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績效管理體系的優(yōu)化范文第1篇

中圖分類號： F2 文獻標(biāo)識碼：A

在遵循國家《勞動法》的前提下，為了規(guī)范薪酬管理，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營實際，建立具有內(nèi)部公平性和市場競爭力的薪酬制度，有效吸引、維系、激勵和發(fā)展員工，重慶凌云汽車零部件有限公司特制訂如下職位體系員工薪酬績效管理辦法。

第一，本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，在綜合考慮社會物價水平、公司支付能力基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其它有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。

第二，本辦法適用于公司內(nèi)部根據(jù)職位價值的高低和職位等級的不同，而確定工資體系的員工（生產(chǎn)一線員工和部門經(jīng)理、副經(jīng)理等中高層管理人員除外）。

一、職位體系員工薪酬績效管理辦法

（一）薪酬結(jié)構(gòu)

職位等級工資制是針對不同的職位設(shè)立了7個薪酬結(jié)構(gòu)，21個薪酬等級。薪酬的構(gòu)成包括基礎(chǔ)工資、績效獎金、工齡工資、津補貼、福利保險、年終績效獎金、特別獎勵七個部分。

（二）薪酬標(biāo)準(zhǔn)

（1）基礎(chǔ)工資：基礎(chǔ)工資是不同職位在組織中相對價值的體現(xiàn)，是員工達到任職資格要求并履行職位職責(zé)所獲得的固定報酬。工資水平的確定根據(jù)職位評價結(jié)果、市場薪酬水平和公司以往的薪酬水平共同確定。

（2）績效獎金：每一考核周期內(nèi)（以月度為考核周期），個人實得的獎金根據(jù)績效考核結(jié)果進行核算和調(diào)整，按月進行發(fā)放，核算公式見表1、考核分布狀況見表2。

（3）工齡工資：工齡自進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資按照不同的工齡分別計算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。

（4）津補貼：交通補貼按照交通補貼管理辦法執(zhí)行；通訊補貼按照崗位進行補貼，見表3；住房補貼按住房補貼管理辦法執(zhí)行；社會保險及公積金按照國家地方相關(guān)法律法規(guī)執(zhí)行；節(jié)假日費用不低于上年發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)；年終績效獎金可根據(jù)公司經(jīng)營狀況確定年度獎金總量，部門根據(jù)職位價值系數(shù)總和確定各部門年度獎金總量；部門內(nèi)部根據(jù)員工職位價值系數(shù)和年度績效獎金系數(shù)確定員工個人的年度獎金，通訊補貼見表3。

（三）入職員工工資確定

原則上，每一職位的初任者從該職位對應(yīng)的薪酬下限起薪。對于有一定工作經(jīng)驗的任職者，由用人部門根據(jù)對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間提出工資要求，行政人事部門審核后，經(jīng)分管上級領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后執(zhí)行。

因公司組織結(jié)構(gòu)薪酬體系調(diào)整，在新舊薪酬方案的對接中，原任職者轉(zhuǎn)入新的薪酬結(jié)構(gòu)時，要依據(jù)個人的經(jīng)驗和業(yè)績等歷史因素，重點參照以往的薪資水平，根據(jù)所在薪酬等級的薪酬空間確定其在新制度下的工資。若原有工資已經(jīng)超過對應(yīng)薪酬等級的薪酬上限，則按照薪酬上限執(zhí)行（或維持當(dāng)前薪酬水平）；若原有工資低于對應(yīng)薪等的薪酬下限，則按照當(dāng)前的薪酬水平執(zhí)行，同時約定根據(jù)績效表現(xiàn)在四個，績效周期內(nèi)逐次增長工資至對應(yīng)薪等的薪酬下限（績效考核優(yōu)秀及以上）。

（四）工資調(diào)整

（1）工資調(diào)整方式：職位等級工資制是以職位價值為基礎(chǔ)的薪酬體系，等級制員工的工資，主要根據(jù)其所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來確定。工資的調(diào)整分為調(diào)職和調(diào)整薪級兩類。調(diào)職是指在員工任職職位調(diào)整后，以所在職位對應(yīng)薪酬等級的薪酬空間來核定工資水平。調(diào)整薪級是指根據(jù)員工年度的績效表現(xiàn)，對部分績效表現(xiàn)突出或績效表現(xiàn)未達標(biāo)的員工，在其所在職位對應(yīng)的薪等空間內(nèi)上調(diào)或下調(diào)薪級。

（2）調(diào)整薪級：薪級調(diào)整的標(biāo)準(zhǔn)為員工年度內(nèi)各月績效考核結(jié)果的平均得分，見表4。

（3）薪級調(diào)整的限制性條件：各部門負責(zé)人的績效考核結(jié)果必須在達標(biāo)（含）以上，否則該部門員工當(dāng)年不得調(diào)整薪級；員工個人年度內(nèi)各月績效考核的結(jié)果，最多出現(xiàn)一次基本達標(biāo)且不得有基本達標(biāo)以下，否則當(dāng)年不得調(diào)整薪級；在本公司工作未滿一年的員工，當(dāng)年不得調(diào)整薪級。

（4）工資增幅的限制性條件：適用職位等級制薪酬的員工，其工資增幅的上限為所在職位對應(yīng)等的空間上限。某一職位的任職者，如果其工資已達到所在薪等空間的上限，原則上工資不再增長，可以考慮職務(wù)晉升。

（五）薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整。行政人事部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、職位職責(zé)體系或勞動力市場供需情況等的變化，借助職位評價和市場薪酬調(diào)查等工具，適時調(diào)整等級制薪酬結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的薪酬水平。

二、一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法

為了提高生產(chǎn)工人的工作積極性，使員工績效考核結(jié)果能夠與員工的薪酬、獎懲、晉升、調(diào)遷、退職等相結(jié)合，進而保證生產(chǎn)工人的工資發(fā)放更為合理，在企業(yè)內(nèi)部建立良好的薪資激勵機制，特制定一線生產(chǎn)工人績效薪酬管理辦法。

本辦法以國家及地方有關(guān)法律法規(guī)為依據(jù)，綜合考慮社會物價水平、公司支付能力以及生產(chǎn)工人工種、工齡等因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合本公司實際情況，就工資結(jié)構(gòu)組成、工資標(biāo)準(zhǔn)、工資核算方法及其他有關(guān)事項做出相關(guān)規(guī)定。

（一）生產(chǎn)工人工資組成

（1）崗位基礎(chǔ)工資：根據(jù)員工所在的崗位而確定的工資。

（2）工齡工資：根據(jù)生產(chǎn)工人在本企業(yè)工作時間長短而發(fā)放的工資。

（3）績效獎金：根據(jù)生產(chǎn)工人工作任務(wù)完成情況、績效考核結(jié)果而發(fā)放的工資。

（4）多崗技能津貼：指生產(chǎn)工人除具備本崗位所需技能外，還具備公司其他主產(chǎn)崗位技能，公司根據(jù)生產(chǎn)工人所具備的不同技能，給予其相應(yīng)的多崗技能津貼。

（5）特別崗位津貼：指國家有專門政策或公司特別規(guī)定的少數(shù)人享受的津貼。

（6）加班工資：對正常工作時間以外的額外勞動所付的報酬。

（7）年度獎金：根據(jù)公司年度經(jīng)營狀況而發(fā)放的特別獎勵。

（二）工資標(biāo)準(zhǔn)

崗位基礎(chǔ)工資根據(jù)一線生產(chǎn)崗位職位價值評估結(jié)果進行重新調(diào)整，不得低于重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)，每年隨重慶市最低工資標(biāo)準(zhǔn)遞增。

生產(chǎn)工人的工齡工資計算方法是以進入本公司之日起，計算連續(xù)工作時限；由總公司調(diào)派到本公司工作的人員，其在總公司工作的工齡連續(xù)計算；工齡工資每年1月按標(biāo)準(zhǔn)自動調(diào)整；工齡工資的增長跟績效考核結(jié)果掛鉤，達到B以上，可享受工齡工資的調(diào)整，C以下，工齡工資不增長。

（三）績效獎金

（1）生產(chǎn)效能指數(shù)：在規(guī)定的時間內(nèi)完成當(dāng)日班產(chǎn)，生產(chǎn)效能指數(shù)為1；若在規(guī)定時間內(nèi)提前完成班產(chǎn)并繼續(xù)承擔(dān)生產(chǎn)任務(wù)的，則生產(chǎn)效能指數(shù)增加，總工時量和完成班產(chǎn)所用工時量之比為生產(chǎn)效能指數(shù)；若規(guī)定時間內(nèi)班產(chǎn)任務(wù)沒有完成，班產(chǎn)任務(wù)完成比例為生產(chǎn)效能指數(shù)。

（2）工時工資標(biāo)準(zhǔn)：不同的生產(chǎn)效能指數(shù)對應(yīng)不同的工時工資標(biāo)準(zhǔn)。

（3）生產(chǎn)一線工人的績效獎金核算方法：工時按日結(jié)算，工時獎金基數(shù)為工時數(shù)*工時工資標(biāo)準(zhǔn)，見表5。

生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位工人月度績效獎金總基數(shù)為每日工時獎金之和，再根據(jù)員工的績效考核結(jié)果得出生產(chǎn)一線工人的實際績效獎金；工資固定部分由職位價值評估結(jié)果決定，浮動部分與對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)掛鉤；關(guān)聯(lián)崗位績效獎金的核算，按非一線生產(chǎn)崗位的其他人員的績效獎金浮動部分按一定比例與生產(chǎn)掛鉤，按照月度生產(chǎn)效能指數(shù)進行核算，根據(jù)其崗位對應(yīng)的關(guān)聯(lián)范圍（公司、廠、區(qū)、崗位）關(guān)聯(lián)級別（從高到低五級劃分）的不同確定關(guān)聯(lián)比例和對應(yīng)的生產(chǎn)效能指數(shù)，具體的關(guān)聯(lián)范圍、關(guān)聯(lián)比例和生產(chǎn)效能系數(shù)見《重慶凌云管理各級崗位硬性指標(biāo)考核及與生產(chǎn)管理等級一覽表試行版》。

（4）輔助管理：因操作者違規(guī)操作導(dǎo)致異常停機或本人因自身因素沒有完成班產(chǎn)量而產(chǎn)生的時間，累計計入凈可用時間并不核算加班費；因待料、非人為造成的設(shè)備故障等的外部因素導(dǎo)致的異常停機時間不計入凈可用時間；無主產(chǎn)崗位安排的，安排員工進行推箱倒架、翻庫、6S等輔助工作時，基本工資照常發(fā)放外，另給予工時補貼標(biāo)準(zhǔn)6元/小時發(fā)放，此部分工時不計入凈可用時間；無故不服從安排的，公司將視情節(jié)輕重給予考核；根據(jù)不同產(chǎn)品的返修工序特性不同，產(chǎn)品的返修工時由現(xiàn)場制造工程師給出返工工藝，精益專員現(xiàn)場負責(zé)工時測算與核定，返修單必須經(jīng)質(zhì)量部檢驗簽字后回傳給生產(chǎn)部統(tǒng)計員核算工資，統(tǒng)計員以當(dāng)日總工時量核算效能指數(shù)。

（四）績效考核。每日根據(jù)部門工作行為準(zhǔn)則加減分項進行績效考核，考核最終結(jié)果與效能指數(shù)得出的日績效獎金掛鉤；每日生產(chǎn)一線工人的考核標(biāo)準(zhǔn)以100分為基準(zhǔn)，通過每日加分項與減分項的最終分值核算出當(dāng)日的績效得分。

（五）新員工工資標(biāo)準(zhǔn)。公司新招聘員工或內(nèi)部轉(zhuǎn)崗員工（以下簡稱新員工），在試用期間的崗位基本工資按照該崗位的固定的實習(xí)工資發(fā)放，對于生產(chǎn)一線主產(chǎn)崗位，師傅帶徒弟按表6標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。

對新員工的實作培養(yǎng)周期為1個月，到崗4周內(nèi)不能獨立上機操作，在師傅代領(lǐng)指導(dǎo)下每日至少操作設(shè)備2小時，同時此期間的效能指數(shù)累加計入師傅效能指數(shù)中；新員工超過1個月，不能獨立上崗操作或連續(xù)1個星期的班產(chǎn)完成率低于90%，公司視為不符合錄用條件；特殊情況下，根據(jù)新員工的綜合表現(xiàn)，由師傅提出延長實作培養(yǎng)周期的申請。

（六）加班工資。在正常工作日延長工作時間的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×1.5來核算加班工資；對在公休日的加班，應(yīng)盡量安排生產(chǎn)工人補休，若不能安排生產(chǎn)工人補休的，則應(yīng)支付加班工資，公休日的加班工資=崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×2；對于生產(chǎn)工人在法定假日的加班，按崗位基礎(chǔ)工資÷21.75÷8×加班時間（單位為小時）×3來核算加班工資；加班時間不足1小時的部分，不計算加班工資；對于出差或外出培訓(xùn)等（包括雙休日或節(jié)假日）情況不計加班；生產(chǎn)工人因未完成生產(chǎn)任務(wù)或工作而延長工作時間的不計入加班；生產(chǎn)工人加班須填寫加班申請、在公司批準(zhǔn)后才能加班，否則加班不被公司認可；因特殊原因無法事先填寫加班申請的，由加班人員所在部門領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后進行，并在加班后1天內(nèi)報行政人事部審核、備案；對于任何謊報加班等作假行為，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，取消當(dāng)月所有加班，并將逐次給予警告、處分、記過、開出的行政處分。

（七）多崗技能津貼。生產(chǎn)工人具有除了本崗位外的其它崗位的技能，且服從公司的調(diào)派，公司將按附表7的標(biāo)準(zhǔn)，逐項發(fā)給生產(chǎn)工人相應(yīng)的津貼；生產(chǎn)工人領(lǐng)取了多崗技能津貼后，須根據(jù)公司的需要隨時調(diào)派到其它崗位，生產(chǎn)工人若不服從公司的調(diào)派，公司將對該生產(chǎn)工人索要違約金，索賠金額為生產(chǎn)工人所領(lǐng)多崗技能津貼的2倍。特別崗位的津貼補助，見表8。

（八）各種假別的工資扣減規(guī)定

（1）事假：生產(chǎn)工人請事假期間不計發(fā)工資（包括基礎(chǔ)崗位工資和績效）。事假沖減年休假的，按年休假處理。

（2）病假：按照“渝勞辦發(fā)[2000]233號”《關(guān)于貫徹執(zhí)行〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉若干問題的意見》、并結(jié)合（渝府發(fā)[2000]47號）《重慶市人民政府關(guān)于印發(fā)〈重慶市企業(yè)職工病假待遇暫行規(guī)定〉的通知》一并執(zhí)行。

（3）工傷：按照有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

（4）產(chǎn)假：女生產(chǎn)工人休產(chǎn)假期間的工資按生育保險的規(guī)定進行發(fā)放；男生產(chǎn)工人休護理假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。女生產(chǎn)工人懷孕流產(chǎn)、生產(chǎn)工人做節(jié)育手術(shù)，可根據(jù)有關(guān)規(guī)定休流產(chǎn)假、節(jié)育假，休假期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。產(chǎn)前假要符合國家計劃生育政策的女職工懷孕7個月以上（含7個月），堅持勞動確有困難的，經(jīng)本人申請，并經(jīng)公司同意，可離崗休息，離崗期間（產(chǎn)假除外）的工資按本人崗位基礎(chǔ)工資的70%發(fā)放，工齡工資照發(fā)，取消其他津貼。

（5）探親：生產(chǎn)工人休探親假、婚假、喪假、年度帶薪休假、行使公民權(quán)時、公司大會和參加公司組織的培訓(xùn)等期間，崗位基礎(chǔ)工資和工齡工資照發(fā)，沒有績效獎金，取消其他津貼。

（6）曠工：生產(chǎn)工人曠工1天扣除兩倍崗位基礎(chǔ)工資，沒有績效獎金。

（7） 制度：違反公司規(guī)章制度、給公司造成重大經(jīng)濟損失或損害公司榮譽的，公司有權(quán)從工資中扣除生產(chǎn)工人應(yīng)向公司繳納的賠償、補償?shù)荣M用。

（8）中途調(diào)崗、調(diào)薪的工資：在工資計算期間，中途調(diào)崗或調(diào)薪時（包括因轉(zhuǎn)正而調(diào)薪等情況），調(diào)整時間為15日（含）前的，當(dāng)月工資按調(diào)整后的工資執(zhí)行；調(diào)整時間為15日后的，當(dāng)月工資按調(diào)整前工資執(zhí)行，次月起按照調(diào)整后工資執(zhí)行。

（十）最低工資保障規(guī)定。因公司生產(chǎn)任務(wù)減少而使生產(chǎn)工人崗位任務(wù)不飽滿時，公司可安排生產(chǎn)工人從事其他崗位工作，對于服從公司工作安排的生產(chǎn)工人，公司可保障該生產(chǎn)工人的最低工資收入保持一定水平。但因生產(chǎn)工人自身原因未完成規(guī)定量的，或生產(chǎn)工人崗位工作不飽滿但又不服從公司另行工作安排的，則按照其實際金額發(fā)放其工資。

（十一）扣除部分。下列規(guī)定的各項金額須從工資中直接扣除：個人工資所得稅；各種保險費用（個人應(yīng)承擔(dān)部分）；缺勤扣款；生產(chǎn)工人違紀扣款。

績效管理體系的優(yōu)化范文第2篇

一、高校圖書館行政管理的重要意義

高校圖書館行政管理在業(yè)務(wù)建設(shè)以及讀者服務(wù)工作中發(fā)揮著調(diào)控中樞的職能，是高校圖書館各項工作得以順利開展的基礎(chǔ)保障。在人才培養(yǎng)以及教育教學(xué)管理活動的開展中，高校圖書館行政管理工作所扮演的角色是非常關(guān)鍵的。同時，通過行政管理工作的優(yōu)化發(fā)展，還能夠為高校圖書館管理模式的優(yōu)化運轉(zhuǎn)提供有效的驅(qū)動力，特別是結(jié)合當(dāng)前高校所處的發(fā)展環(huán)境以及發(fā)展趨勢來看，加強高校圖書館行政管理能夠?qū)D書館的業(yè)務(wù)調(diào)控產(chǎn)生積極影響，促進文化熏陶功效的長遠發(fā)展。更進一步，行政管理工作的開展還能夠為創(chuàng)新性人才的培養(yǎng)提供支撐，使圖書館在整個高校教育教學(xué)體系中的中心樞紐地位得到進一步強化。

二、高校圖書館行政管理存在的問題

1.行政管理工作人員專業(yè)素質(zhì)偏低

為了與高校圖書館的發(fā)展趨勢相契合，除了要求行政管理人員具有扎實的專業(yè)技能及專業(yè)理論外，還需要他們具有其他方面的管理經(jīng)驗。特別是在數(shù)字化背景之下，部分行政管理工作人員的整體素質(zhì)與技能水平存在局限性，無法以現(xiàn)代化的技術(shù)手段作為工具來支持管理工作的開展，導(dǎo)致了高校圖書館行政管理的工作效率大打折扣。同時，由于高校圖書館行政管理人員大多不具有專業(yè)的知識經(jīng)驗，因此在履行職責(zé)、發(fā)揮職能上存在一定的問題。

2.行政管理工作經(jīng)費存在嚴重漏洞

圖書館作為高校教育體系中最為基礎(chǔ)性的資源支持場所，對經(jīng)費有著較大的需求。但已有數(shù)據(jù)顯示，近年來高校圖書館經(jīng)費投入的年增長率還不足5%，較西方發(fā)達國家較低，同時，圖書信息資源價格的上漲幅度居高不下。兩者之間的矛盾，造成高校圖書館采購圖書資源的經(jīng)費消耗激增，行政費用存在漏洞，最終制約了高校圖書館行政管理工作的長期發(fā)展。

3.行政管理工作模式有一定的滯后性

相對于較為成熟的教師資格管理和教師測評制度，圖書館的行政管理往往缺乏科學(xué)合理的考核機制，導(dǎo)致工作職責(zé)不明確，出現(xiàn)問題后工作人員或?qū)W校相關(guān)職能部門相互推卸責(zé)任，讓問題長期得不到解決，嚴重阻礙了圖書館工作的進展。在嚴重滯后的工作模式影響下，行政管理的思想理念也不夠合理，鐵交椅、論資排輩等思想泛濫，阻礙了行政管理職能的發(fā)揮。

三、高校圖書館行政管理優(yōu)化對策

1.強化行政管理專業(yè)性，吸納高級行政管理人才

當(dāng)前高校承擔(dān)圖書館行政管理工作的人員大多不具備行政管理及相關(guān)的專業(yè)背景，在實際工作中沒有組織進行行政管理領(lǐng)域新方法、新知識、新理念的學(xué)習(xí)，在專業(yè)素質(zhì)上存在一定的局限性。行政管理工作的開展需要工作人員吸納豐富的管理經(jīng)驗，并根據(jù)實際情況合理套用，行政管理人員自身的學(xué)識與素養(yǎng)直接影響著高校圖書館行政管理工作開展的水平。為更進一步地提高高校圖書館行政管理工作水平，需要對行政管理的人才培養(yǎng)模式進行優(yōu)化。例如，高校圖書館可以嘗試將企業(yè)人才管理模式引入行政管理工作當(dāng)中，培養(yǎng)或引入一批具有專業(yè)技能的行政管理人才，從企業(yè)的角度來審視行政管理工作的運行情況，梳理關(guān)鍵環(huán)節(jié)，制定科學(xué)的管理機制，促進行政管理工作水平的提升。

2.加強行政管理經(jīng)濟支持，合理利用管理經(jīng)費

經(jīng)費的支持是高校圖書館行政管理工作得以順利開展的重要基礎(chǔ)之一，也有研究中將經(jīng)費視作高校圖書館行政管理工作的命脈。針對當(dāng)前高校圖書館行政管理工作中普遍存在的經(jīng)費短缺問題，一方面需要加大對高校圖書館的經(jīng)費投入力度，可通過設(shè)置專項經(jīng)費的方式，將下?lián)芙?jīng)費直接作為高校圖書館行政管理經(jīng)費使用;另一方面則需要重視對經(jīng)費的利用管理，即要求行政管理人員根據(jù)每年度高校圖書館經(jīng)費的預(yù)算情況，對經(jīng)費的使用及其比例進行合理安排，例如需要按照圖書館圖書資源的采集原則，結(jié)合以往年度的訂購數(shù)據(jù)以及需求數(shù)據(jù)，對本年度的圖書資源采購方案進行合理設(shè)計。同時，還可以在對本圖書館現(xiàn)有藏書結(jié)構(gòu)進行分析的基礎(chǔ)之上，評估各個院系讀者的需求，確定采購目標(biāo)，減少采購中間環(huán)節(jié)不必要的經(jīng)濟損失，將運行經(jīng)費更多地投入到讀者服務(wù)、信息推送、信息挖掘以及對外交流等方面，兼顧服務(wù)水平的發(fā)展。

3.建立健全工作制度，明確管理依據(jù)

建立系統(tǒng)、完備的行政管理制度是圖書館完善行政管理工作、推動業(yè)務(wù)工作的重要保證。健全的制度源于廣泛的參與，管理者在制定各項規(guī)章制度的過程中應(yīng)廣泛征詢一線工作人員的意見和建議，力使工作流程符合工作實際，人員管理符合工作需要和人性訴求，這有利于規(guī)章制度的落實，有利于調(diào)動員工參與的積極性。

4.轉(zhuǎn)變行政管理工作模式，促進人員才能發(fā)揮

我國當(dāng)前高校所處的基本體制環(huán)境是以政府為主導(dǎo)，以計劃調(diào)節(jié)為手段的模式，指導(dǎo)性、計劃性的管理模式對高校圖書館行政管理產(chǎn)生了非常深遠的影響。尤其對于高校圖書館而言，服務(wù)作為工作的核心與基礎(chǔ)，將會直接受到高校圖書館行政管理人員素養(yǎng)及其工作積極性的影響，而且，即使行政管理人員的專業(yè)素養(yǎng)較高，也不代表能夠提供非常滿意的讀者服務(wù)。因此，需要積極轉(zhuǎn)變行政管理的工作模式，參照企業(yè)管理模式方面所取得的成功經(jīng)驗，改變自上而下的指令模式，將主動權(quán)下放至基層，基層管理者作為服務(wù)對象，管理層則為政策層面的服務(wù)者，通過這種方式，使基層管理人員在業(yè)務(wù)工作上更具主動性，同時促進管理流程的優(yōu)化。

績效管理體系的優(yōu)化范文第3篇

關(guān)鍵詞：地勘事業(yè)單位 績效管理 體系構(gòu)建 必要性 措施

績效管理主要是指按照工作目標(biāo)和一定的績效標(biāo)準(zhǔn)，運用科學(xué)的管理手段員工工作職責(zé)的履行程度和發(fā)展情況進行管理，并且將管理的結(jié)果實現(xiàn)反饋的過程。完善的績效管理體系能夠更好的推動企業(yè)的發(fā)展，因此說一定要對這一問題進行重點把握。下面本文就從以下幾個方面對這一問題進行分析論述。

一、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建的重要性分析

當(dāng)前，隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深化，事業(yè)單位企業(yè)化改革也在加速進行，地勘單位作為事業(yè)單位，也朝著市場經(jīng)濟的方向邁進，在這個過程中其面臨著巨大的挑戰(zhàn)。為了更好的實現(xiàn)自身的發(fā)展，地勘事業(yè)單位需要以市場為導(dǎo)向，并且要積極的構(gòu)建起和市場發(fā)展步伐相吻合的制度體系，并不斷的完善單位內(nèi)部績效管理體系，以便更好的推動自身的發(fā)展。下面本文就對績效管理體系構(gòu)建的重要性進行分析。

（一）科學(xué)完善的績效管理體系有利于單位實現(xiàn)戰(zhàn)略性的發(fā)展

地勘單位的發(fā)展需要以市場為導(dǎo)向，要抓住市場動態(tài)，及時改變自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，制定與之相符合的戰(zhàn)略規(guī)劃方案，在這個過程中，完善的績效管理體系則能夠很好的實現(xiàn)這一目標(biāo)，借助其敏銳的市場氣息和靈活的體系規(guī)范，實現(xiàn)地勘事業(yè)單位的良性發(fā)展。

（二）績效管理體系的構(gòu)建能夠在一定程度上提升單位內(nèi)部人力資源的水平

眾所周知，地質(zhì)勘查工作涉及到的領(lǐng)域較廣，這就需要工作人員具有專業(yè)的技術(shù)水平。當(dāng)前的地勘單位人力資源主體是專業(yè)技術(shù)較強的綜合性人員，是知識密集型的團體，但是由于地質(zhì)勘查工作的特殊性要求，人力資源從事的工作是技術(shù)性的腦力勞動，工作較復(fù)雜，在這種復(fù)雜的情況下，對其勞動成果進行公正合理的量化考核，能夠更好的激發(fā)并調(diào)動他們的積極性，使其更好的去充實自己，提升水平。

（三）績效管理體系的構(gòu)建對于推動績效工資的改革起到了關(guān)鍵性的作用

地勘事業(yè)單位的績效工資改革從2006年實施到現(xiàn)在已經(jīng)近八年的時間，在這段時間內(nèi)，改革取得了一定的成績，但是很多情況下改革只是流于形式，單純漲工資的現(xiàn)象較為明顯，而對于這一改革功能的發(fā)揮則并沒有達到預(yù)期的效果，這和單位內(nèi)部制度的建設(shè)有著一定的關(guān)聯(lián)。在這種情況下，只有建立起和實際相適應(yīng)的績效評估管理體系，才能夠解決事業(yè)單位內(nèi)部面臨的問題，由此可見，績效管理體系的構(gòu)建能夠為績效工資的改革掃平道路，更好的發(fā)揮這一改革的優(yōu)勢，進而推動地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展。

二、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建過程中存在的問題分析

從目前的情況來看，地勘事業(yè)單位的組織結(jié)構(gòu)上依然表現(xiàn)為金字塔型的結(jié)構(gòu)模式，以權(quán)力為中心，以專業(yè)化分工為基礎(chǔ)，建立起等級嚴格的組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)模式的強化，不利于事業(yè)單位的發(fā)展，使得績效管理體系構(gòu)建的過程中也存在著一定的問題。

（一）觀念的落后影響了體系構(gòu)建工作的順利進行

地勘事業(yè)單位在以往發(fā)展的過程中受到計劃經(jīng)濟的影響，發(fā)展理念較為保守，缺乏一定的創(chuàng)新意識，在這種觀念的影響下，使得領(lǐng)導(dǎo)者對績效管理體系的構(gòu)建缺乏熱情，在實際工作中表現(xiàn)為對該體系建設(shè)過程的片面性認識，對于績效管理的目的不是為了提高員工的績效，提升其工作的積極性，而是單純的將管理的中心放在了追求經(jīng)濟指標(biāo)增長上，這樣嚴重的影響了該體系的構(gòu)建。

（二）績效管理體系的內(nèi)容較為籠統(tǒng)，不能夠充分體現(xiàn)管理的目的

從當(dāng)前的情況來看，地勘事業(yè)單位在績效管理體系建設(shè)的過程中，只針對中層及以上的干部展開，對其品德、才能、業(yè)績進行考核，而對于普通的職工則缺乏績效管理。從另一個角度分析，地勘事業(yè)單位在績效管理的整個過程中片面的強調(diào)成績這一因素，兵對這一因素進行重點考核，考核結(jié)果和績效工資緊密掛鉤，而對于其他內(nèi)容的管理和考核只是停留在表面上。管理內(nèi)容上缺乏平衡性和協(xié)調(diào)性，是當(dāng)前地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建過程中需要重點解決的問題。

（三）績效管理工作完成之后缺乏后期的總結(jié)和反饋

績效管理體系構(gòu)建的目的一是要更好的完善地勘事業(yè)單位內(nèi)部的績效管理工作，另一方面是為了將管理的數(shù)據(jù)進行分析，做好評估，為今后單位的發(fā)展提供依據(jù)。但是實際的工作卻忽視了反饋工作，不能夠在管理的基礎(chǔ)上對績效問題進行深入的討論和分析，也不能夠提出進一步優(yōu)化的措施，加之反饋渠道不通暢，也影響了地勘事業(yè)單位績效管理體系建設(shè)工作的順利進行。

三、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建措施分析

上文中對地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建的重要性以及存在的主要問題進行分析，為了能夠更好的推動這一體系的建設(shè)，促進地勘事業(yè)單位的更好發(fā)展，需要采取有效的措施進一步推動績效管理體系的構(gòu)建工作。下面本文就對這一問題進行具體的分析。

（一）做好充分的準(zhǔn)備工作

在績效管理體系構(gòu)建之前需要做好充分的準(zhǔn)備工作，即需要了解清楚單位的內(nèi)部問題和外部環(huán)境，并且需要對單位內(nèi)的崗位進行分析和測評，為績效管理體系的構(gòu)建打下堅實的基礎(chǔ)。第一，從內(nèi)部問題的角度來分析，隨著《事業(yè)單位崗位績效工資制度》的實施，關(guān)系到事業(yè)單位內(nèi)部職工的切身利益，同時也涉及到了績效管理的問題，很多績效考評和管理很難實現(xiàn)物質(zhì)化和數(shù)量化，一般的考核和管理都停留在定性上，由此造成了績效管理工作的基礎(chǔ)較為薄弱。這是當(dāng)前地勘事業(yè)單位內(nèi)部存在的問題。第二，從外部發(fā)展環(huán)境的角度進行分析，地勘事業(yè)單位有其特殊性，它是從事礦產(chǎn)資源勘查和開發(fā)的單位，同樣也肩負著對地質(zhì)環(huán)境的保護工作，長期從事野外作業(yè)，環(huán)境艱苦，這就更需要建立起績效管理體系，更好的調(diào)動員工的積極性。第三，從單位內(nèi)部崗位分析和測評的角度來講，在績效管理體系構(gòu)建之前，需要明確好單位內(nèi)部各崗位的工作目標(biāo)和職責(zé)權(quán)限，并且明確每個崗位責(zé)任的重要程度，以便在績效管理體系建設(shè)的過程中更好的實現(xiàn)公平，更好的發(fā)揮激勵作用。以上三點是在體系構(gòu)建之前需要做好的準(zhǔn)備工作，這些工作做好才能夠為接下來的體系建設(shè)奠定基礎(chǔ)。

（二）根據(jù)地勘事業(yè)單位發(fā)展情況完善績效管理體系

績效管理體系的建設(shè)不僅要著眼于社會經(jīng)濟的發(fā)展格局，還需要緊密結(jié)合單位的實際發(fā)展情況，這樣才能夠更好的發(fā)揮作用。地勘事業(yè)單位績效管理體系既包含了職工績效評估體系，同時也包含了組織績效評估體系，在實際構(gòu)建的過程中，需要充分的發(fā)揮這兩個體系的積極作用。為此，相關(guān)人員需要認真把握各種細節(jié)。

第一，要設(shè)計好績效管理評估指標(biāo)，在設(shè)計的過程中要結(jié)合地勘事業(yè)單位發(fā)展情況，并且要重點突出關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計。相關(guān)人員需要將設(shè)計的關(guān)鍵績效指標(biāo)進行分類匯總，并對他們進行分析研究，選擇最為恰當(dāng)?shù)年P(guān)鍵績效指標(biāo)來作為績效管理體系中的衡量標(biāo)準(zhǔn)，為其他數(shù)據(jù)提供準(zhǔn)則。

第二，需要強化績效管理工作?？冃Ч芾眢w系的構(gòu)建需要從管理工作本身入手，通常來講，績效管理工作能夠為單位分解管理目標(biāo)，改進績效中的問題，并能夠為薪酬的決策提供指導(dǎo)意見，由此可見，績效管理工作十分關(guān)鍵。在實際管理的過程中需要制定好績效管理的計劃，協(xié)調(diào)好地勘事業(yè)單位中每個職工的績效目標(biāo)，并使其和單位的發(fā)展規(guī)劃目標(biāo)相一致。同時，在這個過程中要明確報職工的崗位責(zé)任，并根據(jù)具體的責(zé)任確定要與之相吻合的績效目標(biāo)，進一步優(yōu)化績效管理。同時，在這個過程中還需要進行績效管理數(shù)據(jù)的收集工作，并分析收集的數(shù)據(jù)，為接下來的工作提供數(shù)據(jù)支撐?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌M行同樣少不了績效評價工作，相關(guān)人員需要根據(jù)績效計劃階段建立的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)進行評價，對于評價的數(shù)據(jù)要及時的反饋，避免因為反饋不及時或缺少反饋影響到數(shù)據(jù)的分析，進而影響到地勘事業(yè)單位績效管理體系的構(gòu)建。

（三）進一步完善地勘事業(yè)單位績效評估工作

績效評估工作的完善能夠為績效管理體系的構(gòu)建奠定堅實的基礎(chǔ)，在完善績效評估工作的過程中，需要注意以下幾點。其一要解決好人才問題。績效管理是地勘事業(yè)單位人力資源管理中一個有機組成部分，績效管理體系的建立需要進行績效指標(biāo)的設(shè)計，這就需要具有專業(yè)水平的人才完成，因此說要想構(gòu)建起完善的績效管理體系，人才的儲備不能少。其二需要對相關(guān)的配套設(shè)置進行優(yōu)化改革?？冃гu估體系的運行需要突出管理者和人力資源之間的互動性，這就需要對當(dāng)前的靜態(tài)管理模式進行改革，如對地勘事業(yè)單位績效評估體系進行立項研究，并由專門研究機構(gòu)介入考核，這樣能夠更好的實現(xiàn)評估體系的建設(shè)，進而推動地勘事業(yè)單位績效管理體系的構(gòu)建。

（四）需要借助法律手段確保績效管理工作能夠在法律的強制力保護下發(fā)揮作用

從當(dāng)前的情況來看，已經(jīng)有相關(guān)的法律確保了績效管理工作的順利進行，但是這些法律只是從表面上進行規(guī)范，并沒有深入到實際中去解決績效管理中的問題，這樣給體系的構(gòu)建帶來了一定的難度，基于這種情況，在今后的工作中，需要相關(guān)部門制定完善的法律法規(guī)，能夠從細節(jié)處規(guī)范績效管理工作，并且能夠和地勘單位的發(fā)展情況相吻合，形成完善的法律體系，為績效管理體系的構(gòu)件提供法律保證。

（五）明確全面科學(xué)的績效管理內(nèi)容，并分層次設(shè)計管理規(guī)劃

全面科學(xué)的績效管理內(nèi)容能夠有效的提升績效管理的科學(xué)性和精確性，因此，要進一步構(gòu)建起地勘事業(yè)單位績效管理體系，就需要從管理內(nèi)容上下功夫。在確定績效管理內(nèi)容的過程中，需要根據(jù)地勘事業(yè)單位內(nèi)部的人員分布情況和具體工作性質(zhì)等因素，制定好全面系統(tǒng)的管理內(nèi)容，同時，還需要結(jié)合地勘事業(yè)單位職工崗位責(zé)任書等相關(guān)的資料，突出績效管理的核心內(nèi)容，使得管理工作能夠做到重點突出，詳略得當(dāng)。在確定績效管理內(nèi)容的過程中，還需要分層設(shè)計管理規(guī)劃，使得管理的方案更為清晰。在這個過程中，要充分的運用KPI法，將關(guān)鍵績效指標(biāo)找出來，這一點上文中已經(jīng)分析過，之后在根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計具體的績效管理規(guī)劃。方案中需要體現(xiàn)出不同級別和層次的績效管理對象，并且要有相對應(yīng)的管理體系，同時在對不同的對象進行績效管理的過程中，管理指標(biāo)需要具有不同的權(quán)重，在這個過程中，可以采用定性分析和定量分析相結(jié)合的方式，最大限度的強化績效管理指標(biāo)的可比性，并在此基礎(chǔ)上設(shè)置好績效管理等級，更好的體現(xiàn)出不同員工之間的水平差異，避免因為主管因素而影響到績效管理的實際效果。

（六）采取科學(xué)手段構(gòu)建地勘事業(yè)單位績效管理體系

隨著技術(shù)的進步，在績效管理的過程中新技術(shù)手段也得到了廣泛的應(yīng)用，信息化管理逐步成為發(fā)展趨勢，在這種背景下，地勘事業(yè)單位在績效管理體系的構(gòu)建過程中也需要講求技術(shù)手段，并且綜合的應(yīng)用績效管理的方法，更好的為管理體系的構(gòu)建提供便利條件。具體說來，在績效管理體系構(gòu)建的過程中，要充分的應(yīng)用計算機技術(shù)，建立起績效管理體系的技術(shù)平臺，并建立管理信息數(shù)據(jù)庫，更好的利用這些數(shù)據(jù)。同時，隨著計算機技術(shù)在地勘事業(yè)單位中的應(yīng)用，其內(nèi)部建立起了自己的信息管理中心，這樣就能夠更好的處理績效管理工作中的數(shù)據(jù)，建立起個人和組織的績效評估方案，使績效管理體系的構(gòu)建有更強大的后盾支撐，同時提升了績效管理體系建設(shè)的效率。

四、結(jié)束語

地勘事業(yè)單位在發(fā)展的過程中受到計劃經(jīng)濟的影響，員工的積極性不強，這一消極因素影響到了單位的可持續(xù)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，地勘事業(yè)單位內(nèi)部也進行了一系列改革，其中頗有代表性的就是崗位績效工資的改革，這一改革也推動了地勘事業(yè)單位績效管理體系的建設(shè)。本文結(jié)合自身工作經(jīng)驗，從地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建的重要性、地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建過程中存在的問題以及地勘事業(yè)單位績效管理體系構(gòu)建措施三個方面對績效管理體系的構(gòu)建問題進行分析，希望能夠?qū)ζ浣窈蟮陌l(fā)展有所幫助，通過績效管理體系的建設(shè)更好的調(diào)動員工工作的積極性和主動性，推動地勘事業(yè)單位朝著更好的方向發(fā)展。

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績效管理體系的優(yōu)化范文第4篇

基于日清自主管理的全員績效管理體系背景

績效管理以共同的績效目標(biāo)為向?qū)?，通過管理者與員工持續(xù)不斷的雙向溝通，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏?？冃Ч芾頇C制的建立，就是要打破以前大鍋飯局面，不斷提高企業(yè)綜合素質(zhì)和市場競爭力?，F(xiàn)如今，如何通過建立完善的績效管理體系，提高企業(yè)發(fā)展的軟實力，已成為眾多電力企業(yè)重點關(guān)注的課題。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)與傳統(tǒng)的火電、熱電相比，具有以下特點：

（1）地域具有分散性。各風(fēng)電場、項目部分散，往往是跨地區(qū)經(jīng)營管理的模式，本部與各下屬項目部不在同一區(qū)域，在日常管理、溝通交流上存在障礙。

（2）企業(yè)多處于發(fā)展期。公司經(jīng)營方式多處在快速發(fā)展期，生產(chǎn)運營經(jīng)驗不成熟，前期的規(guī)劃發(fā)展業(yè)務(wù)占到公司業(yè)務(wù)范圍的很大比重。

（3）員工溝通程度不夠。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在組建時，員工多來自電力系統(tǒng)的其他傳統(tǒng)火電廠，在日常工作中的溝通交流程度不夠，工作默契程度欠磨合。

（4）本部與生產(chǎn)單位管理模式不同。風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各下屬單位、項目部的運作管理模式上有很大區(qū)別，如果建立單一的績效考核辦法，會造成績效考核脫離生產(chǎn)工作實際，需要針對不同運營情況建立不同體系，分開進行科學(xué)考核。

國內(nèi)對電力企業(yè)的績效管理研究中，多以傳統(tǒng)發(fā)電企業(yè)為主，對于風(fēng)電、水電、太陽能發(fā)電等企業(yè)的績效管理研究較少。基于以上特點，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的績效管理體系構(gòu)建，就需要對傳統(tǒng)的績效管理體系有所改進，克服企業(yè)跨地域、欠溝通、重發(fā)展、異模式的難點，由此出發(fā)建立科學(xué)的績效管理體系。

風(fēng)力發(fā)電企業(yè)績效管理現(xiàn)狀分析

在建立全員績效管理體系之前，風(fēng)力發(fā)電企業(yè)在企業(yè)的運營和績效管理方面，處在摸索階段，分析其管理現(xiàn)狀，主要包括以下特點：

（1）考核缺乏目的性。傳統(tǒng)的考核過程中通常是為了應(yīng)付上級單位檢查而考核，沒有認識到績效考核對提升企業(yè)效益和管理水平的作用，或者即使認識到了考核的重要性，卻因為宣傳、培訓(xùn)力度不夠，無法達到預(yù)期效果。

（2）考核制度沒有形成體系。實踐過程中往往制訂了考核管理辦法，但是作為一個系統(tǒng)的體系，考核過程缺乏必要的配套措施。

（3）指標(biāo)設(shè)計不合理。由于考核內(nèi)容不夠具體，指標(biāo)設(shè)定寬泛，定性描述性指標(biāo)增多，無法評判，大大降低了考核的可操作性，同時增加了考核者的主觀性。

（4）考核過程存在問題。比如考核權(quán)力過于集中在高層，考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹為了考核而考核?？荚u手段、考核角度單一，統(tǒng)統(tǒng)采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性的進行考核，考核缺乏真實和有效性。

基于日清自主管理的全體績效管理體系構(gòu)建

結(jié)合發(fā)展期風(fēng)力發(fā)電企業(yè)特點，建立基于自主管理的全員績效管理體系思路為：構(gòu)建完善的制度、標(biāo)準(zhǔn)體系保障――構(gòu)建層級清晰、結(jié)構(gòu)緊湊的三級考核體系――統(tǒng)一績效合約為管理工具――持續(xù)提升員工自主管理能力。

明確績效目標(biāo)

明確目標(biāo)，是構(gòu)建全員績效管理體系的首要前提。按照時間維度，將公司績效目標(biāo)確定為年度、月度2個級別。以公司年度目標(biāo)責(zé)任書為依據(jù)，明確企業(yè)年度目標(biāo)；梳理公司組織架構(gòu)，層層分解企業(yè)目標(biāo)，落實到每月目標(biāo)。

建立績效合約

績效合約是全員績效管理的工具，是上下級簽訂的績效書面協(xié)議。由于風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的本部與各風(fēng)電場項目部管理模式的不同，在建立本部管理崗位績效合約與風(fēng)電場/項目部績效合約時，運用了不同績效管理考核機制。

（1）組織績效層面，導(dǎo)入部門主要負責(zé)人績效合約，分別設(shè)置了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、月度重點工作、工作目標(biāo)、臨時重要任務(wù)以及獎懲/否決事項。其中，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)占績效評價40%，月度重點工作占40%，工作目標(biāo)20%。在實施過程中，部門負責(zé)人可以通過計劃或障礙，預(yù)先描述工作中可能會遇到的問題并提出解決對策，實現(xiàn)事前得到幫助?？冃гu價得分由上級領(lǐng)導(dǎo)按照下屬自評和現(xiàn)場確認進行評分，實現(xiàn)事事有管理、事事有反饋、事事有評價。

（2）本部個人績效層面，在崗位工作目標(biāo)庫的基礎(chǔ)上，經(jīng)與上級主管溝通確認，包含月度重點工作與個人工作目標(biāo)兩大模塊，各占50%權(quán)重。月度重點工作強調(diào)員工重點關(guān)注崗位及部門工作的改進、創(chuàng)新性提升。個人工作目標(biāo)主要結(jié)合崗位職責(zé)對工作進行過程控制。個人績效合約也同時設(shè)置了“計劃或障礙”一欄，預(yù)先對問題進行描述，針對問題，事先提出解決對策，并與上級進行溝通確認，利于問題更好地解決，實現(xiàn)績效目標(biāo)，完成工作任務(wù)。

（3）生產(chǎn)現(xiàn)場個人績效。生產(chǎn)崗位員工績效管理，遵循按勞分配、多勞多得的原則。在風(fēng)電場、項目部的運行、電氣檢修維護等崗位，采用工時工分法，同一班組內(nèi)員工使用一張績效合約。將風(fēng)電場運行、檢修、維護的固定性工作按照需要時間、工作難度等進行分級分類，根據(jù)每項工作的安全風(fēng)險、技能要求等要素共同確定工作項目的定額分值，通過統(tǒng)計員工一定時期獲取的定額分值來確定員工的工作業(yè)績。在合約中添加獎勵項、否決/懲罰項，對員工的非日常工作事項進行評估，確保員工的各項工作表現(xiàn)均納入績效合約中。

建立日清自主管理機制

日清自主管理是在公司總體目標(biāo)下，賦予企業(yè)成員適當(dāng)?shù)臎Q策權(quán)和管理權(quán)，通過員工自我約束、自我發(fā)現(xiàn)問題、自我解決問題，變被動管理為主動管理。通過制定日清工作計劃，以日清工作計劃為管理績效工具；利用月度績效合約將企業(yè)、部門、班組工作落實到員工每天的工作當(dāng)中；預(yù)先計劃管理提升員工的能力；逐步形成日清自主管理的企業(yè)文化。

日清自主管理采用靜態(tài)管理和動態(tài)管理雙向結(jié)合，構(gòu)建靜動相結(jié)合的PDCA精益鏈，如圖1所示。

在靜態(tài)管理上，以實現(xiàn)企業(yè)、部門、班組效益為導(dǎo)向，簽訂月度績效合約、季度/年度績效合約，不斷深入和推進，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

在動態(tài)管理上，從領(lǐng)導(dǎo)層、管理層、員工層3個層次進行梳理，分別設(shè)置領(lǐng)導(dǎo)層月清工作計劃表、管理層周清工作計劃表、員工層日清工作計劃表。動靜結(jié)合，實現(xiàn)日清日畢，自主管理。

完善績效管理保障措施

為保證績效管理體系的順利實施，需要同時建立一系列的保障措施：

（1）建立配套的績效管理制度體系，如《績效管理辦法》《績效管理實施細則》等。

（2）完善績效溝通機制，通過各層面績效改進會議、月度績效反饋與面談等完善績效溝通機制。

（3）采用“強制正態(tài)分布法”對績效考核結(jié)果進行調(diào)整和修正，解決公司以往采用的績效考核結(jié)果僅僅與獎金掛鉤，激勵小、應(yīng)用范圍窄等問題。

（4）豐富各項結(jié)果運用，為公司員工的管理決策，如晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供必要的依據(jù)，同時也為員工的培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、薪酬設(shè)定等問題，提供行之有效的依據(jù)。

（5）探索全員績效管理體系IT化運行，促進自主管理體系的鞏固實施。

基于日清的全員績效管理體系在風(fēng)力發(fā)電企業(yè)的應(yīng)用與實踐

初步構(gòu)建的全員績效管理體系，在以風(fēng)力發(fā)電為主的國電電力河北新能源開發(fā)有限公司實施運行，整個體系的構(gòu)建與實施取得了三個效果：一是動靜結(jié)合，日清與績效完美匹配，由結(jié)果控制轉(zhuǎn)為過程控制。在實施績效管理的同時輔以日清自主管理，將靜態(tài)的合約動態(tài)分解為每天、每周的目標(biāo)，實現(xiàn)了動態(tài)控制。二是根據(jù)工作特點設(shè)立不同考評機制，更加貼合新能源發(fā)電企業(yè)實際。設(shè)立的不同屬性的績效合約，與公司工作實際更加貼合，避免了傳統(tǒng)績效管理體系“一手遮天”的局面。三是日清以及績效的溝通機制，加強了企業(yè)的溝通，實現(xiàn)了全員參與。溝通的機制使全員均參與到績效管理體系中來，避免了閉門造車和管控困難的局面。該體系于2012年4月開始探索實施，7月績效合約試運行。通過不斷地優(yōu)化和改進，公司各個方面均取得顯著成效。

經(jīng)營管理效益

（1）實現(xiàn)了責(zé)任壓力的層層傳遞：各部門在制定績效目標(biāo)的過程中，充分注重了對公司下達年度目標(biāo)的分解落實，堅決將公司下達指標(biāo)層層分解到各班組和廣大員工，形成了責(zé)任壓力的層層傳遞。通過績效管理的實施，使壓力得到了有效分解和傳遞，工作效率得到了有效提升。2012年，公司圓滿完成了國電電力下達的利潤指標(biāo)，榮獲國電電力2011-2012年度文明單位、國電電力2012年度“四好”領(lǐng)導(dǎo)班子等多種榮譽稱號。公司多名同志獲得集團公司和國電電力個人榮譽。

（2）為人力資源的優(yōu)化指明了方向。以前，在人力資源工作中需要解決的問題很多，比如“干多干少、干好干壞一個樣”“分配不公”“干部選拔憑印象”“企業(yè)員工培訓(xùn)靠感覺”等長期困擾公司人力資源工作的“老大難”問題。實施績效管理后，根據(jù)對員工的績效評價情況，為員工薪酬分配、職位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展等都提供了科學(xué)和堅實的依據(jù)。

（3）自主管理氛圍基本形成。通過全員績效合約、日清自主管理的實施，目前公司全員自主管理的思想已充分得到認可，并逐漸形成自主管理的工作習(xí)慣和管理習(xí)慣，起到自發(fā)性、主動性、創(chuàng)新性、改進性的整體調(diào)動，建立良好的工作氛圍。

社會效益

基于日清自主管理的全員績效管理體系實施，為后續(xù)建立科學(xué)完善的人力資源管理體系提供了科學(xué)可靠的數(shù)字依據(jù)。為新能源發(fā)電企業(yè)提供了一套以績效體系為基礎(chǔ)的，集薪酬分配、崗位變動、教育培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展為一體的人力資源管理體系。有效提高了就業(yè)員工的生產(chǎn)技能水平，員工綜合素質(zhì)得到了明顯提高。

績效管理體系的優(yōu)化范文第5篇

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；績效管理；體系構(gòu)建

中小企業(yè)是我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的重要力量。促進中小企業(yè)又好又快發(fā)展，是保持國民經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是關(guān)系民生和社會穩(wěn)定的重大戰(zhàn)略任務(wù)。“十二五”時期中小企業(yè)成長的總體目標(biāo)是：中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境持續(xù)改善，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新活力進一步增強，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)明顯優(yōu)化，經(jīng)營管理水平不斷提高，生存能力、競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力不斷增強，整體發(fā)展質(zhì)量全面提升，社會貢獻更加突出。筆者認為，要達成“十二五”時期中小企業(yè)成長的總體目標(biāo)，必須強化企業(yè)內(nèi)部的績效管理，把企業(yè)的戰(zhàn)略思想和企業(yè)目標(biāo)落實到企業(yè)的管理、內(nèi)部運營、管理評價中去，通過優(yōu)化企業(yè)管理、內(nèi)部運營、管理評價等來達成企業(yè)目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)持續(xù)發(fā)展。

一、平衡計分卡是中小企業(yè)發(fā)展的必然選擇

平衡計分卡（The Balanced Score Card，簡稱BSC），源自哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于20世紀90年代所發(fā)展出一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡主要是通過圖、卡、表來實現(xiàn)戰(zhàn)略的規(guī)劃。Robert Kaplan與David Norton研究認為傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的遠景目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效。此四項指標(biāo)分別是：財務(wù)（Financial）、客戶（Customer）、內(nèi)部運營（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長（Learning and Grow）。平衡計分卡克服財務(wù)評估方法的短期行為，使整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)，能有效地將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，有助于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)，實現(xiàn)組織長遠發(fā)展，提高組織整體管理水平。

當(dāng)今時代是戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略管理作為新的管理理念，已經(jīng)處于現(xiàn)代管理的核心位置。平衡記分卡的引入則為我國中小企業(yè)績效管理系統(tǒng)的變革提供了一個可以借鑒的模式。平衡計分卡是以組織戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從財務(wù)角度，客戶角度，內(nèi)部內(nèi)部運營以及學(xué)習(xí)與成長角度將管理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來的一種有效管理制度。它在我國中小企業(yè)的應(yīng)用將是提升我國中小企業(yè)管理水平，促使企業(yè)實施戰(zhàn)略管理，最終實現(xiàn)中小企業(yè)又好又快發(fā)展的必然選擇。

二、中小企業(yè)績效管理存在的問題

（一）企業(yè)遠景目標(biāo)不清晰

企業(yè)的績效管理終極目標(biāo)是要達成企業(yè)遠景目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)為社會和人民服務(wù)提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。但是，從目前我國中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀來看，企業(yè)普遍存在遠景目標(biāo)不是很清晰的現(xiàn)狀。企業(yè)的目標(biāo)還是只停留在獲取利潤的短期目標(biāo)，企業(yè)無法從產(chǎn)品的創(chuàng)新，產(chǎn)品的研發(fā)等長遠和持續(xù)發(fā)展的角度來構(gòu)建和達成企業(yè)的遠景目標(biāo)。

（二）企業(yè)管理制度有待完善和落實

由于我國中小企業(yè)發(fā)展起步晚，企業(yè)從事人員素質(zhì)不高，企業(yè)管理體制還不完善。很多企業(yè)績效管理沿襲計劃經(jīng)濟時代的管理體制，企業(yè)管理體制沒有能很好的和企業(yè)遠景目標(biāo)相結(jié)合，在企業(yè)績效管理上更多關(guān)注的是管理人和管理事的思想，導(dǎo)致企業(yè)管理理念相對落后。

（三）企業(yè)內(nèi)部運營有待優(yōu)化

企業(yè)內(nèi)部運營是企業(yè)發(fā)展的核心動力，企業(yè)內(nèi)部運營是否順暢，決定企業(yè)生產(chǎn)力。但是由于中國中小企業(yè)管理制度的不完善，與企業(yè)遠景目標(biāo)不能很好的結(jié)合，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的分工、合作和企業(yè)內(nèi)部的運營有待進一步優(yōu)化和提升，使之能夠不斷達成企業(yè)遠景目標(biāo)。

（四）關(guān)注企業(yè)員工培訓(xùn)程度不足

企業(yè)人力資源是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障，企業(yè)員工是企業(yè)核心競爭能力。沒有一流的企業(yè)員工，就沒有一流的企業(yè)產(chǎn)品。我國中小企業(yè)普遍存在對員工的培訓(xùn)不足。很多企業(yè)由于處于成本考慮，對企業(yè)員工的培訓(xùn)投入不是很足，培訓(xùn)的針對性不強，沒有把員工培訓(xùn)當(dāng)成企業(yè)不斷發(fā)展的動力，導(dǎo)致企業(yè)員工對企業(yè)沒有歸宿感，無法百分之百做到和企業(yè)共生死共存亡。

（五）評價指標(biāo)體系不健全

當(dāng)前，我國中小企業(yè)評價體系不夠健全，財務(wù)指標(biāo)偏多，而非財務(wù)指標(biāo)不足，評價范圍過窄，缺乏對企業(yè)經(jīng)營的環(huán)境效益和社會效益的評價，評價主體不全面、評價標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)、評價方法不適用等問題。這些問題的存在，導(dǎo)致優(yōu)秀員工的積極性受挫，影響到企業(yè)的凝聚力。

三、平衡計分卡績效管理體系的構(gòu)建

針對當(dāng)前企業(yè)績效管理存在的問題，結(jié)合當(dāng)前企業(yè)面臨的市場等環(huán)境變化因素，筆者認為，當(dāng)前中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，以平衡計分卡為基礎(chǔ)，構(gòu)建和優(yōu)化績效管理體系，通過績效管理體系的實施，讓企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的能力，不斷達成企業(yè)的目標(biāo)。

（一）企業(yè)SOWT分析

對于中小企業(yè)，要應(yīng)用平衡計分卡達成企業(yè)遠景目標(biāo)，首先要運用SOWT分析法，確定企業(yè)本身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機結(jié)合，制定公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略要符合實際，是能夠通過調(diào)整和優(yōu)化企業(yè)各種資源能夠達成的。

（二）運用BSC理論設(shè)置企業(yè)平衡計分卡

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略確定后，要運用運用BSC理論，從企業(yè)的財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)和成長四個方面來設(shè)置企業(yè)平衡計分卡，每一個方面運用KPI確定關(guān)鍵指標(biāo)，把企業(yè)的遠景目標(biāo)逐步分解到以平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理體制中來。

（三）通過企業(yè)戰(zhàn)略地圖和個人戰(zhàn)略地圖，將企業(yè)的遠景目標(biāo)傳遞給每個員工

企業(yè)戰(zhàn)略地圖和個人戰(zhàn)略地圖是將企業(yè)的遠景目標(biāo)通過圖表來描述，這樣有利于企業(yè)遠景目標(biāo)和近期目標(biāo)在企業(yè)各部門和員工之間達成共識，有利于部門和員工更好的執(zhí)行。

（四）通過優(yōu)化評價制度和薪酬制度，保障平衡計分卡為基礎(chǔ)的績效管理體制運行

評價制度和薪酬制度的設(shè)置和優(yōu)化是平衡計分卡管理體系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。平衡計分卡設(shè)置得再好，如果缺少評價體系和薪酬體系的支撐，平衡計分卡就無法很好的落實。因此，評價體系和薪酬體系的設(shè)計要和平衡計分卡緊密結(jié)合，一同為企業(yè)遠景目標(biāo)服務(wù)。

以上四個方面構(gòu)成企業(yè)績效管理體系，具體關(guān)系如下圖1所示。

四、平衡計分卡績效管理體系實施建議

平衡計分卡是一個設(shè)計企業(yè)的管理、運行等環(huán)節(jié)的再造和優(yōu)化，在實施過程應(yīng)該關(guān)注以下幾個問題。

（一）高層推動

平衡計分卡屬于上層體系，它的設(shè)計開始就是從公司的戰(zhàn)略開始，因此，他的實施必然是從企業(yè)的高層開始。企業(yè)高層意識到企業(yè)戰(zhàn)略在企業(yè)中的實施必要性，意識到平衡計分卡在企業(yè)中的應(yīng)用能利于改善企業(yè)管理，能提高企業(yè)對企業(yè)遠景戰(zhàn)略的實施，能夠提高企業(yè)持續(xù)競爭的實力，從而推動平衡計分卡在企業(yè)中應(yīng)用，否則平衡計分卡無法在企業(yè)中運用。因此，高層推動是平衡計分卡實施的前提條件。

（二）民主制定

平衡計分卡是一個協(xié)調(diào)企業(yè)各方資源和力量為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的體系，它的制定必須充分依靠企業(yè)員工，充分發(fā)揮企業(yè)員工的智慧。在目前很多企業(yè)中，企業(yè)似乎很怕員工的民主，認為企業(yè)員工民主會造成企業(yè)管理的混亂，其實這種認識是有偏見的。員工是企業(yè)的第一資源，員工對企業(yè)的忠誠度是衡量企業(yè)管理水平和企業(yè)發(fā)展能力的重要因素之一。企業(yè)管理上的不民主只會造成企業(yè)員工的消極怠工，無法激勵企業(yè)員工的積極性。在當(dāng)前，日益民主的經(jīng)濟社會，企業(yè)員工知識和能力較之前有很大的提升，特別是員工的思想性更加開放。如果企業(yè)不進行民主管理，必然造成管理上的不順暢。因此，平衡計分卡的實施必須民主制定和民主管理。

（三）以企業(yè)現(xiàn)有管理體制為基礎(chǔ)

平衡計分卡不是憑空產(chǎn)生，必須以企業(yè)現(xiàn)有的管理體制為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)環(huán)境、業(yè)務(wù)流程、管理流程等從戰(zhàn)略的角度，通過平衡計分卡的方式對現(xiàn)行的管理制度進行優(yōu)化或重新構(gòu)造。

（四）評價體制和薪酬體系要落實

平衡計分卡應(yīng)和企業(yè)評價體系、薪酬體系緊急聯(lián)系。評價體系和薪酬體系是平衡計分卡落實的關(guān)鍵，在構(gòu)建平衡計分卡績效管理體系時要科學(xué)制定和嚴格執(zhí)行評價體系和薪酬體系，將平衡計分卡的落實和評價體系、薪酬體系緊密掛鉤。

（五）反饋和優(yōu)化制度要健全

當(dāng)前，企業(yè)中最缺少的是反饋和優(yōu)化體系。而反饋和優(yōu)化體系是企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。因為，隨著社會和技術(shù)的發(fā)展，很多新的技術(shù)在企業(yè)中的應(yīng)用都會造成企業(yè)業(yè)務(wù)流程的再造，這些都要我們建立一個優(yōu)化和反饋機制，能夠讓我們制定的計分卡更加適應(yīng)企業(yè)的實際。

（六）充分關(guān)注員工的培訓(xùn)

平衡計分卡的落實要依靠員工，不加強員工的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，就無法很好的推進平衡計分卡的實施。當(dāng)前，很多企業(yè)對員工的培訓(xùn)不夠重視，使得員工知識跟不上形勢，員工的積極性受到挫傷，久而久之，企業(yè)就會失去人力資源的優(yōu)勢。

總的來說，基于平衡計分卡的中小企業(yè)績效管理體系構(gòu)建，是一個企業(yè)管理優(yōu)化的過程，其核心就是通過優(yōu)化企業(yè)管理，充分利用企業(yè)現(xiàn)有的資源，使得企業(yè)各種資源和各個部門協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實企業(yè)的遠景目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)的價值。

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