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一、中國企業(yè)營銷渠道沖突的現(xiàn)狀

中國企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統(tǒng)的分銷模式向現(xiàn)代分銷模式轉(zhuǎn)變的過程中,但不少企業(yè)仍運用傳統(tǒng)的、粗放式的經(jīng)驗管理方式,尚無渠道網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的概念,把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系,而非長期的合作關(guān)系,從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突:即分銷商之間的沖突和企業(yè)與下游渠道成員之間的沖突。

首先,從企業(yè)分銷商之間的沖突看,主要是惡性的價格競爭和竄貨。

進入20世紀90年代后期尤其是最近幾年來,我國不少產(chǎn)品的市場競爭進入白熱化狀態(tài),價格大戰(zhàn)此起彼伏,許多原有的游戲規(guī)則被打破,開始了無序的價格戰(zhàn),表現(xiàn)為同一地區(qū)的多家商為了爭奪客戶或基于不同的庫存壓力,而進行殘酷的價格“搏殺”。無論是在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)如彩電、空調(diào)等,還是IT等高技術(shù)產(chǎn)業(yè),紛紛陷入了價格大戰(zhàn)之中。應(yīng)該說,這種以分銷商之間的價格競爭所表現(xiàn)出來的是一種無序的市場競爭,它造成了極為嚴重的后果:增加了分銷渠道的共同成本,使利潤不正常,嚴重制約品牌成長、分銷商壯大和良好市場經(jīng)濟秩序的建立。

而竄貨,作為當前企業(yè)營銷渠道中存在的一個普遍現(xiàn)象,雖然有不同的類型,人們對之也有不同的認識,但總體來看,我國市場上目前大量的竄貨已演變成為惡性竄貨,不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤,蓄意向自己轄區(qū)以外的市場傾銷產(chǎn)品(即以低于廠家規(guī)定的銷售價格向非轄區(qū)銷貨)。這種行為,其危害是嚴重的:降低營銷渠道的運行效率,導(dǎo)致企業(yè)渠道價格體系的紊亂,渠道受阻,經(jīng)銷商對所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心,甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。如昔日長虹因為其超級商鄭百文瘋狂竄貨,就幾乎毀掉了長虹的半壁營銷通道。

其次,是制造商與其下游渠道成員之間的沖突。由于缺乏“雙贏”的觀念,制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括:分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢,向制造商討價還價;所謂的“大戶”稱霸問題;許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用;以及上游企業(yè)對其渠道成員的信任度和渠道成員對上游企業(yè)的忠誠度都在下降等。

此外,從營銷渠道的角度看,還存在一種令人矚目的渠道沖突現(xiàn)象,即顧客與企業(yè)之間的沖突,表現(xiàn)為消費者或用戶狀告廠家、對簿公堂等。

二、中國企業(yè)營銷渠道沖突的成因

按照西方渠道管理理論的闡述,在渠道成員組成的“超組織”中,具有獨立所有權(quán)的各渠道成員追求自身經(jīng)濟利益最大化的結(jié)果必將導(dǎo)致渠道成員之間的沖突。經(jīng)濟利益和社會分工把這些渠道成員聯(lián)系在一起,使得他們相互依賴。而渠道沖突就根源于渠道成員之間所固有的相互依賴,作為一種功能性的相互依賴關(guān)系,需要渠道成員之間有最低層次上的合作。然而,各渠道成員都力圖獲得最大限度的自主權(quán),于是依賴問題的建立就帶來了利益的沖突。

但上述分析是建立在西方發(fā)達國家成熟市場的基礎(chǔ)上的,而國內(nèi)的市場還處于不成熟或向成熟市場的轉(zhuǎn)變階段,還存在更多誘發(fā)企業(yè)渠道沖突的誘因。

總體看來,造成企業(yè)渠道沖突的原因主要包括兩方面:一是企業(yè)宏觀市場營銷渠道環(huán)境方面的因素;二是企業(yè)自身的因素。從企業(yè)所處的外部環(huán)境因素講。首先是因為中國市場目前還處于一個轉(zhuǎn)型市場階段,或稱一個轉(zhuǎn)型市場,而這個轉(zhuǎn)型市場是一個不成熟的市場。與之相應(yīng)的是政府政策多變,法規(guī)不健全,管理缺位;市場秩序混亂,假冒侵權(quán)嚴重;商業(yè)信譽極度缺乏,商業(yè)信用低等。所有這些現(xiàn)存的問題使得國內(nèi)企業(yè)的渠道環(huán)境十分復(fù)雜,連國際上著名的美國Boston咨詢公司從跨國公司的角度說:中國的分銷通道令人頭痛。正是我國營銷渠道環(huán)境的復(fù)雜性為企業(yè)的渠道沖突提供了沃土。

其次是渠道網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施的發(fā)展滯后。由于處于市場轉(zhuǎn)型期,中國企業(yè)市場營銷渠道網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展緩慢。一方面是因為相對而言,國內(nèi)分銷領(lǐng)域?qū)ν忾_放的步伐較慢,國外許多新型的商業(yè)業(yè)態(tài)、渠道模式在國內(nèi)尚處于引進和發(fā)展階段,從客觀上使得企業(yè)的營銷渠道模式過于單一、老化;另一方面也與我國企業(yè)長期不重視渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)有關(guān)。在此背景下,國內(nèi)渠道變革帶有自發(fā)性質(zhì),使整個渠道網(wǎng)絡(luò)呈混亂狀態(tài)。同時,與營銷渠道的其他方面相比,中國企業(yè)物流配送系統(tǒng)的發(fā)展更加滯后。在國內(nèi),物流成本過高已是不爭的事實。據(jù)統(tǒng)計,運輸和倉儲成本占到制成品總成本的30~40%;占食品和家畜產(chǎn)品的60%;占某些化工產(chǎn)品的70~80%。平均而言,存貨加運貨周期超過30天”。整個物流配送系統(tǒng)不僅落后、缺乏整合,而且由于歷史的原因,在一定程度上具有壟斷性,第三方物流產(chǎn)業(yè)還沒有真正興起。以致于麥卡錫公司在一篇報告中認為中國物流業(yè)還處于一種“萌芽狀態(tài)”。

三是渠道成員之間力量正在發(fā)生變化。在計劃經(jīng)濟時期,國內(nèi)企業(yè)營銷渠道基本上是一種以制造商為中心的傳統(tǒng)渠道模式。在這種模式下,制造企業(yè)成為渠道的領(lǐng)導(dǎo)者,中間商盡管擁有重要的渠道資源,但也不得不處于從屬地位。而在市場轉(zhuǎn)型期,特別是在90年代后期,隨著買方市場的形成,在許多產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,如家電、服裝等,生產(chǎn)能力過剩引致過度競爭。在此背景下,渠道權(quán)力中心呈現(xiàn)向渠道下游轉(zhuǎn)移的趨勢。Philip.Kotler在評價當前分銷商和制造商的關(guān)系時認為,因為分銷商更接近市場,所以傳統(tǒng)的生產(chǎn)廠商和分銷商的關(guān)系正在發(fā)生改變,分銷商的力量逐漸顯示出比制造商更大的成長性。確實,在市場的轉(zhuǎn)型過程中完成了原始積累的渠道中間商,由于擁有豐富的渠道資源,使得渠道上游企業(yè)對它的依賴性更強了。依賴性越強,被依賴方獲得的權(quán)力就越大。這些渠道新貴們要求渠道中的權(quán)力重新分配。然而渠道下游成員關(guān)于權(quán)力方面的要求很難為渠道上游的企業(yè)所接受,因為長期在渠道中處于領(lǐng)袖地位使他們已經(jīng)形成了一種思維定勢,在他們看來,由制造企業(yè)控制產(chǎn)品的分銷渠道是天經(jīng)地義的事情,并且企業(yè)規(guī)模的擴大也需要企業(yè)加大對渠道的控制力。于是廠商之間控制與反控制勢在必然,分歧產(chǎn)生了。

從企業(yè)自身原因講,主要在于制造企業(yè)對自己與渠道下游成員之間的關(guān)系認識不清。廠商之間究竟是一種交易關(guān)系還是一種合作伙伴關(guān)系?或者是一種戰(zhàn)略同盟關(guān)系?實際上,從目前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突的表現(xiàn)及他們在渠道中的具體行動看,大多數(shù)渠道成員之間實質(zhì)上還是一種交易關(guān)系,是一種控制和反控制的關(guān)系,雖然也有合作關(guān)系存在,但成員之間關(guān)系松散,利益相對獨立,短期行為嚴重。許多企業(yè)還把渠道成員之間的關(guān)系看成是一種博弈關(guān)系,因此還遠未形成真正的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

由于上述原因,企業(yè)對自己角色無法準確界定,使渠道管理存在誤區(qū),造成渠道管理工作滯后。主要表現(xiàn)為:由于傳統(tǒng)經(jīng)濟形成的優(yōu)勢角色轉(zhuǎn)換不及時,企業(yè)對自己是渠道的領(lǐng)導(dǎo)者還是建設(shè)者認識不清或模糊,造成兩個極端———要么在渠道中濫用權(quán)力,管得過多;要么放任自流,撒手不管,最終導(dǎo)致企業(yè)渠道體系的不穩(wěn)定。在渠道設(shè)計、分銷商的選擇方面缺乏科學(xué)性和統(tǒng)一規(guī)劃;企業(yè)渠道運作和維護管理缺位,包括在企業(yè)渠道成員角色和權(quán)力分配上,沒能承擔(dān)起其應(yīng)盡的職責(zé),信息管理不到位以及對營銷人員特別是銷售人員管理不力等。諸如此類的問題與原因,為企業(yè)的渠道沖突埋下了禍根。

三、中國企業(yè)營銷渠道沖突管理的戰(zhàn)略構(gòu)架

如前所述,企業(yè)渠道沖突是不可避免的。但如果渠道運行中存在的沖突和障礙長期發(fā)展下去,勢必會影響到整個渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運作,嚴重的還會導(dǎo)致企業(yè)整個渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓,使企業(yè)銷售陷入危機進而危及整個企業(yè)的生存。

從我國當前企業(yè)沖突管理的現(xiàn)狀以及對其成因分析來看,在企業(yè)分銷活動中建立一整套渠道沖突管理運行機制或者說一整套預(yù)防沖突和消除障礙的機制來保障企業(yè)營銷渠道系統(tǒng)的正常健康運行是非常必要的。基于上述分析,我們初步擬定了企業(yè)營銷渠道沖突管理的戰(zhàn)略構(gòu)架。它主要由三部分組成:渠道沖突管理的目標、系統(tǒng)(原則、步驟)、策略等。

(一)渠道沖突管理的目標

渠道沖突管理就是指企業(yè)通過分析和研究渠道合作關(guān)系,對預(yù)防、化解渠道沖突工作加以計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。企業(yè)渠道沖突的不可避免性決定了企業(yè)渠道沖突管理是一項長期、持久的工作,必須結(jié)合我國現(xiàn)有渠道中存在的問題制定明確的渠道沖突管理目標。從長遠的角度講,企業(yè)渠道沖突管理的目標應(yīng)該是一致的,即:預(yù)防渠道沖突和及時有效的處理現(xiàn)實沖突問題,確保渠道的整體運作效率不斷接近理想狀態(tài),有助于實現(xiàn)渠道管理目標。由于企業(yè)以及渠道面臨的外部環(huán)境和發(fā)展階段不同,渠道沖突的表現(xiàn)各異,因此企業(yè)渠道沖突管理的近期目標不盡相同。而從對我國企業(yè)渠道沖突現(xiàn)狀的分析來看,緩解和降低企業(yè)渠道沖突的水平應(yīng)成為當前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的重點。另一方面,企業(yè)渠道沖突管理目標應(yīng)是由一系列目標所構(gòu)成的一個目標體系,從總體上看,可以包括預(yù)防性目標、緩解性目標、化解性目標和無沖突目標等四類目標。

預(yù)防性目標實質(zhì)上是預(yù)防沖突發(fā)生和預(yù)防沖突惡化的目標;緩解性目標是指降低沖突水平的管理目標;化解性目標是指消除和解決沖突問題的目標;無沖突目標可能是擴張性的,即通過并購而使渠道成員之間的合作關(guān)系變?yōu)榍莱蓡T的歸屬關(guān)系,也可能是緊縮性的,即中斷與某渠道成員的合作關(guān)系甚至摒棄該渠道系統(tǒng),根除產(chǎn)生沖突的基礎(chǔ)和條件。

(二)國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的系統(tǒng)構(gòu)架

1.國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的基本原則

首先是效率原則。不斷減少渠道的沖突成本、提高渠道運行效率是企業(yè)渠道管理的目標之一,同時也是企業(yè)渠道沖突管理的終極目標。

其次是系統(tǒng)性原則。渠道管理工作是一項系統(tǒng)性的工作,它貫穿于整個渠道管理過程。因此國內(nèi)企業(yè)從渠道的戰(zhàn)略計劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計到渠道資源的配置和運用管理,都應(yīng)體現(xiàn)渠道沖突管理的思想并落實有關(guān)的沖突管理措施。

第三是創(chuàng)新原則。這一原則要求國內(nèi)企業(yè)在解決渠道沖突問題時要體現(xiàn)出必要的靈活性和創(chuàng)造性。從戰(zhàn)略的角度看待渠道沖突問題,充分運用現(xiàn)代信息技術(shù)革命的成果(如SCM、CRM等現(xiàn)代信息管理工具)來解決渠道沖突問題。

第四是權(quán)變原則。在轉(zhuǎn)型市場環(huán)境下,國內(nèi)企業(yè)在渠道沖突管理過程中,應(yīng)隨著渠道環(huán)境的變化不斷調(diào)整沖突管理的對策,靈活處理渠道沖突問題。

2.國內(nèi)渠道沖突管理的基本步驟

按照以上原則,我國企業(yè)渠道沖突管理系統(tǒng)的基本架構(gòu)和步驟大體如下:

第一步,渠道沖突防御。盡管渠道沖突是不可避免的,但并不意味著渠道沖突完全不可預(yù)防。我們可以通過分析現(xiàn)成的渠道關(guān)系,找出可能引起渠道沖突的各種直接因素并制定相應(yīng)的對策,達到預(yù)防渠道沖突的目的。從當前國內(nèi)企業(yè)渠道沖突管理的水平來看,這是一項亟待加強的工作。

第二步,渠道沖突預(yù)警。即企業(yè)建立一套渠道沖突預(yù)警系統(tǒng),在渠道沖突轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實沖突或進一步轉(zhuǎn)變?yōu)椴B(tài)沖突之前及時發(fā)現(xiàn)并采取對策。

第三步,渠道沖突診斷。即對感受到的渠道沖突進行診斷,包括確定沖突和分析沖突等兩個方面。

第四步,渠道沖突處理。主要應(yīng)考慮的思路:制定并優(yōu)選渠道沖突管理方案和執(zhí)行沖突管理方案等。

第五步,渠道沖突管理的效果及反饋。在這一階段,主要是檢查、評估渠道沖突管理工作,進一步晚上沖突管理措施,提高沖突管理水平。

(三)國內(nèi)企業(yè)沖突管理的基本策略

結(jié)合西方渠道沖突管理理論、策略的研究和我國企業(yè)渠道沖突管理的現(xiàn)狀,我們認為,有二種基本的沖突管理策略可供國內(nèi)企業(yè)選擇:

1.關(guān)系型渠道策略

為了提高整條營銷渠道的質(zhì)量和效率,在保證企業(yè)與分銷商雙贏局面的基礎(chǔ)上,企業(yè)從團隊的角度來理解和運作企業(yè)與分銷商的關(guān)系,以協(xié)作、雙贏、溝通為基點來加強對企業(yè)營銷渠道的控制力,為消費者創(chuàng)造更具價值的服務(wù),并最終實現(xiàn)企業(yè)渠道管理目標。這是鑒于當前國內(nèi)企業(yè)分銷渠道沖突在很大程度上是因為與下游渠道成員之間關(guān)系惡化的事實而采取的策略,其實質(zhì)是通過加強企業(yè)與渠道下游其他成員之間的關(guān)系來預(yù)防和化解渠道沖突。具體包括:

信息加強型策略。企業(yè)可通過加強自己與其他渠道成員之間的信息交流與溝通,實現(xiàn)信息共享,從而增進相互了解和信任,達到弱化和降低渠道沖突的目的,并起到預(yù)防渠道沖突的作用。設(shè)立“超組織”目標。這一方法通常是處理渠道矛盾和沖突的主要方法。其實質(zhì)就是由合作者確立共同的奮斗目標以及共同的價值觀,共同價值觀的核心是增進各個成員對渠道合作、相互依賴的認識。它特別適用于渠道成員感覺到環(huán)境威脅,而且又對它方力量有明顯依賴需要的場合。

建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是一種典型的關(guān)系營銷形式,主要以產(chǎn)銷聯(lián)盟的形式出現(xiàn)。產(chǎn)銷聯(lián)盟由低到高有多種形式:會員制、獨家銷售制、聯(lián)營公司等。

2.渠道的整體優(yōu)化策略

渠道的整合策略。即企業(yè)在對現(xiàn)有的渠道模式、渠道關(guān)系以及企業(yè)運作渠道的管理方式進行重新審視、分析的基礎(chǔ)上,對企業(yè)現(xiàn)有的渠道進行重新組合、優(yōu)化,簡化渠道關(guān)系,提高渠道整體運行的效率,以此來適應(yīng)渠道環(huán)境變化,增進渠道成員彼此之間的合作,從而預(yù)防和控制渠道沖突。渠道扁平化策略。主要圍繞減少和消除多余的中間環(huán)節(jié),避免信息傳遞的失真和失效,降低渠道運行和管理成本,減少利益糾紛。在信息技術(shù)不斷發(fā)展與成熟的年代,這種策略實施的可能性正在不斷加大。