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一、電力企業(yè)薪酬管理存在的問題

1.缺乏合理的薪酬管理制度

電力企業(yè)薪酬制度不合理主要表現(xiàn)在“平均主義”嚴(yán)重，普通員工薪資水平差異小，薪酬管理無法充分體現(xiàn)員工的工作表現(xiàn)和對企業(yè)的貢獻。究其原因主要有以下幾點：第一，電力企業(yè)大多由國家掌控企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營，在行業(yè)中處于壟斷地位，使得電力企業(yè)有著得天獨厚的發(fā)展優(yōu)勢，這種優(yōu)勢使得企業(yè)不重視員工個人的績效和表現(xiàn)。第二，部分企業(yè)的管理者認(rèn)為薪酬的差異可能會使員工之間產(chǎn)生矛盾，影響企業(yè)和諧、穩(wěn)定。第三，部分企業(yè)員工認(rèn)為，相同的職位的員工理應(yīng)處在相同的薪資水平。這些背景因素使得雖然電力企業(yè)進行了幾次調(diào)整，卻始終無法擺脫薪資平均化的問題。這種缺乏激勵手段的薪酬管理，難以調(diào)動員工的積極性，更難以招聘到優(yōu)秀的人才。

2.缺乏完善的薪酬分配機制與獎勵機制

行政級別是電力企業(yè)進行薪資分配的主要依據(jù)，員工的薪資按其行政級別劃分，級別越高薪資越高。這種缺乏靈活性的分配方式無法對能力不同、效率不同、態(tài)度不同的員工加以區(qū)別對待，容易產(chǎn)生“干與不干都一樣，干多干少都一樣”的情況，產(chǎn)生“劣幣驅(qū)逐良幣”效應(yīng)。這種分配方式無法對優(yōu)秀員工進行有效激勵，反而對其產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)，使其對工作喪失工作熱情和動力，要么變得消極怠工，要么選擇辭職。此外，一些設(shè)置了激勵機制的電力企業(yè)只局限于物質(zhì)激勵層面，未考慮精神激勵的方法。這種激勵方式雖能產(chǎn)生一定的作用，但也只能滿足“馬斯洛需求理論”中的最基礎(chǔ)的需求，無法滿足優(yōu)秀人才所追求的心理滿足和自我價值實現(xiàn)。

3.缺乏有效的績效考核制度

許多電力企業(yè)缺乏有效績效管理考核體系，沒有做好崗位評價，也沒有設(shè)置合理的考核指標(biāo)，無法對員工的績效、勞動技能、勞動強度、工作態(tài)度、工作職責(zé)等方面給予定量的評估，使得薪酬管理的激勵機制無從發(fā)揮作用?？己朔椒ǖ穆浜?、管理的混亂、定位的模糊、指標(biāo)的缺失使員工對企業(yè)的貢獻得不到正確、公平的評價和應(yīng)有的回報，極大地影響了員工的創(chuàng)造性、積極性和主觀能動性。

二、電力企業(yè)薪酬管理問題的改進對策

如何解決電力企業(yè)薪酬管理問題，是電力企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。針對當(dāng)前很多電力企業(yè)對員工的管理理念還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，并沒有上升到人力資源管理的高度，企業(yè)對員工在企業(yè)發(fā)展過程中起到的重要作用也沒有充分的認(rèn)識，提出以下幾點建議。

1．建立現(xiàn)代薪酬管理體系和理念

首先，企業(yè)管理者需要改變傳統(tǒng)觀念，承認(rèn)勞動要素具有資本屬性。由于電力企業(yè)的長期壟斷地位，使得企業(yè)的管理者大多認(rèn)為資本要素對企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的影響要遠(yuǎn)大于勞動要素的影響。這使得人力資本在企業(yè)中的地位不高，導(dǎo)致普通員工的薪酬水平普遍較低。然而，隨著科技的進步和管理理念的發(fā)展，人力資源在企業(yè)中的作用已今非昔比，管理者應(yīng)當(dāng)保持思想的與時俱進，盡快轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)觀念，認(rèn)識到勞動要素的資本屬性和勞動者對企業(yè)的影響，提高企業(yè)的人力資源薪酬管理水平。其次，要強調(diào)員工和企業(yè)之間的合作關(guān)系，增強員工對自己工作的認(rèn)同感和對企業(yè)的歸屬感，通過新的薪酬管理模式，形成員工和雇主的互利關(guān)系。從而使得員工的工作得到更多的認(rèn)可，產(chǎn)生更多的價值，使其在創(chuàng)造更多價值的過程中也能得到相應(yīng)的回報。第三，應(yīng)當(dāng)從戰(zhàn)略角度定義薪酬管理，不是把薪酬單純的看作是對員工工作的報酬，而是將薪酬管理提升為企業(yè)戰(zhàn)略的組成部分。利用現(xiàn)代薪酬管理的方法，驅(qū)動和引導(dǎo)員工行為，使其與實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致。

2．對外尋求更多自主權(quán)，對內(nèi)加強企業(yè)文化建設(shè)

一方面，在現(xiàn)階段電力企業(yè)所處的國有壟斷體系下，雖然一些政府對企業(yè)的管控難以改變，但企業(yè)可以盡量謀求更好的外部環(huán)境，使得企業(yè)能夠擁有更大的自主權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)。從而使企業(yè)有更多的發(fā)揮空間，改善企業(yè)薪酬管理、形成更好的企業(yè)氛圍和工作氛圍，企業(yè)也就產(chǎn)生更多的活力和變化，員工也就會變的更加積極主動。另一方面，由于“平均主義”思想在一些電力企業(yè)中根深蒂固，想要轉(zhuǎn)變思想唯有加強現(xiàn)代薪酬管理模式的企業(yè)文化建設(shè)，使企業(yè)內(nèi)部形成統(tǒng)一的思想意識、信仰和價值觀，讓改變薪酬分配方式獲得更多的操作空間。電力企業(yè)需要從此處入手，在更多地了解員工的背景和需求的基礎(chǔ)上、創(chuàng)建一個大多數(shù)員工認(rèn)同的企業(yè)核心價值觀念，提高員工對于現(xiàn)代薪酬管理的認(rèn)同度，從而將薪酬制度的激勵作用得到充分的發(fā)揮，進而吸引更多的優(yōu)秀人才。

3．構(gòu)建合理的薪酬制度

大多數(shù)電力企業(yè)的薪資分配都是依靠行政級別來劃分，同級別的崗位工資基本一樣。這種分配制度并未考慮崗位不同員工的具體工作不同，相同崗位不同員工的工作效率、質(zhì)量也不同。這些無疑都會損害員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度。應(yīng)根據(jù)現(xiàn)代薪酬管理理念，將薪酬劃為兩個主要部分：固定薪酬部分，主要是針對不同行政級別劃分的基本工資部分，包含員工的基本工資和福利；浮動薪酬部分，主要針對員工的貢獻來分配，可以根據(jù)員工的績效、出勤及崗位的工作強度等方面來劃分，主要包含績效工資和獎金。浮動薪酬應(yīng)體現(xiàn)多勞多得，并可以設(shè)立少數(shù)特殊貢獻獎，公開獎勵表現(xiàn)特別突出的員工，其獎金設(shè)計也要大幅超過基本工資的數(shù)額。對于表現(xiàn)不好的員工，要減少和扣除其績效工資和獎金。這樣才能發(fā)揮薪資管理的激勵作用，充分調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造更多價值；同時，對一些不能盡職盡責(zé)完成工作的員工也是一種鞭策。

4．建立科學(xué)合理的績效考核體系

唯有科學(xué)合理的績效考核能成為合理的薪酬分配的基礎(chǔ)和保障，讓薪酬分配制度成為有效的員工激勵工具和手段。如果績效考核不能做到公平、公正、公開，合理的薪酬分配也便成了空談?？梢詮娜缦聨追矫鏄?gòu)建科學(xué)合理的績效考核體系：第一，對企業(yè)的崗位職責(zé)進行詳細(xì)的定義，根據(jù)不同的職責(zé)，制定不同的工作目標(biāo)并進行公示，接受員工的合理改進建議和監(jiān)督，為績效考核提供員工認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。第二，建立崗位評價體系，根據(jù)崗位職責(zé)對不同崗位的工作給予量化的評價指標(biāo)。評價指標(biāo)應(yīng)充分考慮崗位的勞動強度、危險程度、所需技能難度、等方面。同樣，對于考核指標(biāo)也應(yīng)對員工進行公示，讓員工了解其績效考核成績?nèi)绾紊?，體現(xiàn)公平性。第三，實行雙向考核辦法。在績效考核時先由員工根據(jù)其崗位評價標(biāo)準(zhǔn)，實行自評；再由員工直接主管給予評估，并對員工公開評估成績；然后，直接主管需同員工溝通其績效考核評估結(jié)果，得到員工認(rèn)可后進行上報。同時，可以建立一個工作小組，由企業(yè)不同部門的員工組成，當(dāng)員工對其考核結(jié)果有異議時，由工作小組給予最終仲裁。這樣可以體現(xiàn)績效考核的公開、公平，同時又可以給員工和其直接主管一個交流的機會，讓員工了解其優(yōu)勢和不足，以便在今后加以改善。

三、結(jié)語

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，好的薪酬管理體系對于調(diào)動員工的積極性、招攬優(yōu)秀人才有著十分重要的作用。對于管理水平相對落后的電力企業(yè)來說更是如此。在薪酬分配時合理體現(xiàn)員工的績效，不僅僅是對員工工作表現(xiàn)的一種肯定，更是對員工更加發(fā)揮主動積極工作態(tài)度的精神支持。相信通過改善企業(yè)管理方式、更新管理理念，電力企業(yè)人力資源薪酬管理問題必將得到妥善的解決，讓電力企業(yè)為國家和社會創(chuàng)造更多價值、提供更好的服務(wù)。

作者：伍睿張春雁單位：國網(wǎng)天津市電力公司客戶服務(wù)中心