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顧客至上的服務理念范文第1篇

顧客至上，使相關方獲益是全面質(zhì)量管理的核心觀點之一，樹立顧客至上的服務理念是質(zhì)量管理取得成效的基礎。內(nèi)部審計的實質(zhì)是為組織提供審計服務?？梢哉J為，確認服務的顧客是董事會和管理層，咨詢服務的顧客是管理層。促進企業(yè)的健康、可持續(xù)發(fā)展，使股東等相關方獲益是內(nèi)部審計的服務宗旨，只有董事會和管理層滿意，內(nèi)部審計的服務才有價值。因此，企業(yè)應結(jié)合實際研究制定旨在保證內(nèi)部審計服務質(zhì)量的管理辦法和相關措施。內(nèi)部審計人員應對內(nèi)部審計服務有正確的認識，樹立“顧客至上”的服務理念，內(nèi)部審計人員只有確立了服務至上的理念，具有良好的服務意識，才能使審計關系更加和諧，才能與審計對象溝通交流更加順暢，促進審計工作的順利開展，為提高內(nèi)部審計工作質(zhì)量奠定基礎。聽取顧客對服務質(zhì)量的評價是質(zhì)量管理中很重要的一環(huán)，內(nèi)部審計應通過多種渠道聽取審計對象對審計服務情況的反饋和評價，以便查找審計服務中的不足，制定進一步的改進措施。在制定審計計劃、實施審計項目和結(jié)果反饋的過程中注意傾聽管理層的意見和建議，提高內(nèi)部審計服務的針對性。

二、內(nèi)部審計質(zhì)量管理應倡導全員參與，重視發(fā)揮審計人員的主觀能動性

強調(diào)全員參與，追求全面質(zhì)量是全面質(zhì)量管理中另一個重要的核心觀點，是TQM在實踐中取得成功的關鍵因素之一，這也是目前國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部審計質(zhì)量管理中最欠缺的。國內(nèi)企業(yè)內(nèi)部審計質(zhì)量管理實踐中普遍比較重視標準化建設，通過標準化來規(guī)范審計流程、審計方案和各種工作模板等等，這些都對加強內(nèi)部審計質(zhì)量管理起到了積極的作用，但內(nèi)部審計工作有它的特殊性，不是簡單的機械重復。每一個專項審計的背景、目標、內(nèi)容和方法都不同；即使在同一個項目中，每個審計師的分工可能不同；即使分工相同，抽取的樣本也不同，實際工作中可能會遇到各種各樣意想不到的情況，往往需要審計師做出職業(yè)判斷，有時還要考驗審計師的職業(yè)道德。因此，內(nèi)部審計標準化是必要的，但是在質(zhì)量管理中僅有標準化是不夠的，應該重視發(fā)揮內(nèi)部審計師的主觀能動性，讓每個內(nèi)部審計師主動參與到質(zhì)量管理過程中。這就需要從營造全員參與質(zhì)量管理的內(nèi)部審計文化入手，管理層的重視、倡導和參與很重要，要讓每個審計師感到內(nèi)部審計工作的質(zhì)量與自己息息相關。應將審計質(zhì)量的有關要求寫入內(nèi)部審計人員的工作職責中，明晰每個審計師的工作職責，并說明每一項工作具體的質(zhì)量要求；將質(zhì)量控制的相關職責納入各級管理人員的崗位職責中，將工作質(zhì)量指標作為考核管理人員的核心指標。研究制定與工作質(zhì)量緊密掛鉤的考評制度體系，建立以質(zhì)量為中心的激勵機制，通過體制、機制調(diào)動內(nèi)部審計人員的主觀能動性。

三、內(nèi)部審計應結(jié)合企業(yè)實際，建立適用于自身的審計質(zhì)量管理體系

要實現(xiàn)全面的質(zhì)量管理首先必須有明晰的質(zhì)量標準。企業(yè)成功進行質(zhì)量管理的經(jīng)驗給我們的啟示是，內(nèi)部審計要全面提升審計質(zhì)量管理水平，應在內(nèi)部審計專業(yè)實務框架下，根據(jù)所在企業(yè)的戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、主營業(yè)務、行業(yè)特點等建立適用于自身的內(nèi)部審計質(zhì)量管理體系。內(nèi)部審計質(zhì)量管理體系應包括審計質(zhì)量目標、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進等工作要求和活動程序，并通過印發(fā)正式文件、制度規(guī)范等形式體現(xiàn)它的權(quán)威性和嚴肅性。

1．質(zhì)量目標或稱質(zhì)量標準，主要包括兩部分：內(nèi)部審計工作的質(zhì)量目標和內(nèi)部審計產(chǎn)品的質(zhì)量標準。工作目標包括年度審計計劃完成情況的質(zhì)量目標、具體的審計項目的質(zhì)量目標、常規(guī)監(jiān)測分析工作的質(zhì)量目標等；產(chǎn)品的質(zhì)量標準是指審計方案、審計手冊、審計工作底稿、審計報告等審計產(chǎn)品應達到的質(zhì)量標準。

2．質(zhì)量控制至少應包括對內(nèi)部審計工作程序、審計項目實施流程的設計和規(guī)范，對關鍵環(huán)節(jié)的具體操作規(guī)范和質(zhì)量要求，主審人、審計師等各角色明晰的職責分工，實施審計工作底稿復核制、審計報告會審制等。

3．質(zhì)量保證主要體現(xiàn)在對內(nèi)部審計活動的監(jiān)督和評價，通常應由獨立于審計工作組之外的機構(gòu)和人員來完成。實時的同步監(jiān)督是很重要的質(zhì)量保證措施，由獨立于審計組之外的其他內(nèi)部審計人員組成質(zhì)量監(jiān)督小組，通過信息化手段同步審閱審計小組工作情況，及時糾正偏差。另外，企業(yè)應當積極開展對內(nèi)部審計活動的自我評估，并在此基礎上遵循中國內(nèi)部審計協(xié)會制定的《內(nèi)部審計質(zhì)量評估辦法（試行）》的要求，定期接受外部質(zhì)量評估。

4．質(zhì)量改進是指內(nèi)部審計應重視審計質(zhì)量的不斷改進，將內(nèi)部審計質(zhì)量的持續(xù)改進作為長期目標。建立健全促進審計質(zhì)量持續(xù)改進的相應機制，制定有關質(zhì)量改進程序的制度辦法，通過對日常監(jiān)督、內(nèi)外部評估發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題以及服務對象反饋的意見進行分析、整理，查找制約審計質(zhì)量的主要原因，并研究制定相應的改進措施。

四、內(nèi)部審計應提高信息技術(shù)的應用水平，實現(xiàn)全過程的質(zhì)量管理

顧客至上的服務理念范文第2篇

營造營養(yǎng)環(huán)境促進學生健康成長

對學生負責就是對祖國的未來負責。夏經(jīng)理這位教師出生的企業(yè)家，在惠龍成立時就把學生午餐定位在“讓學生吃上可口的營養(yǎng)午餐，努力提高學生的身體素質(zhì)”的目標上。

學生營養(yǎng)午餐的基本要求是安全和營養(yǎng)，如果不能保證安全，營養(yǎng)就無從談起。她帶領員工認真學習，把食品安全衛(wèi)生放在首位；通過二級責任，三級管理，建立監(jiān)督機制；把崗位責任制、工作考核制、獎勤罰懶制有機結(jié)合起來，使食品安全衛(wèi)生、營養(yǎng)搭配人人皆知，人人有責，人人嚴把供貨關、儲存關、配送關、營養(yǎng)關、操作關，幾年來，企業(yè)服務的單位從未發(fā)生過一起食物中毒事件。

學生營養(yǎng)午餐怎么做？在夏經(jīng)理的帶領下不斷“摸著石頭過河”。1999年服務部聘請了資深的高級營養(yǎng)師，指導營養(yǎng)室擬訂學生營養(yǎng)午餐菜單，制定了“學生營養(yǎng)午餐菜譜擬稿規(guī)定”，嚴格按編制流程實施管理。在配餐過程中按原則建立菜譜公開制，每周向全體師生、家長公布，接受社會的共同監(jiān)督。夏經(jīng)理認為中小學生午餐的營養(yǎng)素供給量是循序漸進的，根據(jù)這一規(guī)律，企業(yè)采取先控制三大營養(yǎng)素（蛋白質(zhì)、脂肪、熱量），逐步擴大到維生素和微量元素的計算、攝入和控制。營養(yǎng)菜譜先在小學生中推廣，然后再普及到中學生，現(xiàn)在進一步試驗和推行小學低年級和高中生營養(yǎng)菜譜，企業(yè)在2003年承辦了4期《楊浦區(qū)學生營養(yǎng)之友》小報（每季一期），免費贈送學生，宣傳合理營養(yǎng)，科學用餐知識，深受學生、家長歡迎。企業(yè)主動參加市區(qū)的科研工作，與區(qū)疾控中心一起參與市疾控中心的《中、小學生營養(yǎng)午餐干預模式》的研究，參與上海交大“關于蔬菜農(nóng)藥殘留測試”的研究，自定科研課題《營養(yǎng)與口味》的研究，把學生午餐的合理營養(yǎng)和科學配置“揉合”到一起?！笆澜玢y行衛(wèi)VII項目”辦公室專家以長白二村小學為例，對服務部提供的學生營養(yǎng)午餐進行了跟蹤測試，測試證明經(jīng)過服務部的綜合干預，該校學生的營養(yǎng)結(jié)構(gòu)漸趨合理，健康狀況得到明顯改善。中、小學生菜譜參加全國學生營養(yǎng)菜譜競賽，于2002年、2003年分別獲優(yōu)勝獎和三等獎。2003年11月出版的由全國“學生營養(yǎng)餐規(guī)范管理研究”課題組編寫的《學生營養(yǎng)午餐規(guī)范管理》中，多次提到了惠龍服務部在生產(chǎn)和管理方面的實踐經(jīng)驗，并肯定了該模式。

關注社會為經(jīng)濟發(fā)展作貢獻

企業(yè)在經(jīng)濟上實行全成本核算，為校辦企業(yè)帶了個好頭。前不久服務部在所服務學校的家長和師生中做了一個書面調(diào)查，學生、家長認為學生營養(yǎng)午餐葷素搭配好，品種多樣營養(yǎng)好的占75.8％，價格便宜能接受。

學生營養(yǎng)午餐，在副食品價格頻繁波動的情況下，其成本會迅速上升。多年來，夏經(jīng)理堅持微利經(jīng)營，將企業(yè)獲得的部分毛利按區(qū)物價局的規(guī)定讓利給學生，以確保學生午餐科學配置的實現(xiàn)。因此服務部榮獲上海市第六、第七屆物價計量信得過單位光榮稱號，也是本行業(yè)中唯一蟬聯(lián)此殊榮的企業(yè)。夏樂勤榮獲1994年～1995年度上海市校辦產(chǎn)業(yè)先進個人，1996年楊浦區(qū)“三八”紅旗手、1994年、1997年楊浦區(qū)校辦產(chǎn)業(yè)先進個人、1999年楊浦區(qū)校辦產(chǎn)業(yè)先進經(jīng)營者、1999年楊浦區(qū)校辦產(chǎn)業(yè)開拓創(chuàng)新獎；2002年9月《以創(chuàng)新精神做好學生營養(yǎng)午餐工作》一文獲上海市普教校辦產(chǎn)業(yè)優(yōu)秀論文評選一等獎。

顧客至上的服務理念范文第3篇

如果以“顧客是上帝”的理念要求企業(yè)員工以顧客為尊，為顧客提供更為優(yōu)質(zhì)的服務當然無可厚非。 “上帝”理應得到足夠的尊重與禮待，但尊重和禮貌都是雙方的，顧客也要“顧德”，不能違背起碼的相互平等、相互尊重的原則才好。遺憾的是，很多企業(yè)以“顧客是上帝”為由要求企業(yè)員工迎合甚至滿足顧客所有的要求則未必妥當。因為上帝不會無禮，而顧客卻經(jīng)常發(fā)生“無禮”的錯誤。《揚子晚報》就曾轉(zhuǎn)載了這樣一條新聞：一位酒店服務生在推門送客時，不慎碰到一位顧客的胳膊，服務生忙不迭賠禮道歉，但這位顧客卻得理不饒人，破口大罵；上海某餐廳在晚間營業(yè)時，由于突然跳閘停電，食客竟趁黑逃單；武漢某商場為顧客備了幾百把“雷鋒傘”，結(jié)果借出去的傘除了一小學生歸還外，其余的竟有借無還……面對這樣的“上帝”，我們?nèi)绾文軌驁猿帧邦櫩陀肋h是對的”的原則？面對這樣的顧客，我們又如何能夠“參照第一條” ？（服務理念第一條：顧客永遠是對的；服務理念第二：如果顧客有錯，請參照第一條）另一個更為可笑的例子是，在“顧客是上帝”的理念指導下，湖南某酒店餐飲部的女經(jīng)理竟然總結(jié)出一套“發(fā)嗲服務法”并授之于麾下的服務小姐。該女經(jīng)理訓示服務小姐要盡量用眉目和身體語言來招徠挽留顧客，要“零距離”接近顧客，甚至發(fā)生身體接觸，并要求做事、說話都要肉麻，用“發(fā)嗲”招呼顧客，越肉麻客人會越喜歡。試想一下，如果這也算是“顧客是上帝”的話，是不是中國所有的酒店都應該再“改進改進”，以滿足 “上帝” 更多需求，招攬更多顧客（最好別收費）。 上帝不能被搶奪

“顧客是上帝”在第二次世界大戰(zhàn)以來一直統(tǒng)治著世界營銷史，但如今這看似至高無上的營銷理念似乎將要崩潰了。因為，每一個企業(yè)都不能回避其獲得利潤的本質(zhì)，每一個企業(yè)都在試圖“搶奪上帝”和“征服上帝”。哈佛大學商學院教授邁克爾·波特（Micheal E.Porter）針對企業(yè)的競爭環(huán)境，提出了著名的波特模型，波特認為，企業(yè)最關心是它所在產(chǎn)業(yè)的競爭強度，而競爭強度又取決于“潛在的競爭者”、“現(xiàn)有的競爭者”、“替代品的生產(chǎn)”、“供應者的討價還價的能力”及“購買者的討價還價的能力”這五種基本的競爭力量。顯然，在這五種競爭力量當中，“現(xiàn)有的競爭者”、“潛在的競爭者”和“替代品的生產(chǎn)”與企業(yè)競爭的直接結(jié)果顯然就是“搶奪企業(yè)顧客（上帝）”；而“購買者討價還價”背后的直接原因就是“競爭者”或“替代品”能夠提供更高質(zhì)量和更低價格的同類產(chǎn)品。因此“顧客壓價”實際上間接地轉(zhuǎn)化成了企業(yè)與“現(xiàn)有競爭者”和“潛在競爭者”之間的競爭。企業(yè)一旦面臨顧客的壓價要不屈服于這種壓價，要不將顧客拱手送給自己的競爭者，從而“失去顧客”；表面上，大部分“供應者”并不直接搶奪企業(yè)的顧客。他們只是憑借于自身產(chǎn)品的質(zhì)量和市場優(yōu)勢，通過提高企業(yè)投入的“要素價格”與降低“單位質(zhì)量價值”的能力，從而影響現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力和競爭能力。例如大型的紡織布料供應商相對于小型的分散的服裝廠商來說，這種“供應方討價還價的能力就十分明顯?；蛘?，某供應商的產(chǎn)品具有明顯的質(zhì)量優(yōu)勢，而市場上無法得到這種高質(zhì)量的產(chǎn)品，或者是企業(yè)的“轉(zhuǎn)換成本”相對高于從供應商那里獲得的利益，此時的“供應者討價還價的能力”尤其突出。事實上，這種“供應者的討價還價能力”同樣轉(zhuǎn)化成了與“現(xiàn)有競爭者”之間的競爭，最終導致對企業(yè)顧客的搶奪。因為只有“競爭者”或“替代品”愿意以更高的價格購買“供應者”的產(chǎn)品，這種“討價還價的能力”也才能表現(xiàn)出來。同樣，企業(yè)要不接受“高價”的原料投入生產(chǎn)，降低盈利，要不被“競爭者”獲得這種優(yōu)勢，搶奪更多的顧客。從這個意義上來說，營銷就是戰(zhàn)爭，顧客就是企業(yè)要占領的陣地。所有的企業(yè)競爭聚焦于對上帝（顧客）的搶奪！難道“上帝”也可以被搶奪？ 上帝不分三六九等

上帝最平等。然而，顧客天生不平等，天生就有三六九等之分。榮登全球16位頂尖管理大師之列的佩珀斯先生和羅杰斯博士，根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三類：最有價值顧客（MostValuableCus-tomer）、最具增長性顧客（MostGrow-ableCustomer）和負值顧客（BelowZeroCustomer）。他們的觀點是，企業(yè)應當視最有價值顧客和最具增長性顧客為“上帝”，而對負值顧客不但不能視為“上帝”，而且必須最快地拋棄掉。因為負值顧客給企業(yè)帶來不了任何價值，只會耗用企業(yè)資源。確實如此，據(jù)統(tǒng)計，英國航空公司65%的利潤由35%的顧客創(chuàng)造。俄亥俄州哥倫比亞第一銀行全部的利潤則是由10%的顧客創(chuàng)造，80%的顧客讓銀行賠錢。“平等待客”是自古以來的經(jīng)商之道。雖然“拋棄九等顧客”的觀點目前并沒有得到企業(yè)界和顧客的普遍的接受。但對企業(yè)來說，與那些為企業(yè)創(chuàng)造了75％—80％利潤的20％—30％的那部分重要顧客建立牢固關系，則無可厚非，將大部分營銷預算花在那些只創(chuàng)造公司20％利潤的80％的顧客身上，無疑也是一種浪費或是效率低下。這是一個不容爭論的事實。事實上，無論是一對一營銷還是顧客關系管理技術(shù)等現(xiàn)代營銷思想已經(jīng)以一種“顧客分類管理”的方式“不公平”地對待了“三六九等”不同級別的“上帝”：2002年，摩托羅拉中國公司新設了大客戶部，專為大客戶提供更為周到細致的服務；中國聯(lián)通成立客戶關系管理中心，實施顧客分類管理；中國移動為其80萬月消費1000元以上的客戶贈送精美的《世紀虹》內(nèi)刊……如果你因為自己是“上帝”而為此憤憤不平，試想一下，如果送一份五元錢的外賣，為了確保準時送到，還要打的。我們是否需要為這種服務精神喝彩？ “上帝”不喜歡熱鬧

上帝喜歡熱鬧。禮拜天是上帝最開心的時候，因為這時候上帝的信徒總會集中于教堂贊美上帝。然而，顧客并不是這樣。很多時候顧客需要清靜，需要一些私人空間或者說是需要一個合適的環(huán)境。他們不喜歡被人打擾，更不喜歡多余的“服務”。曾經(jīng)，我和一位外國朋友在一家菜館用餐，剛一落座便圍上來五六個穿著各種閃光面料服裝啤酒促銷小姐，個個甜美可人。但他們?yōu)榱藫寠Z有利地形，爭先恐后地介紹啤酒，卻將我的外國朋友擠得差點跌倒，皮鞋也被小姐們踩了個花臉。這樣的“服務”只考慮自身的利益，根本不管顧客的感受，實在是讓人難以接受和恭維。和朋友一塊兒吃飯本來是件輕松愉快的事，但面對五六個促銷不成功決不罷休的“圍攻者”，讓我們一點興致都沒有了。朋友告訴我說，這種啤酒促銷簡直就是一種騷擾，讓人覺得很不安，在國外飯店里根本沒有這種情況。 員工比“上帝”更重要

“顧客第一”、“顧客至上”的口號我們已經(jīng)喊了很多年。好象從沒有人懷疑過它的科學性。然而，確實有這樣一家企業(yè)，它放棄了“顧客第一”的原則，倡導的是“員工第一，顧客第二?！边@就是美國西南航空公司。西南航空公司總裁凱勒認為：“如果認為‘顧客永遠是對的’，那就是企業(yè)主對員工最嚴重的背叛。事實上，顧客經(jīng)常是錯的，我們不歡迎這種顧客。我們寧可寫信奉勸這種顧客改搭其它航空公司的班機，也不要他們侮辱我們的員工！”誠然，沒有顧客的存在也就沒有企業(yè)的存在。但從另一方面來說，企業(yè)的員工是顧客的直接接觸者，是向顧客傳遞價值的關鍵。要想讓顧客感到滿意、得到尊重，企業(yè)必須首先讓自己的員工感到滿意、得到尊重；要想讓顧客得到真誠完美的服務，企業(yè)必須首先對自己的員工提供真誠而完美的服務；要想為顧客提供一流品質(zhì)的產(chǎn)品，必須首先將自己員工的素質(zhì)塑造到一流；如果在顧客前面，我們的員工必須矮人一等，必須拋棄自尊，如果我們的員工連起碼的人格尊嚴都得不到滿足，他們又如何能夠提供出一流的服務？事實上，對企業(yè)來說，員工也是顧客，是企業(yè)的“內(nèi)部”顧客。從這個角度來說，“員工第一”理念的提出，非但沒有否定與弱化“顧客至上”，反而是對“顧客至上”的一種更深層次的理解，它準確地豐富和發(fā)展了“顧客”的內(nèi)涵，使之更具有現(xiàn)代意味。這才是真正的以人為本。面對這樣的尊重和關愛，西南航空公司的員工能不感動？ 上帝不需要互動

顧客至上的服務理念范文第4篇

[關鍵詞]電力 優(yōu)質(zhì)服務 提升

[中圖分類號]F426 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2015）05-0038-01

一、電力優(yōu)質(zhì)服務提升需要注意的內(nèi)容

（一）優(yōu)質(zhì)服務機制

提升優(yōu)質(zhì)服務水平不是說簡單地提高工作質(zhì)量就可以實現(xiàn)的。供電企業(yè)是向客戶提供電能產(chǎn)品，其服務的內(nèi)容也是要客戶解決使用過程中出現(xiàn)的用電困難，因此，電力優(yōu)質(zhì)服務就必須建立在一個長效的機制上，為客戶提供長期的優(yōu)質(zhì)服務，這樣才能保證電力服務是優(yōu)質(zhì)且可持續(xù)。而可持續(xù)的服務就必要建立優(yōu)質(zhì)服務的機制，為電力服務水平的提升提供制度上的保障，使其能夠在服務的過程中做到有章可循，面對服務中出現(xiàn)的問題也可以有法可依。

（二）服務工作責任制

電力企業(yè)有許多員工，而每一個員工都有著完全不同的工作職責，如何將每個服務工作人員的責任落到實處，并保證其可以將服務的理念貫穿于工作的每個環(huán)節(jié)，這是電力提升優(yōu)質(zhì)服務所必須解決的問題。針對這個問題解決的有效辦法，是建立全面的服務工作責任制，將優(yōu)質(zhì)服務納入到員工的績效考核中，使每個服務工作人員能夠引起對服務的重視。

（三）優(yōu)質(zhì)服務隊伍

要想很好地開展電力企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務，首先應該建立起一只提供優(yōu)秀服務的隊伍，這就要求工作人員自身必須具備良好的提供服務的能力，這樣才能夠更好地促進電力企業(yè)的服務推廣。因此，電力企業(yè)就需要做好內(nèi)部服務的培訓工作，以此提升服務工作人員每個人的綜合素質(zhì)，將“顧客至上，服務致勝”的工作理念深入到員工的心里，幫助服務員工樹立服務意識，提升員工的工作積極性，變被動為主動，以此加強電力服務隊伍的水平，構(gòu)建一支優(yōu)質(zhì)服務隊伍。

二、提升我國電力企業(yè)優(yōu)質(zhì)服務水平的措施和方法

（一）培養(yǎng)員工形成服務文化的理念與意識

要想從本質(zhì)上提升我國電力企業(yè)的優(yōu)質(zhì)服務水平，需要從多個方面著手和思考，也需要不斷進行完善才能更好地提升服務質(zhì)量。首先應該培養(yǎng)員工形成服務文化的理念與意識，這就要求企業(yè)文化的建設要提升到一個全新的高度，在企業(yè)文化的設置和宣傳中，將服務文化作為重點推廣到每一位員工，這樣才能夠更好地讓員工形成服務理念與意識，在潛移默化中更好地提升自身的服務質(zhì)量，為顧客提供更為滿意的服務。

（二）在服務中更加積極和主動

作為電力企業(yè)的工作人員，除了要樹立服務意識，更應該形成對工作的積極性和熱情。只有將熱忱的狀態(tài)投入到工作中，才能夠更好地實現(xiàn)自身對工作的開展。電力工作人員要樹立顧客至上的理念，樹立全心全意為顧客服務的意識，將全心全意為顧客服務作為開展工作的核心與宗旨，意識到積極主動為顧客服務的正面意義以及為我國電力企業(yè)增強市場競爭力的重要作用。

（三）提高企業(yè)員工的整體素質(zhì)

作為企業(yè)自身，不能夠單方面地要求員工具有怎樣的態(tài)度和意識，而是要幫助員工不斷提升和完善。所以企業(yè)應該站在一個宏觀角度，通過必要的方式和手段來提升企業(yè)員工的整體素質(zhì)，進而提升服務質(zhì)量。例如可以通過技術(shù)比武的方式來增強員工之間的競爭力，培養(yǎng)員工形成競爭意識。當然這種活動的開展需要與獎勵制度結(jié)合，通過獎勵的刺激，來激發(fā)員工的工作潛質(zhì)，進而不斷提升企業(yè)員工的素質(zhì)，在調(diào)動員工工作積極性的同時，推動和提高了企業(yè)的整體服務水平。

（四）對企業(yè)服務內(nèi)容進行宣傳

企業(yè)建立起企業(yè)文化以及企業(yè)服務相關制度之后，不要一味地固步自封，而是應該通過宣傳等途徑和手段，實現(xiàn)企業(yè)文化的推動和公布，也可以提高企業(yè)的整體發(fā)展空間，將企業(yè)對顧客和市場的所有優(yōu)惠和服務政策都公布出來，也有助于顧客更好地掌握企業(yè)的服務，從而有效地實現(xiàn)對企業(yè)服務的評價和感受。例如可以充分利用當今信息化不斷發(fā)展的大背景，在報紙報刊、雜志、廣播、電視以及互聯(lián)網(wǎng)等平臺，實現(xiàn)自身優(yōu)惠動向和最新消息的公布，也可以將企業(yè)自身的服務特色以及服務內(nèi)容到更多平臺上，讓更多顧客了解企業(yè)的發(fā)展，了解電力企業(yè)可以帶給自身的便利和優(yōu)質(zhì)的服務，這有利于企業(yè)自身的推廣，也有利于消費者更好地接受企業(yè)的服務。

（五）完善相關激勵與監(jiān)督機制

企業(yè)完善獎懲制度，是企業(yè)發(fā)展的重點和必要點。獎懲制度的落實和開展，將在最大程度上實現(xiàn)對企業(yè)員工行為的規(guī)范，也可以更好地激勵員工的工作行為。例如對那些工作態(tài)度積極，對待顧客態(tài)度溫柔，并且熱情主動提供服務，解決客戶難題的員工，應該予以一定的表彰和一定的薪酬獎勵。而對于那些在工作中積極性較低，對待顧客的態(tài)度冷漠，甚至不愿意為顧客提供服務的員工也應該進行批評與懲罰。雖然獎懲制度只是一種方式，但是作為最直接，也是最能激勵和影響員工工作狀態(tài)的方式，在企業(yè)的監(jiān)督機制和企業(yè)管理中，還是必須實現(xiàn)和落實的。

顧客至上的服務理念范文第5篇

2013年的行業(yè)形勢和企業(yè)發(fā)展增速下降、出口形勢好轉(zhuǎn)、經(jīng)濟效益回升。這種局勢對行業(yè)的影響是：下半年銷售增速略有下降，出口形勢沒有明顯好轉(zhuǎn)。在這樣的條件下，牛牌加大技術(shù)研發(fā)投產(chǎn)、推動創(chuàng)新發(fā)展，全面導入精益生產(chǎn)管理、有效降低生產(chǎn)成本。

2013年1～10月，牛牌紡機銷售收入同比有所增長，穩(wěn)中有進。

未雨綢繆精益管理

今年，紡織經(jīng)濟面臨各種各樣的挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展也遇到了不小阻力，對此牛牌紡機積極應對，特別是在科技研發(fā)方面加大了投入：成立“江蘇省級織機開口工程技術(shù)研究中心”，提高了創(chuàng)新條件；加大新產(chǎn)品開發(fā)投入，成立“電子提花機”研發(fā)小組；加快電子多臂的研發(fā)進度，使高速電子多臂最高轉(zhuǎn)速達到800RPM。

下半年市場行情的急轉(zhuǎn)之下，早在劉群信的預料之中。在行情好的時候，牛牌并沒有擴招員工。因為劉群信知道，“中國市場行情發(fā)展的這規(guī)律，一般熱過頭了，冬天也就快要到了，所以我們在行情好的時候并沒有盲目擴張。”

沒有訂單時，劉群信就把中高層管理人員派到市場一線，幫助銷售人員提升信心。讓內(nèi)部閑下來的管理人員到銷售一線，幫助銷售一線解決過去工作中存在的不足。比如由于產(chǎn)能的增長，會有一些產(chǎn)品品質(zhì)問題或是客戶的怨言產(chǎn)生。管理人員營銷能力未必很強，但是在管理技能上，卻可以將牛牌的理念滲透到一線去。這樣做讓銷售人員看到問題和缺陷所在，也讓他們明白工作仍然有很多需要改進的地方。

另外，推動銷售人員行動起來，改變銷售人員由坐商改為行商。以往市場銷售一般靠客戶打電話來，這是傳統(tǒng)的做法。遇到今年下半年的情況就需要進行改變。銷售人員的傳統(tǒng)思想和傳統(tǒng)行為很難改變，由中高端管理人員去監(jiān)督，督促行銷人員出去跑，去走市場。過去等市場，現(xiàn)在要走出去要市場。

這個做法得到了很多客戶滿意的反響。因為這種新型方式解決了以前業(yè)務人員解決不了的問題，過去在產(chǎn)品質(zhì)量上沒有控制好的地方，管理人員聽到，改進會更有效果。

今年四季度牛牌開始進行績效管理改革?！氨热缫岣弋a(chǎn)品的合格率，不能說空話?！眲⑷盒砰_始分析，產(chǎn)品不合格的原因是什么，有供應商原材料問題造成的不合格，有機床加工性能不滿足要求的不合格，還有量具問題造成的不合格，此外還和員工的情緒狀態(tài)有關系，檢驗人員沒有檢驗出來，客戶使用不當造成的，以及維修不按標準執(zhí)行造成的問題……各種各樣的原因，只找出幾條最重要的，確定在什么時間一個個解決。也就是制定出策略，將一個產(chǎn)品不合格的主要原因分列出來，再分階段去解決問題，然后什么時間做什么事。

“這些管理方法，追溯問題的根本原因，對我們的生產(chǎn)效率提升和成本下降起到了很大的作用?！眲⑷盒耪f。

他認為，紡織企業(yè)目前存在產(chǎn)能過剩，是政策導向以及某一個階段產(chǎn)品熱銷引起的盲目投入造成的。改變制造業(yè)的某一種傳統(tǒng)工作方法，至少要十到二十年。過去一個人看機器，可以看4臺，現(xiàn)在企業(yè)管理先進的企業(yè)，一個人可以看48臺甚至九96臺，這需要一個很長的過程。紡織企業(yè)未來的生存和發(fā)展面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)，要想生存，就必須提高效率，必須從管理上下功夫。

“外部成本是市場決定的，內(nèi)部成本則掌握在自己手里?！眲⑷盒判χf：“一米布賺三毛錢的時代已經(jīng)過去了，一米布賺三分錢已經(jīng)到了成本的底限，如何能盡力讓一米布賺到五分錢七分錢，那就是企業(yè)自己的本事，是內(nèi)部管理水平?jīng)Q定的?！?/p>

創(chuàng)新本身就是收獲

企業(yè)不僅需要技術(shù)的創(chuàng)新、產(chǎn)品的創(chuàng)新，也需要管理效益、品牌支持、文化引領。

在管理效益方面，牛牌紡機派人到日本豐田公司學習“精益生產(chǎn)管理模式”，成立牛牌商學院學習“精益生產(chǎn)管理模式”，請咨詢公司進駐企業(yè)全面導入“精益生產(chǎn)管理模式”；建立合理化建議機制，通過學習提出合理化建議，減少浪費，節(jié)約成本；導入“績效管理模式”，提高工作效率；建立“股權(quán)激勵”體系，使公司管理者、業(yè)務骨干和明日之星成為公司的股東，與員工、客戶、合作伙伴形成利益共同體、事業(yè)共同體、命運共同體。

在品牌建設方面，根據(jù)“顧客至上”的服務理念，定位企業(yè)的使命和愿景。牛牌的企業(yè)使命是“為顧客創(chuàng)造價值最大化，為社會和諧發(fā)展而努力奮斗”。企業(yè)愿景是“成就世界一流織機開口品牌，鑄就牛牌百年基業(yè)”。牛牌的企業(yè)文化定位也有自己獨特的個性，倡導遵循“軍隊、學校、家庭”原則，引導和樹立企業(yè)的核心價值觀。而企業(yè)價值觀則為“驚天愛人、求真務實、開拓創(chuàng)新”。

節(jié)能環(huán)保、綠色生態(tài)是每個企業(yè)發(fā)展不可或缺的支撐力量。對此牛牌紡機也給予了特別的關注。在油漆的使用上選擇可環(huán)保型油漆，在設備上投入自動化噴涂線，提高油漆的使用效率，有效的控制油漆的浪費；引進德國的五軸聯(lián)動加工中心、數(shù)控凸輪磨床等先進低耗能設備，淘汰落后的高耗能設備，在提高加工制造水平的同時，有效降低能耗。

按照公司產(chǎn)品性能特點和“顧客至上”服務理念，根據(jù)區(qū)域地理特點成立了七大銷售服務中心，推行4S銷售模式，走進客戶、貼近客戶，及時了解客戶需求，解決客戶困難。

創(chuàng)新是以新思維、新發(fā)明和新描述為特征的一種變化過程，是一種特有的認識能力和實踐能力，它包含了更新、創(chuàng)造新的東西、改變?nèi)齻€層次。

對于創(chuàng)新帶來的改變和收獲，劉群信這樣說：“創(chuàng)新本身就是收獲。”