、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供決策支持。二是結(jié)合各級(jí)行年度經(jīng)營(yíng)思路與工作重點(diǎn)，建立與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算相一致的監(jiān)測(cè)分析報(bào)告制度，為全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供過(guò)程支持，確保全行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的統(tǒng)一、精確傳導(dǎo)。三是建立與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)分析報(bào)告機(jī)制，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的管控意識(shí)和能力。

（二）構(gòu)建面向各業(yè)務(wù)條線和部門負(fù)責(zé)人的管理會(huì)計(jì)報(bào)告機(jī)制

一是構(gòu)建面向營(yíng)銷部門的客戶分析與報(bào)告制度，全面反映客戶業(yè)務(wù)與貢獻(xiàn)情況，為建立差異化的客戶管理策略、渠道建設(shè)策略和營(yíng)銷推廣策略提供支持。二是構(gòu)建面向業(yè)務(wù)條線和產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)部門的產(chǎn)品分析與報(bào)告機(jī)制，為產(chǎn)品定價(jià)、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品營(yíng)銷策略的制定和產(chǎn)品激勵(lì)政策的制定提供支持。三是建立面向資產(chǎn)負(fù)債管理、信貸管理、產(chǎn)品創(chuàng)新管理、業(yè)務(wù)運(yùn)行管理等業(yè)務(wù)部門的專業(yè)分析報(bào)告機(jī)制，為流動(dòng)性管理、信貸結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品盈利跟蹤、業(yè)務(wù)設(shè)備投入提供支持。四是建立面向人力資源、財(cái)務(wù)資源配置的業(yè)務(wù)分析報(bào)告機(jī)制，為人員機(jī)構(gòu)優(yōu)化、員工晉升、固定資產(chǎn)投入產(chǎn)出、經(jīng)營(yíng)性資源投入評(píng)價(jià)提供支持。五是建立面向內(nèi)部控制與審計(jì)的分析評(píng)估機(jī)制，為合規(guī)審計(jì)、績(jī)效審計(jì)、管理審計(jì)以及離任審計(jì)等提供支持。

（三）構(gòu)建面向各級(jí)行客戶經(jīng)理的營(yíng)銷支持分析報(bào)告機(jī)制

一是提煉客戶需求，拓展分析維度，深化營(yíng)銷服務(wù)，建立直營(yíng)客戶貢獻(xiàn)度報(bào)告與預(yù)警機(jī)制，客戶群、客戶產(chǎn)品覆蓋分析機(jī)制，產(chǎn)品盈利狀況報(bào)告制度，為利率定價(jià)、中間業(yè)務(wù)審批減免、客戶全產(chǎn)品銷售、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷等提供支持。二是在傳統(tǒng)客戶分析模式的基礎(chǔ)上，適應(yīng)營(yíng)銷一體化的要求，拓展客戶分析深度和廣度，建立基于供應(yīng)鏈的客戶群分析機(jī)制，發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為聯(lián)動(dòng)銷售、交叉銷售，強(qiáng)化對(duì)新增業(yè)務(wù)的把握；建立基于客戶產(chǎn)品覆蓋率和產(chǎn)品轉(zhuǎn)換的跟蹤分析機(jī)制，充分挖掘現(xiàn)有客戶的市場(chǎng)潛力，強(qiáng)化對(duì)存量客戶的管理；建立客戶群之間的關(guān)聯(lián)分析機(jī)制，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)條線的大組合、大聯(lián)動(dòng)提供支持，如建立房地產(chǎn)公司客戶與個(gè)人購(gòu)房客戶之間的聯(lián)動(dòng)，促進(jìn)營(yíng)銷流程的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)外部客戶交易之間的整合，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，提高對(duì)客戶的管控能力，逐步破解按照部門或產(chǎn)品分割客戶，重復(fù)營(yíng)銷，強(qiáng)化大聯(lián)動(dòng)、大營(yíng)銷格局。三是進(jìn)一步探索“公私聯(lián)動(dòng)”、“需求發(fā)現(xiàn)”等模式，利用我行平臺(tái)，促進(jìn)客戶間交易，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳C合的一攬子金融服務(wù)模式，推進(jìn)產(chǎn)品定價(jià)及客戶精準(zhǔn)營(yíng)銷，提高客戶產(chǎn)品貢獻(xiàn)度。

薪酬調(diào)整分析報(bào)告范文第5篇

2002年底，應(yīng)某一五星級(jí)飯店之邀，筆者學(xué)校部分師生對(duì)其管理和業(yè)務(wù)／鹿程進(jìn)行了調(diào)研、審查和分析，目的是：通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)和查找其經(jīng)營(yíng)管理與業(yè)務(wù)操作方面的不足之處，分析原因，共同論證和制定改進(jìn)措施， 以期提高該酒店的整體管理水平和核，c競(jìng)爭(zhēng)力。筆者本人參與了人力資源管理小組的調(diào)研工作。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)該酒店人力資源部組織結(jié)構(gòu) (見附圖1)存在一些問(wèn)題，現(xiàn)有的這種組織架構(gòu)遠(yuǎn)不能適應(yīng)該飯店發(fā)展戰(zhàn)略的要求。

該飯店已有十多年的歷史， 由于內(nèi)部管理不善，長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)，新的領(lǐng)導(dǎo)班子上任后，很快扭虧為贏。為了飯店的進(jìn)一步發(fā)展，現(xiàn)任總經(jīng)理決定必須把飯店的管理水平提高一個(gè)層次。他提出飯店目前必須做好以下三項(xiàng)工作：標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程的制訂、績(jī)效評(píng)估體系的建立和質(zhì)量控制體系的建立。這三項(xiàng)工作都交由人力資源部組織各部門來(lái)做。但是，在現(xiàn)有的人力資源部門內(nèi)找不到負(fù)責(zé)這三項(xiàng)工作的崗位，更找不到合適的專業(yè)人才，職位說(shuō)明書對(duì)中高層管理人員的職責(zé)規(guī)定模糊，可操作性差。此外，在調(diào)研中，基層和中層管理人員普遍反映該飯店缺乏激勵(lì)機(jī)制，每個(gè)人拿同樣的績(jī)效工資，工作熱情受到抑制。筆者審視了人力資源部的組織結(jié)構(gòu)圖以后，認(rèn)為有必要對(duì)其現(xiàn)有的組織架構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化。案例分析：

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常包括兩方面內(nèi)容：靜態(tài)組織結(jié)構(gòu)圖的設(shè)計(jì)和職位說(shuō)明書的編制。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)通常要遵循以下原則：精干高效、分工協(xié)調(diào)、管理跨度適宜、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合。結(jié)合該案例我們談一下星級(jí)飯店人力資源部的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)注意的問(wèn)題。該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)主要存在以下問(wèn)題：　 一、管理層次過(guò)多，組織反應(yīng)遲緩。目前，該酒店人力資源管理的管理鏈?zhǔn)俏寮?jí)(總經(jīng)理———人力資源總監(jiān)———專業(yè)部經(jīng)理———業(yè)務(wù)主管———普通員工)，這種層級(jí)過(guò)多的指揮鏈條將減緩信息傳遞速度并導(dǎo)致信息衰減，不能有效進(jìn)行上下溝通，影0向工作質(zhì)量和效率。 　二、管理跨度設(shè)置不規(guī)范。圖中顯示，人力資源總監(jiān)的管理跨度為3人，福利部經(jīng)理管理跨度6人，培訓(xùn)部經(jīng)理管理1人，人事部經(jīng)理管理2人，可以看出 同一層級(jí)的管理跨度相差太遠(yuǎn)，這會(huì)導(dǎo)致同一機(jī)構(gòu)、人員之間在工作量、職責(zé)、職權(quán)等方面不能保持平衡，“苦樂不均，忙閑不均‘，影響工作效率和人員的積極性。、崗位設(shè)置不合理，不能有效配合飯店發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。有的崗位設(shè)置是多余的，例如培訓(xùn)經(jīng)理，這個(gè)職位很難構(gòu)成完整的工作單元，該職位存在與否并不影0向培訓(xùn)部工作的正常運(yùn)行。而有的關(guān)鍵崗位卻沒有，例如績(jī)效考核員，一個(gè)企業(yè)如果缺乏有效的績(jī)效管理，就沒有有效的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)發(fā)展就缺乏后勁，因此對(duì)于一個(gè)具有一定規(guī)模的五星級(jí)飯店來(lái)說(shuō)，這個(gè)崗位是有重要意義的。

目前，該飯店對(duì)自己未來(lái)十年內(nèi)的目標(biāo)市場(chǎng)做出了戰(zhàn)略定位．主要服務(wù)于商務(wù)、會(huì)展旅游者?；诌@樣的市場(chǎng)定位，飯店必然需要大量的會(huì)展人才，因此，必須要有一個(gè)崗位負(fù)責(zé)人才尤其是會(huì)展人才的供求預(yù)測(cè)，并編制人才的招聘和使用計(jì)劃，同時(shí)，培訓(xùn)部要增加會(huì)展知識(shí)的培訓(xùn)內(nèi)容。這在他們的原有組織結(jié)構(gòu)圖和職位說(shuō)明書中都沒有體現(xiàn)。

總的看來(lái)，該飯店的人力資源部仍是傳統(tǒng)的人事管理部門，不是真正意義上的人力資源管理部門，他們堅(jiān)持的仍是單一的人事管理觀點(diǎn)，而不是人事———經(jīng)營(yíng)統(tǒng)籌兼顧的人力資源管理觀點(diǎn)。人事管理觀點(diǎn)傾向于建立一種把人的因素與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分割開來(lái)的人事控制體系，而人力資源管理觀點(diǎn)傾向于建立一種把人的問(wèn)題和經(jīng)營(yíng)問(wèn)題綜合考慮的機(jī)制；人事管理是行政型管理，而人力資源管理是戰(zhàn)略型管理，它要承擔(dān)起諸如制定人力資源 計(jì)劃、分析勞動(dòng)力變化趨勢(shì)、協(xié)助企業(yè)進(jìn)行改組、跟蹤國(guó)家政策與法律法規(guī)的變化等戰(zhàn)略性職能；此外，人事管理是控制型管理，它只把員工看作被控制的對(duì)象，認(rèn)為人工成本支出越少越好，缺乏激勵(lì)機(jī)制，而人力資源管理則是開發(fā)型的管理，它把員工看作是一種重要的經(jīng)濟(jì)資源，認(rèn)為對(duì)員工進(jìn)行投資會(huì)有很好的回報(bào)。

更為重要的是，傳統(tǒng)的人事管理把企業(yè)看作不受外部影響的封閉系統(tǒng)，而人力資源管理則把企業(yè)看作是一個(gè)開放的系統(tǒng)，與外部環(huán)境之間存在物質(zhì)、能量和信息的交換?！R(shí)管理’可以促進(jìn)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的充分交流。在飯店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的情況下，為了增強(qiáng)飯店的適應(yīng)性和競(jìng)爭(zhēng)力，設(shè)置知識(shí)管理崗位是非常必要的。知識(shí)管理的目的就是要提高企業(yè)智商。飯店知識(shí)管理員的職責(zé)就是要把來(lái)自于飯店內(nèi)外的相關(guān)的知識(shí)收集起來(lái)，經(jīng)過(guò)整理分類，建立知識(shí)庫(kù)，以備需要它的人員能夠隨時(shí)調(diào)用，增強(qiáng)他們的工作效率。這些知識(shí)通常包括．具體做某件事情的流程、工作指引、相關(guān)的案例和研究報(bào)告、經(jīng)過(guò)整理的數(shù)據(jù)和分析報(bào)告(包括企業(yè)內(nèi)的、行業(yè)的、宏觀的)、經(jīng)驗(yàn)的記錄 (包括職工建議)、咨詢專家渠道等。知識(shí)管理員通常需要利用信息技術(shù)，搭建知識(shí)交互平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)的使用者與提供者之間的有效溝通，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)的收集、分類和整理。評(píng)判知識(shí)管理的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是其對(duì)員工的工作、學(xué)習(xí)是否有支持作用。知識(shí)管理必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)文化的變革，使飯店逐漸成為學(xué)習(xí)型組織。該飯店目前沒有成型的企業(yè)文化，也沒有負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的部門，因此，增設(shè)知識(shí)管理員一職，專門負(fù)責(zé)知識(shí)管理和企業(yè)文化建設(shè)是非常必要的。

通過(guò)以上分析，并本著 “分工協(xié)調(diào)、精干高效’的原則，最終對(duì)該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整如圖2。

現(xiàn)對(duì)該飯店人力資源部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整做以下說(shuō)明：

一、原來(lái)的人事部變?yōu)楝F(xiàn)在的‘兩處”．員工管理處、薪酬管理處。薪酬管理處的職責(zé)主要是．進(jìn)行職位分析，編寫職位說(shuō)明書，設(shè)計(jì)薪酬體系，并根據(jù)實(shí)際情況對(duì)它們進(jìn)行調(diào)整；審批工資總額的使用計(jì)劃并監(jiān)控其實(shí)施進(jìn)度和結(jié)果；編制勞動(dòng)工資月報(bào)、年報(bào)，及負(fù)責(zé)本部門員工工資獎(jiǎng)金的發(fā)放；設(shè)計(jì)并實(shí)施績(jī)效考核體系，上報(bào)績(jī)效考核結(jié)果，監(jiān)控績(jī)效考核方案的實(shí)施效果。員工管理處的主要職責(zé)：建立人才檔案，制訂人力資源計(jì)劃；起草人事制度改革并組織推廣、實(shí)施；制訂招聘方案并負(fù)責(zé)招聘；負(fù)責(zé)職稱評(píng)審和職業(yè)技能鑒定；制訂生產(chǎn)安全制度并監(jiān)督實(shí)施；制訂人員調(diào)配方案并實(shí)施；管理人事檔案，制訂員工職業(yè)生涯計(jì)劃等激勵(lì)計(jì)劃。

二、在培訓(xùn)處添加了知識(shí)管理員的崗位，他的主要職責(zé)是：知識(shí)的收集、分類和整理，建立知識(shí)庫(kù)；搭建知識(shí)交流平臺(tái)，并對(duì)其維護(hù)和管理；制訂企業(yè)文化建設(shè)方案，并組織推行。

三、福利部的很多職位都去掉了，因?yàn)楣P者認(rèn)為這些職位的職能完全可以社會(huì)化，如果這樣的職位過(guò)多，只會(huì)分散人力資源部管理人員的精力，模糊人力資源部的主要職責(zé)。