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自1859年美國太平洋和大西洋茶葉公司出現(xiàn)之后,世界商業(yè)體系中形成了一種嶄新的經(jīng)營方式連鎖經(jīng)營。連鎖經(jīng)營被稱為商業(yè)零售業(yè)的第三次革命,因為它把現(xiàn)代大工業(yè)、大生產(chǎn)的組織原則應(yīng)用于商品流通領(lǐng)域,提高了協(xié)調(diào)運作能力,實現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)營效益。近五六年來,連鎖商業(yè)在我國發(fā)展較快,迄今約有2000家連鎖企業(yè),在其它形式零售業(yè)不景氣的情況下,連鎖商業(yè)卻能一枝獨秀,銷售額與效益逐步增長。然而,我們也應(yīng)清醒地看到,我國連鎖業(yè)的發(fā)展還不盡如人意,動作過程中還存在不少問題。本文擬從構(gòu)筑連鎖經(jīng)營集團化的必要性、連鎖商業(yè)發(fā)展中存在的問題和擴大規(guī)模經(jīng)營的對策三個方面論述,從而闡明連鎖經(jīng)營集團化我國連鎖商業(yè)發(fā)展的策略選擇。

一、構(gòu)筑連鎖經(jīng)營集團化的必要性

連鎖經(jīng)營集團化是我國當(dāng)前發(fā)展經(jīng)濟,培育新的經(jīng)濟增長點的戰(zhàn)略選擇,是商業(yè)企業(yè)尋求規(guī)模效益、構(gòu)筑21世紀(jì)大商業(yè)、大貿(mào)易持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略的必由之路,連鎖經(jīng)營在市場經(jīng)濟中的強大生命力,源于它能夠取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢,實現(xiàn)規(guī)模收益,說到底就是把現(xiàn)代化大工業(yè)大生產(chǎn)的原理應(yīng)用于商業(yè)流通領(lǐng)域,通過實現(xiàn)采購、配送、銷售、經(jīng)營決策等職能上的專業(yè)化,店名、店貌、商品、服務(wù)方向的標(biāo)準(zhǔn)化,商流、物流、信息流的集中化,把每個環(huán)節(jié)、每個崗位上的商業(yè)活動,變得象工業(yè)生產(chǎn)流水線那樣盡可能的簡單,從而取得良好的規(guī)模效益。

擴大連鎖經(jīng)營規(guī)模,不僅涉及到連鎖企業(yè)效益問題,而且涉及到連鎖經(jīng)營生存發(fā)展問題,目前,國內(nèi)多數(shù)連鎖企業(yè)普遍規(guī)模較小,形成不了規(guī)模效益,因而缺乏競爭力。一般認(rèn)為,連鎖分店達到14個時,才開始盈利。而1996年,位居銷售額之首的上海華聯(lián)超市,連鎖門店剛剛過百,而位居第6、7位的上海高佳超市有限公司和上海中匯超市有限公司的門店數(shù)均為15個,不少連鎖公司僅有3—4家店鋪,在全國像上海華聯(lián)超市這樣初具規(guī)模的連鎖企業(yè)僅僅是鳳毛麟角。而世界以銷售額排序10大零售連鎖公司前4名及其分店數(shù)目則是:(1)沃爾瑪(美國)2561,(2)德龍(瑞士/德國)2387,(3)凱瑪特(美國)2000,(4)西爾斯(美國)1940。[1]不難看出,連鎖店效益與一定的分店數(shù)量成正比例的關(guān)系,規(guī)模經(jīng)營是提高連鎖經(jīng)營效益的根本保證,在當(dāng)前買方市場已經(jīng)形成的條件下,規(guī)?；?jīng)營更是絕大多數(shù)行業(yè)取勝的重要秘訣。

二、連鎖商業(yè)發(fā)展中存在的問題

1、連鎖形式單一,企業(yè)規(guī)模較小

我國各地近幾年迅速發(fā)展起來的連鎖商業(yè)企業(yè),從管理方式上看幾乎都是正規(guī)連鎖(也稱直營連鎖),并以總店直接投資建立直營店形式擴大連鎖規(guī)模。正規(guī)連鎖固然有其優(yōu)勢,即總店對分店擁有所有權(quán)和經(jīng)營權(quán),可以統(tǒng)一調(diào)動資金、統(tǒng)一經(jīng)營策略、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一促銷、統(tǒng)一人事管理,但其最大的缺點是需要龐大雄厚的資金作后盾。以支付建立分店所需的龐大資金,如購地費、建設(shè)費或房租等。實際上,我國連鎖商業(yè)自有資金嚴(yán)重短缺,難以從市場化傾向日濃的商業(yè)銀行獲得足夠的貸款,故而企業(yè)規(guī)模擴張十分緩慢,市場占有率難以上升。目前,連鎖企業(yè)擁有的分店數(shù)量平均僅10家左右,少的2—3家,遠(yuǎn)遠(yuǎn)達不到國際公認(rèn)的平均擁有14家分店才能盈利的最低標(biāo)準(zhǔn)。因此必須重視發(fā)展特許連鎖、自由連鎖等形式,加快擴大連鎖規(guī)模。

2、規(guī)范性差,管理手段落后

規(guī)范是連鎖經(jīng)營的核心,離開了規(guī)范化經(jīng)營管理,連鎖經(jīng)營很難健康發(fā)展。我國許多連鎖企業(yè)只是做到了統(tǒng)一店面及標(biāo)識,而經(jīng)營管理仍就停留在原來的水平上,“貌連神不連”,有的連最基本的統(tǒng)一配送也做不到,這一點在國有連鎖企業(yè)中表現(xiàn)尤為突出。企業(yè)員工素質(zhì)低,服務(wù)方式落后,管理手段過時僵化。企業(yè)銷售額的增加主要是靠延長營業(yè)時間和擴大服務(wù)內(nèi)容來實現(xiàn)。因此,實施規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化管理,采用現(xiàn)代化管理手段,是連鎖商業(yè)企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

3、配送中心短缺,難以享受統(tǒng)一、大量送貨所帶來的價格折扣

配送中心在連鎖經(jīng)營中具有重要的地位,只有通過配送中心的有效運作,才能將統(tǒng)一采購,貨物集中管理和各分店的需求有效連接起來,才能發(fā)揮連鎖經(jīng)營的規(guī)模效益作用,而在中國700家連鎖公司中,有規(guī)模、有效益的配送中心寥寥無幾。開了120家連鎖網(wǎng)點的上海華聯(lián)超市公司擁有4800多平方米的配送中心,[2]已經(jīng)算是鶴立雞群了,配送中心正是中國連鎖商業(yè)最短缺因素。相當(dāng)一批“連鎖店”完全是各自進貨,享受不到大批量進貨從廠家得到的價格折扣,因而經(jīng)營的商品不具有價格優(yōu)勢,經(jīng)營效益很不樂觀。

4、面臨國際巨型連鎖集團的巨大挑戰(zhàn)

90年代初,隨著我國零售業(yè)的對外開放,國際巨型連鎖商業(yè)集團開始挺進國內(nèi)零售業(yè)。美國的沃爾瑪、西爾斯、凱瑪特,法國的家樂福,荷蘭的萬客隆等紛紛在北京、深圳、上海、廣州等大中城市設(shè)店布局,憑借其雄厚的資金實力、龐大的經(jīng)營規(guī)模、先進的經(jīng)營方式和現(xiàn)代的管理手段,對國內(nèi)連鎖商業(yè)形成了巨大的沖擊。資料顯示,每一個外資洋超市可擠垮與其毗鄰的10家當(dāng)?shù)爻?。位于上海東部的“易初蓮花”(泰國)開業(yè)不久就將擁有一個總部、7個連鎖店的“廣客隆超市集團”擠垮倒閉。

國際巨型連鎖集團的實力的確令國內(nèi)同行望“洋”興嘆!以美國沃爾瑪為例,企業(yè)規(guī)模巨大:在全球有近3000個連鎖店,年銷售額多達1萬億元人民幣(1996年)。[3]經(jīng)營中的科技含量很多:沃爾瑪總部極其先進的計算機系統(tǒng)僅次于美國聯(lián)邦政府。在深圳的連鎖店就有客戶管理系統(tǒng)、配送中心管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng),能隨時全面反映各種商品的進銷存狀態(tài)。對市場應(yīng)變能力強,企業(yè)堅持“天天平價,始終如一”的經(jīng)營原則,給消費者帶來全新的購物感覺,因而吸引了大批顧客。

相比之下,國內(nèi)連鎖企業(yè)盡管數(shù)量多,布點廣泛,但規(guī)模都偏小,平均分店擁有僅10家左右,年銷售額最大的上海華聯(lián)超市集團只有38億元人民幣,只及沃爾瑪?shù)那Х种?。銷售額小的只有四五千萬元。在企業(yè)經(jīng)營方式、管理手段、經(jīng)營經(jīng)驗、擴張規(guī)模上國內(nèi)企業(yè)也很落后。

由此可見,國內(nèi)連鎖企業(yè)如果不奮起直追,揚長避短,很可能要被“洋超市”全面打敗。

三、擴大規(guī)模經(jīng)營的對策

1、加強對連鎖商業(yè)的政策扶持

在激烈的競爭中,我國許多企業(yè)不得不縮小經(jīng)營規(guī)模,有的企業(yè)甚至倒閉。但與此同時,深圳萬佳、珠海新七星、百佳超市等連鎖企業(yè)卻大獲成功。大量事實說明,單店的規(guī)模已不再適應(yīng)市場競爭的要求,中國連鎖企業(yè)要盡快步入獲取規(guī)模效應(yīng)最大化的快車道,必須加速擴大連鎖企業(yè)規(guī)模,走集約型發(fā)展之路,必須打破部門分割、地區(qū)封鎖的格局,構(gòu)筑開放競爭的全國統(tǒng)一的大市場運行體系。為此各級政府對企業(yè)發(fā)展連鎖經(jīng)營應(yīng)大力鼓勵,在資金方面與銀行協(xié)商給予基準(zhǔn)利率專項貸款或部分貼息貸款;政府財稅在一定時期

內(nèi)減免或返還稅收,以增強連鎖企業(yè)的起步能力和還貸能力。在給予必要信貸支持的同時,政府部門還要制訂相應(yīng)的法規(guī)政策,為連鎖經(jīng)營的發(fā)展創(chuàng)造寬松的環(huán)境。

2、實施規(guī)范化管理,采取現(xiàn)代化管理手段

連鎖商業(yè)的規(guī)范化管理主要是指統(tǒng)一店面、統(tǒng)一標(biāo)記、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一廣告促銷、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范“八個統(tǒng)一”?？偟暌朴喚唧w制度,確保八個統(tǒng)一規(guī)范能在所有分店充分貫徹執(zhí)行。分店的運行要在總店直接嚴(yán)格的監(jiān)控下進行。在企業(yè)管理手段方面,企業(yè)要積極采取銷售時點管理系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、庫存自動化管理系統(tǒng)、自動記帳系統(tǒng),有條件的企業(yè)還可以建立自己的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),使總店有關(guān)部門實施對所有分店的即時動態(tài)管理。只有如此才能對市場需求作出最迅速反應(yīng),及時進貨、及時配送,降低庫存,擴大商品流轉(zhuǎn)速度,提高銷量,實現(xiàn)規(guī)模效益。

3、加強配送中心的建設(shè)和監(jiān)理

(1)有條件的連鎖企業(yè)可以自建配送中心,在建店初期,可先將原有的設(shè)施和裝備進行改造,為連鎖店進行配送活動,待企業(yè)走上軌道后,再注入資金,建成規(guī)范化配送中心。(2)改造批發(fā)企業(yè)發(fā)展配送中心。對于部分批發(fā)企業(yè),可在原有倉儲運輸設(shè)施的基礎(chǔ)上,加以改造,再增加一些先進的配送設(shè)施,拓寬業(yè)務(wù)范圍,滿足多種要求,從單一的儲運向全方位、多功能,集物流、商流、信息流為一體的配送中心轉(zhuǎn)變,以適應(yīng)連鎖企業(yè)規(guī)?；?jīng)營的要求。

4、采取多條途徑發(fā)展連鎖業(yè),組建多種形式連鎖店,獲取規(guī)模收益從我國國情出發(fā),采取多條途徑發(fā)展連鎖業(yè),擴大規(guī)模經(jīng)營。具體而言,有以下幾條措施:(1)通過原有城市的副食品公司、百貨公司、糧油公司,經(jīng)過改組、改造,聯(lián)合發(fā)展連鎖業(yè)。這種方式能較好地適應(yīng)原有產(chǎn)權(quán)關(guān)系,避開新設(shè)網(wǎng)點中的許多困難。(2)以股份制形式進行連鎖經(jīng)營。其優(yōu)點明顯,首先可明確企業(yè)產(chǎn)權(quán);其次由于發(fā)行股票能夠在短期內(nèi)籌集社會上的閑散資金,擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模,獲得良好收益。(3)引進外資發(fā)展連鎖經(jīng)營,這種方式多以中外合資經(jīng)營為主。這種合資合作連鎖經(jīng)營的店鋪可以充分利用國外企業(yè)的雄厚資金、先進經(jīng)驗和技術(shù)設(shè)備,在市場競爭中占據(jù)優(yōu)勢。

通過以上各種形式,可使連鎖經(jīng)營有計劃、有步驟地發(fā)展,在全國范圍內(nèi)形成整體性的規(guī)模經(jīng)營,實現(xiàn)規(guī)模效益,只有實現(xiàn)連鎖經(jīng)營集團化,才是我國連鎖商業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確選擇。

[參考文獻]

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