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摘要：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展使得人們清楚地認(rèn)識(shí)到知識(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略性核心資源，而豐富多彩的企業(yè)知識(shí)管理活動(dòng)正不斷地產(chǎn)生和積累大量相關(guān)的隱性及顯性知識(shí)，這些知識(shí)值得人們認(rèn)真吸取、細(xì)心研究?？墒窃谀壳捌髽I(yè)的知識(shí)管理執(zhí)行中仍然存在著一定的困難和阻礙因素。文章從經(jīng)濟(jì)博弈論的角度出發(fā)，對(duì)實(shí)施中存在的一些問(wèn)題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；知識(shí)管理；知識(shí)經(jīng)濟(jì)；博弈

一、問(wèn)題的提出

隨著信息時(shí)代的到來(lái)，傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟(jì)正在向知識(shí)經(jīng)濟(jì)邁進(jìn)，知識(shí)成為價(jià)值創(chuàng)造要素和競(jìng)爭(zhēng)力的源泉，企業(yè)成功的關(guān)鍵在于如何創(chuàng)造、積累和使用知識(shí)，但是人們處在信息的洪流之中，卻經(jīng)常發(fā)出“不缺信息缺知識(shí)”的嘆息。因此，一些與知識(shí)處理相關(guān)的技術(shù)倍受重視，而知識(shí)管理作為一種有力武器，也因此成為理論界和企業(yè)界的共識(shí)，成為西方企業(yè)管理的熱點(diǎn)和重點(diǎn)，許多企業(yè)特別是世界級(jí)著名的企業(yè)（微軟、惠普等），都紛紛為自己導(dǎo)入知識(shí)管理系統(tǒng)。從知識(shí)管理的內(nèi)容、主要活動(dòng)及目的三方面進(jìn)行歸納，知識(shí)管理就是通過(guò)對(duì)存在于組織內(nèi)、外部的個(gè)人、群體或團(tuán)隊(duì)中有價(jià)值的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)地定義、獲取、存儲(chǔ)、分享、轉(zhuǎn)移和利用等一系列活動(dòng)，以達(dá)到其幫助人們進(jìn)行知識(shí)交流、提高組織生存能力及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。但是企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施并不是一帆風(fēng)順的，在它的實(shí)施過(guò)程中也存在著一定的困難和阻礙，筆者以經(jīng)濟(jì)博弈論作為分析基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)知識(shí)管理實(shí)施中存在的一些現(xiàn)象作研究。博弈一詞來(lái)源于英文單詞“game”，是指一些個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或其他組織，面對(duì)一定的環(huán)境條件，在一定的規(guī)則下，同時(shí)或先后，一次或多次，從各自允許選擇的行為或策略中進(jìn)行選擇并加以實(shí)施，各自取得相應(yīng)結(jié)果的過(guò)程。它所研究的問(wèn)題是決策主體在給定信息結(jié)構(gòu)下如何決策以最大化自己的效用，以保持不同決策主體之間決策的均衡，不僅在經(jīng)濟(jì)理論上具有極其重要的作用，在管理學(xué)的理論與應(yīng)用上也極為重要，其理念與模型在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的成功應(yīng)用，是現(xiàn)代企業(yè)、公司經(jīng)營(yíng)成功的重要原因。隨著人們對(duì)自身行為和決策的理性和效率的更高層次的追求，人們必將更多地利用博弈的原理來(lái)指導(dǎo)自己的行為，以爭(zhēng)取更理想的結(jié)果，特別是在現(xiàn)代企業(yè)管理中，博弈論扮演著越來(lái)越重要的角色。它提供了新的研究管理戰(zhàn)略的方法論，改變了管理研究的一些約束條件，它的思想和建模方法已經(jīng)滲透到了管理的各個(gè)領(lǐng)域。《財(cái)富》雜志也表明世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)中，有40%的大公司都認(rèn)為它們的成功歸功于公司經(jīng)營(yíng)管理中對(duì)于博弈論的巧妙運(yùn)用。因而，博弈理論與應(yīng)用作為管理學(xué)研究的利器，對(duì)于我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提高以及參與世界范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。筆者認(rèn)為，在企業(yè)知識(shí)管理的實(shí)施中存在著以下幾種博弈行為。

二、企業(yè)知識(shí)管理中存在的博弈現(xiàn)象及對(duì)策

1.企業(yè)內(nèi)部的博弈。

（1）企業(yè)與員工之間。企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理中需要將企業(yè)內(nèi)部的隱性知識(shí)外部化，這一過(guò)程中存在著企業(yè)與員工，特別是與知識(shí)型員工之間的相互博弈。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，要構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力必須要具備自身特點(diǎn)的獨(dú)占知識(shí)庫(kù)，這就需要將多年來(lái)企業(yè)員工所形成的顯性及隱性知識(shí)編碼化，實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，提高企業(yè)核心能力，否則就會(huì)造成員工的創(chuàng)造能力較高，但是企業(yè)的整體績(jī)效卻較低的現(xiàn)象。而編碼的重點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的編碼，因?yàn)轱@性知識(shí)編碼已有了成熟的技術(shù)，實(shí)現(xiàn)起來(lái)相對(duì)容易，而隱性知識(shí)比顯性知識(shí)更具有創(chuàng)造價(jià)值，是顯性知識(shí)的生長(zhǎng)資源。另一方面，從員工的角度來(lái)說(shuō)，隱性知識(shí)的供給受許多因素（心境、思想、意識(shí)、觀念等）的制約，并且由于其所擁有知識(shí)的特殊性和壟斷性的影響，使得員工對(duì)隱性知識(shí)的提供占有主動(dòng)權(quán)、選擇權(quán)，企業(yè)并不能強(qiáng)行的占有和索取。另外，員工從自身利益出發(fā)，總是隱匿自己所擁有的隱性知識(shí)，不會(huì)有主動(dòng)提供隱性知識(shí)的意愿。在此前提下，我們假定企業(yè)和員工均是理性的經(jīng)濟(jì)人，兩者的行為均是從自身最大利益出發(fā)，那么從長(zhǎng)期來(lái)看，企業(yè)（隱性知識(shí)需求者）與員工（隱性知識(shí)供給者）之間構(gòu)成了一個(gè)有關(guān)隱性知識(shí)的動(dòng)態(tài)重復(fù)博弈問(wèn)題。

（2）員工與員工之間。知識(shí)是企業(yè)的戰(zhàn)略性核心資源，知識(shí)共享是知識(shí)管理的重要組成部分，然而員工擔(dān)心自身競(jìng)爭(zhēng)力的損失，共享行為并不會(huì)自然而然地發(fā)生，因此沒(méi)有員工會(huì)主動(dòng)將自己的絕技或特別知識(shí)與別人分享。從博弈論的角度分析，我們可以構(gòu)建一個(gè)簡(jiǎn)單的完全信息靜態(tài)博弈模型：假設(shè)某企業(yè)的兩名員工甲和乙在知識(shí)共享時(shí)都有兩種選擇，共享或不共享，那么雙方均選擇不共享知識(shí)的得益都為0，如果員工甲的知識(shí)共享使得員工乙也實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享，那么，員工甲的得益為r，這里假定r等于6，如果沒(méi)有導(dǎo)致員工乙的共享活動(dòng)，那么，甲的收益為-2，如果甲不共享，而對(duì)方共享，則收益為8。對(duì)于員工乙來(lái)說(shuō)同樣如此。由此，得出博弈的收益矩陣如圖1所示。

圖1博弈的收益矩陣

從圖1可以看出，如果員工甲選擇共享，那么員工乙從自身利益考慮，必然會(huì)選擇得益較高的一項(xiàng)，為8，也就是說(shuō)他必然選擇不共享；如果員工甲選擇不共享，那么員工乙必然選擇得益為0而不是-2，即不共享；另一方面，如果甲知道乙不選擇共享，則必然選擇不共享。對(duì)于員工乙來(lái)說(shuō)同樣如此?？梢钥闯?，在沒(méi)有外力干預(yù)的情況下，對(duì)任何一個(gè)博弈方來(lái)說(shuō)，不論對(duì)方是否共享知識(shí)，個(gè)人的最優(yōu)選擇就是不共享。因此該博弈的納什均衡就是博弈雙方都不共享知識(shí)（表中劃線所示）。這樣，在企業(yè)中就產(chǎn)生了一種惡性循環(huán)，越是對(duì)知識(shí)保密越能限制別人的發(fā)展和壯大，也越能為自己打算，導(dǎo)致所有人都不愿意與他人分享知識(shí)，使組織長(zhǎng)期以來(lái)功能發(fā)揮不正常，失去了競(jìng)爭(zhēng)力。以Booz，Allen&Hamilton咨詢公司為例，在Booz公司原有的文化中，崇尚個(gè)人成就，漠視彼此合作，知識(shí)被當(dāng)成用來(lái)與同事們比較的個(gè)人資本，結(jié)果造成已經(jīng)積累的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不能共享，造成很多信息在企業(yè)內(nèi)部的不流暢，不僅僅浪費(fèi)資源而且嚴(yán)重影響了工作效率的提高。

但是，從表1顯然可以看出，（共享，共享）的收益比（不共享，不共享）好，但是這個(gè)帕累托改進(jìn)因?yàn)檫`背了個(gè)人理性而辦不到，要達(dá)到（共享，共享）的納什均衡必須外力的影響，也就是說(shuō)需要有相關(guān)激勵(lì)機(jī)制，才能打破這種“囚徒困境”。因此，企業(yè)如果期待員工能夠分享他們寶貴的、有價(jià)值的知識(shí)，激勵(lì)機(jī)制的建立至關(guān)重要，在能夠保證成員利益和維護(hù)成員競(jìng)爭(zhēng)力的情況下受外界各種因素的影響，博弈的最后結(jié)果也可能轉(zhuǎn)變?yōu)榧缀鸵叶脊蚕碜约旱闹R(shí)。（3）師徒之間。俗話說(shuō)，教會(huì)徒弟餓死師傅，企業(yè)內(nèi)部也存在這種情況，“如果我的下屬都能干了，豈不是要替代我”，企業(yè)內(nèi)部，中層、骨干不愿意培養(yǎng)基層員工的情況也類似師徒博弈。實(shí)際上他們之間本質(zhì)上是利益交換的關(guān)系，作為徒弟有的要向師傅交學(xué)費(fèi)，有的要把技術(shù)發(fā)揚(yáng)光大等等，各自對(duì)對(duì)方有所期待。正因?yàn)槿绱耍瑤熗街g也存在著博弈關(guān)系，如果徒弟的手藝超過(guò)了師傅，成了師傅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，確實(shí)會(huì)出現(xiàn)餓死師傅的現(xiàn)象。如果這位師傅對(duì)自己的手藝或者對(duì)能否長(zhǎng)期留住徒弟沒(méi)有那么自信，也很有可能在教的時(shí)候?qū)ν降芰粢皇?，其?shí)就是為可能的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)設(shè)置技術(shù)壁壘。因此，企業(yè)內(nèi)部存在著師徒博弈的現(xiàn)象。

2.企業(yè)外部的博弈。企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理的過(guò)程中，內(nèi)部的變革固然重要，然而外界環(huán)境的影響以及外部力量的支持也是不可或缺的，為了了解和彌補(bǔ)戰(zhàn)略的知識(shí)缺口，除了尋找內(nèi)部已經(jīng)存在的知識(shí)充分利用外，還要快速有效地找出外部環(huán)境存在著哪些我們需要的重要知識(shí)以及這些知識(shí)存儲(chǔ)的位置和如何獲取。相對(duì)于由內(nèi)部自行學(xué)習(xí)、創(chuàng)造和開(kāi)發(fā)，企業(yè)外部知識(shí)獲取將可能大幅度縮短時(shí)程，避免閉門造車。

（1）企業(yè)與企業(yè)之間。企業(yè)之間不可避免要進(jìn)行合作，開(kāi)展知識(shí)創(chuàng)新，共同分擔(dān)知識(shí)創(chuàng)新成本并分享成果，為了保證合作成功，參與企業(yè)必須合理地分配以及共享用于知識(shí)創(chuàng)新的資源，包括基礎(chǔ)設(shè)施、設(shè)備、人力資源和尚未公開(kāi)的知識(shí)等。但在合作決策中也存在博弈的問(wèn)題：企業(yè)的目標(biāo)就是利潤(rùn)最大化，多數(shù)企業(yè)都追求自己的利益而不顧及全體企業(yè)的利益，我國(guó)彩電企業(yè)、VCD、空調(diào)企業(yè)幾次召開(kāi)峰會(huì)，訂立不降價(jià)同盟，但是沒(méi)有企業(yè)會(huì)遵守協(xié)定，而是普遍采取價(jià)格戰(zhàn)、傾銷、相互欺詐、攻擊等等惡性競(jìng)爭(zhēng)手段。因此兩個(gè)企業(yè)間存在著相互作用的可能性使得它們只有兩種可選擇的博弈策略——合作或欺騙。

（2）企業(yè)與客戶之間。企業(yè)在實(shí)施知識(shí)管理的過(guò)程中，管理者必須考慮如何吸引新客戶和留住現(xiàn)有的客戶，因?yàn)橹挥挟?dāng)企業(yè)真正了解和掌握了客戶之后，才能最大限度地滿足客戶的需求，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在這種背景下，企業(yè)要想穩(wěn)步發(fā)展，首先要有讓客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，然后才能吸引客戶。

企業(yè)與客戶之間是一種博弈關(guān)系，企業(yè)為了在這些環(huán)境中獲得利潤(rùn)，必須尋找一種新的平衡點(diǎn)，而客戶為了實(shí)現(xiàn)自我高層次的需求，也必須尋找一種新的平衡點(diǎn)。企業(yè)尋找的是投入與收益的平衡點(diǎn)，客戶尋找的是需求與支出的平衡點(diǎn)，這是一種局部平衡。

三、相應(yīng)的對(duì)策

針對(duì)上述博弈現(xiàn)象，企業(yè)在其知識(shí)管理的實(shí)施過(guò)程中必須采取相應(yīng)的對(duì)策，筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)值得采納：

發(fā)揮知識(shí)型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的表率作用。知識(shí)型員工和企業(yè)的關(guān)系是一種動(dòng)態(tài)的博弈關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)不論是對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)的完成，還是團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)都有著舉足輕重的影響。美國(guó)著名管理學(xué)家彼得·德魯克認(rèn)為，對(duì)于知識(shí)型員工，他們對(duì)于自己所從事工作的了解要比其他人深刻得多。因此，一個(gè)稱職的管理者應(yīng)當(dāng)知道怎樣去領(lǐng)導(dǎo)員工的發(fā)展，為他們創(chuàng)造充滿樂(lè)趣和關(guān)愛(ài)的工作環(huán)境，容忍員工犯錯(cuò)誤并鼓勵(lì)他們忘記過(guò)去向前看。其次，要制訂內(nèi)容健全、公開(kāi)、明確、易于理解的管理制度。知識(shí)型員工的工作是帶有創(chuàng)新性，如果他們對(duì)企業(yè)將如何評(píng)價(jià)自己的行為沒(méi)有明確的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，工作上就會(huì)縮手縮腳，從而影響工作的效率和質(zhì)量，最終不利于企業(yè)的發(fā)展。最后，管理層還要以身作則，不但要自身提供知識(shí)，還要積極參與到知識(shí)共享中來(lái)，起到激勵(lì)與導(dǎo)向的作用。

注重對(duì)成員知識(shí)共享行為的激勵(lì)。建立成員貢獻(xiàn)知識(shí)和應(yīng)用知識(shí)的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)樂(lè)于共享知識(shí)的成員要讓其看到豐厚的物質(zhì)和精神回報(bào)，表彰和獎(jiǎng)勵(lì)等，對(duì)不愿共享的成員要使其明白真正的優(yōu)勢(shì)在于學(xué)習(xí)的能力而不在于知識(shí)的擁有量，必要時(shí)可以采取員工淘汰制度。其次，將員工長(zhǎng)期的知識(shí)培訓(xùn)作為企業(yè)文化的一部分而堅(jiān)持下來(lái)，例如，請(qǐng)一些企業(yè)家、教授開(kāi)辦一些講座，（下轉(zhuǎn)第112頁(yè)）借助網(wǎng)絡(luò)環(huán)境來(lái)開(kāi)展學(xué)習(xí)等等，以員工的知識(shí)培訓(xùn)帶動(dòng)員工的知識(shí)共享。另外還要加強(qiáng)成員之間的溝通機(jī)制，讓每個(gè)成員都要為團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)貢獻(xiàn)自己的力量。

要解決師徒博弈困境，就要把把師徒關(guān)系理解為交易關(guān)系，師傅和徒弟之間可以簽個(gè)明確、清晰的協(xié)議，例如保密協(xié)議、競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議等，教什么、如何回報(bào)、回報(bào)多久等等都可以明確規(guī)定。在企業(yè)里，可以實(shí)施導(dǎo)師制，規(guī)定中層骨干要被指定為一些基層員工的導(dǎo)師，其績(jī)效和徒弟進(jìn)步的快慢掛鉤，對(duì)師傅繼續(xù)升職、加薪有好處，就更好不過(guò)了。例如IBM就有一個(gè)制度，規(guī)定中層干部如果不能培養(yǎng)出自己的接班人，就不能繼續(xù)上升。

對(duì)于企業(yè)外部的環(huán)境，企業(yè)之間可以建立制衡機(jī)制，另外通過(guò)對(duì)用戶信息資源的整合實(shí)現(xiàn)資源共享，從而為客戶提供更加快速周到的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，吸引和留住更多的客戶。通過(guò)對(duì)業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)更有效地管理客戶，降低企業(yè)的成本。關(guān)鍵在于克服各種制約因素、適應(yīng)信息化環(huán)境，找到企業(yè)利潤(rùn)與客戶個(gè)性化需求的平衡點(diǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

本文從經(jīng)濟(jì)博弈論的角度出發(fā)，研究了企業(yè)的知識(shí)管理執(zhí)行中存在的一些問(wèn)題，面對(duì)這些問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)從硬制度和軟管理兩個(gè)層面著手，對(duì)癥下藥，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外的雙向可持續(xù)發(fā)展。使用博弈論方法來(lái)分析問(wèn)題也存在一定的的局限性，參與者理性的假設(shè)在現(xiàn)實(shí)世界中難以完全保證，未來(lái)工作的開(kāi)展可以針對(duì)實(shí)際問(wèn)題開(kāi)展研究。

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