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企業(yè)是一個(gè)以盈利為目的的經(jīng)濟(jì)組織，通過(guò)生產(chǎn)產(chǎn)品和提供勞務(wù)，取得相應(yīng)的收入，從收入中扣除各種費(fèi)用和支出，就是企業(yè)的盈利。收入是盈利的源泉，但增加收入的水平或速度應(yīng)高于成本的增長(zhǎng)速度；若收入增加的同時(shí)，成本也提高且其提高的幅度大于收入增加的速度，就不能提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，反而會(huì)使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益下降，甚至發(fā)生虧損。尤其是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)條件下，有時(shí)為了競(jìng)爭(zhēng)的需要，可采取降價(jià)的策略，競(jìng)爭(zhēng)的雙方都要以較低的價(jià)格來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額，即所謂的打價(jià)格戰(zhàn)。在這種價(jià)格戰(zhàn)中，企業(yè)一旦擁有成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)地位，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就很難在價(jià)格上與其競(jìng)爭(zhēng)，因此成本降低對(duì)于企業(yè)的發(fā)展壯大就顯得尤為重要。下面就讓我們來(lái)看看這方面的一個(gè)典范——戴爾公司。

一、戴爾模式成本優(yōu)勢(shì)分析

個(gè)人電腦巨頭美國(guó)戴爾公司在2004會(huì)計(jì)年度，盈利30.4億美元，明顯多于2003年度的26.5億美元，同期銷(xiāo)售收入從上年度的414.4億美元增加到492.1億美元。其中，由于對(duì)海外和對(duì)美國(guó)企業(yè)客戶(hù)銷(xiāo)售均大幅增加，2004年的第四季度中，公司創(chuàng)下134.6億美元的銷(xiāo)售記錄，同比上升17%。

在全球PC市場(chǎng)普遍低迷的大環(huán)境下，戴爾公司卻一枝獨(dú)秀，高速發(fā)展。戴爾的成功與公司著名的“戴爾模型”關(guān)系密切，而這“戴爾模型”在很大程度上又仰仗成本優(yōu)勢(shì)。

（一）直線(xiàn)定購(gòu)帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)

1.依定單生產(chǎn)，定單與庫(kù)存信息聯(lián)系互動(dòng)，大幅降低了庫(kù)存成本，減少了風(fēng)險(xiǎn)

戴爾的成品都是客戶(hù)定購(gòu)并已付款的，自客戶(hù)下定單開(kāi)始，7天以?xún)?nèi)的時(shí)間，產(chǎn)品就要送到客戶(hù)手中。戴爾沒(méi)有自己的成品庫(kù)存，戴爾公司的產(chǎn)品都是直接送進(jìn)物流公司的卡車(chē)集裝箱上，這不僅意味著減少資金占用，還極大的避免了高科技企業(yè)所有的高風(fēng)險(xiǎn)，自然而然的降低了成本。

2.原材料庫(kù)存居全行業(yè)最低

以信息代替庫(kù)存，依需求決定供給，接到定單才開(kāi)始生產(chǎn)，暢通的信息反饋渠道，使公司第一時(shí)間得到市場(chǎng)的需求，市場(chǎng)需要多少產(chǎn)品就生產(chǎn)多少，當(dāng)然不會(huì)造成原料過(guò)剩。

3.合理保持與供應(yīng)商的關(guān)系，優(yōu)化供應(yīng)商數(shù)量

一方面，戴爾公司要求其供應(yīng)商不僅在效率（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率、產(chǎn)能效率、庫(kù)存效率）上保持先進(jìn)，還必須保證產(chǎn)品質(zhì)量。公司采用量化的評(píng)估方式，對(duì)供應(yīng)商提出具體全面的質(zhì)量管理要求，而且直接引入市場(chǎng)上用戶(hù)的反應(yīng)這一客觀性數(shù)字。這樣供應(yīng)商生產(chǎn)的零部件就可以直接進(jìn)入下游公司的生產(chǎn)線(xiàn)而無(wú)需進(jìn)行來(lái)料抽樣檢驗(yàn)。這種要求稱(chēng)之為“Shiptoline”即從供應(yīng)商生產(chǎn)線(xiàn)直接貨運(yùn)到客戶(hù)生產(chǎn)線(xiàn)。

另一方面，維持與眾多供應(yīng)商的關(guān)系，這無(wú)疑在營(yíng)運(yùn)上增加了其復(fù)雜性和成本。因此，戴爾公司站在戰(zhàn)略的角度，嚴(yán)格評(píng)審供應(yīng)商的資格，簡(jiǎn)化供應(yīng)商的數(shù)量。節(jié)約的成本增加了戴爾的競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，戴爾與數(shù)百家供應(yīng)商打交道，但其中90%的零部件來(lái)自20家主要合作伙伴。

4.最高效的產(chǎn)品銷(xiāo)售通道，省去中間環(huán)節(jié)，節(jié)省銷(xiāo)售成本

將先進(jìn)信息技術(shù)與供應(yīng)鏈管理理論有機(jī)結(jié)合，使得售前活動(dòng)、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品發(fā)送、系統(tǒng)安裝、技術(shù)支持等環(huán)節(jié)形成一條和諧的供應(yīng)鏈，使各個(gè)環(huán)節(jié)成本降到最低。通過(guò)網(wǎng)上直銷(xiāo)渠道，戴爾公司直接與消費(fèi)者建立關(guān)系，公司可以提供個(gè)性化的服務(wù)，而且充分掌握所有客戶(hù)的資料。

5.利用一種逆差，購(gòu)貨客戶(hù)需向戴爾提前付款，戴爾公司卻可以向原料供應(yīng)商延緩付款

公司不必通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)商，每賣(mài)一臺(tái)計(jì)算機(jī)都能取得現(xiàn)金，現(xiàn)金流量大，提高了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)彈性。運(yùn)用這樣一個(gè)時(shí)間差，使得應(yīng)付賬款與應(yīng)收賬款的關(guān)系顛倒過(guò)來(lái)——即在未來(lái)的7天內(nèi)，顧客已經(jīng)幫戴爾把錢(qián)付了，這中間產(chǎn)生的利潤(rùn)至少是公司自有資金的存款利率。這種逆向的資金流動(dòng)導(dǎo)致了零營(yíng)運(yùn)資本甚至負(fù)營(yíng)運(yùn)資本。

（二）先進(jìn)的成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)

為了進(jìn)一步降低成本，戴爾公司開(kāi)發(fā)出一套先進(jìn)的成本預(yù)測(cè)系統(tǒng)。通過(guò)這套系統(tǒng)，戴爾的供應(yīng)商定期提供最及時(shí)的產(chǎn)品成本和價(jià)格信息，同時(shí)它還開(kāi)設(shè)了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的門(mén)戶(hù)網(wǎng)站，隨時(shí)掌握有關(guān)庫(kù)存和客戶(hù)采購(gòu)信息，而這些都能幫助戴爾對(duì)可能出現(xiàn)的構(gòu)件短缺提前做出準(zhǔn)備，及時(shí)調(diào)整采購(gòu)與生產(chǎn)計(jì)劃，避免生產(chǎn)過(guò)量造成積壓，或者延誤時(shí)機(jī)。而戴爾的“成本一覽表”匯集著供應(yīng)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售的全面綜合信息，通過(guò)這個(gè)詳細(xì)的表，戴爾對(duì)每種產(chǎn)品進(jìn)行更精確的成本預(yù)測(cè)與核算，然后根據(jù)成本信息，在充分考慮產(chǎn)品數(shù)量、利潤(rùn)目標(biāo)和發(fā)貨時(shí)間上，對(duì)價(jià)格進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，確保在市場(chǎng)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使超人一等的出貨速度得以持續(xù)，從而使庫(kù)存維持在一個(gè)較低的水平。

（三）技術(shù)開(kāi)發(fā)上的謹(jǐn)慎態(tài)度有效降低了成本

跟SUN和IBM相比，戴爾并沒(méi)有在技術(shù)開(kāi)發(fā)上投入過(guò)多的資金，而是靜觀市場(chǎng)變化。當(dāng)某一個(gè)新產(chǎn)品推出后，市場(chǎng)不斷成長(zhǎng)壯大，在技術(shù)規(guī)格上已經(jīng)沒(méi)有什么風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，它再果斷進(jìn)入。戴爾技術(shù)開(kāi)發(fā)的投入費(fèi)用在銷(xiāo)售額中的比例為1%，而SUN則高達(dá)16%。并且，如果戴爾公司認(rèn)為新開(kāi)設(shè)的合作業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不理想，它會(huì)立即終止。這種策略不僅更穩(wěn)妥、有效的降低了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)，也節(jié)省了大量的費(fèi)用。

戴爾全球首席運(yùn)營(yíng)官羅林斯表示：“在別的公司，發(fā)明新產(chǎn)品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節(jié)約開(kāi)支的人將被當(dāng)成英雄?！保ㄋ模┰谄渌?xì)節(jié)上進(jìn)一步降低成本

為了盡可能多地降低成本、增加利潤(rùn)，戴爾在每種新產(chǎn)品推出的各個(gè)環(huán)節(jié)上都嚴(yán)格計(jì)算，從而保證自己始終在生產(chǎn)最賺錢(qián)的產(chǎn)品，而且公司會(huì)量化考驗(yàn)在媒體上所做廣告的直接效果，對(duì)銷(xiāo)售人員一律采取最為直接的物質(zhì)激勵(lì)方式。

在明確哪些因素能帶來(lái)價(jià)值的前提下，戴爾首先制定了經(jīng)理人底薪，且只相當(dāng)于高科技公司的平均水平；而更大一部分潛在收益源于以長(zhǎng)期的股本收益為基礎(chǔ)的分紅，正是這部分收入激勵(lì)經(jīng)理人不斷增加股東價(jià)值。

戴爾的年度獎(jiǎng)金中包括對(duì)成功執(zhí)行戰(zhàn)略的獎(jiǎng)勵(lì)，像運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率及客戶(hù)滿(mǎn)意度等價(jià)值動(dòng)力都被用來(lái)設(shè)定成考核經(jīng)理人業(yè)績(jī)的激進(jìn)指標(biāo)。例如，盡管2001年公司的業(yè)績(jī)和同行相比還是很好，但公司首席執(zhí)行官M(fèi)ichaelDell2001年度僅拿到25%的獎(jiǎng)金，只是因?yàn)楣緵](méi)有能夠?qū)崿F(xiàn)一些激進(jìn)的內(nèi)部目標(biāo)。

綜上來(lái)看，不斷降低的成本為戴爾帶來(lái)的是市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、銷(xiāo)售額的增大和利潤(rùn)的增加。

二、中國(guó)企業(yè)效仿戴爾模式的現(xiàn)實(shí)分析

戴爾在成本降低方面的優(yōu)勢(shì)無(wú)可比擬，除此之外，戴爾在財(cái)務(wù)上最能吸引我們注意的便是存貨管理。作為戴爾黃金三原則之一的“摒棄存貨”在戴爾的成功之路上立下了汗馬功勞。但是基于國(guó)情我國(guó)的企業(yè)需要對(duì)此有選擇性地借鑒。

（一）目前中國(guó)的國(guó)情不支持零庫(kù)存

零庫(kù)存無(wú)法在中國(guó)實(shí)現(xiàn)與中國(guó)的物流鏈有關(guān)。中國(guó)的物流業(yè)尚處于起步階段，效率上還難以支持戴爾在美國(guó)提出的將產(chǎn)品三天內(nèi)從工廠送到用戶(hù)手中的承諾，尤其是非中心城市的用戶(hù)就更難做到了。而且，一般收入階層的中國(guó)用戶(hù)恐怕也很難接受為了享受一次上門(mén)服務(wù)而多付出幾百塊錢(qián)這樣的事。

我國(guó)家電業(yè)的老大級(jí)企業(yè)海爾，也曾禁不住這零庫(kù)存的誘惑，進(jìn)行嘗試。這讓人頗為不解，外來(lái)和尚都開(kāi)始念中國(guó)經(jīng)了，中國(guó)和尚還偏要去學(xué)外國(guó)經(jīng)。結(jié)果常常是學(xué)了個(gè)四不象。海爾聲稱(chēng)實(shí)現(xiàn)了“零庫(kù)存”，卻引來(lái)了一片質(zhì)疑。海爾生產(chǎn)線(xiàn)的“按需定制”是按各地分公司的“需”而不是消費(fèi)者的“需”生產(chǎn)，結(jié)果總部確實(shí)實(shí)現(xiàn)了零庫(kù)存，但在各分公司都有規(guī)模巨大的變相庫(kù)存。于是直銷(xiāo)成了一種分散倉(cāng)庫(kù)的“體力運(yùn)動(dòng)”。這種偽零庫(kù)存，令企業(yè)得到的也只是一個(gè)管理優(yōu)秀的虛名而已。

（二）解決庫(kù)存問(wèn)題最有效的工具是能夠?qū)κ袌?chǎng)做出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)

為什么一向強(qiáng)調(diào)“直接”的戴爾公司堅(jiān)持著三原則：摒棄存貨、堅(jiān)持直銷(xiāo)、傾聽(tīng)顧客需求；如果直銷(xiāo)能有效降低庫(kù)存，那么只要后面兩條就行了，何必多此一舉？這樣的舉動(dòng)對(duì)于崇尚簡(jiǎn)單的戴爾無(wú)疑是畫(huà)蛇添足。我們只需進(jìn)行簡(jiǎn)單的邏輯判斷就能得出這樣的結(jié)論——直銷(xiāo)并非意味著低庫(kù)存。

一直堅(jiān)持直銷(xiāo)的戴爾公司歷史上遭受的第一個(gè)重大挫折就是因?yàn)閹?kù)存過(guò)大。1989年，戴爾公司在市場(chǎng)景氣的時(shí)候，買(mǎi)進(jìn)的存儲(chǔ)器超過(guò)實(shí)際所需。隨后存儲(chǔ)器價(jià)格一路下跌，存儲(chǔ)器的容量突然從256K提升到1M，戴爾公司在技術(shù)層面上也陷入進(jìn)退兩難的窘境，最終導(dǎo)致虧損。因此我們可以得出這樣的結(jié)論，直銷(xiāo)與低庫(kù)存之間，并不存在充分必要的關(guān)系。

對(duì)于企業(yè)而言，庫(kù)存是企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，由于對(duì)消費(fèi)者需求信息判斷不準(zhǔn)，為避免由于缺貨而導(dǎo)致需求鏈斷裂而給自己造成的麻煩，如：庫(kù)存少，容易供不應(yīng)求失去市場(chǎng)；庫(kù)存多，則面臨資金占用、庫(kù)存管理費(fèi)用和庫(kù)存產(chǎn)品價(jià)格降低的壓力和風(fēng)險(xiǎn)?？梢?jiàn)，庫(kù)存的根本原因在于廠商和消費(fèi)者之間的信息不對(duì)稱(chēng)。如果能夠準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)、判斷市場(chǎng)的需求，庫(kù)存自然可以控制在可接受的范圍內(nèi)。所以，解決庫(kù)存問(wèn)題最有效的工具是能夠?qū)κ袌?chǎng)作出準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)。戴爾的實(shí)踐證明，取代庫(kù)存價(jià)值的是信息價(jià)值，而不是直銷(xiāo)價(jià)值。直銷(xiāo)只不過(guò)是在特定細(xì)分市場(chǎng)中協(xié)助創(chuàng)造了信息價(jià)值。

和廠商有效連接的信息系統(tǒng)是降低庫(kù)存的最重要前提。能有效降低庫(kù)存的信息系統(tǒng)必須具備三個(gè)特征：⑴信息源準(zhǔn)確；⑵信息渠道中無(wú)信噪；⑶快速準(zhǔn)確。由于目前IT系統(tǒng)提供的技術(shù)可實(shí)現(xiàn)性，前兩個(gè)特征變得更為重要。不同的細(xì)分市場(chǎng)，基于客戶(hù)需求的信息流動(dòng)有不同的特點(diǎn)。在追求個(gè)性和技術(shù)領(lǐng)先的市場(chǎng)以及不成熟市場(chǎng)中，最終用戶(hù)往往難以清晰描述其產(chǎn)品需求，零售商、集成商、服務(wù)商起著不可或缺的引導(dǎo)作用。顯然，在這些類(lèi)型的市場(chǎng)中，對(duì)客戶(hù)需求的預(yù)測(cè)和引導(dǎo)顯然是熟悉當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的經(jīng)銷(xiāo)商更有發(fā)言權(quán)。有經(jīng)銷(xiāo)商介入信息系統(tǒng)，可以保證信息源的相對(duì)準(zhǔn)確。而在成熟市場(chǎng)，這一信息系統(tǒng)可以和用戶(hù)直接對(duì)接。因此，中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)中應(yīng)注意，不同市場(chǎng)類(lèi)型，需要不同的信息系統(tǒng)與之匹配，以此對(duì)市場(chǎng)做出更準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)。

三、“戴爾模式”對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

（一）轉(zhuǎn)變成本降低觀念，適應(yīng)新時(shí)期要求

1.降低成本的基本原則

⑴顧客至上。要以顧客為中心，就必須統(tǒng)一規(guī)劃產(chǎn)品的交付時(shí)間、質(zhì)量和成本，同時(shí)做到更快、更好和更便宜。要在無(wú)損于產(chǎn)品質(zhì)量的條件下降低成本。降低成本，并不意味著其結(jié)果將導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的下降。產(chǎn)品成本的降低決不允許產(chǎn)品的粗制濫造。

⑵尋求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展之道，降低成本是企業(yè)當(dāng)仁不讓的選擇，但是不能因?yàn)榻档统杀?，而忽視了社?huì)責(zé)任、商務(wù)道德。社會(huì)責(zé)任的履行確實(shí)耗費(fèi)企業(yè)一定的資源、提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，這種資源的消耗有助于樹(shù)立企業(yè)熱愛(ài)自然、熱愛(ài)人類(lèi)的良好形象，一個(gè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的企業(yè)，才能在消費(fèi)者心目中樹(shù)立良好的企業(yè)形象，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。（3）系統(tǒng)分析成本發(fā)生的全過(guò)程，全方位降低成本。把技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)全員、全方位和全過(guò)程的成本控制。降低成本不僅指降低生產(chǎn)成本，還包括企業(yè)其他作業(yè)的成本，如研究與開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、配送、售后服務(wù)等成本。由于高科技的發(fā)展，非生產(chǎn)成本的比重越來(lái)越大，許多企業(yè)的非生產(chǎn)成本已經(jīng)超過(guò)生產(chǎn)成本。降低成本不僅指降低生產(chǎn)和其他作業(yè)成本，還包括管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用的降低。降低成本不僅指降低企業(yè)本身的成本，還要考慮供應(yīng)商的成本和客戶(hù)的成本。如果企業(yè)自身的成本降低了，而客戶(hù)和供應(yīng)商的成本增加了，并不能給企業(yè)帶來(lái)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益。成本就像在U形管中的水銀，壓縮這邊的成本，那邊的成本就增加。單獨(dú)降低某項(xiàng)成本，不顧及其他成本的反應(yīng)，這種成本節(jié)約永遠(yuǎn)不會(huì)體現(xiàn)在企業(yè)所關(guān)心的利潤(rùn)中，降低也變得毫無(wú)意義。

如邯鋼“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”的經(jīng)驗(yàn)，以及濰坊亞星集團(tuán)有限公司實(shí)行的“購(gòu)銷(xiāo)比價(jià)管理”，把企業(yè)管理成本的重點(diǎn)從以?xún)?nèi)部生產(chǎn)為中心，延伸到對(duì)供產(chǎn)銷(xiāo)全過(guò)程的控制。這些方法結(jié)合企業(yè)實(shí)際特點(diǎn)，對(duì)降低企業(yè)成本有一定的作用。（4）將降低成本作為企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的重大方針，持續(xù)的降低成本。降低成本不應(yīng)是應(yīng)付經(jīng)濟(jì)蕭條的權(quán)益之計(jì)，而是企業(yè)的根本方針，應(yīng)持續(xù)不斷的進(jìn)行。這里所講的“持續(xù)不斷”有三層含義：第一，是指成本降低沒(méi)有止境，在企業(yè)的存續(xù)期間內(nèi)要始終考慮成本降低的問(wèn)題；第二，降低成本必須盡快進(jìn)行，成本與利潤(rùn)密不可分，為了領(lǐng)先，必須在成本上體現(xiàn)優(yōu)勢(shì)；第三，成本降低的標(biāo)準(zhǔn)要不斷提高，俗語(yǔ)說(shuō)的好“不進(jìn)步就是退步”，要想保證本企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，一刻也不能停止在降低成本方面所做的努力。

2.成本降低是方法、是過(guò)程，而非目的，企業(yè)追求終極目標(biāo)是成本降低后的效益實(shí)現(xiàn)

需要注意的是“盡可能少的成本付出”與“減少支出、降低成本”在概念上是有區(qū)別的。“盡可能少的成本付出”，不是節(jié)省或減少成本支出而是運(yùn)用成本效益觀念來(lái)指導(dǎo)新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及老產(chǎn)品的改進(jìn)工作。

如在對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行調(diào)查分析的基礎(chǔ)上，認(rèn)識(shí)到如果增加產(chǎn)品功能會(huì)使產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率大幅度提高，那么，盡管為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的新增功能會(huì)相應(yīng)地增加一部分成本，只要這部分成本的增加能提高企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，最終為企業(yè)帶來(lái)更大的經(jīng)濟(jì)效益，這種成本增加就是符合成本效益觀念的。

再比如，企業(yè)推廣合理化建議，雖然要增加一定的費(fèi)用支出，但能使企業(yè)獲取更好的收益；引進(jìn)新設(shè)備要增加開(kāi)支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費(fèi)用和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少?gòu)U次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗(yàn)費(fèi)及改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費(fèi)用，雖然會(huì)使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和生產(chǎn)效益卻會(huì)因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及先進(jìn)合理性而發(fā)生的費(fèi)用開(kāi)支，可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失。這些支出都是不能不花的，這種成本觀念可以說(shuō)是“花錢(qián)是為了省錢(qián)”，都是正確的成本效益觀的體現(xiàn)。

（二）成本降低的有效途徑

1.開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)老產(chǎn)品，提高產(chǎn)品性?xún)r(jià)比

海爾平均每個(gè)工作日開(kāi)發(fā)1.2個(gè)新產(chǎn)品，每天申報(bào)2.3項(xiàng)專(zhuān)利，居國(guó)內(nèi)企業(yè)之首。1999年，海爾80%的銷(xiāo)售收入來(lái)自新產(chǎn)品。以空調(diào)為例，海爾的多項(xiàng)技術(shù)居世界領(lǐng)先地位。其中，海爾空調(diào)變頻及一拖多技術(shù)代表了世界空調(diào)技術(shù)最高水平，成為中國(guó)首次向歐洲輸出變頻技術(shù)的企業(yè)。創(chuàng)新為海爾發(fā)展提供了充分的技術(shù)支持，用戶(hù)有了較大的選擇，海爾品牌的美譽(yù)度也深入人心。收入上升，加上技術(shù)領(lǐng)先帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)，自然獲得利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)。

2.采用先進(jìn)的工藝流程、設(shè)備、材料，提高企業(yè)技術(shù)含量

在IT業(yè)，戴爾公司是個(gè)另類(lèi)。在其他品牌大拼研發(fā)之際，它卻反其道而行，繞過(guò)技術(shù)的門(mén)檻，成為產(chǎn)品的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商。戴爾幾乎將全部精力用于強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品如何滿(mǎn)足客戶(hù)的需求上。通過(guò)對(duì)直銷(xiāo)、標(biāo)準(zhǔn)化、零庫(kù)存等經(jīng)營(yíng)策略的探索與實(shí)踐形成了企業(yè)獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式。

有人說(shuō)戴爾沒(méi)有專(zhuān)利，其實(shí)不然。戴爾有1000多項(xiàng)專(zhuān)利，其中550多項(xiàng)在營(yíng)運(yùn)領(lǐng)域，100多項(xiàng)在工業(yè)生產(chǎn)制造領(lǐng)域，大多和流水線(xiàn)、包裝自動(dòng)化有關(guān)。正是有了這些核心專(zhuān)利，才使戴爾的歷程變得格外的明確和細(xì)膩，才使得其模式無(wú)法輕易被模仿，取得了成本降低的巨大成功。

再如，聯(lián)想在其渠道發(fā)展由粗放型、低功能初級(jí)狀態(tài)發(fā)展為高技術(shù)含量這個(gè)過(guò)程中，具有標(biāo)志性的事件是ERP的實(shí)施。ERP實(shí)施不僅大大降低了渠道成本，而且提升了與渠道成員之間信息交換的數(shù)量、質(zhì)量和效率，聯(lián)想實(shí)施ERP之后，一年總計(jì)降低成本6億多元。表1是實(shí)施ERP前后的一些財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

3.加強(qiáng)企業(yè)員工的成本意識(shí)

企業(yè)要注意加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，一方面提高其技術(shù)水平，將企業(yè)的增長(zhǎng)模式向集約化轉(zhuǎn)變；另一方面，樹(shù)立全體員工的成本意識(shí)。工人離生產(chǎn)流程最近，他們是戰(zhàn)斗在企業(yè)第一線(xiàn)上的成員，對(duì)成本最了解，是成本降低策略的最終實(shí)施者。只有企業(yè)中員工的成本意識(shí)得到了加強(qiáng)，才能使企業(yè)成本降低的目標(biāo)得到更快、更有效的落實(shí)。

4.不斷改善成本降低的目標(biāo)

企業(yè)不斷改善成本降低的目標(biāo)可以分為以下五個(gè)步驟：第一，草擬下一會(huì)計(jì)期間的銷(xiāo)售計(jì)劃。根據(jù)銷(xiāo)售量計(jì)劃，公司按照一定比例訂立目標(biāo)利潤(rùn)，然后以上一會(huì)計(jì)期間的直接人工、直接材料等成本資料作為參考，估算出預(yù)計(jì)的成本值，并進(jìn)一步估算出預(yù)計(jì)利潤(rùn)。目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù)估利潤(rùn)之間的差異是公司目標(biāo)利潤(rùn)改進(jìn)的空間。第二，專(zhuān)注于如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)，公司必須針對(duì)除固定成本之外的絕大多數(shù)成本項(xiàng)目設(shè)置成本管理目標(biāo)值。這個(gè)目標(biāo)值被分割并分配到產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中的各個(gè)工作小組。為了確保這個(gè)目標(biāo)是合理的和可實(shí)現(xiàn)的，管理層和會(huì)計(jì)部門(mén)要反復(fù)測(cè)算和協(xié)商，取得一致意見(jiàn)。第三，仔細(xì)評(píng)估所有的作業(yè)，制定成本改進(jìn)計(jì)劃。為了實(shí)現(xiàn)預(yù)定的成本降低目標(biāo)，非增值作業(yè)將被降到最低限度以至于徹底消除，生產(chǎn)過(guò)程可能耗用的資源也會(huì)被重新配置。第四，月末，比較成本實(shí)際降低與目標(biāo)降低額之間的差異，任何差異都要進(jìn)行分析和解釋。考慮到在成本持續(xù)改進(jìn)期間可能有一些諸如設(shè)計(jì)改變、原材料價(jià)格變動(dòng)等因素的變化，允許有一定的差異許可范圍。第五，為了進(jìn)一步接近設(shè)定的成本管理目標(biāo)，成本管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)差異分析結(jié)果，綜合考慮其他改進(jìn)，進(jìn)行持續(xù)不斷的努力。

我們的目的是降低成本而不是保持成本，在這個(gè)過(guò)程中不妨根據(jù)企業(yè)的具體措施設(shè)定一個(gè)測(cè)量參考值。如，在日本西鐵城手表有限公司，公司以直接人工成本作為成本制度的重點(diǎn)，所以使用“實(shí)現(xiàn)率”指標(biāo)來(lái)度量成本節(jié)約水平。其計(jì)算公式是：實(shí)現(xiàn)率＝實(shí)際人工小時(shí)÷標(biāo)準(zhǔn)人工小時(shí)。各工作小組的實(shí)現(xiàn)率每月計(jì)算一次，各產(chǎn)品的實(shí)現(xiàn)率每半年計(jì)算一次。實(shí)現(xiàn)率的期望值是100%，這反映了成本節(jié)約目標(biāo)已被按月納入標(biāo)準(zhǔn)體系。如果一個(gè)小組的實(shí)現(xiàn)率高于101%就要進(jìn)行審查。在審查中，組長(zhǎng)要說(shuō)明如何確保下個(gè)月的實(shí)現(xiàn)率回到100%。實(shí)現(xiàn)率高于100%的頭一個(gè)月，標(biāo)準(zhǔn)并不修改，這就給小組造成壓力促使其實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。如果實(shí)現(xiàn)率在接下來(lái)的第二個(gè)月仍然高于100%，那么第三個(gè)月時(shí)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)被修改，從而反映該小組沒(méi)能實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約目標(biāo)。即使目標(biāo)已經(jīng)被調(diào)整了，但是關(guān)于既定目標(biāo)為什么沒(méi)有實(shí)現(xiàn)以及今后如何實(shí)現(xiàn)的討論仍會(huì)繼續(xù)，如果與負(fù)責(zé)人的個(gè)人能力有關(guān)，這將會(huì)影響他個(gè)人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估和提升。

（三）提高資本運(yùn)營(yíng)效率，增加企業(yè)盈利能力

在企業(yè)營(yíng)運(yùn)方面，中國(guó)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)有著明顯的差距。與最發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)企業(yè)流動(dòng)資產(chǎn)運(yùn)作水平存在10年以上的差距。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1992年國(guó)有獨(dú)資與國(guó)有控股工業(yè)企業(yè)占有流動(dòng)資金超過(guò)1萬(wàn)億元，年周轉(zhuǎn)速度是1.65次，而到1999年，流動(dòng)資金占用超過(guò)3萬(wàn)億元，年周轉(zhuǎn)速度降為1.2次。足見(jiàn)其落后程度，原材料、外購(gòu)件、半成品、成品大量積壓在工廠，而且管理費(fèi)用有增無(wú)減。國(guó)有商貿(mào)企業(yè)的情況也是一樣。降低生產(chǎn)企業(yè)流動(dòng)資金占用、降低物流成本，是提高資金利用率，從而提高產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。只有如此，才意味著有了真正可以參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的能力。

日本的一些優(yōu)秀制造業(yè)（包括批發(fā)、零售）流動(dòng)資金年平均周轉(zhuǎn)15-18次，一些跨國(guó)連鎖企業(yè)，如沃爾瑪、麥德龍、家樂(lè)福等公司，流動(dòng)資金年周轉(zhuǎn)速度達(dá)到20-30次。可以看出，人家的一元錢(qián)頂幾元、十幾元、幾十元，而我們的錢(qián)是幾元、十幾元、甚至幾十元不頂一元。如果我國(guó)國(guó)有獨(dú)立核算工業(yè)企業(yè)資本周轉(zhuǎn)速度達(dá)到沃爾瑪?shù)绕髽I(yè)的水平，一年內(nèi)周轉(zhuǎn)30次，那么占用的3萬(wàn)億流動(dòng)資金將相當(dāng)于90萬(wàn)億元。沉淀的資金和快速流動(dòng)起來(lái)的資本價(jià)值形成了巨大的反差，這對(duì)于資金尚不充裕的我國(guó)具有極大的潛在經(jīng)濟(jì)意義。