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薪酬制度范文第1篇

國(guó)企高管薪酬制度的多重困境

一、國(guó)企高管自定薪酬的弊端

目前，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者薪酬制度的設(shè)定和執(zhí)行往往是在國(guó)企高管的參與下進(jìn)行的，因而制度的客觀性、公正性就要大打折扣。另外，由于企業(yè)制度的不完善，不少參與決策的其他人員，也都不是專業(yè)的人力資源管理人員，在參與制定薪酬制度的過(guò)程中，缺乏科學(xué)性。缺乏外部嚴(yán)格約束的國(guó)有企業(yè)薪酬機(jī)制往往滋生很強(qiáng)的“道德風(fēng)險(xiǎn)”，導(dǎo)致國(guó)企高管的收入往往不是與績(jī)效掛鉤，也加劇了社會(huì)收入的分配不公。

廣東省的某股份有限公司，曾經(jīng)因收入分配由經(jīng)營(yíng)班子自定、自發(fā)、自檢、自查而導(dǎo)致嚴(yán)重失控，董事長(zhǎng)不經(jīng)考核可直接拿到員工10倍的薪酬收入。該公司原董事長(zhǎng)張某在兩年半中的收入高達(dá)912．1萬(wàn)元，除了在薪酬（即工資性收入）、股份分紅等方面收入奇高外，還通過(guò)購(gòu)買保險(xiǎn)等方式部分地進(jìn)行了財(cái)富轉(zhuǎn)移。2002年該公司購(gòu)買商業(yè)保險(xiǎn)，其中董事長(zhǎng)保費(fèi)為60萬(wàn)元、總經(jīng)理的保費(fèi)為25萬(wàn)元；并以補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)的名義，向董事長(zhǎng)發(fā)放現(xiàn)金合計(jì)73．4萬(wàn)元，向總經(jīng)理發(fā)放現(xiàn)金合計(jì)20．7萬(wàn)元。后來(lái)，有關(guān)部門對(duì)該公司及當(dāng)事人做出相應(yīng)的懲處，并要求公司立即停止現(xiàn)行的工資分配方案，并按照程序重新擬定公司員工的薪酬方案。［1］

目前國(guó)有企業(yè)薪酬制度上存在著較為嚴(yán)重的弊端，究其原因，主要有：一是國(guó)有資產(chǎn)出資人代表未行使薪酬安排權(quán)，并缺乏必要的監(jiān)督；二是對(duì)國(guó)企經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)狈茖W(xué)的確認(rèn)與評(píng)價(jià)機(jī)制；三是國(guó)企內(nèi)部缺乏完善的薪酬制定體系。

二、政府參與薪酬制定的弊端

鑒于國(guó)企薪酬制度中存在種種問(wèn)題，近年來(lái)，國(guó)家、各地有關(guān)政府部門為推動(dòng)國(guó)企薪酬制度改革相繼頒布了不少法規(guī)，從而大致建立了國(guó)企薪酬制度改革的“行為準(zhǔn)則”。

2003年11月25日，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)出臺(tái)了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》。2004年4月，國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)主任李融榮提出，2004年要在中央企業(yè)普遍實(shí)行負(fù)責(zé)人年薪制，并用2至3年時(shí)間把中央企業(yè)負(fù)責(zé)人年薪制的標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來(lái)，逐步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、適合企業(yè)特點(diǎn)并在管理體制、激勵(lì)方式和激勵(lì)水平上與市場(chǎng)機(jī)制全面接軌的企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬制度；同時(shí)建立出資人對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬的管理機(jī)制，改變企業(yè)負(fù)責(zé)人自定薪酬的狀況。與此同時(shí)，一些地方政府也在積極采取措施。2004年6月11日，北京市國(guó)資委出臺(tái)《北京市國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理暫行辦法》和《北京市國(guó)有及國(guó)有控股企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，并與20家試點(diǎn)企業(yè)簽訂了“年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核責(zé)任書(shū)”。按照規(guī)定，試點(diǎn)企業(yè)的高管從此將不再自定薪酬；北京市國(guó)資委將對(duì)簽約企業(yè)進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控，考核的范圍包括這些企業(yè)的法定代表人、黨委（黨組）書(shū)記和總經(jīng)理。這一改革將從制度上逐步扭轉(zhuǎn)以往國(guó)企負(fù)責(zé)人自定薪酬的混亂局面。

作為國(guó)有企業(yè)的出資人，國(guó)資委行使出資人權(quán)利，有權(quán)為國(guó)企經(jīng)營(yíng)者制定薪酬考核辦法。合理地對(duì)國(guó)企薪酬制度加以引導(dǎo)和規(guī)范，對(duì)于改變國(guó)企薪酬制定過(guò)程中的混亂現(xiàn)象具有非常重要的意義。不過(guò)，采取行政手段調(diào)控企業(yè)收入分配，也不是理想的方法。一方面，政府不可能事無(wú)巨細(xì)地參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，否則，其監(jiān)管成本將是非常之高的，因此行政調(diào)控常不到位；另一方面，政府制定的法規(guī)，通常是針對(duì)一個(gè)較為普遍的情況而制定，往往不能根據(jù)不同企業(yè)的具體情況加以變通，還有可能束縛企業(yè)的創(chuàng)造和發(fā)展能力。其結(jié)果是，國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的收入仍然很難與績(jī)效掛鉤，也難以發(fā)揮薪酬制度的激勵(lì)與約束作用。

三、專業(yè)薪酬咨詢公司設(shè)計(jì)薪酬的弊端

在前述兩種主要途徑都存在問(wèn)題的情況下，是否可以尋求“第三條道路”——即通過(guò)專業(yè)的薪酬咨詢公司來(lái)解決問(wèn)題？在發(fā)達(dá)國(guó)家，有不少大的企業(yè)都是通過(guò)聘請(qǐng)專業(yè)的薪酬咨詢公司或者類似機(jī)構(gòu)為自己“量身定做”，提供較為科學(xué)、合理的薪酬制度。

但是從我國(guó)目前的情況看，這種方式似乎不容樂(lè)觀。一是因?yàn)槲覈?guó)薪酬制度的市場(chǎng)化遠(yuǎn)不充分，導(dǎo)致目前的各類專業(yè)薪酬咨詢公司的業(yè)務(wù)需求量不大。而整個(gè)行業(yè)的專業(yè)水平一般，很多薪酬顧問(wèn)往往是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)了解不深的純粹的管理人員，他們雖然也能夠設(shè)計(jì)出相應(yīng)的薪酬體系，但往往不太實(shí)用，難以有效地為國(guó)有企業(yè)提供高質(zhì)量的薪酬方案。二是在國(guó)有資產(chǎn)委托模式下，國(guó)有企業(yè)董事會(huì)只是代替國(guó)有資產(chǎn)出資人行使委托權(quán)。因此，委托咨詢公司進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)的委托人往往是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，內(nèi)部人委托的結(jié)果很多情況下就是經(jīng)營(yíng)者研究如何激勵(lì)經(jīng)營(yíng)者自己。三是如果聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)制訂，還存在薪酬決策滯后的問(wèn)題。專業(yè)的薪酬咨詢公司只能根據(jù)企業(yè)當(dāng)前的狀況，提供框架式的操作方案。但是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)瞬息萬(wàn)變，咨詢公司很難有機(jī)地適應(yīng)企業(yè)的動(dòng)態(tài)發(fā)展，在執(zhí)行過(guò)程中，很可能因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部利益結(jié)構(gòu)的變化而導(dǎo)致整個(gè)薪酬決策失靈。四是這些專業(yè)咨詢公司接受委托，設(shè)計(jì)薪酬制度，往往是在政府限定的“框架”內(nèi)進(jìn)行的，回旋的余地不大，也難以根據(jù)企業(yè)具體情況制定出有效的方案。

國(guó)企高管薪酬制度改革的建議

從以上情況看，我國(guó)目前進(jìn)行的國(guó)企高管薪酬制度改革，的確面臨多重困境。如何兼顧國(guó)有資產(chǎn)出資人利益和企業(yè)的自我發(fā)展能力，制定出合理、有效的薪酬制度呢？從目前的情況看，國(guó)企高管薪酬制度改革應(yīng)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行：

一、建立現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)制度的核心內(nèi)容，其內(nèi)在的制衡機(jī)制促生企業(yè)的行為規(guī)范，減少內(nèi)部人控制的機(jī)會(huì)，對(duì)薪酬制度的制定具有決定性作用。在國(guó)有資產(chǎn)“所有者缺位”的情況下，建立完善的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，是有效防范基于委托關(guān)系所產(chǎn)生的國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的“道德風(fēng)險(xiǎn)”等問(wèn)題的根本途徑。

按照現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)，應(yīng)當(dāng)在董事會(huì)下設(shè)薪酬與考核專門委員會(huì)，對(duì)薪酬制度的設(shè)計(jì)與考核負(fù)責(zé)。企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)由董事會(huì)集體作出決策，而國(guó)有企業(yè)需將薪酬設(shè)計(jì)上報(bào)給國(guó)資委備案，以實(shí)施監(jiān)控，從而有效避免企業(yè)自定存在的問(wèn)題。

從美國(guó)上市公司的情況來(lái)看，其高管薪酬的數(shù)額和結(jié)構(gòu)，一般是由其董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)來(lái)制定，而且還會(huì)邀請(qǐng)一些專業(yè)薪酬顧問(wèn)來(lái)參與咨詢，其成員一般都很專業(yè)。［2］我國(guó)國(guó)企也應(yīng)對(duì)薪酬與考核專門委員會(huì)的人員結(jié)構(gòu)加以嚴(yán)格界定，其構(gòu)成可以包括企業(yè)有關(guān)部門的專業(yè)人員、企業(yè)的員工代表、獨(dú)立董事、外部咨詢顧問(wèn)等，但是不應(yīng)該包括管理層人員；其中，獨(dú)立董事必須保持相當(dāng)高的比例。此外，具體制度可參照《中國(guó)上市公司治理準(zhǔn)則》等法律法規(guī)加以設(shè)計(jì)。

二、國(guó)企經(jīng)營(yíng)者的市場(chǎng)化任命

目前，我國(guó)對(duì)大中型國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的是任命制度，這體現(xiàn)了“黨管干部”的原則，無(wú)疑是必要的；但也確使企業(yè)經(jīng)營(yíng)者需要更多地考慮與上級(jí)關(guān)系的處理。因此，要盡快建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相配套的經(jīng)營(yíng)管理者選拔任用和管理制度，把“黨管干部”的原則和董事會(huì)依法選擇經(jīng)營(yíng)管理者，以及經(jīng)營(yíng)管理者依法行使用人權(quán)結(jié)合起來(lái)。對(duì)實(shí)行股份制和有限責(zé)任制的企業(yè)，國(guó)家可不再直接委派或聘任經(jīng)營(yíng)管理者，改由投資者委派或同意等辦法任用，企業(yè)經(jīng)理由董事會(huì)決定聘任。

另外，大力發(fā)展經(jīng)理人市場(chǎng)，儲(chǔ)備大量企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才，促進(jìn)人力資本按照市場(chǎng)化方式進(jìn)行配置，實(shí)現(xiàn)國(guó)企經(jīng)營(yíng)管理人員的優(yōu)勝劣汰；并通過(guò)市場(chǎng)的價(jià)格機(jī)制，使經(jīng)理人才的薪酬趨于合理。近兩年，我國(guó)政府也開(kāi)始了有關(guān)的嘗試，如2003年9月16日，國(guó)資委《招聘公告》，推出6家中央企業(yè)的7個(gè)高管崗位面向海內(nèi)外人士公開(kāi)招聘，并全部按“市場(chǎng)價(jià)”確定薪酬。今后，企業(yè)、包括出資人自主通過(guò)人才市場(chǎng)“獵頭”，應(yīng)成為選擇經(jīng)營(yíng)者的主要形式。

三、發(fā)揮多元化激勵(lì)和約束體系的功效

目前，我國(guó)國(guó)有企業(yè)的薪酬制度方式比較單一，難以有效發(fā)揮其激勵(lì)和約束功能。今后，一是要建立多元化的薪酬制度，二是要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核監(jiān)督。

多元化的薪酬制度設(shè)計(jì)，主要是把短期激勵(lì)與中長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合，最大限度地發(fā)揮其激勵(lì)與約束功能。短期激勵(lì)可以包括基本工資、年度獎(jiǎng)金、特殊津貼等形式；長(zhǎng)期激勵(lì)，企業(yè)可以根據(jù)具體情況，綜合運(yùn)用年薪制、持有股權(quán)和股票期權(quán)等多種薪酬方式，有步驟地推進(jìn)薪酬制度的完善。近年來(lái)，我國(guó)中央和部分地方政府已在努力施行和推廣年薪制。推行年薪制，可以通過(guò)制度設(shè)計(jì)，較好地控制職務(wù)消費(fèi)。國(guó)際上許多企業(yè)已把職務(wù)消費(fèi)計(jì)入薪酬制度，通過(guò)對(duì)管理人員設(shè)立一定規(guī)模的職務(wù)消費(fèi)?？?，與工資一并都由其自己支配，從而有效抑制企業(yè)高管的消費(fèi)沖動(dòng)。但是在這個(gè)過(guò)程中，全部由政府主導(dǎo)改革，卻是不盡合理的，而應(yīng)當(dāng)由企業(yè)按照嚴(yán)格的程序自主決定。

科學(xué)的薪酬制度還包括完善的業(yè)績(jī)考核體系，并把考核結(jié)果跟薪酬激勵(lì)掛鉤。目前，我國(guó)很多國(guó)企對(duì)負(fù)責(zé)人的考核評(píng)價(jià)體系沒(méi)有真正建立起來(lái)。這應(yīng)當(dāng)包括兩個(gè)層面的業(yè)績(jī)考核，即政府的監(jiān)督考核和企業(yè)內(nèi)部的業(yè)績(jī)考核。政府監(jiān)督作為外部考核，須制定相關(guān)的法律法規(guī)對(duì)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為加以約束，發(fā)揮監(jiān)督作用，必要時(shí)由相關(guān)部門行使出資人權(quán)利對(duì)企業(yè)行為加以控制，以避免損失；對(duì)于出色完成資產(chǎn)保值增值任務(wù)、業(yè)績(jī)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)者，則可以給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)內(nèi)部，也必須建立嚴(yán)格的業(yè)績(jī)考核與獎(jiǎng)懲制度，主要包括人事部門等對(duì)國(guó)企高管以年度、年中和不定期考核相結(jié)合的方式進(jìn)行業(yè)績(jī)考核，然后在年度或高管任期結(jié)束后進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

四、完善薪酬咨詢服務(wù)市場(chǎng)

高效率、高水準(zhǔn)、多元化的薪酬咨詢服務(wù)市場(chǎng)是分工、專業(yè)化深入發(fā)展的結(jié)果，也是發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要標(biāo)志。通過(guò)聘請(qǐng)和借助薪酬咨詢公司的高水準(zhǔn)設(shè)計(jì)，能夠?yàn)槠髽I(yè)提供內(nèi)部難以完成的科學(xué)、客觀、可行的薪酬方案，并能夠節(jié)省不少設(shè)計(jì)費(fèi)用。

目前，國(guó)內(nèi)的薪酬咨詢和服務(wù)中介市場(chǎng)發(fā)展還比較滯后，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)的發(fā)展需求。一些市場(chǎng)意識(shí)較強(qiáng)的企業(yè)往往傾向于尋找國(guó)際知名的咨詢機(jī)構(gòu)合作，而大多數(shù)國(guó)有企業(yè)，由于體制原因，往往缺乏尋找專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬方案的內(nèi)在動(dòng)力。這樣就形成了需求和供給的“錯(cuò)位”，不利于國(guó)有企業(yè)薪酬制度的規(guī)范化和中介市場(chǎng)的發(fā)展。

出路在于：一方面要通過(guò)推動(dòng)政府管理體制和國(guó)有企業(yè)制度的改革，形成國(guó)有企業(yè)對(duì)科學(xué)的薪酬制度設(shè)計(jì)的市場(chǎng)需求；另一方面，大力推動(dòng)薪酬咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)和市場(chǎng)的發(fā)展，形成高質(zhì)量的薪酬咨詢服務(wù)的平臺(tái)。

薪酬制度范文第2篇

1、薪酬水平方面。目前我國(guó)商業(yè)銀行員工的平均薪酬水平與外資銀行相比，仍然存在較大差距。我國(guó)國(guó)有商業(yè)銀行在總資產(chǎn)和凈利潤(rùn)以及員工薪酬總數(shù)上明顯高于股份制銀行，但在人均薪酬和員工平均創(chuàng)利上就明顯低于股份制銀行。國(guó)有商業(yè)銀行與外資銀行相比，更不具備競(jìng)爭(zhēng)力。按照公平理論的解釋，員工不僅關(guān)心自已經(jīng)過(guò)努力所獲得的報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量，也關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系。也就是說(shuō)，在很大程度上是通過(guò)與他人所獲得的報(bào)酬進(jìn)行比較來(lái)評(píng)價(jià)自己所獲報(bào)酬的，如果發(fā)現(xiàn)自己所獲得的報(bào)酬在市場(chǎng)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，就會(huì)減少自己的投入，降低努力程度，在極端的情況下將發(fā)展為辭職。近幾年，在激烈的人才競(jìng)爭(zhēng)中，我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)核心人才沒(méi)有引起足夠重視，導(dǎo)致人才不斷外流。

2、薪酬結(jié)構(gòu)方面。員工的流動(dòng)率和工作積極性在很大程度上是受薪酬結(jié)構(gòu)的影響。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行薪酬制度雖然進(jìn)行了一定的改革，但薪酬結(jié)構(gòu)不合理、激勵(lì)方式單一的問(wèn)題一直沒(méi)能得到很好的解決。薪酬結(jié)構(gòu)中，基本薪酬和績(jī)效獎(jiǎng)金還是占了絕對(duì)比重，像國(guó)外普遍采用的員工持股計(jì)劃在我國(guó)商業(yè)銀行尚未廣泛開(kāi)展。薪酬激勵(lì)手段主要是貨幣形式的短期激勵(lì)，長(zhǎng)期激勵(lì)的缺失很容易導(dǎo)致短期行為的發(fā)生，引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)，從而扭曲薪酬制度的正向激勵(lì)作用，不利于銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

3、薪酬分配方面。傳統(tǒng)國(guó)有商業(yè)銀行的薪酬分配主要是依據(jù)職務(wù)級(jí)別、職務(wù)大小決定薪酬等級(jí)，年資影響過(guò)大，不利于調(diào)動(dòng)青年員工的積極性。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)影響，平均主義一定程度上仍然存在，員工的收入沒(méi)有拉開(kāi)差距，無(wú)法體現(xiàn)每個(gè)員工做出的貢獻(xiàn)和所承擔(dān)的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)。長(zhǎng)期以來(lái)，在國(guó)有商業(yè)銀行，員工收入中固定性收入在總收入中所占比重過(guò)大，而與業(yè)績(jī)相掛鉤的績(jī)效工資在總收入中所占的比重過(guò)小，收入與業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)度不高。員工收入比較穩(wěn)定，這使得員工的安全感較強(qiáng)，績(jī)效觀念卻很淡薄，這使得薪酬制度沒(méi)有有效發(fā)揮其激勵(lì)的功能，這種薪酬制度只發(fā)揮了其勞動(dòng)力支付的功能，不能激勵(lì)員工努力工作，進(jìn)而為銀行創(chuàng)造更好的績(jī)效。近年來(lái)，隨著銀行業(yè)改革的不斷深入，我國(guó)商業(yè)銀行的薪酬分配發(fā)生了很大的變化。主要體現(xiàn)在員工間的收入差距逐漸拉大，收入開(kāi)始與業(yè)績(jī)相掛鉤，這在股份制銀行中更為明顯。而對(duì)于國(guó)有銀行來(lái)說(shuō)，并沒(méi)有完全擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，在薪酬分配上沒(méi)有有效拉開(kāi)收入差距，收入與員工的工作業(yè)績(jī)也沒(méi)有緊密掛鉤。

4、福利政策方面。由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，國(guó)有商業(yè)銀行仍然或多或少的沿襲了傳統(tǒng)的“大一統(tǒng)”的福利政策。這種福利政策的特點(diǎn)是：總額相對(duì)固定且基本是平均分配，和員工的工作業(yè)績(jī)不掛鉤。目前，國(guó)有商業(yè)銀行的福利支出很大，但卻沒(méi)有起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。每個(gè)員工的偏好是不同的，但國(guó)有銀行在設(shè)計(jì)福利政策時(shí)，缺乏針對(duì)性和靈活性。而且許多國(guó)有銀行沒(méi)有把福利政策與銀行戰(zhàn)略相結(jié)合，缺乏成本控制，降低了福利投資效益，也就是說(shuō)，銀行“費(fèi)力不討好”，花了錢但并沒(méi)有起到好的激勵(lì)效果。

5、信息披露方面。近幾年，隨著銀行業(yè)的快速發(fā)展，銀行高管人員總體薪酬水平增長(zhǎng)過(guò)快的現(xiàn)象引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注，而高管薪酬在廣度和深度等方面與發(fā)達(dá)國(guó)家相比也還存在較大差距。信息披露是建立公平、公正、公開(kāi)市場(chǎng)的前提條件，也是市場(chǎng)監(jiān)管制度的基石。但目前，我國(guó)商業(yè)銀行的信息披露無(wú)論是在廣度上和還是在深度上，尤其是在年報(bào)信息披露的完整性上，都無(wú)法與西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行相比。特別是國(guó)有銀行領(lǐng)域有不少信息披露的“”，公眾應(yīng)享有的信息知情權(quán)沒(méi)有得到應(yīng)有的重視，這顯然不利于投資者和公眾的監(jiān)督。因此，迫切需要構(gòu)建國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的金融信息披露制度。

6、考核機(jī)制方面。合理的薪酬設(shè)計(jì)，只是從理論上為提升銀行績(jī)效提供了一種可能，真正要將其落到實(shí)處，關(guān)鍵還是要建立與之相配套的科學(xué)、合理的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系。但是要對(duì)員工的工作績(jī)效做出客觀的評(píng)價(jià)并不是一件容易的事。目前國(guó)有商業(yè)銀行雖然建立了以激勵(lì)約束機(jī)制為核心的考核機(jī)制，但就整個(gè)考核機(jī)制的設(shè)計(jì)來(lái)說(shuō)，還是比較簡(jiǎn)單，這與現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)準(zhǔn)仍然存在較大差距，難以充分發(fā)揮激勵(lì)效果。

二、對(duì)我國(guó)商業(yè)銀行薪酬制度改革的政策建議

1、提高薪酬水平。薪酬水平的高低，很大程度上決定了銀行對(duì)人才的吸引程度。如果銀行員工薪酬水平低于業(yè)內(nèi)平均水平，就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。如果遠(yuǎn)高于業(yè)內(nèi)平均水平，就造成銀行的運(yùn)營(yíng)成本提高、盈利能力下降，同樣不利于企業(yè)發(fā)展。為了使薪酬制度既具有行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，又不會(huì)帶來(lái)過(guò)高的運(yùn)營(yíng)成本，我們可以借鑒國(guó)外企業(yè)的先進(jìn)做法。比如，諾基亞在其薪酬體系中引入了一個(gè)重要的參數(shù)—比較率，其計(jì)算公式為：諾基亞員工的平均薪酬水平/同行業(yè)同級(jí)別員工的平均薪酬水平。根據(jù)不同級(jí)別的員工設(shè)定不同的比較率，并使每個(gè)級(jí)別員工的比較率都保持在1至1.2的區(qū)間內(nèi)，也就是說(shuō)，使每個(gè)級(jí)別的員工薪酬都略大于同業(yè)水平，同時(shí)，級(jí)別越高，比較率越大，薪酬越高。這樣，有利于企業(yè)對(duì)核心人才的保留，從而保持住企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)。西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行比較注重長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)，這也是其獲得較大成功的一個(gè)重要原因，相反，我國(guó)商業(yè)銀行缺乏對(duì)長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)的重視。過(guò)去傳統(tǒng)國(guó)有銀行的中長(zhǎng)期激勵(lì)主要靠住房和官階，而現(xiàn)如今這兩者的激勵(lì)作用正在弱化。隨著國(guó)有銀行股份制改造并上市后，我國(guó)商業(yè)銀行需要借鑒國(guó)外先進(jìn)銀行的做法，優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu)，引入如股票、期權(quán)、企業(yè)年金等長(zhǎng)期激勵(lì)措施。這樣，將員工的長(zhǎng)期薪酬與銀行的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)緊密結(jié)合在一起，提高了員工對(duì)銀行的依存度，從而有效的避免短期行為所引發(fā)的道德風(fēng)險(xiǎn)。

3、薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤。在管理中，越來(lái)越多的管理者意識(shí)到單純的高薪并不一定能起到好的激勵(lì)作用，要想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，就要建立與業(yè)績(jī)緊密結(jié)合的薪酬制度。因此，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)該對(duì)薪酬體系進(jìn)行重新塑造。具體來(lái)說(shuō)可以使績(jī)效工資根據(jù)員工的工作績(jī)效進(jìn)行浮動(dòng)，并且不同級(jí)別員工的績(jī)效工資按照不同權(quán)重分別與員工的個(gè)人業(yè)績(jī)、所在團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)、銀行整體業(yè)績(jī)相掛鉤，級(jí)別越高的員工，其績(jī)效工資的實(shí)際給付與銀行整體業(yè)績(jī)掛鉤的比例越高。

4、構(gòu)建科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系。為使績(jī)效考核具有科學(xué)性、可操作性，我國(guó)商業(yè)銀行的業(yè)績(jī)考評(píng)工作應(yīng)借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行的成熟經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)際，采用定量考核與定性考核相結(jié)合的方法，使考核能真正反映出被考核對(duì)象的實(shí)績(jī)。同時(shí)，業(yè)績(jī)考評(píng)指標(biāo)體系要符合監(jiān)管部門的規(guī)定，體現(xiàn)有利于提高資產(chǎn)質(zhì)量、有利于加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制和制度建設(shè)、有利于提高管理水平和經(jīng)濟(jì)效益的原則。

薪酬制度范文第3篇

關(guān)鍵詞：工資薪金費(fèi)用 影響因素 薪酬制度

一、事件引入

2015年9月11日，由于鋼鐵行情低迷，武鋼派遣300余員工做協(xié)警保安。受到鋼鐵整體行情低迷的影響，武鋼重工已關(guān)停了一批持續(xù)虧損、扭虧無(wú)望的單元和產(chǎn)線，并大幅精簡(jiǎn)職工。三年前，武漢鋼鐵集團(tuán)為應(yīng)對(duì)行業(yè)寒冬而曾轉(zhuǎn)型養(yǎng)豬、養(yǎng)雞、種菜，如今境況不僅未有改善，反而更加惡化。

工資薪酬在企業(yè)的支出中是不可忽視的一部分，而一邊是挽留員工且繼續(xù)保持高強(qiáng)度的生產(chǎn)，一邊是不得不縮減的開(kāi)支，出路何在？也許從工資薪酬制度可以略知一二。

二、武鋼股份工資費(fèi)用研究

（一）宏觀因素

宏觀因素分析幫助我們從企業(yè)外部環(huán)境角度了解薪酬費(fèi)用變化的情況。一方面是社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)，一方面是武鋼所處在的鋼鐵行業(yè)這個(gè)背景，這些因素是企業(yè)無(wú)法控制的，只能順應(yīng)趨勢(shì)，最終可以通過(guò)職工薪酬的波動(dòng)折射出來(lái)。

根據(jù)武鋼股份有限公司歷年年報(bào)中現(xiàn)金流量表中的“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”科目，筆者整理了如下的折線圖，可以大致看出自上世紀(jì)末的1998年到2014年，武鋼的工資薪酬費(fèi)用總量有一個(gè)整體上升的趨勢(shì)，其中2007年和2011年有兩次大幅度的陡增，2012年出現(xiàn)了唯一一次下滑，其余時(shí)間段薪酬費(fèi)用總量都平穩(wěn)緩慢增長(zhǎng)。

從經(jīng)濟(jì)運(yùn)行形勢(shì)看，通貨膨脹是導(dǎo)致職工薪酬總額上漲的一大動(dòng)力。而推動(dòng)通貨膨脹，貨幣供應(yīng)量的擴(kuò)張正是一個(gè)重要原因，廣義貨幣M2在1999年供應(yīng)量為11.76萬(wàn)億，而在2014年廣義貨幣M2供應(yīng)量已經(jīng)達(dá)到了122.84萬(wàn)億，幾乎是上世紀(jì)末的10倍。CPI指數(shù)是能夠直觀反應(yīng)物價(jià)上漲程度的指標(biāo)，而在1997至2008年M2與CPI呈現(xiàn)較為顯著的相關(guān)性，巨大的數(shù)字背后不僅預(yù)示著中國(guó)成為世界上貨幣供應(yīng)量最大的國(guó)家，也加劇了通貨膨脹程度。經(jīng)濟(jì)學(xué)者時(shí)寒冰曾提出，“1981年的萬(wàn)元財(cái)富相當(dāng)于當(dāng)時(shí)人均儲(chǔ)蓄的200倍，折算到現(xiàn)在差不多是255萬(wàn)元?！蓖瑯拥牡览?，貨幣貶值也普遍的體現(xiàn)在職工工資上，這不僅僅是武鋼股份獨(dú)有的現(xiàn)象，中國(guó)任何一家歷史悠久的企業(yè)都逃不出通貨膨脹的掌心，因此武鋼股份工資薪酬費(fèi)用整體的上升與通貨膨脹有關(guān)聯(lián)。

鋼鐵行業(yè)一直是我國(guó)政府進(jìn)行宏觀調(diào)控的重點(diǎn)對(duì)象，制定了一系列調(diào)控措施，例如嚴(yán)格市場(chǎng)準(zhǔn)入條件，寬松銀行信貸等，都為鋼鐵行業(yè)健康發(fā)展提供保障。尤其值得我們注意的是，職工工資薪酬的發(fā)展趨勢(shì)與鋼鐵行業(yè)景氣指數(shù)的趨勢(shì)相當(dāng)貼合，可以說(shuō)行業(yè)特征也是影響職工薪酬的一大外部因素。以工資薪酬費(fèi)用上升顯著的2010年為例，當(dāng)年國(guó)內(nèi)鋼材國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)95%以上，生產(chǎn)總量增長(zhǎng)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化，國(guó)內(nèi)鋼材價(jià)格上漲比2009年提高15.79%，鋼鐵企業(yè)普遍獲得盈利。在鋼鐵行業(yè)形勢(shì)一片大好的狀態(tài)下，企業(yè)撥付給職工的工資就會(huì)有水漲船高的現(xiàn)象，這樣也可以解釋在職工工資薪酬費(fèi)用在2007年和2011年的兩次大幅度的陡增。

（二）企業(yè)內(nèi)部因素

1、職工人數(shù)變化

2、現(xiàn)金流量表分析

銷售商品、提供勞務(wù)收到的現(xiàn)金表現(xiàn)了企業(yè)在這一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的成績(jī)；支付給職工和為職工支付的現(xiàn)金能夠體現(xiàn)出在每一年的經(jīng)營(yíng)狀況之下企業(yè)對(duì)員工薪酬激勵(lì)的程度。以二者對(duì)比得到的比率來(lái)評(píng)估人力資源的利用效率狀況與職工的收益程度。

根據(jù)武鋼股份1998年到2014年支付給職工的現(xiàn)金比率可見(jiàn)武鋼支付給職工的現(xiàn)金比率在逐年攀升，雖然中間有幾次小的反復(fù)波動(dòng)，但是數(shù)值都在正常范圍內(nèi)?？傮w上可以推斷出武鋼股份對(duì)人力資源的利用更加重視，在薪酬制度方面有所改變。

為了有一個(gè)更加直觀的對(duì)比，將鋼鐵行業(yè)龍頭寶鋼股份的相同指標(biāo)做出列舉。一是對(duì)比絕對(duì)值大小，用以推斷比率是否正常；二是比較相對(duì)變化，用以推測(cè)兩家企業(yè)在職工薪酬方面的變化。寶鋼支付給職工的現(xiàn)金比率雖然在整體水平上稍高于武鋼，但是從2000年到2014年上升幅度較武鋼更小，且武鋼近幾年的支付水平已經(jīng)相當(dāng)接近寶鋼的平均水平。

對(duì)于現(xiàn)金流量表的分析，我們能夠看出雖然職工人數(shù)減少，武鋼在不斷優(yōu)化人力資源的利用效率、提高員工收益、改善工資薪酬制度方面作出努力，俗話說(shuō)“好鋼用在刀刃上”用在武鋼股份身上合適不過(guò)。同時(shí)這樣的經(jīng)營(yíng)策略在一線生產(chǎn)人員達(dá)到75%以上的工業(yè)企業(yè)，無(wú)疑能夠產(chǎn)生激勵(lì)作用促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展。薪酬制度不僅僅影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)支出，更重要的是有效的機(jī)制能夠在管理、生產(chǎn)各方面都起到積極作用。

通過(guò)支付給職工的現(xiàn)金比率我們發(fā)現(xiàn)武鋼股份始終在致力于改善職工工資狀況、改進(jìn)薪酬制度，這不僅僅是體恤員工的一種企業(yè)文化，在物價(jià)上漲日益嚴(yán)重的年代，保障職工的基本生活是企業(yè)的責(zé)任感，當(dāng)然從側(cè)面也體現(xiàn)出了工資薪酬費(fèi)用上漲的原因。

三、武鋼薪酬制度分析

（一）武鋼股份薪酬制度

武漢人一直流傳著一句話，“青山區(qū)80%都是武鋼人”，在青山區(qū)，醫(yī)院、學(xué)校、超市、居民區(qū)、商業(yè)區(qū)等等一應(yīng)俱全，可以說(shuō)青山就是依靠武鋼帶動(dòng)發(fā)展的。由此可見(jiàn)，武鋼的職工薪酬不僅僅關(guān)乎于職工個(gè)人生活水平，而是甚至可以影響到城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展。在這樣的情況之下，如何建立有效的薪酬制度顯得格外重要。武鋼股份的薪酬制度自上世紀(jì)八十年代初經(jīng)過(guò)兩次改革可以分為三個(gè)階段：

第一階段自20世紀(jì)80年代至1992年，以等級(jí)工資制為主要分配形式。在企業(yè)內(nèi)部建立了級(jí)別體系，并且與國(guó)家“功效掛鉤”完成程度相結(jié)合，在按勞分配的制度下發(fā)放工資。

第二階段自1993年到2000年，職工工資由普通工資（崗位工資、技能工資、年功工資）、特殊工資、效益工資、獎(jiǎng)金共同構(gòu)成。既有上階段等級(jí)工資的特點(diǎn)，又稍加改進(jìn)將工齡、崗位作為評(píng)價(jià)指標(biāo)的新特點(diǎn)。

第三階段從2001年到現(xiàn)在，武鋼股份推行按貢獻(xiàn)分配的薪酬激勵(lì)機(jī)制為重點(diǎn)，以工作崗位為基礎(chǔ)，以員工績(jī)效及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)為核心，形成按勞分配的績(jī)效薪酬分配制度。

目前武鋼的薪酬分配政策如下：建立崗位績(jī)效工資、計(jì)件（量）工資、聯(lián)銷（效）聯(lián)酬等多種分配模式并存的薪酬分配體系。崗位績(jī)效工資中，職工工資=各項(xiàng)津補(bǔ)貼+基本工資+崗位績(jī)效工資，本類更適用于管理、技術(shù)崗位；計(jì)件（量）工資中，職工工資=各項(xiàng)津補(bǔ)貼+基本工資+計(jì)件（量）工資，本類更適用于操作崗位；銷售崗位采用聯(lián)銷（效）聯(lián)酬分配模式；高層次人才和稀缺資源人才采用協(xié)議公司制。

除此之外在2012年、2013年、2014年連續(xù)三年的年報(bào)中，武鋼股份都新增加披露了員工培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容，總結(jié)三年的培訓(xùn)計(jì)劃，共同的體現(xiàn)出三個(gè)重點(diǎn)：重視職工職業(yè)教育培訓(xùn)、完善培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、建立學(xué)習(xí)激勵(lì)制度。企業(yè)與職工不是“我只負(fù)責(zé)生產(chǎn)、你只負(fù)責(zé)發(fā)工資”這樣冷冰冰的關(guān)系，而是心系職工綜合素質(zhì)，關(guān)心員工發(fā)展前途。制定工資薪酬體系的過(guò)程本身也是一個(gè)綜合性的問(wèn)題，提供給職工多少工資最合適、最有效率，不僅僅是一個(gè)金額的問(wèn)題。以2004和2014年相隔十年的兩年的武鋼股份不同崗位職工人數(shù)構(gòu)成比例來(lái)說(shuō)如上圖。

最顯著的區(qū)別在操作崗位和技術(shù)崗位的構(gòu)成上體現(xiàn)出來(lái)，技術(shù)崗位員工比例下降16%，操作崗位員工比例上升15%，優(yōu)化了生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。操作崗位員工比例提升無(wú)非是為了提高生產(chǎn)量，而這些一線生產(chǎn)工人，相對(duì)來(lái)說(shuō)知識(shí)儲(chǔ)備層面水平較低，而企業(yè)最重要的產(chǎn)品又完全產(chǎn)自這些普通工人之手。所以職工的再教育一方面是對(duì)職工產(chǎn)生激勵(lì)作用，提高生產(chǎn)積極性，創(chuàng)造良好的工作氛圍，另一方面又著力于提高企業(yè)員工的職業(yè)知識(shí)水平，無(wú)形中增強(qiáng)了企業(yè)的綜合實(shí)力。所以不得不說(shuō)，雖然表面上改變的是職工薪金，實(shí)際上是考慮了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各方各面的影響因素。

（二）啟示

縱觀三個(gè)階段薪酬政策都有著強(qiáng)烈的時(shí)代共性，也不乏武鋼的自身特色。在改革的過(guò)程中“以效定薪”作為一種主旋律，結(jié)合工齡、崗位、職位級(jí)別形成了個(gè)完善的按貢獻(xiàn)分配的制度。重點(diǎn)建立了四種機(jī)制，即突出貢獻(xiàn)機(jī)制、多要素參與機(jī)制 、市場(chǎng)同步機(jī)制和激勵(lì)優(yōu)先機(jī)制。

在薪酬分配制度中貢獻(xiàn)因素的影響占據(jù)了極高的比例，改變了過(guò)去刻板的憑借衡量身份、學(xué)歷、崗位等資質(zhì)來(lái)分配工資的不盡合理的方法，著重突出員工對(duì)組織實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的實(shí)際意義。

多要素都計(jì)入?yún)⑴c分配的影響因素，評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)更為全面化，勞動(dòng)、技術(shù)、管理、資本等生產(chǎn)要素都能夠作為有效指標(biāo)進(jìn)入分配的考核，充分調(diào)動(dòng)員工積極性投入生產(chǎn)，有利于發(fā)揮約束激勵(lì)功能。

市場(chǎng)機(jī)制也是完善薪酬分配的催化劑，例如對(duì)稀缺人才上采用協(xié)議工資、項(xiàng)目工資和效益提成等方式，一方面激發(fā)高層次人才的效用，一方面防止人才流失。

個(gè)人層面上，首先要保證基本生活，其次有適當(dāng)?shù)臐q幅，且依據(jù)職工能力確定漲幅；假如工資過(guò)低，即使有良好的工作環(huán)境也很難留住優(yōu)秀人才；假如漲幅不盡合理，也會(huì)對(duì)職工情緒產(chǎn)生消極影響。因此企業(yè)在制定薪酬制度時(shí)需要結(jié)合時(shí)代不斷創(chuàng)新形式，體現(xiàn)工資分配的公平合理，充分保障職工利益，假如能夠引入競(jìng)爭(zhēng)元素，激勵(lì)效果或許會(huì)更加明顯。

總而言之，在人力資源管理的領(lǐng)域，薪酬制度在現(xiàn)在或未來(lái)都是一個(gè)值得反復(fù)研究的議題，如何實(shí)現(xiàn)更有效的通過(guò)薪酬制度激發(fā)員工、創(chuàng)造價(jià)值這個(gè)目標(biāo)任重而道遠(yuǎn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]宋建江.胡國(guó).我國(guó)貨幣供應(yīng)量與通貨膨脹關(guān)系的實(shí)證分析[J].上海金融，2010；10

薪酬制度范文第4篇

[關(guān)鍵詞] 小型企業(yè) 薪酬制度 薪酬設(shè)計(jì)

一、引言

薪酬制度設(shè)計(jì)是薪酬管理的重要環(huán)節(jié)。由于知識(shí)體系、人力資源等方面的欠缺,小型企業(yè)一般沒(méi)有能力建立一套科學(xué)系統(tǒng)的薪酬激勵(lì)體系。因此研究小型企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義及理論意義。

二、小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)

薪酬制度是根據(jù)國(guó)家法律和政策制定的與薪酬決定和薪酬分配有關(guān)的一系列準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定和方法的總和。薪酬制度有宏觀和微觀之分。宏觀的薪酬制度是指國(guó)家對(duì)企業(yè)工資運(yùn)行進(jìn)行調(diào)節(jié)的法律、政策和措施的總和。微觀的薪酬制度是指企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)定。企業(yè)的微觀薪酬制度必須以國(guó)家的宏觀薪酬制度為指導(dǎo)。

1.小型企業(yè)薪酬制度存在的問(wèn)題

(1)薪酬制度設(shè)計(jì)缺乏理性的戰(zhàn)略思考。在薪酬制度設(shè)計(jì)時(shí),企業(yè)對(duì)整個(gè)薪酬界定缺乏理性的戰(zhàn)略思考。薪酬制度設(shè)計(jì)上的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則,是將企業(yè)薪酬體系構(gòu)建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來(lái),使企業(yè)薪酬體系或薪酬計(jì)劃成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。許多小型企業(yè)對(duì)自身發(fā)展戰(zhàn)略思考不多。

(2)薪酬制度系統(tǒng)性低。小型企業(yè)現(xiàn)行薪酬制度可能忽略各薪酬成分之間的關(guān)聯(lián)性,降低薪酬制度戰(zhàn)略意圖的集中導(dǎo)向作用,導(dǎo)致薪酬制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠系統(tǒng)化。

(3)薪酬制度考核流于形式。薪酬制度考核虛設(shè)分兩種情況,一種沒(méi)有把考核結(jié)果與薪酬分配掛鉤,另一種是有考核并規(guī)定了如何與分配掛鉤,但考核不可實(shí)施或者無(wú)效。

(4)薪酬制度存在不公平。公平是薪酬制度的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn),小型企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)只注重薪酬的多少,忽視了對(duì)薪酬界定的程序公平的關(guān)注。

(5)薪酬制度設(shè)計(jì)方法陳舊。表現(xiàn)在:不重視市場(chǎng)薪酬調(diào)查;薪酬評(píng)價(jià)形式單一;薪酬設(shè)計(jì)缺乏激勵(lì)性;薪酬設(shè)計(jì)缺乏先進(jìn)的理論作支撐。

2.小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)原則與方法

(1)小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)原則。增加薪酬彈性,關(guān)注個(gè)人業(yè)績(jī);維系核心員工,重視長(zhǎng)期激勵(lì);貫徹公平原則,合理拉開(kāi)差距;關(guān)注員工成長(zhǎng),加強(qiáng)薪資溝通;拓展培訓(xùn)途徑,健全激勵(lì)機(jī)制。

(2)小型企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)方法。設(shè)計(jì)合理公正的企業(yè)薪酬制度,需要設(shè)計(jì)精確的薪酬流程,以保證薪酬制度的正確執(zhí)行?？茖W(xué)、規(guī)范的小型企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)流程圖如下圖所示:

①制定薪酬策略。小型企業(yè)薪酬策略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為前提,符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)。

②工作分析。工作分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。結(jié)合經(jīng)營(yíng)目標(biāo),管理層在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,以“工作”為中心對(duì)崗位進(jìn)行全面系統(tǒng)深入的說(shuō)明,為企業(yè)人力資源管理提供依據(jù)。

③崗位評(píng)價(jià)。崗位評(píng)價(jià)(崗位評(píng)估)重在解決薪酬的對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題。它有兩個(gè)目的,一是比較企業(yè)內(nèi)部各個(gè)崗位的相對(duì)重要性,得出崗位等級(jí)序列;二是為進(jìn)行薪酬調(diào)查建立統(tǒng)一的崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),使不同崗位之間具有可比性,為確保工資的公平性奠定基礎(chǔ)。

④薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有薪資增長(zhǎng)狀況、薪酬結(jié)構(gòu)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施及未來(lái)薪酬走勢(shì)分析等。

⑤薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。確定人員工資時(shí),綜合考慮崗位等級(jí)、個(gè)人的技能和資歷、個(gè)人績(jī)效。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資;確定崗位工資,需要對(duì)崗位做評(píng)估:確定技能工資,需要對(duì)人員資歷做評(píng)估;確定績(jī)效工資,需要對(duì)工作表現(xiàn)做評(píng)估;確定公司的整體薪酬水平,需要對(duì)公司盈利能力、支付能力做評(píng)估。

⑥薪酬評(píng)估與修正。在制定和實(shí)施薪酬制度過(guò)程中,及時(shí)溝通、必要宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬制度成功的因素之一。小型企業(yè)人力資源部可以利用薪酬制度問(wèn)答、座談會(huì)、滿意度調(diào)查等形式,充分介紹公司的薪酬制定依據(jù)和薪酬設(shè)計(jì)各步驟結(jié)果。

三、總結(jié)

對(duì)員工來(lái)說(shuō),薪酬是他們從企業(yè)獲得物質(zhì)利益和非物質(zhì)利益相對(duì)滿足的過(guò)程,是維持生活、提高生活質(zhì)量的前提。因此,薪酬能夠極大地影響員工行為和工作績(jī)效。薪酬是連接雇主與員工的主要聯(lián)系紐帶,因此對(duì)于小型企業(yè)來(lái)講,建立一個(gè)公平合理的薪酬制度對(duì)于吸引并留住人才,以及組織業(yè)績(jī)都會(huì)產(chǎn)生極大的積極作用。

參考文獻(xiàn):

[1]李新建:企業(yè)雇員薪酬福利[M].北京:經(jīng)濟(jì)管理出版社,1999年,P89

[2]劉軍勝:薪酬管理事務(wù)手冊(cè)[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社,2002年,P247

薪酬制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：外派人員薪酬跨國(guó)公司

一、外派人員薪酬的構(gòu)成

一般來(lái)說(shuō)，外派人員的薪酬構(gòu)成包括以下幾個(gè)部分：

（一）工資。可分為基本工資和激勵(lì)報(bào)酬兩部分。

1、基本工資。也稱基薪，指外派人員的薪酬中固定的部分，與員工的業(yè)績(jī)好壞沒(méi)有直接的聯(lián)系。確定基本工資是外派人員薪酬的最首要工作，因?yàn)樗ǔＪ谴_定激勵(lì)報(bào)酬、津貼的基礎(chǔ)。

2、激勵(lì)報(bào)酬。激勵(lì)性薪酬可分為短期激勵(lì)報(bào)酬和長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬。

（1）短期激勵(lì)報(bào)酬住院包括績(jī)效獎(jiǎng)金和海外任職獎(jiǎng)金兩種?？?jī)效獎(jiǎng)金一般是以分支機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及個(gè)人的績(jī)效考評(píng)結(jié)果為依據(jù)來(lái)計(jì)發(fā)，是薪酬中浮動(dòng)較大的部分；海外任職獎(jiǎng)金是跨國(guó)公司為鼓勵(lì)外派人員接受海外任職而發(fā)給的額外報(bào)酬，一般為基薪的一個(gè)固定百分比，并且僅在海外工作期間支付。

（2）長(zhǎng)期激勵(lì)報(bào)酬是指通過(guò)股權(quán)方式，使外派人員的薪酬與企業(yè)的股票價(jià)格和長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)，從而避免外派人員的短期行為。方式一般包括贈(zèng)送股份、虛擬股票、股票期權(quán)、仿真股票認(rèn)購(gòu)權(quán)等方式。

（二）稅收。在國(guó)外的收入需要承擔(dān)可能的繳稅義務(wù)。對(duì)于這種問(wèn)題，雇主通過(guò)稅收平衡來(lái)解決，即雇主承擔(dān)向東道國(guó)和本國(guó)政府繳納所得稅的責(zé)任，稅金從員工的收入中扣除。

（三）津貼。由于外派工作的特殊性，公司需要向外派人員支付一定的津貼，來(lái)彌補(bǔ)由于派外的經(jīng)濟(jì)損失，或是要激勵(lì)公司人員樂(lè)于接受外派任務(wù)所給予的額外補(bǔ)貼。在不同的外派工作環(huán)境下，津貼可分為許多種類。廖勇凱（2006）將外派人員津貼劃分為外派激勵(lì)型津貼和生活補(bǔ)償型津貼。外派激勵(lì)型津貼主要目的在于激勵(lì)外派人員接受外派任務(wù)，加強(qiáng)其在海外任職的積極性。生活補(bǔ)償型津貼目的是彌補(bǔ)外派人員需要到外地生活，可能產(chǎn)生的損失。

（四）福利。作為外派人員薪酬中的重要組成部分，福利常常被看做是培養(yǎng)員工對(duì)組織的歸屬感和忠誠(chéng)的重要手段，可分為標(biāo)準(zhǔn)福利和額外福利。

二、制定外派人員薪酬的原則

為達(dá)到組織外派員工的目標(biāo)，以及激勵(lì)外派人員，需要確定外派人員薪酬的原則即邏輯基礎(chǔ)。一般來(lái)講，應(yīng)當(dāng)使從事外派工作的員工擁有與在本國(guó)相同的消費(fèi)能力。但外派員工的薪酬水平也不能過(guò)高，否則可能會(huì)使本地員工感覺(jué)到不公，或者使外派員工拒絕接受未來(lái)重新分派的任何任務(wù)。米爾科維奇（2008）認(rèn)為目前外派員工的薪酬體系缺乏對(duì)確保外派員工薪酬與組織目標(biāo)一致性的關(guān)注，這是非常不利的。鄔?。?007）總結(jié)出合理的外派薪酬制度應(yīng)當(dāng)具備以下特征：具有一致性和公平性；有利于外派人員的統(tǒng)一調(diào)配和合理流動(dòng)；具有足夠的靈活性，適應(yīng)地區(qū)差異。

三、外派人員薪酬制定方法

1、傳統(tǒng)方法——平衡表模式

跨國(guó)公司在二戰(zhàn)后開(kāi)始對(duì)外派人員的薪酬發(fā)生興趣。在20世紀(jì)50年代早期，國(guó)際職位很少，并沒(méi)有真正有效的外派人員薪酬模式。但在此期間，J.FrankGaston，JamesE.Boyce和GeorgeDickover的研究已開(kāi)始關(guān)注這一問(wèn)題。平衡表模式是在20世紀(jì)50年代首先使用，并最早應(yīng)用于美國(guó)石油公司的外派人員。

平衡表模式是使用了從會(huì)計(jì)學(xué)中借鑒過(guò)來(lái)的方法，即借貸平衡法。平衡表模式是為了外派人員的收入與母國(guó)收入相聯(lián)系，并且盡力平衡外派人員在母國(guó)和東道國(guó)之間的購(gòu)買力。

2、現(xiàn)行比率法

即外派人員的工資報(bào)酬是基于當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)比率。該方法的特點(diǎn)是以當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力市場(chǎng)薪酬水平為基準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)分支機(jī)構(gòu)所在地勞動(dòng)力市場(chǎng)的調(diào)查確定外派人員薪酬水平。這一方法的缺點(diǎn)是，使得同一外派人員在不同分支機(jī)構(gòu)工作，薪酬待遇會(huì)出現(xiàn)較大波動(dòng)，不利于外派人員的自由調(diào)配。

3、一筆總付模式

鑒于平衡表模式過(guò)多的介入到外派人員的個(gè)人經(jīng)濟(jì)狀況，跨國(guó)公司開(kāi)始采用一筆總付模式。通常是將按照原平衡表典型模式一一支付的各項(xiàng)津貼和福利匯總后與基薪、激勵(lì)性薪酬一起按月發(fā)放。在這種模式下，只要公司確保確定的總數(shù)不會(huì)削減，公司和外派人員之間就容易形成高度信任。

4、自助模式

此模式類似于自助餐，公司提供出菜單式的薪酬項(xiàng)目，以供外派人員根據(jù)自己的情況和偏好進(jìn)行自由選擇，并且各種可選項(xiàng)可根據(jù)各國(guó)的征稅情況而做出相應(yīng)的調(diào)整。有不少公司，尤其是專業(yè)服務(wù)業(yè)的公司，開(kāi)始對(duì)該模式產(chǎn)生了興趣。總體上，此法對(duì)于薪酬水平很高的外派人員會(huì)更為合適。

四、外派人員薪酬的新興模式

隨著商業(yè)環(huán)境的變化，跨國(guó)公司在審視外派人員的薪酬的傳統(tǒng)模式是否仍然有效并且能夠隨著時(shí)間和具體情境的變化進(jìn)行調(diào)整的同時(shí)，也開(kāi)始研究并實(shí)施外派人員薪酬的新興模式。主要包括：

1、當(dāng)?shù)鼗Ｊ?/p>

Reynolds（1997）提出，如果將外派薪酬與當(dāng)?shù)毓べY結(jié)構(gòu)相聯(lián)系，會(huì)比單純采取平衡表模式更為有效。在此種模式下，外派人員能夠得到與東道國(guó)國(guó)民平等的待遇，既可能節(jié)約了成本，也避免了傳統(tǒng)模式所引發(fā)的“皮革馬利翁”效應(yīng)。

2、當(dāng)?shù)鼗郊幽Ｊ?/p>

除了向外派人員支付與東道國(guó)員工同樣的薪資水平外，還會(huì)支付補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)作為對(duì)外派人員額外生活開(kāi)支的補(bǔ)償以及對(duì)其知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)給公司創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可。

3、談判模式

公司和外派人員通過(guò)溝通和協(xié)商達(dá)到一致協(xié)議的薪酬支付方式。這種模式使用簡(jiǎn)單、靈活易于操作，但是研究表明其非常耗時(shí)。

五、外派人員薪酬的幾個(gè)注意問(wèn)題

1、在華外企的中外員工之間收入差距

目前，在華外企的中外員工之間收入差距問(wèn)題引人注目。例如廣州本田中日員工工資相差50倍，這對(duì)企業(yè)員工管理產(chǎn)生了不利的影響。根據(jù)人力資本理論，外企的中外員工之間收入存在差距本是正常的情況，因?yàn)椴煌瑖?guó)家勞動(dòng)力成本有所不同。但是，在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部中外基層員工之間存在收入差距過(guò)大，這本身不利于企業(yè)的內(nèi)部管理，不利于激勵(lì)員工進(jìn)行積極的創(chuàng)造性活動(dòng)。

2、外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤

到目前為止，還沒(méi)有形成一個(gè)公認(rèn)、規(guī)范的外派人員績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。當(dāng)很難了解某個(gè)地方的環(huán)境或者對(duì)遠(yuǎn)在他鄉(xiāng)的外派人員很難作出準(zhǔn)確的績(jī)效評(píng)估時(shí)，許多企業(yè)多數(shù)以子企業(yè)的績(jī)效表現(xiàn)作為外派人員的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。但是，由于企業(yè)的性質(zhì)、所屬行業(yè)不同，外派的目的存在差異，對(duì)外派員工績(jī)效考核的側(cè)重點(diǎn)也不相同。如何將外派員工的績(jī)效與薪資掛鉤，成為一個(gè)值得關(guān)注的問(wèn)題。

3、員工回流問(wèn)題

對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，通過(guò)晉升職位（一般是2-3級(jí)的崗位晉升）來(lái)鼓勵(lì)員工接受外派工作的做法，使得很多多企業(yè)需要解決好員工回流問(wèn)題，但是中國(guó)的大多數(shù)企業(yè)基礎(chǔ)性工作非常不到位，如職業(yè)生涯規(guī)劃、人才庫(kù)管理、人才培養(yǎng)計(jì)劃等不完善甚至是缺位。