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集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一，是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎上產(chǎn)生的，其目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。財務管控通過對財務管理權(quán)力的合理分配以保障企業(yè)資金、資產(chǎn)的有效使用，將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大，確保企業(yè)完成經(jīng)營計劃，進而達到企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

一、華藥集團財務管控的背景和現(xiàn)狀分析

近年來，由于醫(yī)藥行業(yè)企業(yè)之間的競爭日趨激烈，原材料漲價、能源短缺、出口退稅降低、人民幣升值、產(chǎn)品降價、環(huán)保成本增加、以藥養(yǎng)醫(yī)對醫(yī)藥行業(yè)產(chǎn)生了前所未有的負面沖擊，醫(yī)藥制造企業(yè)利潤大幅度下降。目前，華北制藥集團有限責任公司（簡稱“華藥集團”）的綜合績效、財務效益、資產(chǎn)運營、償債能力等狀況在全國化學藥品制造行業(yè)大型企業(yè)中處于中等偏低水平。

華藥集團是一個投資主體多元化、產(chǎn)品多元化、關聯(lián)交易復雜的公司，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)布局以及管理方式上都具有較強的個性化特征。隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，傳統(tǒng)的財務管理體系越來越難以適應企業(yè)的發(fā)展需求。

目前，華藥集團在管理方式方面，集團公司與控股、參股等子公司之間所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的矛盾日益顯現(xiàn)，主要表現(xiàn)在：

一是在兩權(quán)分離的情況下，企業(yè)所有者與經(jīng)營者的利益通常是不一致的。對于企業(yè)的投資人或所有者來說，企業(yè)的利潤最終以投資收益的形式為其占有，投資行為的效用最大化表現(xiàn)為利益最大化。而經(jīng)理人員只是資產(chǎn)的經(jīng)營者，經(jīng)營者的收入不等于企業(yè)盈利，企業(yè)利潤最大化不意味著經(jīng)營者效用的最大化，因此經(jīng)營人員企求利潤最大化的動力不足。如果對經(jīng)營者的監(jiān)督不完整，他可能會通過擴大企業(yè)規(guī)模來擴大其權(quán)力基礎，提高自己在同行中的地位，或通過增加不必要的非生產(chǎn)性開支達到個人享受的目標，或通過增加或多報成本的方式侵蝕企業(yè)利潤。

二是所有者與經(jīng)營者之間存在著信息不對稱的問題。經(jīng)營者或企業(yè)經(jīng)理人員擁有關于企業(yè)經(jīng)營過程中各種收入和費用的真實信息，而作為委托人的所有者，由于其不參與實際經(jīng)營，除非付出很高的成本，否則其無法獲得相應的信息。

三是所有者與經(jīng)營者對于企業(yè)經(jīng)營結(jié)果所承擔的責任也是不對等的。對于現(xiàn)代大型企業(yè)來說，一個經(jīng)營管理人員或一個集團對于企業(yè)經(jīng)營不善導致的惡劣后果所能夠承擔的責任畢竟有限，最多不過的是個人信譽、財產(chǎn)或自由的喪失，這與所有者或委托人的資產(chǎn)相比就十分不對稱了。這種不對等隨著規(guī)模的擴大而加大，使得經(jīng)營者有可能為了個人的利益而采取過度風險的行為。在財務管理方面，存在如財會人員素質(zhì)參差不齊，核算型會計普遍多，管理型會計人才少；各子、分公司會計電算化財務核算系統(tǒng)不統(tǒng)一，日常的賬務系統(tǒng)無法和報表系統(tǒng)相連，缺乏深透性管理；部分公司對預算管理中的制定、分解、落實缺乏措施手段；集團資金集中優(yōu)勢發(fā)揮不足，管理相對較弱，整體協(xié)調(diào)能力無法完全發(fā)揮等問題。

由于多年的行政性管理色彩給集團公司成員企業(yè)烙下了粗放式的管理烙印，致使集團公司缺乏強有力的財務管控。面對這種局面，要推進華藥集團公司十一五規(guī)劃發(fā)展目標的按期完成，就需要完善集團化的財務管控體系。

二、集團公司財務管控體系探討

集團財務管控作為企業(yè)管理的一部分，其本質(zhì)目標是為保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)，因此，圍繞企業(yè)目標設定了集團財務管控的目標，即：“堅持以集團公司發(fā)展戰(zhàn)略為指導，統(tǒng)籌資源，搭建管理平臺，創(chuàng)新三大體系，優(yōu)化配置財務資源，完善持續(xù)改進機制和風險管理體系，提升資源配置效率，控制企業(yè)風險，實現(xiàn)公司快速健康發(fā)展和價值持續(xù)增長”。

1．明確集團公司控制模式

（1）理論模式。建立集團公司財務管控體系，提升集團母公司的核心功能和重要功能，從各種管控模式有效開展集團型的財務管控，如圖1所示。

（2）集團實際模式。要建立集團化的財務管控體系首先要按照華藥集團以及子、分公司的性質(zhì)，結(jié)合集團目前發(fā)展階段，建立與戰(zhàn)略相匹配的、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的集團戰(zhàn)略管控模式。明確母公司的功能定位，無論采取任何管控模式，集團母公司作為整個集團發(fā)展目標的制定與實施的組織者和指揮者，也要具備戰(zhàn)略規(guī)劃、財務控制、人力資源管理、監(jiān)督考核等核心能力。

2．建立財務管控體系

一是要建立集團財務預警系統(tǒng)，包括涵蓋宏觀經(jīng)濟情況、稅收政策預測、利率變化趨勢等內(nèi)容的基本監(jiān)測系統(tǒng)，涵蓋現(xiàn)金流、應收款監(jiān)測、運營能力監(jiān)控、負債能力監(jiān)測、獲利能力監(jiān)測等內(nèi)容的實時監(jiān)測系統(tǒng)，涵蓋財務狀況、財務決策的反饋監(jiān)控等內(nèi)容的跟蹤監(jiān)測系統(tǒng)，通過動態(tài)調(diào)控及時解決和應對過程中的問題和可能出現(xiàn)的財務風險。

二是建立以財務核算為基礎的財務信息管理平臺，統(tǒng)籌信息資源。

三是建立包括賬戶管理、運營資金管理、盈余管理、現(xiàn)金集中控制、融資及擔?？刂?、重大投資支出控制、大額現(xiàn)金流動監(jiān)控等方面的資金管理信息。

四是建立人員管控基本體系。首先，規(guī)范被委派財務部門負責人的任職資格以及工作職責，結(jié)合財務部門負責人委派，建立起包括考核工作的組織形式、考核內(nèi)容及標準、考核方法、考核結(jié)果的分級以及考核結(jié)果的運用等方面完備的考核體系和包括定期和不定期、全面和專項檢查的檢查體系；其次，建立適合華藥實際的財務人員準入、上崗、淘汰的控制體系，逐步提高財務人員素質(zhì)；再次，逐步建立關鍵崗位人員委派制，在財務部門負責人委派和財務人員持證上崗兩項制度逐步成熟完善的基礎上，逐步推進針對各公司的財務關鍵、核心崗位人員委派制度。

五是建立集團和子公司兩個層面控制的制度體系。其中，集團層面的制度體系由母公司制訂，適用于母公司，子公司參照執(zhí)行；子公司層面的制度建設將按照集團層面的制度體系要求，制訂符合各自經(jīng)營特點、管控環(huán)節(jié)明確的制度體系。

六是建立包括內(nèi)部督察制度、事項報備體系、工作規(guī)范性檢查、制度落實情況檢查等內(nèi)容的內(nèi)部督察體系。

七是建立全面預算管理體系。集團管控的核心思想是把握好授權(quán)和控制的平衡關系，其控制需要有效的機制作為保障。全面預算管理是分權(quán)情況下進行控制的有效工具，兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的管理機制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位。

通過全面預算、財務控制、業(yè)績評價以及與之相符的人員管理、制度建設、信息化建設等一系列管控手段的有效融合，全面提升整個企業(yè)集團實施戰(zhàn)略的能力，保證經(jīng)濟循環(huán)體系的順暢運行。

三、下一步重點工作安排為確保工作的順利開展，華藥集團制定了“4322”工作計劃。

一是分四個階段完成人員管控工作，分別為：2008年修訂并下發(fā)財務人員委派管理辦法，完善考核體系，推行會計人員持證上崗制度；在集團范圍內(nèi)開展財務培訓工作，其中2008年主要針對內(nèi)控制度、風險防范進行集團全員培訓；2009年結(jié)合財務人員崗位說明書，組織考評，實現(xiàn)人員淘汰機制；2010年實現(xiàn)對財務人員核心崗位的制度的出臺。

二是分三個階段完成財務信息管理工作，分別為：2008年至2009年一季度完成集團公司財務核算系統(tǒng)的上線；2009年底完成核算系統(tǒng)與業(yè)務物流系統(tǒng)連接；2010年底完成預算管理系統(tǒng)的上線。

三是分二個階段完成資金管理工作，分別為：2008年底資金網(wǎng)銀系統(tǒng)的正常運行，實現(xiàn)對重點子公司的資金實時監(jiān)控；2009年底完成對集團所有子公司實時資金監(jiān)控。

四是分二個階段完成制度體系建設，分別為：2008年完成集團層面財務制度的修訂完善工作；2009年對重點子公司財務制度修訂和完善。