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商業(yè)模式的核心范文第1篇

寶潔公司在做任何研發(fā)或創(chuàng)新之前，首先要尋找這樣一個答案：“在世界上某個角落，是否已經(jīng)有誰解決了這個問題？”學習和借鑒是對內(nèi)外創(chuàng)新資源的整合利用，尤其對于眾多創(chuàng)新資源和創(chuàng)新能力不足的企業(yè)，對成功商業(yè)模式的揚棄，也可以說是商業(yè)模式創(chuàng)新的一條捷徑。

對成功企業(yè)商業(yè)模式的揚棄，就是要復(fù)制“模式的成功”，而非復(fù)制“成功的模式”。 中國企業(yè)在模仿創(chuàng)新上具有先天的優(yōu)勢，改革開放后的中國經(jīng)濟是在向西方發(fā)達國家的模仿創(chuàng)新中發(fā)展起來的。通過對成功企業(yè)商業(yè)模式的分析，找到一些成功的方法和規(guī)律，對廣大中國企業(yè)來說具有實踐上的指導(dǎo)和借鑒作用。批批吉的成功就是從戴爾電腦的直銷模式獲得靈感，創(chuàng)始人李亮說：“我們是襯衫行業(yè)中的‘戴爾電腦’?！钡撬⒎菣C械模仿戴爾電腦的成功模式，而是學習到了戴爾電腦直銷模式背后所隱藏的一種規(guī)律：對顧客需求的發(fā)現(xiàn)和對顧客價值的重新定位。何況，就連戴爾也正在顛覆自己一直引以為豪的直銷模式，戴爾產(chǎn)品開始進入900家國美店、300多家蘇寧店等全國零售店進行銷售。

任何一種成功的商業(yè)模式都有空間和時間上的限制，對一個企業(yè)是成功的商業(yè)模式，復(fù)制到另一個企業(yè)卻不一定會成功；今天成功的商業(yè)模式，明天卻不一定還能適用。批批吉“服務(wù)器營銷模式“的成功吸引了很多傳統(tǒng)服裝企業(yè)進入襯衫網(wǎng)絡(luò)直銷領(lǐng)域，但是作為行業(yè)老大的雅戈爾卻清楚地認識到，他們不可能從傳統(tǒng)模式向電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型。雅戈爾總經(jīng)理陳志高說，大規(guī)模推行電子商務(wù)，必然會沖擊線下渠道的價格體系，而且對終端銷售商的管理，將變得更加復(fù)雜。

商業(yè)模式的核心范文第2篇

[關(guān)鍵詞]新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式轉(zhuǎn)型環(huán)境

一、引言

隨著中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟的不斷深化。市場機制的不斷完善，新創(chuàng)企業(yè)(new venture)面臨的更加激烈的競爭環(huán)境。新創(chuàng)企業(yè)的生存面臨著更大的威脅和挑戰(zhàn)。在這情形下，新創(chuàng)企業(yè)如何進行商業(yè)模式創(chuàng)新，并探索一條適合自己發(fā)展的商業(yè)之路。成為決定新創(chuàng)企業(yè)生存發(fā)展和競爭優(yōu)勢的重要問題。

現(xiàn)有的理論研究，一方面強調(diào)了新創(chuàng)企業(yè)通過資源整合、獲取和利用等手段實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的提升；另一方面強調(diào)了如何通過技術(shù)創(chuàng)新來開辟新的商業(yè)模式，快速占領(lǐng)市場。而在技術(shù)波動性較強的轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境中。這兩種途徑并沒有對新創(chuàng)企業(yè)帶來明顯的效果。事實上，新創(chuàng)企業(yè)盡管資源稀缺、規(guī)模較小，但是仍然可以根據(jù)其自身的現(xiàn)有社會網(wǎng)絡(luò)和資源，優(yōu)化現(xiàn)有經(jīng)營范圍，整合現(xiàn)有商業(yè)模式，從而完成原始資本的積累，穩(wěn)定其生存地位。然而，很少地研究探索和分析了新創(chuàng)企業(yè)如何通過整合集成現(xiàn)有商業(yè)模式來完成競爭優(yōu)勢的建立和財務(wù)收益的積累。本文以LH公司為例，將分析研究該新創(chuàng)企業(yè)的集成整合商業(yè)模式轉(zhuǎn)型過程以及思路。通過新創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的設(shè)計分析，為更多的新創(chuàng)企業(yè)管理者提供新的市場競爭思路，并彌補現(xiàn)有理論研究的不足。

二、LH公司的戰(zhàn)略概述

1.公司簡介

LH公司成立于2005年，是一家由國企、外資、民營三方出資_的保潔公司。該公司現(xiàn)有員7_53人，目前，公司業(yè)務(wù)范圍主要包括樓宇保潔、環(huán)境綠化、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實施。公司資產(chǎn)總額131.6萬元，資產(chǎn)負債率6.84％，財務(wù)狀況良好。LH公司正處于業(yè)務(wù)發(fā)展的增長階段，但是由于市場競爭的激烈性，該公司在綠色保潔技術(shù)方面已經(jīng)不存在優(yōu)勢，同時客戶資源也逐漸平穩(wěn)，發(fā)展新客戶難度逐漸增大。公司高層管理者意識到必須開辟新的經(jīng)營管理思路。提升企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢。

2.LH的SWOT分析

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須結(jié)合自身的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境以及競爭優(yōu)勢制定而成。這樣才能夠客觀、現(xiàn)實、科學地根據(jù)自身現(xiàn)狀完成戰(zhàn)略目標，并有效指導(dǎo)企業(yè)管理實踐。我們使用SWOT分析方法，從優(yōu)勢(strength)、劣勢(Weakness)、機會(0pportunity)和威脅(Threat)四個方面分析本公司的經(jīng)營環(huán)境和競爭優(yōu)勢。

(1)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及優(yōu)勢分析

隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，我公司在不斷構(gòu)建公司資源組合及培育公司核心能力的過程中形成了公司賴以生存和發(fā)展的競爭優(yōu)勢。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：①LH公司依托了一些實力雄厚，資源豐富，品牌影響力高的客戶，為自身贏得更多的競爭實力和項目機會，同時可以借助于客戶獲取更有價值的其他稀缺資源等。②財務(wù)狀況良好，成長趨勢明顯。公司雖然業(yè)務(wù)收入的利潤率并不高，但總收入呈現(xiàn)快速增長曲線，這表現(xiàn)出公司具備非常好的成長價值或成長性，具有相當?shù)陌l(fā)展?jié)摿?，具備長期發(fā)展所需的基本生存保障。③具有相當?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗和基礎(chǔ)。公司自成立至今，先后承攬了多個大中型綠化項目，積累了豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗并提升了業(yè)務(wù)技能水平。這對公司未來的業(yè)務(wù)擴張?zhí)峁┝酥匾膶嵺`保障。④業(yè)務(wù)呈現(xiàn)多元化趨勢。公司已經(jīng)從單一機樓宇保潔業(yè)務(wù)擴展到多方面環(huán)境工程業(yè)務(wù)，例如環(huán)境綠化管護、場區(qū)環(huán)衛(wèi)、綠化工程實施、物業(yè)管理等。公司業(yè)務(wù)已經(jīng)呈現(xiàn)多元化，價值鏈得到延伸。⑤經(jīng)營業(yè)務(wù)及區(qū)域特征明顯，當前業(yè)務(wù)區(qū)域主要在西北地區(qū)開展。公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域擴展明顯。覆蓋率增加，業(yè)務(wù)跨度適宜，都屬于環(huán)保工程范疇。這使得公司可以充分發(fā)揮以往的技術(shù)、服務(wù)、工程實施等經(jīng)驗。

(2)內(nèi)部經(jīng)營環(huán)境及劣勢分析

盡管公司具備一定的競爭優(yōu)勢，具有良好的成長性和發(fā)展基礎(chǔ)，但在經(jīng)營管理過程中仍然存在許多劣勢，阻礙了公司的全面擴張和發(fā)展。主要劣勢有：①戰(zhàn)略規(guī)劃不明晰，公司管理者始終未能就公司的戰(zhàn)略定位形成共識，導(dǎo)致中長期發(fā)展規(guī)劃缺失。各業(yè)務(wù)模塊發(fā)展受到阻礙?，F(xiàn)有利潤率較低的問題仍然在未來很難得到改善，很可能使得公司喪失歷史性的發(fā)展機遇。②公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的投資回報率不高。公司當前大部分資源和投入都是針對以陜西內(nèi)部市場項目為主，而且大多數(shù)是保潔業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)所涉及的內(nèi)部市場資源獲利能力差，且屬于勞動密集型，因而項目收入較高但利潤率較低。③內(nèi)部管理效率較低。由于公司逐漸走出去，開展多元化業(yè)務(wù)，發(fā)展水平呈現(xiàn)上升趨勢，此時管理效率較低。無法適應(yīng)快速的企業(yè)發(fā)展需要。公司的激勵系統(tǒng)不完善、組織結(jié)構(gòu)不清晰、管理制度不健全，使得人才流動性大，人才質(zhì)量不高，這就進一步阻礙新的業(yè)務(wù)模塊順暢開展甚至新的戰(zhàn)略規(guī)劃有序執(zhí)行。④承接綠化工程資質(zhì)不夠。盡管公司已經(jīng)具備相當?shù)木G化工程業(yè)務(wù)經(jīng)驗。但是由于公司自身注冊資本不足1000萬，年度承接工程量不足申請資質(zhì)要求，導(dǎo)致公司目前仍無法加大承接外部市場綠化工程項目。

(3)外部經(jīng)營環(huán)境及機會分析

公司的發(fā)展過程中面臨著動態(tài)多變的復(fù)雜外部環(huán)境影響。但是這些外部環(huán)境也為公司發(fā)展提供了諸多的潛在商機。首先，國家宏觀政策對“環(huán)境保護”活動具有相當?shù)姆龀趾投愂諆?yōu)惠，這為公司提供了宏觀產(chǎn)業(yè)政策方面的契機。其次，

“城市綠化”已經(jīng)被許多城市政府所重視，并成為城市“政績”的衡量指標。這為公司擴展綠化工程項目提供了很多的機遇。最后，隨著人們生活水平和質(zhì)量的提高，社區(qū)和寫字樓的物業(yè)管理已經(jīng)成為人們對生活環(huán)境質(zhì)量的一大需求。公司目前具備樓宇保潔、一般物業(yè)管理、綠化等項目經(jīng)驗，這為公司大力拓展高質(zhì)量物業(yè)管理奠定了技能和經(jīng)驗基礎(chǔ)。也是公司開展“物業(yè)管理”這一新業(yè)務(wù)模塊或者說綜合性業(yè)務(wù)模塊提供了契機。

(4)外部經(jīng)營環(huán)境及威脅分析

“市場化運作”模式對公司來說意味著巨大的來自外部市場競爭對手的激烈競爭。一方面，公司在擴展外部市場業(yè)務(wù)時，將面臨規(guī)模大、實力強、外部關(guān)系網(wǎng)絡(luò)豐富的企業(yè)的競爭威脅，尤其在承接大型物業(yè)管理項目和綠化工程項目時受到成本、品牌、經(jīng)驗、管理效率等方面的制約；另一方面，高度的“市場化運作”可能導(dǎo)致外部競爭對手攝入現(xiàn)有的集團內(nèi)部市場競爭。很可能使公司喪失原有的內(nèi)部市場項目的資源獲取優(yōu)勢，從而影響了基于內(nèi)部市場的財務(wù)績效的穩(wěn)定性。

3.LH公司的戰(zhàn)略目標與定位

通過SWOT分析，可以看出。公司目前的業(yè)務(wù)多元化較為明顯，主要是由于自身的社會資源和網(wǎng)絡(luò)而形成的格局。同時，t公司是一家新創(chuàng)企業(yè)，以利潤增長為目標，并可能輕易剝離某類業(yè)務(wù)。因而，在這種情況下，如何設(shè)計新的戰(zhàn)略模式和管理創(chuàng)新成為決定LH公司生存和發(fā)展的重要問題。鑒于此，公司管理者提出了新的

戰(zhàn)略目標和定位，以跨層面綜合集成的模式形成了新的戰(zhàn)略規(guī)劃框架(見圖1)。

三、LH公司的集成整合商業(yè)模式分析

在新的戰(zhàn)略目標和定位框架下，LH公司將從上面圖中的幾部分入手，加強管理和商業(yè)模式創(chuàng)新，進一步提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。具體地講，包括以下幾個方面：

1.強化本地市場優(yōu)勢，深度開發(fā)外部市場

LH公司的本地市場一直是我公司財務(wù)收益的基本保障，對公司的生存和發(fā)展提供了重要的資金保障。隨著公司市場化的深入，將迎來外部市場激烈的資源和項目競爭，為了保證公司利益和降低經(jīng)營成本，公司應(yīng)當大力強化本地市場的業(yè)務(wù)能力，穩(wěn)固內(nèi)部市場，積累更多的技能技術(shù)、項目經(jīng)驗，提升服務(wù)管理質(zhì)量，從而提升和確保深度開發(fā)外部市場的核心能力。

2.以樓宇保潔為切八點，推動外部市場物業(yè)管理業(yè)務(wù)發(fā)展

綜合來看，LH公司面臨的環(huán)境機遇蘊藏，優(yōu)勢凸顯，有能力通過樓宇保潔獲取外部市場資源和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，具備了向物業(yè)管理公司過渡轉(zhuǎn)型的基本條件。物業(yè)管理公司未來將利用物業(yè)管理業(yè)務(wù)專攻建立一定的品牌影響力，并通過此平臺集成現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力(如保潔、綠化、物業(yè)管理等)發(fā)揮集成優(yōu)勢，拓展各大公寓樓物業(yè)管理業(yè)務(wù)，為股東帶來較大的利潤回報。

3.加大綠化工程項目業(yè)務(wù)開發(fā)力度，延長相關(guān)價值鏈

綠化工程項目將成為LH公司非常具有利潤潛力的主要業(yè)務(wù)之一，它將整合公司業(yè)務(wù)能力，延長公司價值鏈。綠化工程項目具有高附加值，可以為公司獲取更高的投資回報率。但是目前由于注冊資本的不足，影響公司年度工程量總額，使得公司綠化資質(zhì)一直難以獲取，無法大量承接外部市場的工程項目。這就需要相關(guān)的支持活動來輔助開拓外部市場，并通過對“綠化資質(zhì)”的獲取投入，獲得不同價值環(huán)節(jié)的利潤回報。

4.提升經(jīng)營管理能力，建立財務(wù)管理策略，增加公司收益利潤盥

除了公司商業(yè)模式或外部業(yè)務(wù)規(guī)劃外，公司內(nèi)部經(jīng)營管理能力也需要進行規(guī)劃和模式創(chuàng)新。當前公司管理者隊伍的綜合管理水平與發(fā)展形勢的要求不相適應(yīng)，公司職員整體素質(zhì)不高，這制約了公司的管理服務(wù)水平和質(zhì)量。公司要在人力資源開發(fā)工作上，樹立戰(zhàn)略眼光，不要斤斤計較眼前得失，而要從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，舍得投入必要的人力、物力、財力。首先，堅持以人為本原則，使用人制度公平透明開放，工作報酬合理，物質(zhì)環(huán)境平等公開，企業(yè)文化公正；其次，建立學習和培訓(xùn)機制(包括知識、技能、思維、觀念、心理等)，調(diào)動管理者以及各業(yè)務(wù)部門員工接受培訓(xùn)和開發(fā)的積極性，促使其主動參與，極大地激發(fā)人力資本的潛能并使之成為組織發(fā)展的內(nèi)在動力；最后，建立績效評估體系，制定適合公司以及不同業(yè)務(wù)員工的激勵性、競爭性的薪酬體系。

通過上述的戰(zhàn)略規(guī)劃描述，LH逐漸形成了較為清晰的商業(yè)模式創(chuàng)新思路，形成了支撐新的戰(zhàn)略目標和定位的集成整合商業(yè)模式創(chuàng)新體系。LH公司力爭在未來3-5年內(nèi)實施新的戰(zhàn)略規(guī)劃方案。確保公司的資產(chǎn)得到重組和優(yōu)化，并形成良性循環(huán)的集成商業(yè)模式，整合公司自身的價值鏈，增強了公司經(jīng)營獲利能力。最終在以企業(yè)基礎(chǔ)(品牌、社會關(guān)系等)、人力資源管理(招聘、考核、激勵)、財務(wù)資產(chǎn)管理(重組、融資、預(yù)算等)、工程業(yè)務(wù)(設(shè)計、施工、開發(fā))為輔，設(shè)計調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，延長提升價值鏈為主的集成整合商業(yè)模式上得到全新的效果體現(xiàn)，具體如圖2所示。

四、集成整合商業(yè)模式的保障措施與策略

基于集成整合商業(yè)模式戰(zhàn)略的形成，我們可以看出新的戰(zhàn)略規(guī)劃實施有助于創(chuàng)造高附加值的利潤，更能以最大效率給股東高額利益回報。但是新的戰(zhàn)略方案具體操作實施的過程中仍然將受到許多因素制約，以至于無法順利實施戰(zhàn)略方案所提出的各種建議及措施。因而，為了確保上述思路得到貫徹落實，使得公司能夠持續(xù)健康發(fā)展，LH必須設(shè)計相應(yīng)的保障措施和策略。

首先，公司針對本地市場可以完全由“保潔公司”進行業(yè)務(wù)模塊整包，既幫助公司節(jié)省成本，提高管理效率，又可以加快業(yè)務(wù)水平提升。另一方面。公司內(nèi)部應(yīng)當減少職能交叉，明晰業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，實施扁平化管理，分離市場拓展與保障服務(wù)職能，提升自身經(jīng)營管理能力和效率。

其次。建議LH公司許可成立物業(yè)管理公司，建立新的物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊，將樓宇保潔劃歸為物業(yè)管理公司，統(tǒng)一到物業(yè)管理業(yè)務(wù)模塊中進行市場化管理。物業(yè)管理公司可以通過增資擴股，進行融資再投資管理。成立后的物業(yè)管理公司將主要負責物業(yè)管理業(yè)務(wù)的市場開發(fā)和經(jīng)營，主要通過樓宇保潔業(yè)務(wù)逐步深入到各樓字、社區(qū)的物業(yè)管理業(yè)務(wù)。另一方面，新的物業(yè)管理公司可以與綠化工程業(yè)務(wù)進行合作，幫助保潔公司或者相關(guān)綠化工程公司承接綠化工程項目，共贏獲利，增加投資回報率。

再次，LH公司可以采用融資方式，增資擴股。加大綠化工程項目的設(shè)計、拖工資質(zhì)獲取的投入。具體地講，LH公司擬通過融資資金全資成立綠化工程公司，或吸引新的股東持股投資共同合資建立專業(yè)化綠化工程公司。新成立的綠化工程公司將主要承接外部市場中的“城市綠化工程項目”，這些項目產(chǎn)品附加值高，投資回報率高。通過增資擴股，使得注冊資本得到增加，綠化資質(zhì)將容易獲取到，這將大大提升保潔公司控股下的綠化工程公司承接綠化工程項目的能力和總量。

最后，建立完善的人力資源系統(tǒng)(如招聘、培訓(xùn)、薪酬考核等體系)，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務(wù)技能水平。對公司經(jīng)營管理者提供更大的能力發(fā)揮空間，使業(yè)務(wù)拓展和公司運作更加靈活有效，并能夠及時調(diào)整運作策略，提高決策效率。除此之外，由于新創(chuàng)企業(yè)資金一直是公司發(fā)展的受限因素，因而LH公司必須投入資金搭建財務(wù)計劃管理平臺，使財務(wù)更加透明化、科學化地進行管理，有效地分配公司各類財務(wù)和非財務(wù)資源，提升資金利用率和收益率。

商業(yè)模式的核心范文第3篇

目前我國已初步形成了現(xiàn)代商業(yè)銀行的架構(gòu)，但仍保留著許多傳統(tǒng)的經(jīng)營模式和增長方式，如：雖然以客戶為中心的經(jīng)營體制初步建立，但還很不健全，對客戶的綜合服務(wù)程度不高；業(yè)務(wù)和管理的集約化程度較弱，特別是不同業(yè)務(wù)的集約程度不夠均衡；管理層級多，決策鏈長，對市場反應(yīng)緩慢；以擴大規(guī)模為主的傳統(tǒng)的增長方式依然沒有根本改變。

與此同時，一些全球性商業(yè)銀行的經(jīng)營模式已經(jīng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，它們發(fā)放、購買大部分的信貸資產(chǎn)，然后再通過金融創(chuàng)新技術(shù)將這些資產(chǎn)出售給不同層次的投資者。這種從“購買一持有”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式到“發(fā)起一分散”模式的轉(zhuǎn)變，使這些金融機構(gòu)在非傳統(tǒng)信用市場上發(fā)揮著越來越重要的核心作用。例如本世紀初，在世界經(jīng)濟不景氣的大氣候下，一些先進的西方大銀行依靠銀團貸款、資產(chǎn)證券化、信用衍生工具等方式最大限度地規(guī)避了風險。

既然這些工具有如此神奇的魔力，就讓我們一起走近它們，去認識它們、了解它們，進而掌握并做到最好的理解和運用。所謂銀團貸款就是由一家銀行牽頭，聯(lián)合多家銀行或非銀行金融機構(gòu)，采用同一貸款協(xié)議，按商定的條件向同一個項目或企業(yè)提供貸款，貸款數(shù)額較大，由提供貸款的幾家銀行共同承擔風險，共同分享收益。資產(chǎn)證券化是通過把現(xiàn)存或未來資產(chǎn)產(chǎn)生的現(xiàn)金流(減去現(xiàn)金支出)轉(zhuǎn)變?yōu)橥|(zhì)并可流通的證券加以出售的這樣一個過程。信用衍生工具則是一種用來交易信貸風險的金融合約。出售信貸風險保護并獲得一定收益的一方被稱為保護賣方，購買信貸風險保護并讓渡一定收益的一方被稱為保護買方。一旦信用衍生工具的標的物發(fā)生信貸事件，保護賣方將根據(jù)信貸風險損失情況，按照合約規(guī)定對保護買方支付損失賠償。因此我們可以看到，在這些交易中，商業(yè)銀行已不再是企業(yè)的主要債權(quán)人，它充其量不過是以一個管理者的身份出現(xiàn)。

知不足而奮進，經(jīng)濟在發(fā)展、科技在進步，我們的經(jīng)營模式和增長模式也要跟上時代的步伐，只有這樣才可能在激烈的競爭中站穩(wěn)腳跟，不導(dǎo)致最終被市場無情地淘汰?！敖?jīng)營模式的轉(zhuǎn)變”簡單的概括就是“三化”：集約化、扁平化、專業(yè)化。商業(yè)銀行的集約化就是通過計算機及信息技術(shù)，使同質(zhì)、同類專業(yè)和業(yè)務(wù)實行大規(guī)模的整合，使管理和經(jīng)營更趨集中。扁平化指的是機構(gòu)管理的扁平化，目的是要減少中間層次，縮短決策鏈，使決策和管理更貼近市場、貼近客戶，最終提高決策和服務(wù)的水平。這里的專業(yè)化，是指以客戶為中心的專業(yè)化，是經(jīng)營模式的專業(yè)化，需要按照不同類型的客戶，如個人類客戶、公司類客戶、中小企業(yè)類客戶，根據(jù)他們各自不同的經(jīng)營特點，分別為提供適合需要的綜合服務(wù)，進而實現(xiàn)銀行的專業(yè)化經(jīng)營和系統(tǒng)化管理。

增長方式的轉(zhuǎn)變可以概括為“三型”，即質(zhì)量效益型、多元經(jīng)營型和風險控制型。效益是商業(yè)銀行經(jīng)營的目標，過去我國商業(yè)銀行主要是依賴規(guī)模效益，但是，當規(guī)模擴大到一定的程度以后，經(jīng)濟曲線已經(jīng)達到了平衡點，如果還是一味地追求規(guī)模的擴大，邊際收益必然減少，如果仍然繼續(xù)下去，那就只能意味著一步步走向虧損。所以，商業(yè)銀行要實現(xiàn)效益的增長，不能再僅僅通過擴大規(guī)模來實現(xiàn)了，而是要通過提高運行質(zhì)量，優(yōu)化結(jié)構(gòu)、優(yōu)化客戶，辯證地處理規(guī)模、質(zhì)量、效益的相互關(guān)系，來追求實現(xiàn)質(zhì)量效益型的增長方式。多元經(jīng)營型就是經(jīng)營的多元化，它是以客戶服務(wù)的多元化以及效益增長的多元化為體現(xiàn)形式；不能只單純地依靠信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)經(jīng)營，還要擴大資金業(yè)務(wù)經(jīng)營和中間業(yè)務(wù)經(jīng)營；不僅要有銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營，還要有非銀行業(yè)務(wù)的經(jīng)營；逐步提高非信貸資產(chǎn)經(jīng)營收入、中間業(yè)務(wù)收入的比例。作為最大的風險企業(yè)，風險管理是銀行經(jīng)營的核心，商業(yè)銀行經(jīng)營的實質(zhì)就是如何控制風險獲得盈利。

針對當前我國商業(yè)銀行發(fā)展的現(xiàn)狀，實現(xiàn)經(jīng)營模式和增長方式的轉(zhuǎn)變，首先要轉(zhuǎn)變觀念，樹立現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念：以客戶為中心；穩(wěn)健經(jīng)營，以經(jīng)濟增加值的提高來衡量創(chuàng)造價值的增加，實現(xiàn)風險調(diào)整后的利潤最大化；創(chuàng)新發(fā)展，適應(yīng)市場。樹立高度的責任意識，要對銀行的持續(xù)健康發(fā)展負責、對銀行利益負責、對員工利益負責；還要樹立高度的客戶意識和風險意識。永遠牢記：客戶就是上帝，只有以客戶為中心來開展業(yè)務(wù)經(jīng)營，才能最終贏得市場，實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展和效益的最終提高。

商業(yè)模式的核心范文第4篇

關(guān)鍵詞:中小企業(yè)融資;信用評級;市場定價

Abstract:The key factor which limits the normal credit exchanges between the bank and small and medium enterprises is the asymmetric information. However, the defects which both traditional credit investigation and the credit rating inside the bank own respectively can not make them break the limits of asymmetric information effectively. Because of this situation, Shandong Laiwu Commercial Bank, with the help of local People's Bank of China, bought out the credit rating product from the professional credit rating company and created a sustainable credit rating market for small and medium enterprises. And based on all of these, Laiwu Commercial Bank also enlarged its local credit market by a comparative advantage.

Key Words:small andmedium enterprises,credit rating,a fix price in the market

中圖分類號:F830 文獻標識碼:B 文章編號:1674-2265(2010)04-0040-05

一、引言

外部信用產(chǎn)品作為一種商品,具有商品的基本屬性,其交易應(yīng)符合基本的市場化原則,即應(yīng)由產(chǎn)品的使用者付費。但長期以來,我國信貸市場信用評級產(chǎn)品卻一直由企業(yè)這個弱勢群體承擔全部評級費用,而產(chǎn)品的真正使用者――商業(yè)銀行卻免費使用。這也導(dǎo)致了我國信貸市場有效需求不足,評級市場日趨萎縮,銀企信息交易成本過高,信貸資源配置存在“旱澇不均”的結(jié)構(gòu)性問題,中小企業(yè)貸款難與信貸集中風險同時并存,成為妨礙貨幣政策傳導(dǎo)、影響金融穩(wěn)定的突出問題。2008年,人民銀行萊蕪市中心支行(以下簡稱為“萊蕪中支”)從信貸市場的實際出發(fā),積極推動轄內(nèi)萊蕪市城市商業(yè)銀行(以下簡稱為“萊商銀行”)與評級機構(gòu)開展合作,由萊商銀行承擔全部評級費用,采取由信息的使用者買斷產(chǎn)品的方式,快速啟動了萊蕪的信用評級市場,取得了良好效果,被人民銀行總行命名為“萊商模式”。

二、我國中小企業(yè)信用評級的歷史沿革

一般說來,我國信貸市場上最初的信用評級活動當屬銀行的信貸調(diào)查。其內(nèi)容大致包括貸前調(diào)查、貸中審查和貸后的跟蹤、預(yù)警,這多是一種受參評人員主觀意識影響的非標準化、應(yīng)急性的信用評定方式。但信貸調(diào)查往往因其主觀性和隨意性,其信用評定結(jié)果與企業(yè)真實狀況有較大出入甚至嚴重失真,進而導(dǎo)致了不可避免的風險損失。在此背景下,各商業(yè)銀行相繼建立了一種較為規(guī)范的內(nèi)部信用評級系統(tǒng),并廣泛運用于具有較大規(guī)模的大中型企業(yè)信貸實踐中,但令人擔憂的信貸集中和前些年居高不下的信貸風險,同樣驗證了自產(chǎn)自銷的銀行內(nèi)部信用評級的低效率。即便如此,一些規(guī)模較小、技術(shù)能力較弱的地方法人金融機構(gòu)仍然無法建立和擁有自己的內(nèi)部信用評級體系,不得不繼續(xù)沿用效率更低的傳統(tǒng)信貸調(diào)查模式。

實踐已經(jīng)證明,靠傳統(tǒng)、低效的信貸調(diào)查,根本無法有效改進銀行對眾多中小企業(yè)的信息不對稱問題,因而無法有效拓展具有廣闊發(fā)展?jié)摿Φ闹行∑髽I(yè)信貸市場,這對銀行和中小企業(yè)來說,都是一個不小的效率損失。為解決這一突出矛盾,一種由政府引導(dǎo)、市場主導(dǎo)的中小企業(yè)外部信用評級在山東率先試點并逐步推廣。

外部評級產(chǎn)品作為信貸市場的一種商品,其生產(chǎn)者為評級機構(gòu),消費群體為商業(yè)銀行,企業(yè)作為被評級對象,既有產(chǎn)品原材料的屬性,也有部分消費者的屬性。因此,在信用評級市場,按照市場化原則,應(yīng)由產(chǎn)品的消費者承擔全部成本,即應(yīng)由商業(yè)銀行承擔信用評級費用。但事實上,由于國內(nèi)信貸市場(尤其是中小企業(yè)信貸市場)仍然是賣方市場,銀行處于強勢地位,由弱勢企業(yè)承擔評級費用、買單的狀況仍然非常普遍,這是導(dǎo)致我國信貸市場信用評級業(yè)務(wù)萎縮、信用評級市場停滯不前的根本原因。

困境之下,社會各界始終在努力尋找和探索一種更適合中小企業(yè)等弱勢信貸群體融資特征、而又能可持續(xù)發(fā)展的外部信用評級模式。萊蕪中支在這一探索中,走在了全國的前列,他們指導(dǎo)萊商銀行和信用評級機構(gòu)深度合作,以萊商銀行付費的方式買斷了信用評級機構(gòu)對萊蕪境內(nèi)中小企業(yè)的信用評級產(chǎn)品,在當?shù)亟⒘藚⑴c各方認可并滿意的信用評級市場分工交易體系。

三、中小企業(yè)信用評級的“萊商模式”

(一)“俱樂部”模式的興起與發(fā)展困境

2004年,為培育信用評級市場,推動山東省信貸市場信用評級業(yè)務(wù)開展,人民銀行濟南分行確定了“行政引導(dǎo)、市場主導(dǎo)”的工作思路,在全國率先開展信貸市場信用評級。山東省政府積極支持人民銀行工作,專門下發(fā)魯辦發(fā)[2004]24號文件,明確要求由人民銀行牽頭,各金融部門參與,建立金融系統(tǒng)內(nèi)部統(tǒng)一的借款企業(yè)信用評級機制。人民銀行濟南分行采取“人行協(xié)調(diào)、商業(yè)銀行推薦、評級機構(gòu)上門”的工作模式,在四個地市開展試點,對83戶企業(yè)進行了信用評級。評級機構(gòu)對金融機構(gòu)貸款客戶按總資產(chǎn)的0.3‰、但在3000-30000元的標準內(nèi)收取評級費,評級結(jié)果由各金融機構(gòu)無償查詢、使用。2005年,信用評級工作在試點基礎(chǔ)上在全轄全面推開,當年全省完成評級報告近千份,成效顯著,被人民銀行總行命名為“山東模式”。這種由評級公司、企業(yè)、商業(yè)銀行三大群體組成“俱樂部”構(gòu)成了“群體對群體”的交互供求關(guān)系,是一種典型的“俱樂部”評級模式。

(二)對困難和問題的反思

2005年,萊蕪市按照“俱樂部”模式組織了53戶企業(yè)參加了信用評級。到2006年,由于參加評級的企業(yè)多是商業(yè)銀行不信任的中小企業(yè)客戶,因此大部分沒有得到貸款。各商業(yè)銀行也未將外部評級結(jié)果納入本行的信貸決策流程,企業(yè)獲得貸款的難度并沒有因評級而減小,企業(yè)參加評級的積極性大大降低,參加評級的企業(yè)只有33戶。2007年,情況仍然沒有好轉(zhuǎn),參評企業(yè)下降到22戶,信用評級市場幾近停滯,“俱樂部”模式發(fā)展受阻。此時,萊蕪中支主動深入金融機構(gòu)和企業(yè)進行了認真的市場調(diào)研。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn),國有商業(yè)銀行一般都有內(nèi)部評級系統(tǒng),按照上級行的要求,貸款決策時以其內(nèi)部評級結(jié)果為依據(jù),基本不需要外部信用評級的產(chǎn)品。地方性金融機構(gòu)一般都未建立內(nèi)部評級體系,貸款主要依靠信貸調(diào)查。隨著近年來地方性金融機構(gòu)業(yè)務(wù)的迅猛發(fā)展,傳統(tǒng)而簡單的信貸調(diào)查已遠遠不能滿足其需要,對外部信用評級有著強烈的現(xiàn)實需求。

調(diào)查還發(fā)現(xiàn),大型企業(yè)在信貸市場處于強勢,是各大銀行信貸資金追捧的黃金客戶,資金需求主要通過大型國有銀行解決,并能得到大銀行的利率優(yōu)惠,貸款基本能得到滿足,他們沒有參加信用評級的內(nèi)在動力。中小企業(yè)由于戶數(shù)多,資金需求量小,使用周期短,一般需要通過地方性金融機構(gòu)獲取信貸資金,但中小企業(yè)信息透明度差,因此中小企業(yè)是信貸市場信用評級的主要對象。經(jīng)過細致分析,地方法人機構(gòu)和中小企業(yè)是當今推行外部信用評級的有效參與者。但由誰付費問題卻是能否有效推行外部信用評級的關(guān)鍵。事實上,前期的由企業(yè)付費的“俱樂部”評級模式存在兩個明顯的弊端:一是參評中小企業(yè)看到只評級、不貸款而不愿花錢參評;二是由參評企業(yè)付費存在與信用評級機構(gòu)利益關(guān)聯(lián)關(guān)系,可能存在企業(yè)多付費、要求較高信用級別的合謀風險,進而影響總體評級結(jié)果的客觀性、公正性和真實性?？梢?要有效促進中小企業(yè)信用評級的可持續(xù)發(fā)展,必須首先在銀行、企業(yè)和評級機構(gòu)之間理順付費機制,切斷企業(yè)與信用評級機構(gòu)的利益鏈條,確立誰使用、誰付費的交易機制。

(三)萊商銀行獨家買斷信用評級產(chǎn)品

與傳統(tǒng)信貸調(diào)查和銀行內(nèi)部信用評級相比,外部信用評級具有專業(yè)化、標準化、中立性、公正性等比較優(yōu)勢。只要能夠在信用評級產(chǎn)品供需之間確立合理的“產(chǎn)品價格”,理論上能夠?qū)崿F(xiàn)外部信用評級市場的可持續(xù)發(fā)展。但作為信用評級產(chǎn)品的需求方,并不是所有的商業(yè)銀行都愿意付費使用?；纠碛墒?國有商業(yè)銀行、股份制商業(yè)銀行都有自己獨立的信用評級系統(tǒng),而且,他們所服務(wù)的企業(yè)多是大中型企業(yè),信息相對透明,客觀上不需要再進行外部信用評級。對此,萊蕪中支作為區(qū)域信用的管理部門,認真汲取以往評級企業(yè)付費、市場清淡、無法可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn),結(jié)合萊蕪實際,重新幫助評級機構(gòu)確定了工作思路,把信用需求量最大的中小民營企業(yè)作為信用評級突破口的。選擇并督促萊蕪市農(nóng)村信用社和萊商銀行與評級機構(gòu)草簽了評級合作協(xié)議,初步確定了戰(zhàn)略合作關(guān)系。因農(nóng)村信用社付費使用外部信用評級產(chǎn)品無法通過省聯(lián)社的層層審批,戰(zhàn)略合作未有實質(zhì)進展,只有萊商銀行成為真正意義上獨家買斷信用評級公司信用評級產(chǎn)品的唯一金融機構(gòu)。

萊商銀行成立于2005年7月,其前身是萊蕪市城市信用社。下設(shè)一家分行、23家支行,并投資發(fā)起兩家村鎮(zhèn)銀行。連續(xù)五年蟬聯(lián)“良好銀行”,2007年榮獲全國“最佳城商行”稱號,2008年又獲得了全國“最佳中型商業(yè)銀行”和“最佳風險控制中小銀行”的殊榮,2009年度獲中國商業(yè)銀行競爭力排名第三位、“中國最佳中小企業(yè)服務(wù)品牌銀行”、“中國十大最具競爭力商業(yè)銀行”、“年度最佳效益中小銀行”。正是由于萊商銀行具有較為完善的法人治理結(jié)構(gòu)和相對成熟的經(jīng)營管理激勵機制,在業(yè)務(wù)快速擴張的同時,風險防范意識也同步提高,對外部信用評級存在客觀需求;同時,萊商銀行作為效益較好的法人機構(gòu),具有自主決策權(quán)和一定的資金實力。

萊蕪中支在做好評級機構(gòu)收費監(jiān)管的基礎(chǔ)上,允許評級機構(gòu)根據(jù)評級業(yè)務(wù)的實際情況在某一個區(qū)間內(nèi)收費上下波動。對批量合作業(yè)務(wù),鼓勵適當降低收費。通過萊蕪中支的積極協(xié)調(diào)和不懈努力,這種由萊商銀行付費、獨家購買使用評級機構(gòu)信用評級產(chǎn)品的市場交易模式就此確立。

(四)“萊商模式”的具體運作及成效

經(jīng)多次溝通協(xié)商,2008年3月,萊商銀行正式與山東華信資信評估有限公司簽訂《企業(yè)信用等級評定委托協(xié)議》。協(xié)議明確了雙方的權(quán)利、責任和義務(wù)。雙方約定:甲方監(jiān)督乙方的評級過程,對存有異議的事宜可向乙方提出疑問,必要時可要求重新評定;乙方向甲方出具的信用等級,是對企業(yè)償債能力和可信程度的評價,僅作為甲方向借款企業(yè)授信的參考依據(jù);在有效期內(nèi),若乙方出具的評級結(jié)果嚴重失真并存在明顯虛假記載和誤導(dǎo)性陳述,甲方將追究乙方相關(guān)責任。收費方面,雙方曾出現(xiàn)分歧。萊商銀行要求按每戶1600元支付,評級機構(gòu)要求按每戶3000元收取,經(jīng)過反復(fù)磋商,最終商定按全部706余戶企業(yè)打包120萬元支付。2009年4月,雙方開展第二輪合作時,因費用問題再次產(chǎn)生分歧。由于新參加評級企業(yè)較少,已評級企業(yè)的復(fù)評程序較為簡單,因此評級成本相對降低,雙方反復(fù)磋商,并經(jīng)萊蕪中支協(xié)調(diào),最終達成萊商銀行支付20萬元評級費用的合作協(xié)議,順利開展了第二輪合作。

為使信用評級產(chǎn)品徹底替代傳統(tǒng)的信貸調(diào)查系統(tǒng),萊商銀行專門修訂了信用等級評定實施方案和綜合授信實施辦法,將信用評級作為授信的前置條件,沒有評級不予授信。對A級以上企業(yè),授信額度在原評定基礎(chǔ)上可上調(diào)10%;A級以下,授信額度下降10%;對級別較低的,停止授信。同時實行差別利率,對A級以上企業(yè),每提高一個級次,利率在最高上浮基礎(chǔ)上下浮5個百分點。簡化貸款審批流程,對BBB級以上企業(yè),貸款額度在綜合授信范圍內(nèi)的,不再經(jīng)過貸審會審批,可以由分支行自主發(fā)放,即貸款審批時間由7天縮短為2天,大大提高了貸款審批效率。

經(jīng)兩年多的信貸實踐,山東華信資信評估有限公司的信用評級產(chǎn)品在萊商銀行各個層面被廣泛利用。2008年萊商銀行共對706家企業(yè)實施了外部評級,其中有308家獲得了貸款,貸款額度高達48.42億元,占當年獲得貸款企業(yè)比重的40%,貸款額度超過50%。2008年全年,該行利息收入達9.9億元,較上年增加了2.8億元,而不良貸款率僅為0.8%。在信用評級產(chǎn)品的有效支撐下,萊商銀行的成本-收益結(jié)構(gòu)得到逐步優(yōu)化。信用評級產(chǎn)品的廣泛運用,有效地節(jié)約了設(shè)備成本、系統(tǒng)成本、管理成本和人力成本,2008年營業(yè)收入較上年增加4.7億元,營業(yè)費用僅增加5801萬元。

此外,萊商銀行還因此獲得了不少“隱性”收益。如在信貸資金的合理配置方面,獲取了最新的信貸評級信息技術(shù),從而提高了自身資本信用風險管理的水平和評級業(yè)務(wù)處理效率,因而備受各分支行的普遍歡迎和社會各界的廣泛認可。2009年,在對各分行支行的問卷調(diào)查中,80%以上的分支行行長認為“對信用評級產(chǎn)品總體滿意”、“對評級市場發(fā)展有較強信心”,“對產(chǎn)品有較高預(yù)期”。萊商銀行的做法也得到了人民銀行和社會各界的關(guān)注,在人民銀行總行舉辦的評級論壇會議上,萊商銀行作了典型發(fā)言,在2009年人民銀行全國征信管理工作會議上被命名為“萊商模式”。

四、“萊商模式”作用機制分析

這種由銀行購買專業(yè)化信用評級產(chǎn)品之所以在萊商銀行率先突破并取得成功,是多種因素綜合作用的必然結(jié)果。

(一)專業(yè)化信用評級產(chǎn)品的比較優(yōu)勢

“萊商模式”中銀行之所以愿意購買專業(yè)評級公司提供的信用評級產(chǎn)品,是因為專業(yè)化分工產(chǎn)生的信用評級產(chǎn)品在質(zhì)量、效率和成本上具有比較優(yōu)勢,這也是“萊商模式”產(chǎn)生和具有生命力的關(guān)鍵。眾所周知,信用評級產(chǎn)品是一種專業(yè)化、標準化產(chǎn)品。隨著社會化大分工的發(fā)展,外部信用評級作為一種獨立的、精細化、專業(yè)化、標準化的外部產(chǎn)品,由于其擁有專業(yè)的數(shù)據(jù)庫、評級體系,外部專業(yè)分工優(yōu)于內(nèi)部專業(yè)分工,外部信用評級的產(chǎn)品質(zhì)量顯然要比信貸調(diào)查、內(nèi)部評級更專業(yè)、更客觀。同時,外部信用評級作為一種市場交易產(chǎn)品,用戶可以對產(chǎn)品質(zhì)量進行責任追究,存在權(quán)利義務(wù)的對等關(guān)系,尤其是象萊商銀行買斷信用評級產(chǎn)品、信用評級公司與企業(yè)不存在任何利益關(guān)系的情況下,其客觀性、公正性是無須質(zhì)疑的?，F(xiàn)階段,我國中小企業(yè)數(shù)量眾多,情況復(fù)雜,中小企業(yè)財務(wù)制度不健全、信息收集難度大,在同銀行信貸交易中存在普遍而嚴重的信息不對稱問題,外部信用評級對中小企業(yè)各項信息的發(fā)掘,遠比信貸調(diào)查、銀行內(nèi)部信用評級更加可信。

(二)使用者付費的市場交易機制

上面已經(jīng)描述到,萊商銀行以付費獨家購買評級產(chǎn)品,這是“萊商模式”真正走向市場化運作的創(chuàng)新之處。而且,萊商銀行的付費標準共分兩個層次:一是購買信用評級產(chǎn)品一次性付費120萬元;二是后期每年付費20萬元。這一價格,首先是交易雙方公平博弈的結(jié)果,人民銀行并不參與價格的制定,完全由“買賣”雙方談判形成,不存在任何形式的強加、干預(yù)或干擾的成分。其次,它確立了“一對一”的交易關(guān)系,進而確立了交易各方在信用評級市場的主體地位,理順了參與各方的權(quán)利和利益關(guān)系,便于實施全程監(jiān)督和約束。外部評級產(chǎn)品是一種兼具公共產(chǎn)品和私人產(chǎn)品屬性的準公共產(chǎn)品,具有不完全的競爭性和排他性,在定價機制和消費方不明確的前提下,以買方的邊際效用定價會形成“搭便車”的現(xiàn)象;而一旦以賣方的邊際成本定價,就會造成供給缺失或信用評級產(chǎn)品質(zhì)量下降。第三,在“一對一”的消費交易模式下,生產(chǎn)者可以針對消費者的需求,提供更符合消費者需要的產(chǎn)品,提高產(chǎn)品的適用性。第四,買斷式消費,交易價格比單個購買更優(yōu)惠,降低了交易成本。萊商銀行作為評級公司的買斷式消費者獲取的是評級公司的“批發(fā)”價格――根據(jù)雙方2008年3月簽定的評級協(xié)議條款,萊商銀行支付每戶評級費用僅1600元,較“俱樂部”模式下的最低費用標準還低1400元。按照萊商銀行2008年當年完成的705戶計算,僅評級一項萊商銀行至少節(jié)省費用98.7萬元。在雙方協(xié)議中還規(guī)定,“在有效期內(nèi)若乙方(評級公司)出具的評級結(jié)果嚴重失真并存在明顯虛假記載和誤導(dǎo)性陳述,甲方(萊商銀行)將追究乙方相關(guān)責任”,也就是說,評級公司在協(xié)議價格達成后要向其產(chǎn)品的購買者承諾和保證信用評級產(chǎn)品的質(zhì)量。第五,由使用者付費,在不僅不增加企業(yè)負擔、反而會提升企業(yè)貸款滿足率的情況下,會激勵起更多中小企業(yè)參與信用評級的積極性、主動性,有利于深度開發(fā)中小企業(yè)信貸市場。

(三)萊商銀行先進的經(jīng)營理念和健全的經(jīng)營機制

盡管專業(yè)化的信用評級產(chǎn)品具有自身特有的比較優(yōu)勢,但并非所有的商業(yè)銀行都能理所當然地成為消費者。這要取決于是否具有先進的管理理念和健全的經(jīng)營機制。萊商銀行作為區(qū)域性的商業(yè)銀行,在資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)營效益、業(yè)務(wù)拓展和管理方面取得了矚目的成績:2007年末,該行資產(chǎn)總額近130億元,2008年全年新增資產(chǎn)16億元;2007-2009年連續(xù)三年利潤總額均突破3億元,遠遠超過了萊蕪市轄內(nèi)的其他銀行,2007年,該行的當年利潤就已占全轄銀行類金融機構(gòu)的三分之一強。同樣在2007年,該行在全國城市商業(yè)銀行綜合競爭力排名中名列第一,被評為“中國最佳中小企業(yè)服務(wù)品牌銀行”、“年度最佳效益中小銀行” 。2008年底,萊商銀行中小企業(yè)信貸客戶總數(shù)1352戶,占全行單位客戶總數(shù)的86%以上,全年累計向中小企業(yè)發(fā)放貸款107.97億元,中小企業(yè)貸款余額達到63.25億元,占全行貸款余額的80%。萊商銀行的迅速成長、擴張,得益于它先進的經(jīng)營理念和靈活的資金擺布,得益于其準確的市場定位――為地方中小企業(yè)提供融資便利,但繁重的中小企業(yè)信貸調(diào)查任務(wù)及其由此帶來的風險,也促使其急需要一種新型、高效的信用評級系統(tǒng)予以取代,這客觀上促成了它同山東華信資信評估有限公司的深度合作。

(四)人民銀行在信用評級市場上的合理定位

在“萊商模式”下,當?shù)厝嗣胥y行作為評級市場監(jiān)管者,主要做了以下三方面工作:尋找市場主體,為信用評級產(chǎn)品尋找合適的購買者和合格的生產(chǎn)者;協(xié)調(diào)雙方達成有效的供求協(xié)議,推動評級付費方式由企業(yè)付費向銀行付費方式轉(zhuǎn)變;跟蹤評級市場運行狀態(tài),在市場失靈時出面協(xié)調(diào)。

在信用評級操作初期,由于銀行對中小企業(yè)存在嚴重的信息不對稱,市場處于失靈狀態(tài),信用評級同樣面臨諸多難題。在此背景下,人民銀行必須替代市場發(fā)揮引導(dǎo)、組織、調(diào)節(jié)和控制作用。在“萊商模式”中,發(fā)起人既不是商業(yè)銀行也不是評級公司,而是人民銀行。其間,人民銀行多次向萊商銀行推薦信用評級公司,并派專人向銀行高層講解信用評級知識。而在雙方協(xié)議達成過程中,萊蕪中支結(jié)合當?shù)貙嶋H,經(jīng)過反復(fù)論證和研究,在評級收費中引進了市場理念,引導(dǎo)萊商銀行購買評級產(chǎn)品。同時,引導(dǎo)評級機構(gòu)找準市場定位,確立了中小企業(yè)這一評級目標市場。人民銀行之所以如此定位,目的還在于始終堅持以自律規(guī)范組織為主體完成日常管理,避免行政干預(yù),尊重成員自主交易;運用違約率檢驗等市場手段激勵評級公司提高評級質(zhì)量,盡快優(yōu)化培育市場權(quán)威;隨著市場權(quán)威的逐步建立,逐漸弱化行政措施,最終實現(xiàn)評級市場的自主發(fā)展。但由于缺少立法保障,人民銀行在征信管理中的角色和地位還不能得到完全保證。各方應(yīng)積極敦促征信法律法規(guī)的出臺,增強人民銀行行使征信管理職能的權(quán)威性。明確征信監(jiān)管的最小目標與可選擇性目標,賦予各級人民銀行在評級機構(gòu)市場準入、技術(shù)認定、行業(yè)組織協(xié)調(diào)、信用評級質(zhì)量檢查、維護市場秩序等方面的職能,確保信用評級產(chǎn)品的質(zhì)量,實行優(yōu)勝劣汰,維護市場的可持續(xù)發(fā)展,為建設(shè)符合市場經(jīng)濟發(fā)展要求的新型信用機制保駕護航。

(五)信用評級市場的后續(xù)維護與延續(xù)

“萊商模式”中信用評級結(jié)果的有效期為一年。一年之后,大部分中小企業(yè)的信用評級基本結(jié)束,而逐步掌握信用評級技術(shù),不斷建立和完善其內(nèi)部信用評級機制的萊商銀行會不會拋開其合作伙伴,退出評級市場,走大型國有商業(yè)銀行內(nèi)部評級的路子呢?2009年,在人民銀行的大力推動下,評級公司為萊商銀行開展了復(fù)評業(yè)務(wù),約有30余家企業(yè)參與了復(fù)評。而修正、調(diào)整和反饋信用評級結(jié)果成為雙方延續(xù)戰(zhàn)略合作關(guān)系的主要業(yè)務(wù),由于先期已經(jīng)掌握了這些企業(yè)的大部分信息,評級公司在做這部分業(yè)務(wù)中的成本大大降低,萊商銀行只需要支付一定的維護費用就可以得到最新的經(jīng)過修正或調(diào)查后的評級結(jié)果。在成本-收益的比較優(yōu)勢下,雙方的戰(zhàn)略合作關(guān)系得到鞏固,市場機制得到延續(xù)。

五、結(jié)論

綜上所述,“萊商模式”是建立在中小信用評級產(chǎn)品專業(yè)化生產(chǎn)和買斷式消費的市場分工交易基礎(chǔ)上的。中小企業(yè)貸款難與區(qū)域性商業(yè)銀行難貸款是催生這一模式的基本動力。可以預(yù)見,未來一段時期內(nèi),中小信用評級產(chǎn)品的專業(yè)化生產(chǎn)和買斷式消費將會成為中小企業(yè)信用評級市場的主流模式。但這一模式的推廣和應(yīng)用,還需要相對成熟的市場主體,以區(qū)域性銀行業(yè)金融機構(gòu)素質(zhì)的提升、信用評級公司的發(fā)展和公信力的提升為前提;在此過程中,人民銀行作為征信市場的管理者需要在市場形成、運行過程中發(fā)揮推進者和監(jiān)督者的作用,也是不可或缺的。

參考文獻:

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[3]王敏.“俱樂部”機制:山東征信的邏輯起點和路徑選擇[J].金融研究,2007,(4).

商業(yè)模式的核心范文第5篇

PPP是政府和社會資本為開展公共設(shè)施建設(shè)和提供公共服務(wù)而建立的一系列合作關(guān)系。PPP項目多具有公共品或半公共品屬性，投資金額較大、回收期限較長。在地方財政資金受限、管理運營能力不足等背景下，引入社會資本參與建設(shè)與運營的PPP項目，能夠增加項目出資和融資來源，發(fā)揮社會資本項目建設(shè)與運營的優(yōu)勢，提高項目建設(shè)質(zhì)量和運營效率。備受推崇的PPP模式市場前景如何？作為重要的融資媒介，商業(yè)銀行能否找到“愜意”的參與方式？本文嘗試對這些問題進行探討，并提出建設(shè)性意見。

PPP 內(nèi)涵及模式

隨著規(guī)范PPP發(fā)展的政策文件陸續(xù)出臺，中國PPP的內(nèi)涵逐步清晰并明確下來。2014年，財政部基于緩解財政收支壓力和降低政府債務(wù)風險的角度、發(fā)改委基于促進地方投資和經(jīng)濟增長的角度，分別提出了PPP的發(fā)展模式。2015年，國務(wù)院42號文對PPP發(fā)展模式達成了初步共識：一是解決了公私合作的法律關(guān)系問題，PPP是政府向社會資本購買長期公共服務(wù)，是平等的合同關(guān)系；二是明確了參與主體職責，在通過PPP提供公共產(chǎn)品的過程中，公共部門與社會資本要實現(xiàn)利益共享和風險共擔；同時，PPP不是政府推卸責任的手段，政府仍有責任采取競爭性方式擇優(yōu)選擇社會資本以保證供給質(zhì)量；三是拓寬了社會資本的外延，將部分符合條件的地方政府融資平臺也納入了社會資本范疇，消除了前期部委之間的政策沖突。

當前，PPP主要應(yīng)用在能源、交通運輸、水利、環(huán)境保護、農(nóng)業(yè)、林業(yè)、科技、保障性安居工程、醫(yī)療、衛(wèi)生、養(yǎng)老、教育、文化等公共服務(wù)領(lǐng)域，以購買服務(wù)、特許經(jīng)營和股權(quán)合作三種方式展開（見表1）。

PPP 與政府融資平臺參與公共投資的差異

對于公共設(shè)施建設(shè)和公共服務(wù)提供，PPP項目和地方政府融資平臺項目重合度較高，多具有公共品或半公共品屬性，甚至部分PPP項目直接由平臺項目轉(zhuǎn)化而成，但兩者存在著本質(zhì)性差異：

參與主體不同。PPP模式下，社會資本是公共投資的主體，獨自或與政府共同設(shè)立SPV，在合同期限內(nèi)承擔項目建設(shè)和運營職責，并與政府實現(xiàn)風險共擔和利益共享。而平臺模式下，平臺公司是公共投資的主體，由地方政府及其部門和機構(gòu)等通過財政撥款或注入土地、股權(quán)等資產(chǎn)設(shè)立，承擔政府投資項目融資功能，統(tǒng)籌項目建設(shè)和運營。

債務(wù)主體不同。PPP模式下，社會資本或SPV通過市場化方式舉債并承擔償債責任，主要償債來源是項目本身運營所帶來的收入；政府對投資者或SPV僅按約定依法承擔特許經(jīng)營權(quán)、合理定價、財政補貼等相關(guān)責任，并不承擔償債責任，即不納入地方政府性債務(wù)范疇。而平臺模式下，償債來源除項目運營收入外，更多的來自政府支出，且政府對債務(wù)承擔顯性的或隱性的負債擔保。

當前，全國地方性政府債務(wù)風險逐漸積累，為防范地方債務(wù)風險，在一系列清理與規(guī)范性文件的推酉攏融資平臺公司的地方政府融資功能將逐漸被地方債與PPP所取代。

PPP 當前發(fā)展存在的問題

盡管各級政府在規(guī)范、推廣PPP方面不遺余力，市場上卻出現(xiàn)簽約率偏低、叫好不叫座的質(zhì)疑。財政部PPP信息平臺中，截至2016年2月底，已處于執(zhí)行階段的項目僅有351個，占到項目庫總量的5%；根據(jù)發(fā)改委統(tǒng)計，截至2015年底，首批329個項目簽約金額僅接近1/3。當前PPP發(fā)展存在的問題仍不容忽視。

項目吸引力與可獲得性不足。投資體量大、回收周期長、效益不明顯是社會資本和金融機構(gòu)對PPP項目的主要擔憂。以發(fā)改委第二批PPP項目為例，單個項目平均投資額15.2億元；其中，交通運輸類PPP 項目平均投資額達到57.8億元，學校、醫(yī)院等公共服務(wù)類、生態(tài)環(huán)境類PPP 項目平均投資額在5 億元左右，少量項目投資額也在3000～4000萬元以上。模式角度，多以TOT、ROT等特許經(jīng)營為主，投資周期一般在20～30年。效益角度，從收集到的正在推進或近期簽約的PPP項目案例來看，內(nèi)部收益率IRR多處于7%～8%左右；而當前，水利環(huán)境、公用事業(yè)等行業(yè)上市公司的平均利潤率達到15%～20%左右，PPP項目周期內(nèi)的預(yù)期平均收益率處于行業(yè)中下游水平。

政府“重融資、輕管理”傾向存在。地方政府債務(wù)攀升和經(jīng)濟增長放緩的矛盾是當前政府推廣PPP的主要動因，尤其是PPP的融資功能成為地方政府穩(wěn)增長的救命稻草，這使其存在“重融資、輕管理”的推廣傾向?！爸厝谫Y、輕管理”會對PPP推廣產(chǎn)生如下不利影響：一是項目生命周期內(nèi)論證不足，存在地方政府履約風險。二是延續(xù)傳統(tǒng)行政管理脈絡(luò)，缺乏項目風險共擔理念。三是管理體制機制不健全，PPP運行的交易成本較高。

金融機構(gòu)參與仍相對謹慎。在間接融資為主導(dǎo)的中國，金融機構(gòu)尤其是銀行是否積極參與PPP，將決定PPP的成敗。而當前，在PPP法律和政府履約能力尚不健全的情況下，銀行等金融機構(gòu)介入則相對謹慎。其主要受制于以下四方面：一是期限長，PPP項目投資回收期長，資金需求規(guī)模大，對銀行資金占用時間也長；如基礎(chǔ)設(shè)施類PPP項目投資回收期一般為10年以上，長者30年。二是評估難，通常SPV是PPP項目融資的主體，而SPV項目公司可抵押資產(chǎn)少、現(xiàn)金流取決于未來項目收益，這與銀行現(xiàn)行基于歷史經(jīng)營的信貸評估體系相背離；同時，項目參與者間的信息不透明和信息不對稱也增加了評估的難度。三是風險高，在項目建設(shè)經(jīng)營周期較長的情況下，來自項目投資者信用、項目市場環(huán)境等方面的風險因素增加，準確預(yù)測市場前景的難度增加。且同時，PPP項目受政策影響較大，在PPP法律環(huán)境不完善的背景下，政府換屆可能會影響社會資本跟原來政府簽訂的一系列協(xié)議的執(zhí)行。四是退出難，目前資本退出PPP項目的渠道仍較為有限。

商業(yè)銀行參與PPP的對策建議

PPP業(yè)務(wù)策略選擇建議

隨著P P P 相關(guān)制度的完善、項目科學性和可操作性的增強，以及平臺融資功能的剝離和地方政府穩(wěn)增長訴求的推動，PPP進入重要發(fā)展機遇期，PPP模式將成為公共投資的主要補充方式之一。但考慮到PPP模式走向成熟仍需時日，建議商業(yè)銀行選擇發(fā)達區(qū)域、重點客戶、優(yōu)質(zhì)項目積極介入。一是有利于增加綜合收益。參與PPP項目除可獲取利息收入外，還可以獲取資產(chǎn)托管、財務(wù)顧問與咨詢服務(wù)、現(xiàn)金管理等中間業(yè)務(wù)收入和資金沉淀，提高PPP項目的綜合收益水平。二是有利于提升資產(chǎn)質(zhì)量。現(xiàn)有PPP項目庫總，80%左右的資金投向基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。作為平臺融資功能的替代，PPP模式雖弱化或取消了政府信用擔保，但項目承擔了部分公共產(chǎn)品或服務(wù)供給職能，且收益具有穩(wěn)定性，資產(chǎn)質(zhì)量相對競爭性行業(yè)和民營企業(yè)仍相對較好。三是有利于優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在制造業(yè)、房地產(chǎn)投資增速持續(xù)下滑背景下，參與優(yōu)質(zhì)PPP項目有利于商業(yè)銀行調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)，降低對公信貸風險。此外，參與PPP項目有利于深化與政府及國有企業(yè)的合作關(guān)系，共同參與項目全流程運作。

總體參與策略及思路建議如下：

一是搶占先機，拓展優(yōu)質(zhì)客戶。密切關(guān)注政策進展，加強與中央級地方政府的溝通協(xié)調(diào)，充分挖掘PPP市場機遇。加強項目儲備，加大營銷拓展力度，深挖客戶需求，重點營銷社會資本具有相關(guān)領(lǐng)域經(jīng)驗、項目經(jīng)營性現(xiàn)金流穩(wěn)定、回報機制和價格調(diào)整機制完備的優(yōu)質(zhì)客戶和項目。

二是加強創(chuàng)新，降低資本占用。積極研究支持投貸聯(lián)動模式，選擇優(yōu)質(zhì)項目通過發(fā)放貸款和設(shè)立（參與）投資基金相結(jié)合，減少大額、長周期貸款帶來的風險，并獲取高于貸款基準利率的股息收益。完善PPP產(chǎn)品體系，制定配套綜合營銷指引，探索符合PPP業(yè)務(wù)特點的抵質(zhì)押擔保、項目管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營等模式。

三是強化能力，防范業(yè)務(wù)風險。強化能力建設(shè)，提升商業(yè)銀行參與PPP項目評價、評估等環(huán)節(jié)的專業(yè)化能力。加強準入管理，甄選客戶和項目，確保PPP項目參與各方符合國家PPP相關(guān)制度規(guī)定，符合商業(yè)銀行所屬行業(yè)授信政策。強化貸后管理，加強資金封閉管理，定期對項目財務(wù)狀況、抵質(zhì)押品情況、持續(xù)條件落實情況、政府資金管理和支付行為情況等進行跟蹤檢查。

PPP業(yè)務(wù)產(chǎn)品配置建議

根據(jù)PPP項目的不同環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行可為政府部門、社會資本和SPV項目公司提供不同金融服務(wù)。

PPP 業(yè)務(wù)風險防控建議

項目選擇建議

PPP項目資金需求大、項目周期長、不確定性大。在滿足商業(yè)銀行行業(yè)授信政策的前提下，應(yīng)優(yōu)先選擇收費定價機制透明、有穩(wěn)定現(xiàn)金流的城市基礎(chǔ)設(shè)施和公共服務(wù)項目。主要項目選擇建議如下：

（1）項目符合財政部關(guān)于PPP的相關(guān)制度規(guī)定，符合行業(yè)、地區(qū)發(fā)展規(guī)劃、環(huán)保等政策，取得相關(guān)批準（審批、核準、備案）文件。

（2）項目納入財政部PPP綜合信息平臺項目庫。優(yōu)先選擇中央或省級示范項目，擇優(yōu)選擇通過物有所值評價、財政承受能力論證的執(zhí)行項目。

（3）項目需有明確還款來源、經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，項目合同中須有明確的回報機制和收費定價調(diào)整機制。使用者付費和政府付費獲得的收入需全額覆蓋貸款本息；且政府付費部門應(yīng)納入同級政府預(yù)算，并按照預(yù)算管理的相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（4）項目資本金比率一般不低于項目總投資的30%。通過產(chǎn)業(yè)基金、股權(quán)性投資產(chǎn)品等方式進入的項目，對同一項目提供的股權(quán)類和債權(quán)類資金總額不得超過項目總投資額的80%。

（5）不得介入配套設(shè)施不完善及未通過價格聽證機制的項目。

客戶選擇建議

PPP 貸款業(yè)務(wù)的借款人是滿足財政部關(guān)于PPP相關(guān)制度規(guī)定的境內(nèi)企業(yè)法人，包括社會資本或項目公司（SPV）。由于項目公司存續(xù)期短、難以滿足商業(yè)銀行貸款客戶條件，PPP項目決策時需同時考慮社會資本資質(zhì)。主要客戶選擇建議如下：

（1）社會資本至少具有3 年以上公共服務(wù)和基礎(chǔ)設(shè)施項目投資和運營經(jīng)驗，具備行業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，經(jīng)營穩(wěn)健。

（2）社會資本和項目公司股權(quán)關(guān)系清晰，均具有健全的組織架構(gòu)和財務(wù)制度規(guī)范。

區(qū)域選擇建議

區(qū)域經(jīng)濟水平和政府信用狀況是參與PPP項目的主要決策依據(jù)之一。主要區(qū)域選擇建議如下：

（1）項目位于直轄市、省會城市、計劃單列市。

（2） 目位于地級市，需同時滿足以下條件：對還款來源是政府支付為主的，綜合考慮地方財政收入、GDP、地方政府負債等因素，地區(qū)生產(chǎn)總值在2000億元以上，且地方財政一般預(yù)算內(nèi)收入需在180億元以上。

對還款來源是使用者付費為主的，除一般預(yù)算內(nèi)收入、地區(qū)生產(chǎn)總值要求外，地方社會商品零售總額需在1000億元以上。

其他風控建議

PPP 項目從立項、建設(shè)、運營、移交是個系統(tǒng)工程，不同環(huán)節(jié)風險因素存在差異且相互影響。商業(yè)銀行需綜合考慮項目全周期風險點，加強動態(tài)管理。

（1）注重貸（投）前管理。除對社會資本資金實力、申報材料的真實性、合法合規(guī)性進行調(diào)查外，還需重點關(guān)注：權(quán)利義務(wù)，如社會資本承擔的責任、政府支付方式、風險分擔方式等是否合理；交易條件，如項目回報機制、收費定價調(diào)整機制等；調(diào)整安排，如合同變更、展期、提前終止，項目新增、改擴建需求等；履約保障等。

（2）尋求充分的風險緩釋。PPP模式下，貸款僅依靠自身資產(chǎn)為抵押，銀行對項目發(fā)起人其他資產(chǎn)基本沒有追索權(quán)。這要求商業(yè)銀行在開展PPP業(yè)務(wù)時，需著重注意落實項目抵押物（如土地和在建工程抵押、收費權(quán)和應(yīng)收賬款質(zhì)押等），并尋求其他風險緩釋手段，如參與項目建設(shè)運營的社會資本提供完工擔保、出具財務(wù)支持承諾、落實擔保公司擔保等。