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對內部管理的評價范文第1篇

關鍵詞：商業(yè)銀行；內部控制；內控評價

中圖分類號：F830.1文獻標志碼：A文章編號：1673-291X（2010）34-0071-02

商業(yè)銀行架構多數為董事會負責的垂直管理體制，即總行統(tǒng)一法人管理體制?？傂邢略O一級（直屬）分行或分設境外分行；一級（直屬）分行下設二級分行；二級分行下設支行；支行下設網點的形式進行管理，管理形狀呈正三角形分布狀態(tài)。完善的內部控制機制是商業(yè)銀行審慎經營的前提，是保證金融體系穩(wěn)定的基礎。商業(yè)銀行要實現持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展，必須嚴格執(zhí)行銀監(jiān)會頒布《商業(yè)銀行內部控制指引》相關要求，采取相關措施建立完整、有效、合理的內部控制體系。內部控制評價是檢驗商業(yè)銀行內部體系建設是否達標的有效途徑。

一、商業(yè)銀行內部控制的內涵及構成要素

商業(yè)銀行內部控制是商業(yè)銀行為實現安全性、效益性、流動性經營管理目標，通過制定并實施系統(tǒng)化的制度和程序，對經營風險進行有效識別、評價、控制、監(jiān)測和改進的動態(tài)過程和機制。商業(yè)銀行控制體系主要同內部控制環(huán)境、風險識別與評估、內部控制措施、信息與交流、監(jiān)督評價與糾正五個相互獨立、相互聯系又相互制約的要素組成。其中，內部控制環(huán)境包括高級管理層責任、組織結構、內部控制政策與機制、人力資源內部控制文化等方面的內容；風險識別與評估包括信用、市場、操作等方面風險識別與評估；內部控制措施包括授權授信風險控制、崗位分離與權限卡風險控制、信貸資產管理風險控制、資產負債風險控制、財務會計風險控制、運行管理風險控制、國際業(yè)務風險控制、中間業(yè)務風險控制、洗錢風險控制、信息科技及安全防護風險控制、突發(fā)事件風險控制等方面的內控；信息與交流包括信息質量與管理、信息溝通與交流；監(jiān)督評價與糾正主要包括檢查監(jiān)督履職、糾正與改進等方面的內容。

二、商業(yè)銀行內部控制評價的定義和內部控制評價的組成部分

商業(yè)銀行內部控制評價是指對商業(yè)銀行內部控制體系對建設、實施和運行結果而獨立開展的調查、測試、分析和評估等系統(tǒng)性活動。通過實施內部控制評價活動，有助于督促商業(yè)銀行進一步建立健全內部控制體系和內部控制機制，為全面風險管理體系的建立奠定基礎；有助于外部監(jiān)管部門和內部高級管理層客觀全面了解一個分支機構內部控制狀況，從而達到促進其內部控制過程各體系目標的進一步實現。內部控制評價包括過程評價、效果評價和限制評價三個部分。過程評價是對內部控制環(huán)境、風險評估與管理、內部控制活動、監(jiān)督與糾正、信息與交流等五大要素的評價。效果評價是對內部控制主要目標實現程度的評價，按照重要性原則確定各效果評價指標，主要包括效益類指標、資產質量類指標和案件損失類指標。限制評價是對評價年度內是否發(fā)生影響內部控制的重大事件的評價，主要包括違反國家有關金融法規(guī)，情節(jié)嚴重，受到人民銀行、銀監(jiān)會、審計署等外部監(jiān)管部門處罰情況；發(fā)生一定金融以上的貪污、挪用、賄賂等內部經濟案件的；發(fā)生涉案一定金額以上的金融詐騙案件等。

三、商業(yè)銀行開展內部控制評價的重要意義

商業(yè)銀行內部控制評價有助于外部監(jiān)管部門或上級管理部門了解被評價機構的經營及內部控制管理情況。商業(yè)銀行通過內控評價在排風險、找差距、堵塞漏洞的同時，更多地是可以幫助被評價機構通過評價發(fā)現問題進行整改，從而完善內控管理機制，進一步建立長效內控管理機制，按照內控管理的五大要素，培育良好的內控文化，建立完善高效的風險評估機制，實施健全有效的控制活動，構建科學、完善的內控體系。

1.內控評價促進商業(yè)銀行分支機構嚴格遵守國家法律，銀監(jiān)會的監(jiān)管要求和商業(yè)銀行審慎經營原則。2007年7月3日中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒布實施《商業(yè)銀行內部控制指引》商業(yè)銀行內部控制應當貫徹全面、審慎、有效、獨立的原則，包括：內部控制應當滲透商業(yè)銀行的各項業(yè)務過程和各個操作環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門和崗位，并由全體人員參與，任何決策或操作均應當有案可查；內部控制應當以防范風險、審慎經營為出發(fā)點，商業(yè)銀行的經營管理，尤其是設立新的機構或開辦新的業(yè)務，均應當體現“內控優(yōu)先”的要求；內部控制應當具有高度的權威性，任何人不得擁有不受內部控制約束的權力，內部控制存在的問題應當能夠得到及時反饋和糾正；內部控制的監(jiān)督、評價部門應當獨立于內部控制的建設、執(zhí)行部門，并有直接向董事會、監(jiān)事會和高級管理層報告的渠道。

2.內控評價促進商業(yè)銀行分支機構提高風險管理水平，保證其發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的實現。工商銀行從2002年開始從內部控制的五大要素按業(yè)務條線進行內部控制自我評價，2003年引入對基層行（二級分行和支行）的全面評價，并把評價分為過程評價和效果評價兩大部分，2005年總行開始對一級分行進行全面評價，2007年引入非現場評價指標體系，2009年擴大非現場評價的范圍。內控評價的五大要素為控制環(huán)境、控制活動、風險識別與評估、信息交流與溝通及監(jiān)督檢查五個方面。擁有較為健全的內部控制評價體系和實施細則、評價方法和評價標準等，強有力地保障了工商銀行實現其發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標。通過近十多年對基層行和五年來對一級（直屬）分行的評價，使工商銀行內控管理水平得到了顯著改善，經營效益大幅提升。

3.內控評價促進商業(yè)銀行分支機構在出現業(yè)務創(chuàng)新、機構重組及新設和關鍵崗位人員輪換等重大變化時，及時有效地評估和控制可能出現的風險隱患。通過對內控制度建設、執(zhí)行情況作出有效的評價，同時揭示出內控制度的不足和疏漏，在開辦新業(yè)務、設立新機構和重要關鍵崗位人員（包括各級管理人員）輪換等重大業(yè)務、機構和人員發(fā)生變化時作出有效的評估，研究對策措施，促進商業(yè)銀行內控建設得到不斷改進。一是構建有效的內部控制評價體系。建立內控評價機構，保證其內控評價的客觀性和公正性。二是借助外部評價機構，實施外部評價。充分重視內、外部對內控制度建設、執(zhí)行效果改進措施的評價，促進商業(yè)銀行內控制度建設走健康發(fā)展道路，提高內控制度建設的有效性，保證各項業(yè)務健康有序發(fā)展。三是完善考核機制，將內控評價結果作為考核分支機構行和業(yè)務部門考核重要內容之一，合理設置分值，充分運用內控評價結果。同時，要建立違規(guī)必究的處罰機制，防止重檢查輕整改現象，樹立內控規(guī)章制度的權威性。通過對各業(yè)務線條制定制度、辦法和實施細則等進行有效評價，堵塞制度方面存在的漏洞和隱患。

四、商業(yè)銀行分支機構開展內部控制評價的作用

商業(yè)銀行的管理層需要了解分支機構內控的效果，監(jiān)管當局需要掌握金融機構內控的狀況，這都需要通過對一個機構內控狀況的全面評價來實現。沒有有效內控評價，就無法對一個商業(yè)銀行分支機構內控管理情況得出全面性結論，也就不可能為其內控工作的優(yōu)化創(chuàng)造條件。

1.開展內控評價工作，有利于商業(yè)銀行加大對各級機構內控工作管理力度。內控評價工作在消除業(yè)務操作和管理隱患、改善內部控制環(huán)境、從根本上建立風險管理績效機制、持續(xù)改善內控管理方面發(fā)揮著重要作用。各金融機構根據銀監(jiān)會《商業(yè)銀行內部控制評價試行辦法》的要求，制定或完善本行《內部控制評價辦法》，促進內部控制評價工作的制度化、規(guī)范化和科學化。逐步加大內控管理在經營績效中的占比，把內控管理狀況及評價結果與高管人員考核和離任、責任審計和績效分配相掛鉤。

2.開展內控評價工作，有利于商業(yè)完善操作風險防范體系，提高操作風險防控能力。內控評價工作是對商業(yè)銀行內控管理狀況的全面體檢。通過內控評價工作有利于各商業(yè)銀行防范操作風險，防止發(fā)生重大差錯事故、操作性失誤和違規(guī)違紀案件，全面貫徹落實銀監(jiān)會案件專項治理的工作部署，是一項標本兼治的綜合性管理工作，切實提高操作風險防范水平。一是強化操作風險管理員在組織推動操作風險管理的重要作用，突出操作風險防范在全面風險管理體系中的重要地位，推動形成各分支機構、各業(yè)務部門齊抓共管操作風險局面。二是強化內控管理委員會對全行各分支機構、各職能部門和各業(yè)務條線進一步落實對重點部位、重要環(huán)節(jié)和重要崗位的防控措施。三是強化各分支機構建立規(guī)章制度的后評價制度，跟蹤研究制度執(zhí)行情況，并根據經營環(huán)境的變化，不斷加以完善，及時發(fā)現和堵塞漏洞，防范制度梳理工作不到位帶來的風險隱患。

3.開展內控評價工作，有利于商業(yè)銀行各項內部控制措施有效發(fā)揮作用，各類風險得到有效控制。通過對內部控制五大要素的有效評價，能夠確保各項內部控制措施作用得以有效發(fā)揮，各類風險得到有效控制。一是促進各分支機構嚴格執(zhí)行授權控制。各項業(yè)務活動按照授權控制原則，實行統(tǒng)一法人管理和法人授權。嚴格執(zhí)行授信控制，對法人客戶辦理的各類授信業(yè)務納入法人客戶統(tǒng)一授信管理。二是促進各分支機構執(zhí)行嚴格的職責分離制度。明確劃分各級機構和部門之間、崗位之間的職責分離、橫向與縱向相互監(jiān)督制約的機制，并嚴格按規(guī)定程序辦理各項業(yè)務。三是促進各分支機構強化業(yè)務監(jiān)督控制。配置專人對各類核算業(yè)務進行有效監(jiān)督，按照重要性原則確定檢查范圍，進行檢查，發(fā)現問題立即整改。四是促進各分支機構建立科學的信息資料保全系統(tǒng)，確保信息資料的完整性、真實性、保密性、安全性，有助于各部門之間信息進行有效的交流與溝通。

參考文獻：

對內部管理的評價范文第2篇

關鍵詞：內控管理；規(guī)范化

一、發(fā)行庫內部管理控制的內涵

（一）內部管理控制的含義

內部管理控制作為內部控制的重要組成部分，在西方發(fā)達國家具有較為完善的理論體系與方法體系。但我國目前對內部控制研究的側重點則主要集中于內部會計控制，而內部管理控制在內部控制中占有十分重要的地位，因此內部管理控制在發(fā)行庫管理中的應用也是非常必要的。內部管理控制是以內部會計控制為參照、內部控制者為保證相關活動有效性目標所進行的控制過程的總和。內部管理控制的控制者是以管理者為主的組織中各類成員，內部相關活動有效性目標即是組織戰(zhàn)略目標，因此，內部管理控制是指管理者影響組織中其他成員以實現組織戰(zhàn)略的過程。

加強發(fā)行庫的內部管理控制，是為了更好提升對貨幣金銀法規(guī)制度的執(zhí)行力水平，建立起目標、標準、任務、流程、控制、考核等一系列科學規(guī)范的管理模式，將管理的對象逐一分解、量化為具體的責任，這是加快規(guī)范基層支行發(fā)行庫管理的優(yōu)勢所在，也是確保貨幣發(fā)行工作的正常操作與運行、避免引起業(yè)務事故的重要一環(huán)。

（二）內部管理控制的意義

我國目前對內部管理控制的研究已形成了一定的理論框架，但按同一理論體系對應用理論的研究卻并不多見，尤其是建立起發(fā)行庫的內部控制管理規(guī)范，且作為管理控制理論中應用理論的一個重要組成部分，它的提出是對整個管理控制理論體系的進一步完善。同時，將一個邏輯清晰、體系完善的內部管理控制框架用具體的規(guī)范來實行，將會更進一步喚起基層相關人員對管理控制的理性認識，不僅要關注自身業(yè)務技能、履行職責、執(zhí)行制度的情況，更要關注如何提高發(fā)行庫管理效果和效率。這必然要求加強風險防范意識，并通過內部管理控制行為不斷自我診斷、自我完善，挖掘管理潛力，對于提升基層發(fā)行庫管理水平具有十分重要的意義。

建立基層央行發(fā)行庫內部管理控制的規(guī)范，是內部管理控制理論體系與貨幣金銀法規(guī)制度相結合的重要組成部分，能夠有力地推動兩者相互關聯研究的進一步向前發(fā)展。特別是將發(fā)行庫內部管理控制制度化的推出能確保宏觀經濟的穩(wěn)定運行，既有利于維護市場金融秩序，又有利于預防管理控制失效的一系列后果。若帶有規(guī)范性的內部管理控制一經確立，必將提高發(fā)行庫管理活動效率，這就使得各責任人將迫于約束，不得不盡全力來提高發(fā)行庫管理活動的效率和效果，減輕發(fā)行庫案件、事故、業(yè)務差錯的發(fā)生，也有利于維護宏觀經濟運行穩(wěn)定的金融市場秩序。

二、縣級發(fā)行庫目前存在的問題

（一）對發(fā)行庫管理工作認識不到位

內部管理的核心是通過設定目標管理及規(guī)范化管理實現組織的目標，當前基層發(fā)行庫管理人員欠缺對目標管理及規(guī)范化管理的認識，尤其是在對現鈔貨幣運行的宏觀理論范疇的理解、增進對規(guī)范化、程序化、一體化的管理方式與風險防范意識不足，再加上現有為提升發(fā)行庫業(yè)務運行運作的面貌與環(huán)境，保障庫房、庫款安全和現鈔貨幣供給，為國民經濟和社會貨幣、商品流通正常運行服務的理解上存在浮淺認識，在一定程度上影響實現經濟發(fā)展、貨幣穩(wěn)定的整體性目標。其次，現階段基層發(fā)行庫管理工作主要依賴原有經驗，體現在：重體力勞動和簡單的工作方式；新知識、新理念更新少，開拓創(chuàng)新更少，管理工作的現代化和智能化使用程度較低。這些不利因素勢必會導致庫房規(guī)范化建設滯后，更不利于長效堅持各項制度。

（二）發(fā)行庫管理組織機構設置不到位，業(yè)務操作不規(guī)范

現階段縣級支行未獨立設置貨幣金銀股，且從事發(fā)行工作人員偏少，難以達到規(guī)定所要求最低4人配置。再加上反假、綜合管理崗由綜合業(yè)務部職員兼職，人員配備不足，兼職人員串崗突出、工作強度大、工作負荷重等現象較嚴重。近年來縣級發(fā)行庫崗位招錄人員少，多數情況是從其他崗位調整后進入的，從事貨幣金銀工作人員極為匱乏。雖貨幣金銀崗位有明確的崗位職責，但沒有統(tǒng)一規(guī)范的操作流程示意圖，發(fā)行庫管理規(guī)章制度僅停留在紙面上，無法深入落實到管庫人員的實際行動上。在制定完善發(fā)行庫管理崗位監(jiān)督制約機制的過程中難以結合實際，針對發(fā)行庫業(yè)務操作步驟和管理環(huán)節(jié)更無力制作發(fā)行庫風險防控一覽表和流程圖，在確定每一操作步驟與環(huán)節(jié)中的風險點中難以分析風險成因、程度的標準；庫管人員的能動性與主動性欠缺，使得業(yè)務操作規(guī)范難以克服盲目性、隨意性。

（三）開拓創(chuàng)新意識不強，發(fā)行人員綜合素質較低

當前環(huán)境下，基層中堅業(yè)務骨干人員及高學歷人員依舊匱乏，特別是高素質的人才長期得不到補充。這部分人員的知識結構、水平與其專業(yè)技能需求仍存在著不相適應的矛盾，后續(xù)培訓也極為不足，這些都嚴重制約著基層央行職能作用的有效發(fā)揮。而基層貨幣金銀業(yè)務本身所具有的單一特點，使得貨幣金銀人員無法接觸其他業(yè)務，難以適應人民幣流通、現金管理及調研等工作，再加上發(fā)行庫人員對管理的認識上仍存在傳統(tǒng)模式的誤區(qū)，以及個人的發(fā)展受到一定限制，如職稱評定難、職務提拔難、人員總體減少、年齡趨于老化，因此，難以適應發(fā)行業(yè)務量的增長。貨幣金銀工作所需理論功底、管理能力、政策把握、文字綜合能力的專業(yè)人才匱乏，造成了目前發(fā)行庫管理工作安于現狀、缺乏進取精神的不利局面。

（四）發(fā)行人員意識淡薄，發(fā)行制度流于形式

由于發(fā)行庫在長期運營過程中的安全問題較少，使得一些部門領導產生了麻痹思想，松懈的情緒存在于一些成員工作中，造成了工作上有章不循。比如“先進先出”的原則無法嚴格執(zhí)行，動態(tài)操作過程中相互信任代蓋名章的現象，例行查庫存在重形式、走過場的現象，缺乏規(guī)范有效的現場監(jiān)督，使監(jiān)督人員對管理不能形成有效監(jiān)督機制；特別是有些制度和規(guī)程，在實際執(zhí)行過程中不太符合基層支行的實際工作，這就要求在今后的工作中不斷完善和補充。

三、提升發(fā)行庫內控管理的思路及措施

（一）創(chuàng)新理念，為發(fā)行業(yè)務提供動力

當前對發(fā)行工作管理有新的觀念和認識，這就要求基層一線人員必須充分意識到發(fā)行庫是貨幣的集散地，是集宏觀與微觀于一體、體力和腦力于一身的要害部位，是體現央行形象的基礎工程，是充分發(fā)揮央行職能的重要環(huán)節(jié)，要用不斷發(fā)展創(chuàng)新的理念提高發(fā)行水平。

其次，提高發(fā)行庫管理人員對內部管理機制建設重要性的認識。一是領導層特別是基層支庫庫主任要充分認識到加強內部管理機制建設的重要性，積極吸收國外銀行業(yè)先進的管理手段和先進的內控管理理念，在優(yōu)化業(yè)務的同時狠抓內控監(jiān)督，在防范風險的基礎上發(fā)展業(yè)務以內控優(yōu)先的觀念為導向。同時，加強對員工的思想教育，強化員工的制度觀念和內控觀念，讓他們熟知各自崗位的制度和操作規(guī)程，嚴格按制度和規(guī)程來處理每一筆進出庫業(yè)務，提高他們認真執(zhí)行制度的自覺性及執(zhí)行力，使每位員工成為業(yè)務運營過程中實施內部控制的一個節(jié)點，貫徹落實制度的執(zhí)行力。

（二）強化發(fā)行庫管理，在操作上要有新模式

在業(yè)務操作秉承規(guī)范化與程序化的同時，探索出一條適合基層發(fā)行庫內部管理有效的、系統(tǒng)的控制創(chuàng)新機制。內部管理機制在業(yè)務運營中時時監(jiān)控每個部門；崗位之間環(huán)環(huán)相扣、相互制約的動態(tài)監(jiān)督機制；它是以健全的規(guī)章制度為基礎，以部門內部和崗位自身的自我約束、部門之間和崗位之間的相互牽制和制約、上級對下級的授權控制為內容，科學監(jiān)控方法和獨立的監(jiān)督機構進行監(jiān)督檢查評價，以防范各種風險為核心的內部控制制度的總和。

因此，要建立健全有效的、系統(tǒng)的內部管理機制，完善現有的內部控制制度，使之全面、系統(tǒng)并具有前瞻性，對內部控制制度要實行動態(tài)管理，根據不同時期、不同業(yè)務發(fā)展的需要不斷改進和完善，使各項業(yè)務自始至終處于內部控制制度的監(jiān)督和控制下。其次，完善崗位的設置和業(yè)務操作規(guī)程的設計，明確每一個崗位的職責、權限，同時還要有一定的制約和控制措施，使每個員工、每項業(yè)務的辦理都處在內控制度的監(jiān)督和控制之中，尤其是每項業(yè)務都必須經過具有相互制約關系的兩個或兩個以上的控制環(huán)節(jié)才能辦理，防止出現內控制真空，產生風險。發(fā)行庫管理要實行庫主任、貨幣金銀部門負責人和管庫員三級管理，各負其責。庫主任要做到“三到位”：即發(fā)行基金調出、調入時必須到位，殘損幣打包、出入庫時必須到位，月末年終查庫時必須到位，強化整體控制能力。

（三）提高發(fā)行庫管理水平，在制度上要有完善的內控機制

一是在條件與人員允許的情況下借鑒國外銀行業(yè)的經驗，建立起具有獨立性、權威性的專司內部監(jiān)督檢查機構，以達到充分利用內部制約機制促使庫管人員形成規(guī)章制度的自覺性。

二是嘗試建立風險預警監(jiān)測機制。隨著信息化的快速發(fā)展，利用計算機網絡并參照目前長沙中支推行的科技基線管理系統(tǒng)建立起發(fā)行庫風險預警監(jiān)測機制，使得提高內部管理控制水平成為可能。在實際操作過程中，根據發(fā)行庫不同業(yè)務的性質、特點和要求，設置不同的科學的風險預警監(jiān)測指標，透過收集基層管理部門真實、完整、準確、全面的數據資料，采取非現場監(jiān)督監(jiān)測和定量定性分析相結合的形式，對辦理業(yè)務中事故風險狀況進行綜合分析和判斷，向上級行反映發(fā)行庫的安全性和內部控制以及日常業(yè)務管理活動中所發(fā)現的問題及風險隱患，為預防和處置風險提供參考依據。

（四）建立內部控制評價體系，不斷提高貨幣金銀隊伍的政治素質和業(yè)務素質

內部管理機制建設是一個持續(xù)改進的過程，在這個過程中，內控監(jiān)督評價發(fā)揮著重要的作用。內部管理機制評價應包括以下四個方面：一是內控環(huán)境的評價，是指內控執(zhí)行人員的價值觀和道德觀是否完整可靠；內控激勵約束機制的建設及作用程度是否達到預期目的；內控人員的內控能力是否與其責任相匹配；內控用人機制是否健全有效；監(jiān)督層對內控是否給予了充分的關注等。二是內控風險識別的評價，是指內控管理的總體目標和分項目標是否明確，二者的關聯程度如何，管理層為確保整體目標實現的參與情況和承擔責任是否清晰、明確；是否建立了對內部和外部內控風險預測和識別機制，即內控風險預測是否透徹和恰當，內控風險評價概率和頻率依據是否準確可靠，是否建立了內控風險的預測和識別的反應機制。三是內控活動的有效性的評價，是指執(zhí)行部門是否都設有恰當的風險監(jiān)控活動；內部風險控制活動是否保證內控指令得到全面的執(zhí)行；通過內控活動的實施是

否及時有效地化解相關風險。四是內控信息及時反饋的評價，是指是否建立了各種有效的內控信息交流反饋系統(tǒng)，即崗位員工通過內控責任的履行，發(fā)現可疑和不軌行為是否及時將信息傳遞給管理層，管理層是否將內控信息以一定方式及時轉達給有關人員有效履行其內控職責，達到內控的預期效果；內控信息的上傳下達和橫向交流手段與方式是否切實可行、及時有效等。

其次，構建學習型組織是擺在基層央行面前的一項長期的艱巨任務，立足當前，有計劃、有步驟地加以推進。長遠規(guī)劃注重員工綜合素質的提高，注重發(fā)展?jié)摿Φ奶嵘?；注重安排各個專業(yè)技能的培訓，提高培訓內容的針對性和適用性，注重學習意識的提升。學習型組織的創(chuàng)建，不僅要求員工成為學習型員工，更要求領導者成為學習型的領導者。領導者首先要重視和參與學習，帶頭學習，并將內部管理控制的理念納入基層文化建設體系中轉變?yōu)閱T工認可的價值觀和行為準則。

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對內部管理的評價范文第3篇

關鍵詞　內部控制；目標導向；風險管理；價值創(chuàng)造

一、內部控制的發(fā)展與演進：目標與方法論

(一)內部控制的萌芽：與管理活動如影相隨

內部控制理論的產生是近代的事情，但是，內部控制實務卻源遠流長，應該說，自古有之(石愛中，2006)。早在公元前3000多年前的美索不達米亞文化時期，人類社會的一系列活動中就體現出了帶有本能意義的內部牽制。那時的管理基本上是建立在個人觀察、判斷和直觀基礎上的傳統(tǒng)經驗管理。盡管這種內部牽制的管理思想源遠流長，但沒有形成系統(tǒng)的管理理論，也不可能提出內部控制的概念。

在隨后的一些管理活動中，也都非常明顯地出現了內部控制的實踐活動。例如。古埃及會計稱為“書吏”，“其責任和權力都比較大，不僅負責事項的記錄，而且還要負責對全部庫存財產的監(jiān)督”。而且，以“書吏”工作為基礎，“在國庫長官、國庫出納官、國庫書吏及國庫監(jiān)督官之間初步建立了一種經濟牽制關系，這些官員各司其事，又互相制約，并把控制重點放在支出方面”(郭道揚，1999)。

到了15世紀，資本主義得到初步發(fā)展。特別是工業(yè)革命后，企業(yè)管理理論得到了迅速的發(fā)展和完善，形成了涉及組織結構、職責分配、業(yè)務程序、內部審計等許多方面的控制體系。但是，盡管“內部控制在這期間已在管理實踐中完成了其主體內容的塑造過程，但其各項構成要素和控制措施只是散見在企業(yè)各項管理制度、慣例和實務中”。管理者并沒有從理論上進行總結，也沒有提出內部控制的概念。

19世紀末，審計人員在改進審計方法的探索中，開始了對內部控制的研究。在審計介入內部控制理論的研究之前，作為現代內部控制雛形的內部牽制制度，其主要目的就是查錯防弊，它是通過總結以往的經驗、在實踐的基礎上逐漸形成的?；谔岣邔徲嬓屎捅ＷC審計質量的需要。審計人員把內部控制從企業(yè)管理活動中抽象出來，賦予其目標和體系，從實踐上升為理論，使之成為審計技術和程序的組成內容(張宜霞、舒惠好，2006)。

由此可見，內部控制的初衷并不是為審計服務的。它完全是從管理的角度出發(fā)的，應當是企業(yè)客觀存在的東西。

(二)內部控制的發(fā)展：管理思想的忠實追隨者

1949年。美國會計師協(xié)會所屬審計程序委員會在其專門報告《內部控制：一個協(xié)調的系統(tǒng)要素及其對管理層和獨立公共會計師的重要性》中首次對內部控制下了一個定義：“內部控制包括組織的計劃和企業(yè)為了保護資產。檢查會計數據的準確性和可靠性，提高經營效率，以及促使遵循既定的管理方針等所采用的所有方法和措施”。該報告是從企業(yè)經營管理角度來定位內部控制的，從理論上給出了內部控制的廣泛涵義。但是，它對財務報表審計中應對內部控制檢查到什么程度，給注冊會計師提供的指導卻很少。使審計人員感到無所適從。審計人員認為，1949年的定義內容過于廣泛，超出了他們評價被審計單位內部控制所承擔的責任。迫于壓力。為了滿足審計人員在審計中的業(yè)務需要，AICPA所屬的審計程序委員會于1953年10月頒布了《審計程序說明》第19號，并于1963年頒布了《審計程序公告第33號》，對內部控制的定義做了正式修改，大大縮小了注冊會計師的責任范圍。

與1949年的定義相比。這些定義過于消極，僅僅從財務審計當時的實際需要出發(fā)。范圍過于狹窄，人為地限制了內部控制理論和實踐的發(fā)展。然而，事與愿違。20世紀60年代以后，注冊會計師的審計責任卻進入了訴訟爆炸時期。審計界把內部控制的定義限制在一個較小的范圍內，從表面上看是減輕了審計師的責任和工作量，但從更深層次來說，它恰恰增加了審計風險。

20世紀六七十年代以來，一系列財務失敗和可疑商業(yè)行為，特別是80年代出現了主要是由金融機構破產引起的更為聳人聽聞的財務失敗事件，以至于1985年，由AICPA、AAA、FEI、IIA、IMA五個職業(yè)協(xié)會組成的團體另外建立了一個委員會。即全美反欺詐財務報告委員會(National Commission onFraudulent Financial Reporting)。該委員會通過對欺詐性財務報告案例的研究，發(fā)現50％是因為內部控制失效的緣故，指出薄弱的內部控制是許多欺詐性財務報告發(fā)生的主要原因。針對這種情況，該委員會成立了專門研究內部控制問題的機構――COSO委員會來制定關于內部控制定義及框架的指南。1992年，COSO了具有革命性的研究報告，即《內部控制――整體框架》，標志著內部控制迎來了歷史的春天。

1992年COSO的《內部控制――整體框架》在一定程度上實現了審計技術導向內部控制與管理導向內部控制的整合，是對構建統(tǒng)一內部控制平臺的第一次嘗試。COSO報告提供了一個廣泛的內部控制框架，成為迄今為止對內部控制最全面的論述。它在一定程度上突破了以往對內部控制僅從會計、審計方面進行研究的狹隘性，在內容上不再局限于會計控制，而是將其拓展到企業(yè)的管理以及企業(yè)的治理，從一個更高、更系統(tǒng)的角度給出了內部控制的一個框架體系(林鐘高，2006)。該框架盡管得到廣泛認可，但理論界與實務界還是認為存在缺陷，如對風險強調不夠，使得內部控制與企業(yè)風險管理無法進行很好的結合(朱榮恩、賀欣，2003)。

為了適應21世紀商業(yè)環(huán)境發(fā)展對內部控制的要求以及風險管理的需要。COSO于2004年9月正式頒布了《企業(yè)風險管理――整體框架》。這一報告代表了內部控制理論的最新發(fā)展成果。COSO的2004年報告指出：“內部控制是企業(yè)風險管理的有機組成部分。企業(yè)風險管理包含內部控制，并形成一個(比內部控制)更為廣泛的管理概念和工具”。因此，內部控制與風險管理之間的融合已是一種必然趨勢，這種融合可理解為風險管理包含了內部控制，還可理解為企業(yè)風險管理框架就是企業(yè)內部控制的外在表現(嚴暉，2005)。風險管理框架在1992年整體框架的基礎上又增加了三個內部控制要素：目標制定、事項識別、風險評估，同時把內部控制的目標定位提高到戰(zhàn)略定位。這是內部控制史上的又一次飛躍。

(三)一個暫行結論：內部控制、管理活動與獨立審計的價值相關性

綜觀內部控制的發(fā)展與演進可以發(fā)現：內部控制(內部牽制)的實踐及思想雛形起源于早期的管理活動，并隨著經濟社會管理活動的發(fā)展而不斷向前演進。伴隨著資本主義的萌芽與發(fā)展，特別是工業(yè)革命以后。企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展。這種發(fā)展導致了對企業(yè)經濟活動進行鑒證的審計不斷發(fā)展。審計人員在改進審計方法的探索中，開始了對內部控制的研究，把內部控制從企業(yè)管理的實踐活動中抽象出來。賦予其目標和體系。使之從實踐上升為理論，成為審計技術和程序的組成內容。理論化的內部控制大大促進了審計業(yè)務的發(fā)展。但 由于審計人員人為地把內部控制局限在一個較小的范圍內。反而限制了內部控制實踐和理論的發(fā)展。審計責任的訴訟爆炸及社會各界對內部控制的關注，又促使內部控制回歸管理。內部控制的發(fā)展存在一個總的趨勢，即目標越來越明確，范圍越來越大，邊界越來越清晰，內容越來越豐富，且有與管理逐步融合之勢。這一系列內部控制目標與研究方法論的發(fā)展與演進過程，充分表現了其與管理活動及獨立審計的價值相關性，如圖1所示：

由以上論述可以看出內部控制目標及方法論的發(fā)展與演進過程，即：內部控制來源于管理，又回歸到管理。這種回歸不是簡單的轉圓圈式的回到出發(fā)點。而是一種螺旋上升式的發(fā)展，是對內部控制從實踐到理論的提升與完善。這種回歸如下頁圖2所示：

二、內部控制的目標體系：內在邏輯

進一步考察可知，關于內部控制目標體系的構建與完善，學術界有一些文獻提出了設想。閻達五、楊有紅(2001)從內部控制的目標和內容的演進進程的角度出發(fā)。論述了內部控制目標盡管呈多元化發(fā)展趨勢，但概括起來主要涉及以下兩點：一是合規(guī)經營，具體而言。就是保證企業(yè)依法組織經營活動。保證會計信息真實可靠、確保財產安全；二是效益性。即保證企業(yè)管理政策的貫徹實施和效益目標的實現。并在對內部控制目標的歸納基礎上，認為內部控制體系的建設不只是企業(yè)自身的事情，它有著廣泛的社會性。李兆華(2004)提出，應針對內部控制所參照的三項規(guī)則，將內部控制的目標劃分為三類：經營目標、信息目標和規(guī)制目標。宋鑫(2004)則認為，確定公司內部控制目標時，應考慮治理機構層次以及健全的公司治理環(huán)境下內部控制的有效運行，分層次進行控制目標設計，以便最大限度地發(fā)揮內部控制效用。陳志斌(2005)通過對內部控制的發(fā)展歷程分析發(fā)現。內部控制第一層次的目標僅僅是防弊糾錯，保證財產物資的安全，保證會計信息的及時與真實；內部控制第二層次的目標是保障經營活動的合規(guī)合法性，保證法律法規(guī)的遵照執(zhí)行；內部控制第三層次的目標是為提高單位的效益和效率服務；內部控制第四層次的目標提出要完善公司治理。要服務于公司創(chuàng)造價值。要保護單位中人的“安全”與價值。他又提出，內部控制的理想目標應該是把單位建成具有自我糾偏和自我超越功能的自覺組織和學習型組織。李連華(2005)在COSO風險管理框架的基礎上。將內部控制目標理解為三大基本目標――會計信息真實可靠、企業(yè)資產安全和營運效率提高。并認為三大目標目前都沒有得到很好的實現。林鐘高(2006)將內部控制視為企業(yè)管理的一個有機組成部分。其目標也應當和企業(yè)的總目標一致，而且內部控制的目標應當有助于企業(yè)總目標的實現。是總目標的具體化。基于企業(yè)價值最大化的總目標，相應地，內部控制是由控制主體根據企業(yè)總體目標而建立的，目的已不再局限于傳統(tǒng)的查弊和糾錯，而是涉及到企業(yè)經營管理的各個方面，是參與企業(yè)經營的各利益相關者權益要求的實現途徑，進而成為公司法人治理結構的具體體現，這與企業(yè)組織形式的演化及公司法人治理結構的發(fā)展相一致。

目前。針對內部控制目標的研究幾乎都是在內部控制目標多元化的趨勢下。分層次、分類別地對內部控制目標進行重構，以便科學、合理地指引內部控制有效運行，充分發(fā)揮內部控制的效用。通過上述觀點不難發(fā)現，學術界在對多元化的內部控制目標進行劃分時都遵循著某種趨勢，即由初級需求不斷發(fā)展為高級需求。由企業(yè)自身的管理需求不斷發(fā)展為企業(yè)社會責任的保證。

在這種探尋內部控制目標體系的過程中存在某種內在邏輯：內部管理需求和外部審計監(jiān)管需求。分析以上觀點，并結合COSO內部控制及風險管理目標體系。筆者對內部控制目標重新進行了整合，使之能夠滿足內部管理需求和外部審計監(jiān)管需求。其內在邏輯關系如圖3所示：

根據圖3分析如下：在1992年COSO內部控制的三大目標的基礎上，結合2004年COSO風險管理增加的一個目標和對原有的幾個目標的補充，筆者把內部控制目標重新整合為三大類，即戰(zhàn)略目標、經營目標和合規(guī)性目標。由于財務等相關報告的編制是標準化的，而這些報告標準(包括會計法、會計準則等財務呈報相關法律)在我國本身就是政府法規(guī)的重要組成部分。公司只要在政府所頒布的會計法規(guī)或會計標準的界限內編制財務報告，就是遵循了法律法規(guī)，就是“合規(guī)”的。因而也是能夠滿足財務報告質量要求的。這樣看來，COSO框架中被作為兩項目標的“報告”與“合規(guī)”。在我國實際上是可以合并在“合規(guī)”項目之內的(李心合，2007)。基于此，筆者將內部控制目標整合為戰(zhàn)略、經營和合規(guī)三大目標。

三、內部控制的目標導向：發(fā)展趨勢

對內部控制的淵源進行追溯，對現狀進行探討，除了總結之外。更重要的是探求內部控制目標導向的發(fā)展趨勢，發(fā)現存在的問題并提出對策，以實現內部控制的提升與完善。

在本文第二部分分析的基礎上，重新整合的三大目標根據需求的不同，又可分為滿足內部管理需求的戰(zhàn)略目標、經營目標和滿足外部審計監(jiān)管需求的合規(guī)性目標。而這兩種需求所引致的目標導向又是相互作用的。相輔相成的。

(一)內部管理需求對外部審計監(jiān)管視角的作用

內部管理需求引致的目標包括戰(zhàn)略目標和經營目標。戰(zhàn)略目標的層次比其他目標更高，是與企業(yè)的遠景或使命相關的高層次目標，其他目標是戰(zhàn)略目標的具體化。風險管理框架在內部控制框架的基礎上引入戰(zhàn)略目標。說明內部管理不僅僅可確保短期經營的效率與效果。而且介入了企業(yè)長期戰(zhàn)略(包括經營目標)的制定過程。

一個企業(yè)的戰(zhàn)略管理是否正確、有效。不僅影響企業(yè)的日常經營，還會對反映企業(yè)經營成果的財務報告的可靠性產生直接影響。因此。審計師要有效地把握財務報告的錯報風險，就必須從錯報產生的源頭著手，從戰(zhàn)略系統(tǒng)觀對企業(yè)經營風險進行分析、測試、評價和決策，并通過對企業(yè)保持和加強競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略及其恰當性進行分析評價，才能從源頭根本解決“合規(guī)”性問題，控制審計風險。從而系統(tǒng)地提高審計監(jiān)管的科學性和有效性。

從相反的角度來看，長期以來。內部控制理論把關注重點放在對外公開的財務報告上，以防止財務報告舞弊案的發(fā)生。但事實是。財務報告舞弊的問題還是會經常發(fā)生。進一步探尋其中的原因可知，對外的財務報告是企業(yè)過去的經營成果的被動反映，一味強調審計監(jiān)管導向的內部控制只能通過財務報告的約束作用間接作用于企業(yè)的經營活動。另外，在大多數情況下，財務舞弊是企業(yè)在企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理出現問題時所采取的“瞞天過?！辈呗?。僅強調與財務報告相關的內部控制并不能防止企業(yè)戰(zhàn)略、經營管理上的失敗。“另一個毒瘤是。管理層經營失敗而不可避免地導致股東價值下跌。原由就可能在于其糟糕的戰(zhàn)略，無法保持核心競爭力，或競爭優(yōu)勢的銷蝕”。

從以上正反兩個方面可以推知，從內部管理需求的角度出發(fā)。強調對企業(yè)戰(zhàn)略、經營目標的關注，不僅不會削弱外部審計監(jiān)管視角的合規(guī)性，反而會從源頭上抑制或避免“違規(guī)”的發(fā)生。

(二)外部審計監(jiān)管需求對內部管理視角的作用

外部審計監(jiān)管需求引致合規(guī)性目標。盡管人們對內部控制的管理導向日趨關注，但也不能忽略它在審計中的職能與作用。滿足審計監(jiān)管的合規(guī)性需求，就滿足了廣大投資者的需求?？梢跃徑庑畔⒉粚ΨQ產生的一系列問題。有助于提高企業(yè)的外部形象與信譽，進而提升企業(yè)的整體價值。因此。COSO的內部控制和風險管理兩個框架報告都保留了(財務)報告可靠性、法律法規(guī)遵循性兩個“合規(guī)”性目標。

關于審計監(jiān)管需求的內部控制可以維護市場的秩序和有效性。提高經營透明度，降低信息的不對稱。基于此。各個國家和地區(qū)都在關注戰(zhàn)略、經營風險管理的同時。對其在相關法律中做出了不同程度的要求。美國的SEC更是在SOX法案之后提出了“財務報告內部控制”的概念，更進一步明確了外部審計監(jiān)管的不可或缺。

由此，可以得出結論：有效、科學、合理的內部控制目標應同時滿足內部管理需求和外部審計監(jiān)管需求。只有標本兼治，內外部相互促進。才能共同提升和完善內部控制。

對內部管理的評價范文第4篇

內部控制作為企業(yè)各項管理工作的基礎，是衡量現代企業(yè)管理水平的重要標志，也是企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的可靠保證。內部控制評價是企業(yè)內部控制中最關鍵的環(huán)節(jié)，是幫助企業(yè)發(fā)現并堵塞管理漏洞，加強內部管理的有效手段。但是以往的內部控制評價旨在檢驗內部控制體系運行的合規(guī)性和有效性，確保偏差的最小化，這種思路強調事后補漏，不利于風險的提前預警預防，無法突出內部控制評價的效益性，造成內部控制工作在企業(yè)內部推廣缺乏動力，易受阻滯。因此建立科學有效的內部控制評價體系對促進企業(yè)健康發(fā)展，確保戰(zhàn)略目標實現，推動效益水平和競爭力提升有著至關重要的作用。

二、內控評價IDDOV模型構建

（一）內控評價IDDOV模型的構建思路

為實現內控的效益性目標，內部控制評價體系需要與業(yè)務運營、公司治理相適應，并隨著企業(yè)發(fā)展動態(tài)循環(huán)，持續(xù)提升。一方面，通過內部控制評價對現有內部控制的有效性作出評價，加強內部管理；另一方面，通過內部控制評價發(fā)現管理疏漏，不斷改進完善，從而形成更適合企業(yè)經營管理的新的內部控制。作為目前世界上最先進的一種改善企業(yè)質量管理流程的方法論，6 Sigma以產品“零缺陷”為目標，以流程改善為手段，帶動成本的大幅度降低，最終實現經營成效的提升與企業(yè)競爭力的突破，被世界一流企業(yè)廣泛應用。

IDDOV模型作為6 Sigma的典型管理工具，其核心思路是“風險為先、流程為綱、增值為主、質量為本”。該模型包括識別（Identify）、設計（Design）、執(zhí)行（Develop）、優(yōu)化（Optimize）、驗證（Verify）五個階段，各個階段緊密銜接，首尾呼應，實現閉環(huán)。每一次的閉環(huán)，都通過“驗證（Verify）”階段進行總結，并識別新的風險和需求，如此周而復始，評價水平不斷提高，實現公司管理的螺旋式上升。

（二）內控評價IDDOV模型的框架構建

通過IDDOV模型，內控評價從原先“制定計劃―確定方案―執(zhí)行評價―形成結論”的線性流程變更為“識別風險―設計方案―執(zhí)行評價―優(yōu)化業(yè)務―驗證流程”的閉合循環(huán)模式，突出內部控制評價風險導向、循環(huán)改進、價值提升的特點。內部控制評價IDDOV模型的整體框架如下表（1）所示：

三、內控評價IDDOV模型的應用實踐

（一）優(yōu)化階段――優(yōu)化業(yè)務流程

為更好地發(fā)揮內部控制評價對業(yè)務的增值功能，促進內部控制缺陷的閉環(huán)整改，可向被評價單位發(fā)放《內部控制管理建議書》。與傳統(tǒng)缺陷清單僅機械羅列發(fā)現的內部控制缺陷、責任人、整改完成時間不同，《內部控制管理建議書》深入分析缺陷發(fā)生的根源性問題，重點關注連帶的系統(tǒng)性風險，綜合考慮經濟效益和風險策略形成業(yè)務優(yōu)化方案，真正實現風險預警預控。強調“優(yōu)化”而非“整改”，避免被評價單位對內部控制評價抱有就是“查問題”的錯誤看法和由此產生的抵觸情緒。

以A公司物資采購流程為例，內部控制評價人員在樣本審閱時發(fā)現存在部分入庫單樣本缺少倉庫管理員簽字復核的情況，若以傳統(tǒng)的內部控制評價來看，該缺陷只是個執(zhí)行性缺陷，加強制度培訓和考核力度即可。但是通過進一步根源分析發(fā)現，A公司采購和存貨分屬兩個不同的系統(tǒng)，且不同的系統(tǒng)對同一物資屬性的定義和標準均不同。此外，系統(tǒng)間數據的傳遞僅依靠手工導入完成，加上數據庫存儲機制不完善，造成大量入庫單數據斷層、重復，因此才需要人工進行二次復核。針對這樣的內部控制缺陷，若只解決倉庫管理員簽字復核的問題不僅增加人工成本，對提升企業(yè)效益也沒有幫助，更無法徹底杜絕人為誤操作的可能性，甚至會帶來舞弊、賬務處理不準確、采購計劃完成情況不明等繼發(fā)性風險。內部控制評價人員通過《內部控制管理建議書》的方式，深入分析該缺陷的成因，提示因該缺陷產生的連帶風險，并提出流程優(yōu)化方案。這種通過內控缺陷推動流程優(yōu)化升級的方式，有助于提升內部控制體系的業(yè)務價值，推動企業(yè)管理向更好更優(yōu)的方向發(fā)展。

（二）驗證階段――開展質量考核

在IDDOV模型的驗證（Verify）階段，通過質量考核可以客觀地判斷評價的工作質量，明確質量改進的切入點，有效減少內部控制評價的評價風險。在指標設計方面，可參考A公司從組織機構及人員配備、評價工作開展情況、工作質量、外包利用情況四個方面進行進一步細化，如下表（2）所示。

對內部管理的評價范文第5篇

關鍵詞：現代企業(yè)；內部審計；問題；對策

內部審計是審計監(jiān)督體系的重要組成部分，它是隨著企業(yè)規(guī)模擴大，內部管理科學化而形成和發(fā)展起來的?，F代企業(yè)制度的建立必然要求有與之相適應的內部審計制度，但是我國目前內部審計還存在很多不適應現代企業(yè)發(fā)展的地方。

一、企業(yè)內部審計

（一）內部審計的概念新的《關于內部審計工作的規(guī)定》將內部審計的定義表述為：獨立監(jiān)督和評價本單位及所屬單位財政收支、財務收支、經濟活動的真實、合法和效益的行為，以促進加強經濟管理和實現經濟目標。定義中均包含了內部審計的目標、職能、內容、本質等要素，而這幾項要素是構建審計理論結構不可或缺的部分。

（二）內部審計的必要性

1.內部審計可確保經濟運行安全。內部審計要堅持原則，迎難而上，秉公執(zhí)法，站在維護國家和人民利益，保障經濟安全的高度，當好本系統(tǒng)經濟運行“衛(wèi)士”，做好領導決策的參謀，當好民眾監(jiān)督的眼睛。

2.內部審計可為科學決策當好參謀。從微觀上講，通過審計監(jiān)督，查錯糾弊，幫助被審計單位建立健全內控制度，加強內部管理工作，防微杜漸，堵塞漏洞，節(jié)約開支，提高效益。從宏觀上講，通過大量的財務收支運營情況的審計、基建及維修工程審計，設備物資采購審計以及收支情況審計等個體審計，找出帶有全局性、普遍性、傾向性、規(guī)律性的問題，從機制上、制度上分析原因，提出改進和完善的意見和建議，為領導科學決策發(fā)揮內審的參謀作用。

3.內部審計可以服務發(fā)展大局。內審工作以幫助服務為目的，在具體審計事項中。審計服務是通過審計監(jiān)督的形式實現的。內部審計在企業(yè)經濟活動中起著舉足輕重的作用，如何掌控好內部審計成為現代企業(yè)發(fā)展的關鍵之一。

二、現代企業(yè)搞好內部審計的對策建議

適應現代企業(yè)制度的建立。企業(yè)內部審計發(fā)展必須有一個長足的進步，但這個發(fā)展必須在對現有內部審計從觀念、立場、功能、內容等方面進行徹底革新轉換，只有這樣，內部審計才能走出困境。

（一）轉變內部審計觀念

隨著外部制約機制的加強，內部管理水平的提高，會計電算化的普及，單純的賬務層面上的舞弊會越來越少，內部審計的職能也必然從傳統(tǒng)的“查錯防弊”轉向為內部管理服務，從內部檢查和監(jiān)督向分析和評價方面轉變。內部審計也不可能只局限于財務領域，它必然將擴展到單位的經營和管理的各個方面。內部管理審計能夠幫助領導更好地履行其受托責任，監(jiān)督單位內部各部門和所屬單位受托責任的履行情況。

（二）提高企業(yè)領導以及職工對內部審計的認識

增強企業(yè)領導及職工的內部審計意識是搞好內部審計的必要條件?？倳浽邳h的十五大報告中明確指出：機構改革要“加強執(zhí)法監(jiān)督部門”，“建立決策、執(zhí)行和監(jiān)督體系，形成有效的激勵和制約機制?！边@里顯然包括加強審計監(jiān)督體系。內部審計作為高層次的經濟監(jiān)督，理所當然不能削弱，只能加強。

（三）以提高經濟效益為目標

現代企業(yè)制度的內部審計，重點在于審計和評價企業(yè)的有效性，它的根本目的是改善經營管理，提高經濟效益。隨著企業(yè)經營活動的多元化和企業(yè)管理的現代化，單純的事后審計方法已不能對企業(yè)的經營活動做出全面、科學、準確的評估。而效益審計的作用主要體現在建設性上，如何提高企業(yè)的生產、經營、銷售等環(huán)節(jié)的控制質量，是現代審計要解決的問題。因此，內部審計必須廣泛采用事前、事中、事后審計相結合的方法。

（四）健全內部審計機構的設置

目前世界各國內部審計部門的設置大體有三種類型：受本單位總會計師或主管財務的領導負責：受本單位總裁或總經理領導；受本單位董事會領導。我國目前的內部審計部門一般由本部門、本單位的主要負責人領導。

從審計的獨立性和權威性來講，受本單位董事會領導應是最佳模式。西方國家一般在董事會內設審計委員會（必設的專業(yè)委員會之一），一方面對公司的管理層履行監(jiān)督職能，另一方面對董事會有一定的牽制作用，而企業(yè)的內部審計機構隸屬屬于審計委員會，獨立于管理當局，總經理及公司的全部經營管理活動都需要接受審計，內部審計直接向審計委員會報告工作。這種模式使內部審計具有較強的獨立性和權威性，更易發(fā)揮審計在管理控制中的作用。

（五）建立合理的管理體制

為推動我國內部審計的發(fā)展。應建立起法律約束和行業(yè)自律相結合的管理體制。

一方面應盡快制定有關內部審計的相關法律，在此基礎上制定內部審計準則及規(guī)章制度，建立內部審計師資格考試制度。這樣從法律上對內部審計人員的資格條件及執(zhí)業(yè)行為做出要求，有利于內部審計人員素質的提高，同時也使內部審計工作質量具有權威性的評價標準。只有相關的法律制度健全了，內部審計才能順利發(fā)展。

另一方面應建立全國性的內部審計師協(xié)會，對內部審計機構和內部審計人員進行行業(yè)自律管理，進行考核和培訓，指導和監(jiān)督內部審計工作的展開，從而建立起與現代企業(yè)制度相適應的內部審計制度。

（六）健全法制

當前，內部審計的法制建設很不健全，嚴重影響內審事業(yè)的發(fā)展。首先，內審法規(guī)不健全?！秾徲嫹ā芬?guī)定“國務院各部門、國有金融機構、企業(yè)事業(yè)組織應當按照有關規(guī)定建立健全內部審計制度”，《審計署關于內部審計工作規(guī)定》中要求七類部門和單位應當設立獨立的內部審計機構?？梢娺@些法律、法規(guī)規(guī)定，只是應當設立，而不是必須設立，把內審設立與否的主動權，留給了部門和企業(yè)的領導。使內部審計的地位可上可下、可有可無。其次，我國還沒有一部內審規(guī)范，對內審的標準、內審的程序、內審的準則等，往往生搬硬套國家審計的作法。國家及有關部門，應該根據當前經濟需要，借鑒發(fā)達資本主義國家內審經驗，來完善我們的法制建設。