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公司財務(wù)的主要工作范文第1篇

關(guān)鍵詞：股份公司 財務(wù) 分層管理 權(quán)限規(guī)范

股份公司是企業(yè)的一種組織形式，他所治理的資產(chǎn)形成了公司的財務(wù)資本，主要包括有形資本、無形資本以及社會資本等諸多資本。其中財務(wù)資本主要是由股份公司的投資人和債權(quán)人投入的；社會資本是由政府等社會管理者投入的。人力資本是由公司的經(jīng)營管理者投入的。每一個投入者都擁有資本的所有權(quán)，投入的目的都是為了能夠獲取更多的利益。所以，這些人構(gòu)成了股份公司的相關(guān)利益者，都有權(quán)利參與到公司的財務(wù)管理中。但是他們與公司財務(wù)的相關(guān)程度都是有差別的，根據(jù)這些差別，將公司的財務(wù)進行不同層次的管理。將財務(wù)管理按照投資主體不同主要分為三個層次，主要包括出資者財務(wù)、經(jīng)營者財務(wù)以及財務(wù)管理財務(wù)。不同層次所就有的權(quán)限和承擔的風(fēng)險等都各不相同。

一、出資者財務(wù)管理和權(quán)限規(guī)范

出資者主要包括公司的股東和債權(quán)人，他們是公司的主要投資者。這些都是股份公司的股東，股東要面臨的都是特殊的財務(wù)問題，諸如股票的買進、賣出等，他們要時刻關(guān)注公司資本的增值，并努力建立一套完整的考核評價體系。這就是出資者面臨的財務(wù)問題。股份公司是兩權(quán)分離的經(jīng)營方式，所以股東的目標要靠經(jīng)營者來完成，所以，股東在公司中起到的主要是監(jiān)管控制功能，其財務(wù)管理的關(guān)鍵建立財務(wù)的激勵與約束機制。即出資者的財務(wù)管理活動主要包括選擇什么樣子的經(jīng)營者，資金如何運用，運用方向如何，如何對經(jīng)營者進行考核等等，將其進行概括就是確定經(jīng)營者的財務(wù)責(zé)任，并確定考核辦法，進行重大的財務(wù)決策。

同時出資者也存在著財務(wù)風(fēng)險。本文所指的財務(wù)風(fēng)險是指出資者與企業(yè)之間形成的投資與受資的財務(wù)風(fēng)險。主要表現(xiàn)在：企業(yè)所面臨的最基本的風(fēng)險就是資金的風(fēng)險，所以出資者財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)所面臨的最基本的風(fēng)險，風(fēng)險程度也是最高的。由于出資者在公司只是起到監(jiān)控決策的作用，在經(jīng)營活動中的參與度較低，所以出資者的風(fēng)險也是一種制度性的風(fēng)險。要靠一些制度性的手段來避免。

二、經(jīng)營者財務(wù)管理和權(quán)限規(guī)范

經(jīng)營者作為企業(yè)的法人，是企業(yè)的資金管理主體。經(jīng)營者主要負責(zé)企業(yè)所有的財產(chǎn)，承擔企業(yè)全部的財務(wù)職責(zé)，所以，經(jīng)營者作為股份公司財務(wù)管理的一個層次。經(jīng)營者是公司財務(wù)的靈魂，他從宏觀和微觀的角度對企業(yè)的決策進行組織和協(xié)調(diào)。經(jīng)營者財務(wù)管理的職責(zé)主要包括以下幾個方面：制定公司具體的財務(wù)政策和財務(wù)策略；建立完善的財務(wù)組織機構(gòu)和財務(wù)管理制度；招聘合格的財務(wù)人員并對財務(wù)人員進行有效的約束；經(jīng)營者的財務(wù)權(quán)限主要包括：可以用合理的財務(wù)組織，制定出嚴格的財務(wù)制度，采取明確的財務(wù)管理政策，對財務(wù)進行管理。

當然，經(jīng)營者在進行財務(wù)管理時也是存在著很大的風(fēng)險的。經(jīng)營者在進行財務(wù)決策時，如籌資、投資等決策，都會產(chǎn)生風(fēng)險，造成損失。由于經(jīng)營者財務(wù)到企業(yè)的經(jīng)營管理中，所以其風(fēng)險存在于資金流動的各個環(huán)節(jié)之中，具有動態(tài)性的特點。

三、財務(wù)人員財務(wù)管理和權(quán)限規(guī)范

財務(wù)人員對財務(wù)管理是具體的操作人員，它是直接的接觸者，其主要職責(zé)是保證企業(yè)短期內(nèi)資產(chǎn)的效率和債務(wù)的清償。財務(wù)人員應(yīng)該要注重公司日常的財務(wù)管理活動。他主要側(cè)重的是企業(yè)的流動性，包括與銀行等利益相關(guān)者之間的現(xiàn)金、財務(wù)、信用風(fēng)險等。其工作的目標是保證企業(yè)短期償債能力的基礎(chǔ)上提高公司資金的使用效率。他們主要是管理資金的流動。減少流動資產(chǎn)的存量，提高公司流動資產(chǎn)的流動，縮短整個營業(yè)周期也提高流動的速度。所以財務(wù)人員作為財務(wù)管理獨立的一個層次，其主要的職責(zé)包括：財務(wù)預(yù)測和財務(wù)預(yù)算以及財務(wù)分析；籌資與資本結(jié)構(gòu)的管理；流動資本和信用的管理等等。所以財務(wù)人員財務(wù)管理面臨的風(fēng)險主要是流動風(fēng)險。

公司員工作為與公司利益直接相關(guān)的人員，公司的財務(wù)與員工也是密切相關(guān)的。因為公司所做出的任何一項財務(wù)決策都會關(guān)系到員工的直接利益，相反，員工的工作表現(xiàn)和工作積極性也會發(fā)過來影響到公司的財務(wù)狀況。所以員工完全有理由成為股份公司的一個財務(wù)管理層，去行使公司的監(jiān)督和決策權(quán)。其主要職責(zé)是確認公司員工的理財權(quán)利，建立合理的激勵機制和理財運作機制。

綜上所述，股份公司是一種特殊的企業(yè)組織性質(zhì)，它的專業(yè)化資產(chǎn)歸屬于不同的利益相關(guān)者。不同的投入者對公司的財務(wù)擁有不同的所有權(quán)，擁有不同的財務(wù)管理權(quán)利。因此根據(jù)不同投入者與公司財務(wù)的管理不同，對財務(wù)的分層管理和權(quán)限規(guī)范解決了現(xiàn)階段股份公司財務(wù)管理中存在的諸多問題。將財務(wù)分層管理應(yīng)用到股份公司中區(qū)，建立一套完整的財務(wù)管理體系，促進股份公司的長遠可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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公司財務(wù)的主要工作范文第2篇

在國家“廠網(wǎng)分開”的政策實施以后，近年來各大發(fā)電公司打破地域限制，紛紛走出家門，跨地區(qū)建電廠，各發(fā)電集團規(guī)模急劇擴張，于是許多新電廠如雨后春筍般發(fā)展起來。其主要特點包括跨流域廣，涉及的行業(yè)較多，前期(或基建期)項目多且所處發(fā)展階段不同，地區(qū)差異大，母公司對各子公司的控制情況各異。

以上種種新情況，也給發(fā)電集團財務(wù)部門帶來不少新問題。本文將主要探討分公司制度下的經(jīng)營，特別是財務(wù)管理模式。

一、分公司財務(wù)負責(zé)的主要工作

在分公司管理模式下，分公司統(tǒng)管所屬各電廠的財務(wù)工作，分公司財務(wù)不插手各電廠具體財務(wù)業(yè)務(wù)，更不能沉溺于日常業(yè)務(wù)的處理之中不能自拔。具體業(yè)務(wù)由各電廠財務(wù)自己去辦，分公司財務(wù)主要負責(zé)以下幾方面的工作：

(1)負責(zé)組織各電廠預(yù)算編制、預(yù)算審批，并監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行情況，并依據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進行績效考核；(2)負責(zé)與電網(wǎng)協(xié)調(diào)，統(tǒng)一行動，及時回收電費；(3)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)貸款合同的審批簽訂工作；(4)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)的資金調(diào)度管理工作；(5)負責(zé)全分公司統(tǒng)一財務(wù)制度的制定及監(jiān)督執(zhí)行工作；(6)負責(zé)組織全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)報告編制、審批工作；(7)負責(zé)全分公司財務(wù)基礎(chǔ)工作檢查及審計工作；(8)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)的財務(wù)分析工作；(9)負責(zé)全分公司范圍內(nèi)財務(wù)人員的考試考核工作。

二、分公司的資金管理模式

根據(jù)分公司發(fā)展歷程，分公司的資金管理可分三個階段：

(一)分公司籌備階段

此時不僅分公司本身還處于籌備階段，其所屬的項目公司還都處于電力建設(shè)前期階段，主要表現(xiàn)在沒有獨立的資金來源，前期費主要由母公司代墊或者是就近的一個已投產(chǎn)的發(fā)電廠代墊；財務(wù)人員較少或不設(shè)財務(wù)，從代墊款的電廠借款后，支付各種前期費用，然后憑報銷單據(jù)回有關(guān)電廠財務(wù)記賬，沖銷借款；沒有工商執(zhí)照，沒有國稅、地稅的稅務(wù)登記，由于處于籌備階段，所以一般不能取得工商執(zhí)照，因為按《公司法》有關(guān)規(guī)定，籌備處是不能核準登記的。正是基于以上原因，以及母公司工資，保險等管理的實際需要，分公司人員的各種工資，工資附加費由有關(guān)電廠代管?；攫B(yǎng)老保險，工傷保險、失業(yè)保險，醫(yī)療保險、生育保險，住房公積金、企業(yè)年金等(簡稱“五險兩金”)由有關(guān)電廠核算，按屬地原則繳納。

這樣情況下，會產(chǎn)生種種弊端，其一是分公司資金調(diào)度受電廠限制，不能獨立運作、自主調(diào)度資金，常常出現(xiàn)資金調(diào)度不及時情況。其二是資金管理與前期工作進展脫節(jié)，無法真正實現(xiàn)財務(wù)的核算監(jiān)督職能。其三是分公司支出，由有關(guān)電廠代墊，這樣處理的合理合法性受到質(zhì)疑。其四是如果分公司及各項目部不能完全獨立核算，由有關(guān)電廠代墊費用，代為核算，不符合會計準則的“會計主體”假設(shè)。

(二)分公司所屬項目核準，正式成立公司，即處于基建階段

在此階段，分公司已經(jīng)至少有一個項目公司獲得國家發(fā)改委核準，取得工商登記，正式動工，就可以取得銀行借款了。工程建設(shè)，需要大量的建設(shè)資金，除了用資本金以外，其余建設(shè)資金全部靠貸款解決。所屬項目公司有了資金來源，就相當于分公司有了自己的資金來源，可自主調(diào)度資金。

(三)電力項目投產(chǎn)后，即進入生產(chǎn)階段

在此階段，分公司下屬的項目公司投產(chǎn)發(fā)電，資金來源除了資本金及銀行貸款以外，資金來源方面又增加了電費收入，分公司根據(jù)需要，負責(zé)與電網(wǎng)的協(xié)調(diào)工作，催收電費，設(shè)立電費專用賬戶，每月收回的電費先在電費戶歸集，然后再根據(jù)需要撥付各電廠(或項目公司)，按照資金計劃(或預(yù)算)及貸款合同，歸還銀行長短期借款。如果資金還有剩余，可通過和銀行做工作，提前歸還一部分長期借款、這樣可以減少企業(yè)財務(wù)費用，降低資金使用成本，增加企業(yè)利潤總額及凈利潤。

三、分公司的會計機構(gòu)設(shè)置及核算方法

分公司體制下，分公司不是法人，只是一級派出機構(gòu)，負責(zé)管理境內(nèi)各發(fā)電公司。我們常說“企業(yè)管理以經(jīng)營管理為核心，經(jīng)營管理又是以財務(wù)管理為核心”，因此我們?nèi)粝雽崿F(xiàn)分公司的管理職能，必須在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下開展各電廠的經(jīng)營管理工作。要實現(xiàn)分公司對各電廠經(jīng)營工作的領(lǐng)導(dǎo)，就必須施行分公司對各電廠(項目籌備處)財務(wù)工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。我們不妨建立一種“大財務(wù)”管理方式，即各電廠在分公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行分公司統(tǒng)一的財務(wù)規(guī)定，統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一編制預(yù)算及依據(jù)預(yù)算完成情況進行績效考核。

這種財務(wù)管理體制，主要的優(yōu)勢就是：

首先是各電廠的財務(wù)工作由分公司財務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，對各發(fā)電廠能實施有效的監(jiān)督和監(jiān)控。在該體制下，各電廠的主要財務(wù)業(yè)務(wù)，都在分公司財務(wù)的實時監(jiān)控之下，可以充分發(fā)揮分公司的管理效能，加強內(nèi)部控制，極大的減少各電廠的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。

其次是能夠整合企業(yè)資源，更好的發(fā)揮整體實力。統(tǒng)一調(diào)度資金，提高資金的使用效率，降低企業(yè)財務(wù)費用，降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。

最后是可爭取合并計算增值稅，合理降低分公司稅負。除國務(wù)院另有規(guī)定外，企業(yè)之間不得合并交納企業(yè)所得稅。按企業(yè)所得稅法有關(guān)規(guī)定，以企業(yè)為單位繳納企業(yè)所得稅，分公司一般不能合并交納所得稅，但特殊情況，國務(wù)院另有規(guī)定，就可以這樣處理。分公司可以向所在省(市)稅務(wù)局申請，請求其所屬所有企業(yè)匯總繳納企業(yè)所得稅，這樣如果部分電廠有虧損情況，按盈利企業(yè)和虧損企業(yè)的應(yīng)納稅所得額合計金額計算應(yīng)納稅額，這樣盈虧相抵后計算的應(yīng)納稅額，小于單個企業(yè)交納的所得稅合計，可以合理降低整個分公司的稅負。特別是分公司所屬企業(yè)，多元化經(jīng)營涉及行業(yè)較多，個別企業(yè)受國家宏觀政策影響出現(xiàn)虧損時，分公司合并繳納所得稅，比各企業(yè)分別計算繳納所得稅，可以依法合理降低分公司整體稅負。目前已有某國有大型化工企業(yè)取得此項優(yōu)惠政策，其所屬所有境內(nèi)子公司合并計算交納企業(yè)所得稅。

四、分公司的財務(wù)人員人事管理模式

(一)實施內(nèi)部正常輪換制度

在分公司范圍內(nèi)，財務(wù)干部正常交流，對財務(wù)人員進行正常換崗，既能提高財務(wù)人員的業(yè)務(wù)能力，又能減少舞弊的發(fā)生。

公司財務(wù)的主要工作范文第3篇

關(guān)鍵詞：集團財務(wù) 風(fēng)險 管理與防范

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，近幾年來，對于大型集團公司的改制已經(jīng)取得了一定成效，但是就我國集團公司財務(wù)風(fēng)險管理工作的開展現(xiàn)狀來說，依然與國外先進管理水平之間存在著一定的差距。

一、風(fēng)險產(chǎn)生的原因及風(fēng)險管理基本原則

對集團財務(wù)風(fēng)險的有效預(yù)防措施進行詳盡的探討之前，我們首先需要了解的內(nèi)容是：集團公司財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的實質(zhì)和原因。對這一內(nèi)容進行有效分析，我們可以從外部原因及內(nèi)部原因兩方面展開探究。

（一）集團公司財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的主要原因

從內(nèi)部因素來看，一個集團的運營基礎(chǔ)就是財務(wù)，財務(wù)是一個公司運作的血液。風(fēng)險之所以為風(fēng)險，在于其不可控性。集團公司在不斷發(fā)展擴張的過程中，為了籌集相應(yīng)發(fā)展資金，極有可能對相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險存在僥幸的心理，在擴張的推動下，忽略了財務(wù)風(fēng)險管理工作的開展，從而降低了自身對于財務(wù)風(fēng)險的掌控能力。就集團公司財務(wù)風(fēng)險而言，越是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的集團公司越不容易出現(xiàn)較大的財務(wù)風(fēng)險；反而是哪些規(guī)?；蛘哌\營模式發(fā)生重大變化或者轉(zhuǎn)變的集團公司更容易出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，其原因主要是因為，集團公司的下屬機構(gòu)是整個集團的財務(wù)來源，在沒有任何防范措施的基礎(chǔ)上動搖根基，在面對激烈市場競爭時，就會容易受到?jīng)_擊，從而造成一發(fā)不可收拾的局面；從外部因素來看，集團公司造成財務(wù)風(fēng)險的主要因素有以下幾點：一、受經(jīng)濟體制以及經(jīng)濟政策，集團公司自身融資投資效率的影響；二、就金融市場來說，在市場利率和匯率等因素的影響下，籌資難易程度變化不定；三、綜合政治法律環(huán)境的影響。作為集團公司而言，如果不想處于被動挨打的狀態(tài)，積極的去適應(yīng)其發(fā)展規(guī)律是最好的途徑，在適應(yīng)外部環(huán)境的過程中，結(jié)合自身實際情況規(guī)避外部因素帶來的財務(wù)風(fēng)險，是集團公司財務(wù)風(fēng)險管理工作開展過程中面臨的必然選擇。

（二）集團公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)防管理基本工作原則

通過上文的相關(guān)論述，我們已經(jīng)大致了解了集團公司財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的主、客觀因素，針對這一系列影響因素，要想提高集團公司財務(wù)風(fēng)險管理的能力，應(yīng)遵循以下幾點原則：

1、均衡原則

集團公司在進行財務(wù)風(fēng)險管理與控制的過程中，均衡原則的把握至關(guān)重要，均衡原則條件下的集團公司不可能一味的去追求受益最大化而放任風(fēng)險的存在，也不可能一味規(guī)避風(fēng)險放棄自身的發(fā)展機會，在這兩者的選擇過程中，只有處于一種均衡的狀態(tài)，才能真正達到集團公司開展財務(wù)風(fēng)險管理與控制的目的。

2、適度承擔的原則

在所有的經(jīng)濟活動中，風(fēng)險無處不在，要想完全規(guī)避財務(wù)風(fēng)險是不可能完成的任務(wù)。因此，集團公司在進行財務(wù)風(fēng)險預(yù)防的過程中一定要遵循適度承擔的原則，即風(fēng)險如果在可以承擔的范圍內(nèi)，我們可以對它做過濾處理，但是這個范圍一定是可控的，并且損失也在集團公司財務(wù)的預(yù)算范圍內(nèi)。

3、階段預(yù)警原則

溫水煮青蛙的故事我們已經(jīng)聽得太多，集團公司在進行財務(wù)風(fēng)險管理與防范的過程中，切忌風(fēng)險已經(jīng)到了眼前才想到要預(yù)防，只有提前做好充足準備，才能將化險為夷，將風(fēng)險轉(zhuǎn)化為機會。

4、分層消化原則

集團財務(wù)風(fēng)險的產(chǎn)生，并不是完全由于哪一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)差錯導(dǎo)致的，而是整個集團運營過程中外部環(huán)境和內(nèi)部因素綜合作用的結(jié)果。在風(fēng)險管理工作開展過程中，除了做好階段預(yù)警工作之外，還應(yīng)采用分層消化的原則，實現(xiàn)分級管理的模式，爭取在體系的庇佑和作用下，規(guī)避掉財務(wù)風(fēng)險。

二、財務(wù)風(fēng)險的有效預(yù)防和管理措施

從前文的相關(guān)論述中，我們已經(jīng)清楚的知道集團財務(wù)風(fēng)險的不可避免，并且也就集團公司財務(wù)風(fēng)險管理工作開展過程中需要注意的一系列原則進行了簡要論述，那么在集團公司風(fēng)險管理工作開展的過程中，我們究竟應(yīng)該采取什么樣的措施來進行風(fēng)險的規(guī)避，從而將公司的財務(wù)風(fēng)險降到最低呢？

（一）財務(wù)風(fēng)險識別預(yù)警體系的建立健全

我們都知道，集團公司在發(fā)展過程中會遇到不同等級的項目，當集團公司的實力愈加雄厚的時候，接手項目的比重也會隨之增加，繼而相應(yīng)的風(fēng)險系數(shù)也會相應(yīng)增大。如果集團公司在對項目進行勘察或者是調(diào)研的過程中不夠細致的話，極有可能將項目中的潛在風(fēng)險變成財務(wù)風(fēng)險，從而給自身的運營帶去沖擊。最后，集團公司自身的管理缺陷也是導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險存在的重要因素之一。有的集團在進行自我管理的過程中，風(fēng)險的概念過于偏狹，缺乏一定的風(fēng)險意識，導(dǎo)致公司在風(fēng)險逼近的時候顯得手足無措，造成嚴重的財務(wù)經(jīng)濟損失。要想對風(fēng)險進行規(guī)避，我們首先要清楚的是，它是什么等級的風(fēng)險，產(chǎn)生的主要原因是什么。就這一系列工作的開展，都需要具體的數(shù)據(jù)作為支撐。建立健全完善的風(fēng)險識別和預(yù)警系統(tǒng)，不僅是提供風(fēng)險分析數(shù)據(jù)的主要措施，同時也是提高集團公司風(fēng)險意識的有效途徑。通過風(fēng)險識別預(yù)警系統(tǒng)的建立，可以對財務(wù)風(fēng)險的類別以及風(fēng)險存在的大小，對公司的整體影響程度等作出相對正確的判斷，從而為集團公司財務(wù)風(fēng)險管理工作的開展提供有效的決策依據(jù)。從字面上來看，風(fēng)險識別預(yù)警系統(tǒng)主要包括兩個方面，一是財務(wù)風(fēng)險的識別，二是風(fēng)險的有效預(yù)警。財務(wù)風(fēng)險的預(yù)防不可能剛好出現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)的瞬間，發(fā)現(xiàn)的結(jié)果有可能已經(jīng)只有被動接受，因此，財務(wù)風(fēng)險的有效識別是風(fēng)險識別預(yù)警系統(tǒng)建立健全的第一步。除了風(fēng)險識別的功能之外，系統(tǒng)的另外一個重要作用就是進行風(fēng)險的預(yù)警，即提醒相應(yīng)人員做好風(fēng)險的應(yīng)對工作，以防風(fēng)險作用下事態(tài)的不斷擴大。

（二）財務(wù)預(yù)算機制的有效建立

從前文相關(guān)論述中，我們已經(jīng)了解到，就集團公司財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的主要表現(xiàn)來說，就是公司財務(wù)狀況不可控情況的出現(xiàn)，預(yù)算機制的完善和落實恰是對這一弊病的解決。就集團公司預(yù)算機制的建立而言，主要體現(xiàn)在三個階段，即事前控制、事中控制以及事后控制，各預(yù)算職能部門應(yīng)充分發(fā)揮自身的經(jīng)濟職能，不管在那個環(huán)節(jié)中出現(xiàn)問題，都應(yīng)及時查找偏差產(chǎn)生的原因，并且提出完善的改進建議。集團公司在不斷發(fā)展擴張的過程中，為了籌集相應(yīng)發(fā)展資金，極有可能對相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險存在僥幸的心理，在擴張的推動下，忽略了財務(wù)風(fēng)險管理工作的開展，從而降低了自身對于財務(wù)風(fēng)險的掌控能力。就集團公司財務(wù)風(fēng)險而言，越是結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的集團公司越不容易出現(xiàn)較大的財務(wù)風(fēng)險；反而是哪些規(guī)?；蛘哌\營模式發(fā)生重大變化或者轉(zhuǎn)變的集團公司更容易出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險，其原因主要是因為，集團公司的下屬機構(gòu)是整個集團的財務(wù)來源，在沒有任何防范措施的基礎(chǔ)上動搖根基，在面對激烈市場競爭時，就會容易受到?jīng)_擊，從而造成一發(fā)不可收拾的局面。針對這種情況，集團公司應(yīng)對自身財務(wù)預(yù)算狀況進行全面綜合的把握，每一筆收入或者支出，都應(yīng)具備相關(guān)憑據(jù)，并且進行層層把關(guān)，從而提高集團公司財務(wù)的透明度和安全程度。

（三）財務(wù)控制機制的完善

作為集團公司而言，如果不想處于被動挨打的狀態(tài)，積極的去適應(yīng)其發(fā)展規(guī)律是最好的途徑，在適應(yīng)外部環(huán)境的過程中，結(jié)合自身實際情況規(guī)避外部因素帶來的財務(wù)風(fēng)險，是集團公司財務(wù)風(fēng)險管理工作開展過程中面臨的必然選擇。所謂財務(wù)控制機制的完善，即指集團公司在發(fā)展過程財務(wù)合理的財務(wù)管理模式，并且處理好與子公司之間的集權(quán)分權(quán)的關(guān)系。適度集權(quán)的基礎(chǔ)上還應(yīng)建立權(quán)責(zé)利三者相結(jié)合的機制，從公司的總體出發(fā)，針對不同的職能部門，分配不同的經(jīng)濟責(zé)任，從而更好的預(yù)防風(fēng)險的產(chǎn)生。

（四）監(jiān)督機制的有效實施

有風(fēng)險的地方離不開監(jiān)督，除了對財務(wù)風(fēng)險本身的監(jiān)督之外，各職能部門工作的開展也屬于監(jiān)督機制運作的范圍。集團公司在不斷規(guī)模擴張的過程中，必然會面臨各個職能部門之間的協(xié)調(diào)和合作，要想保證各部門各環(huán)節(jié)的運作效率和質(zhì)量，監(jiān)督機制的落實和完善必不可少。一般情況來說，集團公司總部可以向子公司派駐財務(wù)總監(jiān)等人員，監(jiān)督子公司的經(jīng)營情況以及相應(yīng)的財務(wù)行為；或者直接通過監(jiān)事會對子公司的財務(wù)行為進行有效的監(jiān)控。整個監(jiān)督機制的運作結(jié)果，可以通過相應(yīng)的指標反映出來，其中包括了流動比率、不良資產(chǎn)率等指標來體現(xiàn)。

三、結(jié)束語

綜上所述，就集團公司財務(wù)風(fēng)險預(yù)防與控制工作的開展而言，是外部因素和內(nèi)部因素共同作用的結(jié)果。充分發(fā)揮財務(wù)預(yù)算機制、監(jiān)控機制的重要作用，綜合發(fā)揮各個職能部門的經(jīng)濟功能，將風(fēng)險進行分級處理，并且進行明確的權(quán)責(zé)利劃分；除此之外，在面臨重大決策時，集團應(yīng)對自身的內(nèi)部條件以及外部環(huán)境進行綜合的考量，對項目的各項條件進行切實的考察，最大限度降低風(fēng)險系數(shù)；在財務(wù)監(jiān)督工作開展過程中，還應(yīng)對相應(yīng)指標進行落實和考察，爭取制定出一套適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略。

參考文獻：

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[2]余霞.集團公司財務(wù)管理模式優(yōu)化[D].財政部財政科學(xué)研究所，2012

[3]杜玉鵬.集團公司財務(wù)風(fēng)險控制研究[D].天津大學(xué)，2007

[4]楊秀蘭.集團公司財務(wù)風(fēng)險控制體系研究[D].蘭州大學(xué)，2009

[5]鞠法學(xué).集團公司財務(wù)風(fēng)險評價研究[D].中國石油大學(xué)，2011

公司財務(wù)的主要工作范文第4篇

【關(guān)鍵詞】 子公司； 誤區(qū)； 手段； 財務(wù)管理

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的逐步建立，傳統(tǒng)的國有企業(yè)管理模式和財務(wù)管理方式已不適應(yīng)客觀環(huán)境的要求，母公司要想對子公司進行有效管理，就要加強對子公司的財務(wù)管理，強化統(tǒng)一的財務(wù)管理體制，充分發(fā)揮財務(wù)資源的整體優(yōu)勢，有效防范財務(wù)風(fēng)險，確保公司資本的保值增值。

一、對子公司的財務(wù)管理，避免“兩個誤區(qū)”

誤區(qū)之一：只關(guān)注財務(wù)目標控制，不重視財務(wù)過程控制。

母公司對子公司的財務(wù)管理主要是通過考核各種財務(wù)指標來實現(xiàn)的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只關(guān)心目標實現(xiàn)了沒有”，這種只重視財務(wù)目標，不重視財務(wù)過程的控制會犧牲公司系統(tǒng)內(nèi)部的規(guī)模效益，浪費企業(yè)資源，提高交易成本，降低母公司對子公司的控制。因此，不僅要重視財務(wù)目標的實現(xiàn)，還要重視對財務(wù)過程的控制，通俗的表示是“我既關(guān)心你的目標實現(xiàn)與否，還想知道你是怎么做的”。通過對子公司財務(wù)過程的控制，有利于督導(dǎo)重要財務(wù)工作的落實，及時發(fā)現(xiàn)財務(wù)管理中存在的問題，提高財務(wù)工作質(zhì)量，進而推動子公司財務(wù)管理水平的不斷提高。

誤區(qū)之二：只關(guān)注制度建設(shè)，不重視制度執(zhí)行。

制度是規(guī)范，是依據(jù)，也是做好各項財務(wù)工作的保障，母公司通過制定一系列的財務(wù)規(guī)章制度，要求子公司嚴格執(zhí)行，以實現(xiàn)對子公司財務(wù)活動的控制。制度控制的優(yōu)點是保證子公司的內(nèi)部財務(wù)運行有章可循，從事前入手加以控制，從根源上防止子公司財務(wù)活動失控。缺點在于此方法的有效性受子公司執(zhí)行財務(wù)制度力度大小的影響，一旦子公司有意隱瞞或不貫徹執(zhí)行，各種制度就成為一紙空文。因此，母公司一方面要加強對子公司的制度建設(shè)，對于一些容易造成損失和資產(chǎn)流失的重要方面做出明確規(guī)定，如對外投資的審批、向外單位擔保的限制、購置大額資產(chǎn)的報批等；另一方面，母公司要經(jīng)常檢查子公司對財務(wù)制度的執(zhí)行情況，確保此方法的有效性。

二、采取多種手段，加強對子公司的財務(wù)管理

（一）轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，提高子公司財務(wù)人員的素質(zhì)

長期以來，子公司每月月底把財務(wù)報表和財務(wù)快報向母公司一報，年底再參加一下母公司召開的年度財務(wù)決算會，做好年度財務(wù)報表，這一年的財務(wù)工作就算是完成了。這種財務(wù)管理還停留在傳統(tǒng)的會計核算管理，對財務(wù)工作只滿足于記賬、算賬和報賬的要求，沒有充分發(fā)揮財務(wù)管理在企業(yè)管理中的“參謀作用”。因此，對子公司的管理，首先要使其轉(zhuǎn)變財務(wù)管理理念，即由核算型會計向管理型會計轉(zhuǎn)變，一方面加強對子公司財務(wù)人員的培訓(xùn)，不斷向其灌輸母公司的先進財務(wù)管理理念，督促他們加強對財務(wù)課題的研究；另一方面應(yīng)在子公司財務(wù)部門設(shè)立預(yù)算、稽核、評價等工作崗位，讓財務(wù)人員認識到財務(wù)管理的豐富內(nèi)容，逐步轉(zhuǎn)變管理理念，充分發(fā)揮出財務(wù)管理在企業(yè)管理中的重要作用。

（二）完善業(yè)績考核體系，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的目標控制

母公司應(yīng)建立一套以財務(wù)指標為主的業(yè)績評價體系，該體系主要包括企業(yè)的資產(chǎn)管理效率指標、償債能力指標、盈利能力指標等。針對各公司的不同情況，還可以增加一些定量分析和定性分析的輔助指標，同時還要選擇這些指標的標準值作為衡量的依據(jù)。通過與標準值的比較，母公司能比較客觀地掌握子公司經(jīng)營活動的業(yè)績和不足，對子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果及未來收益有一種比較客觀的評價。母公司還可以根據(jù)外部環(huán)境的變化及時調(diào)整財務(wù)指標的種類和標準值，以求業(yè)績評價體系客觀、標準。此方法的優(yōu)點是衡量依據(jù)標準化，有利于財務(wù)控制制度化，不但能反映子公司的財務(wù)狀況，還能促進子公司完成母公司下達的任務(wù)，實現(xiàn)公司的整體目標。其缺點在于建立一套客觀的業(yè)績評價系統(tǒng)并不容易，需要母公司不斷完善考核辦法和具體的操作程度。對于一些非子公司所能控制的突發(fā)事件造成的財務(wù)指標的非正常變化缺乏靈活性；容易誘使子公司的經(jīng)營者和財務(wù)人員為實現(xiàn)某些財務(wù)指標而弄虛作假。

（三）實行預(yù)算管理，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的全面控制

預(yù)算是財務(wù)控制中目標管理的有效手段。預(yù)算的制定要以財務(wù)管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃來規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預(yù)算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責(zé)任單位，并作為對各責(zé)任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。母公司可根據(jù)子公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)范以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制：

1.預(yù)算的編制采用從下到上，再由上而下的方法，這樣既考慮了子公司的意見，照顧了子公司的利益，又有利于母公司審視子公司的經(jīng)營活動。

2.預(yù)算的整體性及全面性使子公司在實施的過程中需要相互配合和協(xié)調(diào)，提高管理效率，減少摩擦，增強凝聚力。

3.預(yù)算要以母公司的發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)，以保證母公司目標計劃的實現(xiàn)。預(yù)算給每個子公司以明確的經(jīng)營管理目標和各自的責(zé)權(quán)關(guān)系，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整。

4.通過建立預(yù)算信息系統(tǒng)，將各子公司的資金流轉(zhuǎn)和預(yù)算執(zhí)行情況都集中在計算機網(wǎng)絡(luò)上，母公司可以調(diào)用數(shù)據(jù)、查詢子公司的財務(wù)狀況，全面控制各子公司的經(jīng)營情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，減少子公司的經(jīng)營風(fēng)險。

（四）明確重點環(huán)節(jié)，實現(xiàn)對子公司財務(wù)的重點控制

1.加強資產(chǎn)管理。母公司享有對子公司財產(chǎn)的所有權(quán)，并行使其所有者權(quán)利。母公司是子公司財產(chǎn)管理的直接責(zé)任人，負有對子公司資產(chǎn)管理的責(zé)任。子公司享有資產(chǎn)的支配權(quán)和經(jīng)營自，并依法自主經(jīng)營，自負盈虧。

（1）母公司要加強對子公司資產(chǎn)管理。要根據(jù)國家有關(guān)規(guī)定，結(jié)合本企業(yè)及子公司的具體情況，制定切實有效的資產(chǎn)管理辦法，切實保證資產(chǎn)的完整與安全，促使子公司提高經(jīng)濟效益，保證企業(yè)資產(chǎn)保值增值。（2）母公司要加強對子公司固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、存貨等資產(chǎn)管理，督促子公司合理、有效地使用各項資產(chǎn)，做到節(jié)約使用，提高資產(chǎn)綜合使用效果，杜絕資產(chǎn)閑置和浪費。

2.加強資金管理。資金使用的合理與否直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，若對子公司使用的資金沒有一套有效的控制制度，勢必會引起財務(wù)會計活動的混亂，給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險，很有可能造成無法挽回的經(jīng)濟損失。因此，母公司一定要注重對子公司資金的管理與控制。

（1）母公司對各單位資金必須實行集中管理、統(tǒng)籌安排，在保證各單位資金正常使用的前提下，統(tǒng)一調(diào)度各單位資金存量進行集中運作，發(fā)揮資金使用效率，并對各單位資金流動實施監(jiān)控。

（2）各單位應(yīng)建立健全以現(xiàn)金流量控制為核心的內(nèi)部資金管理制度，按照生產(chǎn)經(jīng)營、資本性支出、對外投資等，分類按月編制資金運營預(yù)算。

各單位必須建立資金分析報告制度，定期（季度、年度）分析本單位現(xiàn)金流量，嚴格限制無預(yù)算資金支出。

3.加強對外投資管理。加強對外投資管理，對于防止國有資產(chǎn)流失，防范財務(wù)風(fēng)險有重要意義。

（1）母公司要切實加強對外投資的管理，建立健全對外投資的立項、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，規(guī)范投資行為。（2）母公司要加強對已立項投資項目的管理。對投入資金或投資占控股地位的投資項目，母公司必須派一些懂業(yè)務(wù)、懂管理、懂財會的人員參與項目管理，并建立健全投資項目的跟蹤管理制度，嚴防只投資不管理的現(xiàn)象發(fā)生。

4.加強對外擔保管理。加強對外擔保管理，規(guī)范子公司的擔保行為，對于防范財務(wù)風(fēng)險有重要作用。

（1）子公司對外提供擔保，必須報母公司核準。（2）子公司對外提供擔保，必須落實反擔保。反擔保的方式主要包括保證、抵押、質(zhì)押反擔保。（3）子公司應(yīng)指定專人具體負責(zé)跟蹤、監(jiān)控擔保合同的履行情況，特別是擔保借款的使用方向、被擔保人的經(jīng)營狀況和償債能力等，及時向母公司通報情況，直到擔保責(zé)任解除。

（五）利用稽核、外審等手段，加強對子公司財務(wù)的監(jiān)督管理

1.加強對子公司的財務(wù)稽核。一方面，母公司定期或不定期對子公司的財務(wù)會計工作進行日?；嘶?qū)ｍ椈?；另一方面，督促子公司設(shè)立內(nèi)部稽核崗位，定期進行自查并向母公司報告財務(wù)自查情況。

2.不定期對子公司進行外部審計。母公司根據(jù)具體情況，決定是否委托會計師事務(wù)所對子公司會計報表進行審計，審計費用由母公司承擔；子公司如有需要，也可自行聘請會計師事務(wù)所進行審計，但所委托的會計師事務(wù)所應(yīng)當獲得母公司的同意，且審計費用由子公司承擔，審計報告須全文報送母公司。

【主要參考文獻】

[1] 張志安.傳媒巨頭的企業(yè)文化和財務(wù)管理[J].新聞記者，2003，（5）.

[2] 對外貿(mào)易經(jīng)濟合作部.《關(guān)于加強母公司對子公司財務(wù)管理的規(guī)定》的通知.1995年5月25日[1995]外經(jīng)貿(mào)計財發(fā)第311號.

公司財務(wù)的主要工作范文第5篇

一、200*年財務(wù)審計工作的簡要回顧

（一）財務(wù)方面的工作

1、切實加強財務(wù)管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負責(zé)”的原則進行管理。財務(wù)審計部主要具體負責(zé)集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。

2、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴格按照市局（公司）的自查要求，認真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴從細，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進行了自查，并實施強化經(jīng)濟責(zé)任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強資金管理的作用

為了規(guī)范××集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進集團健康發(fā)展。集團公司從200*年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進行了認真嚴格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。

4、增強財務(wù)服務(wù)意識

200*年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了××集團的財務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準確、完整；強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進

一是細化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司200*明細賬詳細分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的200*年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好20*年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。

6、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了××物流公司、××運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準予××物流公司、××運輸公司減免20*年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及200*年度××物流公司、××運輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟收益。

（二）審計方面的工作

1、全面迎接國家審計

為

了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對**年12月31日的財務(wù)收支進行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進行了具體的安排和布置。

2、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審*計部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強（集團）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴格按照目標考核辦法認真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用更多的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為200*年目標考核的主要指標來考核。

（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責(zé)任感，加強學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。

（3）加強內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。隨著集團公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴格遵守國家和集團的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

二、存在的問題

200*年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一是需要加大制度建設(shè)的力度；

二是加強對分、子公司的財務(wù)管理；

三是財會人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四是財會人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進。

三、200*年財務(wù)審計部工作的初步思路

200*年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財務(wù)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，對我司的長遠發(fā)展至關(guān)重要。從財務(wù)審計部角度，我們認為主要從以下幾個方面開展工作：

（一）增強服務(wù)。一是加強對各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨特性，作為財務(wù)審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務(wù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理個性化。二是加強對集團公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)?！痢良瘓F公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財務(wù)審計部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財務(wù)板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務(wù)審計信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務(wù)。按照上級主觀部門的要求，及時準確提供財務(wù)管理信息，為上級部門掌握我司財務(wù)運行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強對相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時可靠的信息。

（二）加強管理。

一是加強制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報總公司財務(wù)部審批，加強制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強對資金管理。作為市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財務(wù)審計部首先就是要切實履行職責(zé)，管理好各個環(huán)節(jié)，并堅持靈活運用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時間價值。

三是加強財產(chǎn)管理。堅持每季度清查一次，清查結(jié)果報公司總經(jīng)理審閱，對財產(chǎn)的購置、用途、維修和報廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實現(xiàn)財務(wù)審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產(chǎn)的不流失。

四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務(wù)審計部應(yīng)積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進行辦公后，集團公司財務(wù)部應(yīng)對其進行的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進行監(jiān)督，確保經(jīng)濟運行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴格執(zhí)行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現(xiàn)財務(wù)制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務(wù)進行審核，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、合法。