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第一篇

一、目前我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的問(wèn)題

（一）對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不足，觀念落后在部分企業(yè)中，績(jī)效管理僅被視作人力資源部門的事情。企業(yè)高層管理者認(rèn)為績(jī)效管理、人力資源管理只要讓人力資源部門單方面來(lái)完成就行，其他各個(gè)部門負(fù)責(zé)人、企業(yè)中的員工也隨之對(duì)績(jī)效管理工作（比如績(jī)效考核、績(jī)效溝通與反饋等）的態(tài)度不夠認(rèn)真，有時(shí)甚至還會(huì)出現(xiàn)抵觸情緒。他們錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理耗時(shí)費(fèi)力，效果不佳，從心理上已將績(jī)效管理拒之門外。由于缺乏高層的重視與支持，缺乏各個(gè)橫向部門及企業(yè)員工的積極配合與參與，績(jī)效管理各項(xiàng)工作難以真正起到效果。同時(shí)，績(jī)效管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性工作，然而國(guó)內(nèi)許多企業(yè)卻將其簡(jiǎn)單地等同于“績(jī)效考核”。由于績(jī)效管理觀念落后，企業(yè)內(nèi)部各級(jí)管理者將績(jī)效管理與績(jī)效考核的概念混淆，片面地用考核來(lái)代替管理，相當(dāng)一部分企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候?qū)⒅匦姆旁诹丝?jī)效考核上，關(guān)注選擇何種考核方法，何種考核形式，需要設(shè)計(jì)哪些表格等等。在國(guó)有企業(yè)中，績(jī)效考核往往流于形式，年初的時(shí)候?qū)Ｗ⒖?jī)效評(píng)估表格的設(shè)計(jì)，年終的時(shí)候?qū)Ｗ⒂谔顖?bào)與認(rèn)定，對(duì)于績(jī)效分析、反饋、溝通、改進(jìn)卻不聞不問(wèn)，甚至績(jī)效是好是壞工資一個(gè)樣，沒(méi)有什么區(qū)別；在民營(yíng)企業(yè)中，往往僅將績(jī)效管理用作薪酬與獎(jiǎng)金分配的依據(jù)，更多的時(shí)候，在員工眼里，所謂的績(jī)效管理其實(shí)就是扣罰工資的代名詞。

（二）績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)績(jī)效管理是通過(guò)將員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)層層落實(shí)，從而完成企業(yè)組織的整體績(jī)效目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。員工的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略層層分解得到，而在許多企業(yè)的管理實(shí)踐中，企業(yè)在整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等環(huán)節(jié)并沒(méi)有起到傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。雖然大數(shù)企業(yè)有自己明確的戰(zhàn)略或目標(biāo)規(guī)劃，但沒(méi)有將各執(zhí)行部門的行為協(xié)調(diào)到共同的戰(zhàn)略目標(biāo)上來(lái)，導(dǎo)致各自的績(jī)效指標(biāo)彼此孤立，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)自身在不同時(shí)期的實(shí)際情況明確各部門、團(tuán)隊(duì)及員工個(gè)人關(guān)鍵績(jī)效考核領(lǐng)域和相應(yīng)的資源配置計(jì)劃。因此，往往會(huì)出現(xiàn)各部門的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果都不錯(cuò)，但是企業(yè)整體的績(jī)效并不好，這就歸咎于各部門在制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)沒(méi)有真正與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起。

（三）績(jī)效考核不合理，缺乏客觀性與公正性首先是考核指標(biāo)設(shè)計(jì)方面。當(dāng)前，許多企業(yè)都在實(shí)行績(jī)效考核，但是往往考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理，或者盲目照搬照抄優(yōu)秀企業(yè)做法，并沒(méi)有建立起符合企業(yè)實(shí)際情況的績(jī)效考核體系，或者制定的績(jī)效指標(biāo)多為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)類指標(biāo)，并沒(méi)有結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特點(diǎn)等。另外，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，更多的是憑借考評(píng)者的主觀感受，容易受近因效應(yīng)等的影響，有些則是在考評(píng)時(shí)按現(xiàn)有的模版生搬硬套，由此，就會(huì)導(dǎo)致考核結(jié)果無(wú)法反應(yīng)員工真實(shí)情況，難以獲得員工的認(rèn)可。其次是考核主體方面。在很多企業(yè)中通常員工的績(jī)效都是由其直接主管進(jìn)行考評(píng)，這就會(huì)造成績(jī)效考評(píng)主體單一，獲得的被考評(píng)者的信息有限，不可能完全了解被評(píng)者的情況，因此，難以得出客觀可靠的結(jié)果。同時(shí)，考評(píng)者單一也會(huì)讓下屬員工將考評(píng)結(jié)果歸咎與直接主管身上，尤其是在對(duì)考評(píng)結(jié)果不滿意的時(shí)候，而主管也會(huì)為了與下屬和諧相處、避免下屬對(duì)自己產(chǎn)生不滿從而在考評(píng)時(shí)偏離客觀事實(shí)，造成考評(píng)的平均化、輪流坐莊等，使考核流于形式。然后是績(jī)效考核過(guò)程執(zhí)行不嚴(yán)。由于沒(méi)有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，績(jī)效考核過(guò)程中很可能會(huì)出現(xiàn)主管領(lǐng)導(dǎo)濫用權(quán)力，暗箱操作等現(xiàn)象。且在大多數(shù)企業(yè)中，除了人力資源者本身，企業(yè)的其他員工并不了解考核過(guò)程，而且考核結(jié)果也沒(méi)有及時(shí)反饋給員工，員工的申訴及抱怨得不到解決，造成考核結(jié)果缺乏公平性。

（四）忽視員工的參與和溝通績(jī)效考評(píng)是企業(yè)公認(rèn)的敏感問(wèn)題，直接影響企業(yè)的價(jià)值分配，因此，對(duì)管理者的要求比較高，管理者應(yīng)承擔(dān)起必要的責(zé)任，引導(dǎo)員工參與到管理活動(dòng)中。良好的績(jī)效管理是離不開溝通的，但是目前在很多企業(yè)中，上下級(jí)間、員工間缺乏良好的溝通，使得上下級(jí)在績(jī)效管理目標(biāo)上存在理解上的偏差。甚至在有些企業(yè)，員工對(duì)績(jī)效管理根本就不了解，不明白公司的績(jī)效考核如何進(jìn)行，考核依據(jù)是什么，考核結(jié)果如何得出等，造成原本應(yīng)該是有助于企業(yè)發(fā)展的績(jī)效管理，由于缺乏員工的參與和溝通，失去了應(yīng)有的作用。因此，與員工進(jìn)行深入的溝通，并最終讓公司與員工間達(dá)成一致的目標(biāo)，才能讓績(jī)效管理成為一個(gè)可持續(xù)的過(guò)程。

（五）績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的缺失一方面，許多企業(yè)雖然花了大量時(shí)間與精力制定各種績(jī)效考核指標(biāo)、表單、制度等，但卻不重視績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，在績(jī)效考核結(jié)束之后，就將相應(yīng)的考評(píng)數(shù)據(jù)資料束之高閣，人力資源部并沒(méi)有將考核結(jié)果進(jìn)行分析，找出各項(xiàng)工作開展中可能存在的問(wèn)題及原因，也沒(méi)有將考核結(jié)果及時(shí)有效的反饋給被考核者，以幫助其制定績(jī)效改善計(jì)劃。長(zhǎng)此以往，員工無(wú)法認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核的意義所在，在績(jī)效考核過(guò)程中會(huì)逐漸降低積極性和參與度，不再重視績(jī)效考核，往往在參與過(guò)程中敷衍了事，有時(shí)甚至?xí)霈F(xiàn)抵觸情緒。另一方面，績(jī)效考核的目的并不是走形式主義，或者純粹的扣罰工資，而應(yīng)該將績(jī)效考核結(jié)果充分利用起來(lái)，不僅體現(xiàn)在薪資的分配與發(fā)放上，還要與員工的晉升、培訓(xùn)開發(fā)等方面掛鉤。而現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往陷入為考核而考核的誤區(qū)，績(jī)效考核與績(jī)效結(jié)果激勵(lì)脫節(jié)，沒(méi)有對(duì)員工進(jìn)行及時(shí)有效的激勵(lì)，或者沒(méi)有對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中反應(yīng)出來(lái)的員工或團(tuán)隊(duì)亟待提升的知識(shí)技能進(jìn)行培訓(xùn)。

二、完善我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的對(duì)策與建議

（一）提高企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)阻礙績(jī)效管理有效實(shí)施的因素有很多，其中企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不全面、理解不到位是影響績(jī)效管理實(shí)施的重要因素，因此，企業(yè)管理者應(yīng)提高對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，首先是對(duì)績(jī)效管理整個(gè)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)，績(jī)效管理不是等同于績(jī)效考核，而是包括績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核及反饋與應(yīng)用等多個(gè)環(huán)節(jié)，且這些環(huán)節(jié)都是緊密相扣，任何一個(gè)環(huán)節(jié)實(shí)施不到位，都將可能影響到績(jī)效的實(shí)施效果，因此，企業(yè)必須正確認(rèn)識(shí)每個(gè)環(huán)節(jié)的作用，將工作具體落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用，提高員工的個(gè)人能力及績(jī)效，并最終提高組織績(jī)效。

（二）設(shè)定科學(xué)可衡量的績(jī)效指標(biāo)績(jī)效管理是支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展的重要工具，績(jī)效考核指標(biāo)可根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略地圖等方式進(jìn)行制定，考核指標(biāo)應(yīng)盡量量化，減少績(jī)效考評(píng)時(shí)的主觀影響，不能進(jìn)行量化的指標(biāo)要盡可能細(xì)化，從而提高考評(píng)的客觀公正性。同時(shí)，在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)考慮企業(yè)的實(shí)際情況，有針對(duì)地設(shè)置出符合企業(yè)自身發(fā)展的指標(biāo)體系，并且根據(jù)各項(xiàng)指標(biāo)的重要程度賦予其不同的權(quán)重。只有設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的考評(píng)指標(biāo)體系及權(quán)重，才能有效激發(fā)員工的個(gè)人潛力，提高個(gè)人績(jī)效，從而有利于組織績(jī)效的提升。

（三）加強(qiáng)與員工間的溝通在現(xiàn)代企業(yè)中，大部分員工的價(jià)值觀呈現(xiàn)出多元化態(tài)勢(shì)，不再僅僅追求物質(zhì)報(bào)酬，也越來(lái)越關(guān)注自我實(shí)現(xiàn)及他人認(rèn)可，他們希望在工作中能有更多的自主性，并且渴望自己的工作能得到客觀公正的評(píng)價(jià)和反饋，能在一個(gè)公平透明的機(jī)制下實(shí)現(xiàn)自我管理。因此，企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)與員工間的溝通，盡量做到讓溝通滲透在績(jī)效管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。首先，我們要明確溝通的目的，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理是為了完成組織目標(biāo)，為了幫助員工及部門提高績(jī)效，因此，在實(shí)施績(jī)效溝通時(shí)，不能背離績(jī)效管理初衷，溝通是為了幫助員工解決在工作中存在的問(wèn)題，解答員工的疑問(wèn)，提高員工的工作績(jī)效。其次，在與員工溝通之前，應(yīng)做好充分準(zhǔn)備，了解該員工在工作中的表現(xiàn)及存在的問(wèn)題，從而進(jìn)行針對(duì)性的溝通，應(yīng)根據(jù)員工的實(shí)際工作情況，對(duì)于員工的成績(jī)表示肯定，同時(shí)，及時(shí)指出員工的不足之處，幫助員工改善工作績(jī)效。最后，績(jī)效溝通雖然需投入大量時(shí)間，耗費(fèi)管理者大量的精力，但有效的績(jī)效溝通是績(jī)效管理系統(tǒng)得以高效運(yùn)行的保障。

（四）健全績(jī)效反饋機(jī)制，加強(qiáng)績(jī)效考核的監(jiān)督力度績(jī)效管理是雙向的、動(dòng)態(tài)的過(guò)程，被考核者不僅應(yīng)該被告知考核結(jié)果，還應(yīng)該得到更詳盡的實(shí)際工作表現(xiàn)的反饋。在績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)建立考核者與被考核者間的信任關(guān)系，增強(qiáng)員工在績(jī)效管理中的參與程度，建立并完善績(jī)效考核的反饋機(jī)制。此外，企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立公開透明的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，在績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)及程序等方面都應(yīng)作出明確的規(guī)定，以確保整個(gè)考核過(guò)程的透明度，并建立起暢通的溝通渠道，為那些對(duì)績(jī)效考核有異議或抱怨的員工提供績(jī)效申訴途徑，同時(shí)，鼓勵(lì)全員監(jiān)督以提高績(jī)效考核的公開、透明度。

三、總結(jié)

績(jī)效管理作為人力資源管理中的最重要的環(huán)節(jié)之一，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效途徑，在企業(yè)發(fā)展中占據(jù)越來(lái)越重要的地位。本文對(duì)我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀進(jìn)行探析，歸納出當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中存在績(jī)效管理觀念落后、與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、忽視員工的參與和溝通、績(jī)效反饋與結(jié)果應(yīng)用的缺失等，并提出了相應(yīng)的改善建議與對(duì)策。從整體上來(lái)說(shuō)，我國(guó)不同性質(zhì)及規(guī)模的企業(yè)的績(jī)效管理水平都還存在較大的提升空間，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況，明確自身在績(jī)效管理方面存在的問(wèn)題與不足，從改變管理者和員工對(duì)績(jī)效管理的觀念開始，建立一套科學(xué)有效的績(jī)效管理系統(tǒng)，并貫徹落實(shí)績(jī)效管理各環(huán)節(jié)的工作，充分發(fā)揮績(jī)效管理的效用，以提高組織績(jī)效及其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

作者：嚴(yán)冬梅單位：重慶大學(xué)

第二篇

1企業(yè)績(jī)效管理存在的問(wèn)題

1.1績(jī)效考核指標(biāo)粗放難以令人信服一些企業(yè)出于對(duì)自身利益的考慮，會(huì)提出一些簡(jiǎn)單易行工作目標(biāo)，而沒(méi)有制定明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。由于沒(méi)有明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)引導(dǎo)，導(dǎo)致企業(yè)在開展績(jī)效考核的過(guò)程中，考核指標(biāo)模糊、不科學(xué)。如：一些企業(yè)，對(duì)所有崗位的考評(píng)均以出色完成、較好完成、一般完成和基本完成來(lái)劃分，但四者之間沒(méi)有明顯的差異，導(dǎo)致了績(jī)效考核相關(guān)性不強(qiáng)、主觀性太強(qiáng)，進(jìn)而使績(jī)效考評(píng)存在誤差。由于管理過(guò)程不嚴(yán)謹(jǐn)，原來(lái)的規(guī)則、程序、制度、控制的環(huán)節(jié)，由人的主動(dòng)性來(lái)支配可能會(huì)出現(xiàn)某些環(huán)節(jié)的失控。從而影響了考評(píng)結(jié)果的可信度。

1.2績(jī)效考核缺乏必要的原因分析一些企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核后，對(duì)考核結(jié)果不理想的原因不進(jìn)行分析，也不督促員工進(jìn)行改進(jìn)，導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式，對(duì)職工績(jī)效提升沒(méi)有任何幫助和借鑒。

1.3績(jī)效考核缺乏必要的結(jié)果反饋一些企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考評(píng)之后，往往忽視了考評(píng)結(jié)果的反饋，造成工作不能夠圓滿完成。考評(píng)結(jié)果無(wú)反饋的形式表現(xiàn)以下為三種：首先，沒(méi)有考評(píng)信息反饋。由于受長(zhǎng)期封閉式的人事管理制度的影響，并沒(méi)有得出有用的考評(píng)結(jié)果。其次，考評(píng)者主觀上和客觀上不愿將考評(píng)結(jié)果反饋給被考評(píng)者?？紤]到反饋可能引起職工的不滿，為避免引起爭(zhēng)議，只作考評(píng)，卻不將結(jié)果反饋，考績(jī)便失去了它極重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和培訓(xùn)的功能。最后，考評(píng)者無(wú)法找出缺陷的原因，不能對(duì)癥下藥。

1.4績(jī)效考核缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制一些企業(yè)把員工的績(jī)效考核僅僅通過(guò)獎(jiǎng)金多少來(lái)體現(xiàn)，實(shí)行“多勞多得、少勞少得、不勞不得”。這在短時(shí)期，確實(shí)能激勵(lì)員工在崗位上勤奮工作，有一定的促進(jìn)作用。但從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展看，缺少長(zhǎng)效動(dòng)力。因?yàn)閱T工在滿足一定的物質(zhì)需求后，往往會(huì)有更高的精神層次追求，那就是被企業(yè)、社會(huì)及周圍領(lǐng)導(dǎo)同事認(rèn)可的需求。而這種需求是需要通過(guò)員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)、員工職業(yè)前景來(lái)體現(xiàn)和滿足的。而目前企業(yè)的績(jī)效考核中恰恰缺乏對(duì)員工未來(lái)職業(yè)的有效激勵(lì)，導(dǎo)致員工對(duì)自己的職業(yè)生涯前景十分迷茫。

2企業(yè)績(jī)效管理的解決對(duì)策

2.1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制組織對(duì)原績(jī)效考核辦法進(jìn)行了修訂，將原中級(jí)管理人員績(jī)效考核辦法、中級(jí)以下管理人員績(jī)效考核辦法、操作服務(wù)人員績(jī)效考核辦法整合、優(yōu)化。針對(duì)不同管理層級(jí)和不同崗位特點(diǎn)，積極借鑒先進(jìn)績(jī)效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2.2落實(shí)考核責(zé)任，實(shí)行分類管理每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析會(huì)，專題分析KPI指標(biāo)完成情況，針對(duì)存在的問(wèn)題，提出解決措施及建議。次年初進(jìn)行績(jī)效指標(biāo)結(jié)算考核，采取指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)確認(rèn)、現(xiàn)場(chǎng)溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場(chǎng)公布，做到考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核過(guò)程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實(shí)有效。層層分解確定績(jī)效考核指標(biāo)，簽訂績(jī)效合同，逐級(jí)考核，真正建立起自上而下的“責(zé)任層層落實(shí)，壓力層層傳遞，激勵(lì)層層鏈接”的機(jī)制。全面引入平衡積分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)層面科學(xué)評(píng)價(jià)各單位、各部門的工作績(jī)效，確?？?jī)效考核工作有效開展。

2.3完善指標(biāo)體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的導(dǎo)向性首先，指標(biāo)體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標(biāo)，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟(jì)增加值考核，針對(duì)公司實(shí)際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強(qiáng)化價(jià)值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價(jià)值創(chuàng)造能力，確保取得實(shí)效。最后編制“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)辭典”、“工作目標(biāo)設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績(jī)效考核，真正將公司利益和目標(biāo)取向落實(shí)到基層，落實(shí)到員工，促進(jìn)了公司各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的圓滿完成。

2.4建設(shè)組織體系，增強(qiáng)績(jī)效考核的保障能力加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績(jī)效考核的工作流程和統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)，相關(guān)部門參與的績(jī)效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實(shí)施考核、兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲的決策機(jī)構(gòu)，為堅(jiān)持正確導(dǎo)向、完善工作機(jī)制提供強(qiáng)有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊(duì)伍建設(shè)，不斷提升績(jī)效考核隊(duì)伍的整體素質(zhì)，切實(shí)形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績(jī)效考核工作隊(duì)伍，為績(jī)效考核工作提供人才和智力支持。

2.5建立嚴(yán)格的薪酬兌現(xiàn)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)考核結(jié)果與團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變考核兌現(xiàn)是績(jī)效激勵(lì)的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個(gè)人績(jī)效導(dǎo)向。因此，在實(shí)際操作中，企業(yè)應(yīng)將個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)與團(tuán)隊(duì)整體獎(jiǎng)勵(lì)額度掛鉤，每名員工考核分?jǐn)?shù)都代表他所負(fù)責(zé)的考核單元的整體分?jǐn)?shù)，都與這個(gè)考核單元的績(jī)效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績(jī)完成情況逐級(jí)向上負(fù)責(zé)，績(jī)效工資總額逐級(jí)向下分配”的績(jī)效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責(zé)任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對(duì)所在企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績(jī)效考核與員工職稱評(píng)審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實(shí)提高員工的工作積極性與主動(dòng)性。

2.6以績(jī)效為杠桿，建立能上能下用人機(jī)制，實(shí)現(xiàn)組織配置與市場(chǎng)配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變?yōu)轶w現(xiàn)績(jī)效優(yōu)先的原則，實(shí)行先定指標(biāo)后定人方式進(jìn)行定標(biāo)擇聘，年初分解指標(biāo)，競(jìng)聘上崗，逐月考核，年終根據(jù)全年指標(biāo)完成情況和相關(guān)人員評(píng)價(jià)情況，進(jìn)行人員調(diào)整。定期召開績(jī)效分析例會(huì)，通報(bào)和分析員工業(yè)績(jī)完成情況，采用“紅黃綠燈表”形式直觀反映每名員工在考核中存在的優(yōu)勢(shì)與差距，指出問(wèn)題與不足，提出改進(jìn)意見和要求，并討論制定下一步工作計(jì)劃，從而使考核不僅成為衡量員工工作好壞的標(biāo)準(zhǔn)，更成為其工作分析與績(jī)效改善的依據(jù)，從而有效激發(fā)員工工作熱情，調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性和主人翁意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)。

作者:孫曉玲單位：大港南城區(qū)就業(yè)服務(wù)中心