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總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)工作思路范文第1篇

一、20xx年基本情況

（一）思想情況

通過(guò)總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師的指導(dǎo)，以及自己的自身感悟，各方面的認(rèn)識(shí)水平均得到很大的提高。逐步將自己從財(cái)務(wù)工作主力的定位中脫離出來(lái)，開始主動(dòng)思考企業(yè)規(guī)劃、部門管理等方面的工作，開始主動(dòng)學(xué)習(xí)、接納、宣貫企業(yè)文化，基本實(shí)現(xiàn)了與公司領(lǐng)導(dǎo)層在思想認(rèn)識(shí)上的高度統(tǒng)一，在工作中逐步擔(dān)當(dāng)起承上啟下的中層角色，工作的局面正迅速打開。

（二）20xx年的工作業(yè)績(jī)

積極推進(jìn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)。按照公司的要求，為了實(shí)現(xiàn)“少數(shù)人影響多數(shù)人”的目的，公司成立伊始，我本人就響應(yīng)公司的要求，大力推進(jìn)文化建設(shè)，在領(lǐng)會(huì)公司文化精神內(nèi)涵的基礎(chǔ)上，提出了以“忠誠(chéng)、榮譽(yù)、責(zé)任、創(chuàng)新”為核心的部門文化理念，制定了財(cái)務(wù)人員行為準(zhǔn)則，基本建立了以“職業(yè)規(guī)劃、月度計(jì)劃、周計(jì)劃、日安排”為一體的員工日常管理體系，并通過(guò)制定工作日歷，強(qiáng)化員工的時(shí)間管理，同時(shí)通過(guò)認(rèn)真貫徹人力資源部下發(fā)的績(jī)效管理制度，提升內(nèi)部績(jī)效管理水平，取得了良好的成效。

建立、健全制度管理體系。為了確保公司在整個(gè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，始終做到規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化，在企業(yè)成立之初，總會(huì)計(jì)師就安排我，組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部及時(shí)起草了交通費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用管理辦法和財(cái)務(wù)收支審批制度，為公司盡早具備基本辦公條件提供了保障。為了進(jìn)一步支持公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)，我又組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部先后下發(fā)了合同管理辦法、發(fā)票管理辦法等12項(xiàng)制度，并制定了相應(yīng)的流程，基本搭建了公司財(cái)務(wù)管理制度的框架，為公司開展各項(xiàng)財(cái)務(wù)工作提供了制度約束和制度保障。

建立、健全核算體系。公司成立以來(lái)，我本人與計(jì)劃財(cái)務(wù)部全體同仁通過(guò)不懈的努力，及時(shí)完成了帳套建立、科目預(yù)制、報(bào)表設(shè)置、單據(jù)印刷，印章刻制等工作，并在隨后的工作中，及時(shí)指導(dǎo)各部門建立了低值易耗品出庫(kù)臺(tái)帳，理順低值易耗品出入庫(kù)管理程序，及時(shí)督促供應(yīng)部完成工程物資計(jì)劃價(jià)核算管理程序，并順利完成資產(chǎn)盤點(diǎn)、報(bào)表報(bào)送等財(cái)務(wù)結(jié)帳工作。同時(shí)按照總會(huì)計(jì)師的安排，及早安排20xx年財(cái)務(wù)決算工作，為建立健全財(cái)務(wù)核算體系，完成20xx年財(cái)務(wù)決算工作做了大量卓有成效的工作。

理順內(nèi)部經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制。公司的各項(xiàng)制度下發(fā)以來(lái)，為了強(qiáng)化制度執(zhí)行的剛性，彌補(bǔ)制度管控的空白，按照總經(jīng)理和總會(huì)計(jì)師的要求，我組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部先后對(duì)六項(xiàng)可控費(fèi)用的管理程序和零星勞務(wù)、零星采購(gòu)的管理程序進(jìn)行了規(guī)范，同時(shí)建立了例行財(cái)務(wù)稽核制度，通過(guò)持續(xù)的制度改進(jìn)和強(qiáng)化制度的日常監(jiān)管，不斷提升財(cái)務(wù)管控能力，降低了企業(yè)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

全面啟動(dòng)預(yù)算管理工作。全面預(yù)算管理是一項(xiàng)重要而有效的基礎(chǔ)管理手段，在提升企業(yè)資源分配水平，提升企業(yè)管控能力方面具有獨(dú)特的作用。20xx年，在總會(huì)計(jì)師的直接領(lǐng)導(dǎo)下，我組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部利用編制全面預(yù)算報(bào)告的過(guò)程，逐漸形成了具有天慶特色的預(yù)算編制方法，形成預(yù)算管理制度，理順預(yù)算控制程序，為公司全面預(yù)算管理工作奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

強(qiáng)化內(nèi)部學(xué)習(xí)，提升整體素質(zhì)。針對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部員工普遍年紀(jì)較輕，積累缺乏的現(xiàn)狀，按照總會(huì)計(jì)師的要求，我組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部全體員工認(rèn)真開展制度學(xué)習(xí)，業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、管理技能學(xué)習(xí)，并創(chuàng)造良好的內(nèi)部信息溝通機(jī)制，確保員工素質(zhì)得到快速提升，迅速達(dá)到了公司的基本要求。

（三）存在的問(wèn)題

工作效率仍有待提高。在各種主客觀因素的制約下，由于時(shí)間管理不到位，工作方法陳舊，工作技能不足等原因，直接導(dǎo)致工作效率低下，做事拖拉嚴(yán)重，不能很好地滿足工作需要。

領(lǐng)導(dǎo)管理手段仍不嫻熟。由于我個(gè)人管理經(jīng)驗(yàn)不足，管理手段比較凌亂，不成系統(tǒng)，不能很好地調(diào)動(dòng)員工積極性，科學(xué)地組織內(nèi)部工作，對(duì)工作的整體開展有一定的制約因素。

工作預(yù)見(jiàn)性不強(qiáng)。負(fù)責(zé)人的主要工作應(yīng)該是為企業(yè)發(fā)展指明方向，為員工成才指明目標(biāo)、提供方法、給予支持，因我未能及時(shí)制定計(jì)劃財(cái)務(wù)部的發(fā)展規(guī)劃，很大程度上影響了管理水平的提高，削弱了員工創(chuàng)業(yè)的激情和士氣。

二、20xx年的基本設(shè)想

（一）針對(duì)20xx年存在問(wèn)題的改進(jìn)方案

首先要強(qiáng)化時(shí)間管理，提高工作效率。我將通過(guò)制定日工作安排意見(jiàn)等手段，降低無(wú)效工作的時(shí)間，減少上網(wǎng)時(shí)間，改進(jìn)工作方法，有效提高工作效率。

逐步整合管理手段，形成一套切合實(shí)際的管理方法。我將在學(xué)習(xí)其他企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不斷消化吸收、再創(chuàng)新，逐步形成切合實(shí)際、行之有效、具有的可擴(kuò)充性的內(nèi)部管理方法，提高內(nèi)部管理水平。

堅(jiān)持走動(dòng)式管理，并多走出取經(jīng)，以提高工作的預(yù)見(jiàn)性。管理不能閉門造車，無(wú)論內(nèi)部管理，還是外部取經(jīng)，都要到一線去，只有這樣才能取得最基礎(chǔ)的資料，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的本質(zhì)。因此，在20xx年的工作中，我將確實(shí)貫徹走動(dòng)式管理的方針，多走、多看、多想，在走動(dòng)中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提升工作的預(yù)見(jiàn)性。

（二）工作的整體構(gòu)想

認(rèn)真做好文化融合，內(nèi)部管理，團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作。我將繼續(xù)按照公司文化建設(shè)的要求，不斷創(chuàng)新、豐富部門內(nèi)部文化內(nèi)涵，按照員工行為準(zhǔn)則的具體要求，嚴(yán)格要求，提高員工自身素質(zhì)，提升部門形象，打造團(tuán)隊(duì)卓越執(zhí)行力。

做好項(xiàng)目融資工作、服務(wù)項(xiàng)目建設(shè)。通過(guò)認(rèn)真研究20xx年的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及信貸政策，我將在總會(huì)計(jì)師的領(lǐng)導(dǎo)下，繼續(xù)與金融機(jī)構(gòu)和企業(yè)同行保持密切溝通，通過(guò)不同的方式，采取不同的手段，全力保證項(xiàng)目建設(shè)的資金所需。

做好內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃。為了進(jìn)一步明確計(jì)劃財(cái)務(wù)部工作方向，為員工提供明確的個(gè)人職業(yè)指引，我將與總會(huì)計(jì)師保持充分溝通，在內(nèi)部發(fā)展設(shè)想的基礎(chǔ)上，不斷完善，制定科學(xué)、可行的內(nèi)部發(fā)展規(guī)劃，以促進(jìn)財(cái)務(wù)部各項(xiàng)工作的進(jìn)一步發(fā)展。

做好計(jì)劃管理工作。計(jì)劃管理是企業(yè)管理的靈魂，是一切管理的基礎(chǔ)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)從計(jì)劃開始得不到控制，那么在以后各個(gè)階段的管控都是徒勞的。因此，我將組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部積極研究計(jì)劃管理的方法，整合企業(yè)內(nèi)部管理資源，將企業(yè)計(jì)劃管理水平提升至一個(gè)新的高度。

繼續(xù)做好績(jī)效管理、時(shí)間管理等工作。通過(guò)一段時(shí)間的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為績(jī)效管理和時(shí)間管理是大有可為的，要想改變傳統(tǒng)的管理方法，提升內(nèi)部績(jī)效，必須采取科學(xué)的管理方式。因此，20xx年，我將大力改革計(jì)劃財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部績(jī)效管理和時(shí)間管理，以提高在這兩個(gè)方面的管理水平。

開展財(cái)務(wù)管理研究。20xx年是企業(yè)的全面開展建設(shè)的一年，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)將逐步進(jìn)入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)期，按照打造一流企業(yè)的要求，計(jì)劃財(cái)務(wù)部將盡早謀劃，我將組織全體員工，按照職業(yè)規(guī)劃，分塊開展企業(yè)財(cái)務(wù)管理研究工作，為打造優(yōu)秀企業(yè)早做準(zhǔn)備。

全面開展信息化建設(shè)。信息化是提升管理水平的倍增器。20xx年，我將組織計(jì)劃財(cái)務(wù)部積極探索企業(yè)信息化建設(shè)，將逐步實(shí)現(xiàn)erp系統(tǒng)全領(lǐng)域控制，將探索在內(nèi)部管理方面的信息化建設(shè)，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)高水平管理貢獻(xiàn)力量。

20xx年，無(wú)論對(duì)于部門，還是我個(gè)人，都是極具挑戰(zhàn)并充滿機(jī)遇的一年，具有重要的意義！我一定不會(huì)辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)的期許，我將繼續(xù)全面、系統(tǒng)地思考內(nèi)部團(tuán)隊(duì)建設(shè)和公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行兩個(gè)方面的問(wèn)題，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新，以更加卓越的成績(jī)匯報(bào)領(lǐng)導(dǎo)的重托！

年底會(huì)計(jì)工作總結(jié)20xx年即將結(jié)束，在即逝的一年里，xx在發(fā)展的道路上又邁進(jìn)一大步，我作為xx的員工，我也非常欣喜。我是今年七月中旬來(lái)公司的，在公司的計(jì)財(cái)中心擔(dān)任會(huì)計(jì)一職。雖然我加入公司的時(shí)間不長(zhǎng)，但我卻深深體會(huì)到了xx這個(gè)大家庭的溫暖與和睦。領(lǐng)導(dǎo)和同事們對(duì)我的關(guān)心和幫助使我在工作能力方面和思想覺(jué)悟方面都有了進(jìn)一步的提高，本年度的工作總結(jié)主要有以下：

一、專業(yè)知識(shí)、工作能力和具體工作。

我是七月份來(lái)到公司工作的，主要負(fù)責(zé)計(jì)財(cái)中心的事務(wù)性工作，事務(wù)性工作瑣碎，但為了搞好工作，我不怕麻煩，向領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)教、向同事學(xué)習(xí)、自己摸索實(shí)踐，在很短的時(shí)間內(nèi)便熟悉了各項(xiàng)工作，明確了工作的程序、方向，提高了工作能力，在具體的工作中形成了一個(gè)清晰的工作思路，能夠順利的開展工作并熟練圓滿地完成本職工作。

（1）做好領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)，及時(shí)完成各位領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項(xiàng)的工作。做為領(lǐng)導(dǎo)的助力、助手，急領(lǐng)導(dǎo)所急，想領(lǐng)導(dǎo)所想，勤跑腿，多匯報(bào)。

（2）協(xié)助同事做好了各類文件的登記、上報(bào)、下發(fā)等工作，并把把文件按類型整理好放入貼好標(biāo)簽的文件夾內(nèi)，給大家查找提供了很大方便。

（3）做好信息保密工作和文檔管理工作。保存好辦公室常用文檔，做好存檔保密工作；要及時(shí)、準(zhǔn)確、全面的收集各方面信息并做好存檔工作。

（4）其他事務(wù)性工作：如打印、復(fù)印和掃描文件、收發(fā)傳真和快遞、送取文件。領(lǐng)取辦公用品。辦公室中一些設(shè)備的報(bào)修等等。

二、思想政治表現(xiàn)、品德素質(zhì)修養(yǎng)及職業(yè)道德。

愛(ài)崗敬業(yè)，具有強(qiáng)烈的責(zé)任感和事業(yè)心，積極主動(dòng)認(rèn)真的學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，工作態(tài)度端正，認(rèn)真負(fù)責(zé)。

三、工作質(zhì)量成績(jī)、效益和貢獻(xiàn)。

在開展工作之前做好個(gè)人工作計(jì)劃，有主次的先后及時(shí)的完成各項(xiàng)工作，達(dá)到預(yù)期的效果，保質(zhì)保量的完成工作，工作效益高，同時(shí)在工作中學(xué)習(xí)很多東西，也鍛煉了自己，經(jīng)過(guò)不懈的努力，使工作水平有了長(zhǎng)足的進(jìn)步，開創(chuàng)了工作的新局面，為公司及部門工作做出了應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

總結(jié)過(guò)去5個(gè)月的工作，盡管有了一定的進(jìn)步有成績(jī)，但在一些方面還存在著不足。我深知：一個(gè)人的能力是有限的，但是一個(gè)人的發(fā)展機(jī)會(huì)是無(wú)限的?，F(xiàn)在是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，如果我們不能很快地提升自已的個(gè)人能力，提高自已的業(yè)務(wù)水平，那么我們就這個(gè)社會(huì)淘汰。當(dāng)然要提升自己，首先要一個(gè)良好的平臺(tái)，我認(rèn)為康得就是我最好的平臺(tái)，我一定會(huì)把握這次機(jī)會(huì)，使業(yè)務(wù)水平和自身修養(yǎng)同步提高，實(shí)現(xiàn)自我的最高價(jià)值。

年底會(huì)計(jì)工作總結(jié)可以說(shuō)，在XX年的工作中，我們?nèi)镜墓ぷ魅藛T都高效的完成了自己要做好的工作。我們的公司財(cái)務(wù)審計(jì)部門的工作當(dāng)然也是在發(fā)展中，高效的完成了公司安排給我們的公司，相信我們一定能夠做好，這些都是我們得來(lái)的不斷的發(fā)展的成果，相信我們一定能夠做好！XX年是集團(tuán)公司推進(jìn)行業(yè)改革、拓展市場(chǎng)、持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵年，也是財(cái)務(wù)審計(jì)部創(chuàng)新思路，規(guī)范管理的一年。財(cái)務(wù)審計(jì)部堅(jiān)持“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以效益為中心”的行業(yè)發(fā)展思路，緊緊圍繞集團(tuán)公司整體工作部署和財(cái)務(wù)審計(jì)工作重點(diǎn)，團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，真抓實(shí)干，完成了部門職責(zé)和公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)，取得一定的成績(jī)。為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，更好的完成xx年的各項(xiàng)工作任務(wù)，我部就財(cái)務(wù)個(gè)人工作總結(jié)報(bào)告如下：

1、增強(qiáng)財(cái)務(wù)服務(wù)意識(shí)

XX年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團(tuán)公司的各項(xiàng)工作服好務(wù)作為我部的一項(xiàng)重要工作。

為了適應(yīng)新形勢(shì)下的發(fā)展，財(cái)務(wù)審計(jì)部建立健全和完善落實(shí)了各項(xiàng)財(cái)務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財(cái)務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財(cái)務(wù)制度，結(jié)合公司的實(shí)際情況，組織匯編了集團(tuán)的財(cái)務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財(cái)務(wù)職能，我們加強(qiáng)了對(duì)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)、準(zhǔn)確、完整;強(qiáng)化財(cái)務(wù)的預(yù)測(cè)、分析及籌資功能，加強(qiáng)對(duì)重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時(shí)的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

2、做好會(huì)計(jì)工作計(jì)劃，預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司20XX年及20XX年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費(fèi)用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計(jì)，為各分、子公司的20XX年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ);二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來(lái)的意見(jiàn)適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過(guò)后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對(duì)本公司的預(yù)算有一個(gè)全面的了解，增強(qiáng)了預(yù)算的透明度;三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會(huì)反饋情況，對(duì)于超預(yù)算等問(wèn)題嚴(yán)格審批程序，對(duì)申請(qǐng)調(diào)整的事項(xiàng)，需經(jīng)過(guò)專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來(lái)，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強(qiáng)，為做好200XX年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗(yàn)。

3、充分利用稅收政策

充分利用國(guó)家對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了物流公司、運(yùn)輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國(guó)家稅務(wù)局準(zhǔn)予物流公司、運(yùn)輸公司減免200XX年度企業(yè)所得稅合計(jì)177.29萬(wàn)元、營(yíng)業(yè)稅29.48萬(wàn)元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及20XX年度物流公司、運(yùn)輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團(tuán)公司取得了實(shí)質(zhì)性經(jīng)濟(jì)收益。

4、切實(shí)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理

根據(jù)集團(tuán)公司規(guī)范財(cái)務(wù)管理、優(yōu)化財(cái)務(wù)審核程序、提升財(cái)務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財(cái)務(wù)審計(jì)部將財(cái)務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財(cái)務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級(jí)負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財(cái)務(wù)審計(jì)部主要具體負(fù)責(zé)集團(tuán)公司各類資產(chǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)督、財(cái)務(wù)分析及財(cái)務(wù)報(bào)告和各分、子公司的財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)內(nèi)部會(huì)計(jì)憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)審計(jì)部的職能作用。

5、強(qiáng)力整頓財(cái)經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財(cái)經(jīng)秩序?qū)ｍ?xiàng)整頓工作的安排和財(cái)務(wù)收支自查工作方案，集團(tuán)公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國(guó)家創(chuàng)造和積累更多的財(cái)富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動(dòng)發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財(cái)務(wù)自查工作。財(cái)務(wù)審計(jì)部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對(duì)“帳外帳”、“小金庫(kù)”和虛列（亂列）成本費(fèi)用、收入分配失真和會(huì)計(jì)核算失真等問(wèn)題進(jìn)行了自查，并實(shí)施強(qiáng)化經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)與加強(qiáng)財(cái)經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來(lái)的問(wèn)題根據(jù)時(shí)間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營(yíng)和管理上的漏洞，并有針對(duì)性地指定整改措施，限期整改到位。通過(guò)此次的自查，切實(shí)加強(qiáng)了國(guó)有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

6、加強(qiáng)資金管理的作用

總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)工作思路范文第2篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)總監(jiān) 委派機(jī)制

一、財(cái)務(wù)總監(jiān)及財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位

財(cái)務(wù)總監(jiān)即CFO，指公司高層管理人員中主管財(cái)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)。財(cái)務(wù)總監(jiān)制度起源于西方國(guó)家，在所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)兩權(quán)分離的企業(yè)制度下，財(cái)務(wù)總監(jiān)受董事會(huì)聘任、委派，為維護(hù)企業(yè)所有者的權(quán)益，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的行為進(jìn)行監(jiān)督和制約，以滿足企業(yè)所有者經(jīng)濟(jì)監(jiān)督的需要。

財(cái)務(wù)總監(jiān)的角色定位是指財(cái)務(wù)總監(jiān)在公司治理和公司管理中承擔(dān)著理財(cái)、控制和監(jiān)督職責(zé)，包括價(jià)值管理（理財(cái)）和行為管理（控制和監(jiān)督）兩個(gè)基本方面。在公司智力結(jié)構(gòu)中的具體角色包括四方面：一是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“戰(zhàn)略計(jì)劃管理者”，要將公司戰(zhàn)略與價(jià)值最大化的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，制定建議并監(jiān)督實(shí)施公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略以支持公司推行其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；二是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“公司的價(jià)值管理者”，要將價(jià)值與財(cái)務(wù)管理融為一體，全過(guò)程參與公司價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)略的制定，并與CEO一起全方位培養(yǎng)公司的價(jià)值管理能力；三是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“流程系統(tǒng)管理”者，要負(fù)責(zé)實(shí)施與公司戰(zhàn)略計(jì)劃相配套的價(jià)值管理系統(tǒng)和流程管理策略；四是財(cái)務(wù)總監(jiān)作為“公司控制管理者”，要發(fā)揮卓越的能力，集戰(zhàn)略管理控制能力、價(jià)值管理控制能力和業(yè)績(jī)管理控制能力于一身。

二、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制兩種模式的比較及建議

實(shí)務(wù)中大型企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派有兩種模式，一種是“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)，即企業(yè)集團(tuán)總部向子公司委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)。另一種是“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)，即委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)既參與公司的決策和運(yùn)營(yíng)，又代表股東對(duì)其他經(jīng)營(yíng)班子成員進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，這種模式被許多股份制企業(yè)采用，特別是在上市公司采用較多。

（一）“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）制度設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單。這種模式下，企業(yè)集團(tuán)總部制定一整套詳細(xì)的制度，并在實(shí)施的過(guò)程中不斷加以修訂和完善，再根據(jù)子公司的實(shí)際情況對(duì)這些制度進(jìn)行微調(diào)即可。（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)。外派的財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，所以其獨(dú)立性相對(duì)較強(qiáng)。（3）集團(tuán)總部對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管控力度相對(duì)較強(qiáng)。集團(tuán)總部與委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)簽訂勞動(dòng)合同，財(cái)務(wù)總監(jiān)作為集團(tuán)總部的員工，人事關(guān)系保留在集團(tuán)總部，享受集團(tuán)總部的各種工資和福利待遇，由集團(tuán)總部對(duì)其工作表現(xiàn)進(jìn)行考核，并根據(jù)考核結(jié)果決定其績(jī)效獎(jiǎng)金。若財(cái)務(wù)總監(jiān)工作有瀆職行為，派出機(jī)構(gòu)可以扣發(fā)工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，甚至與其解除勞動(dòng)關(guān)系。因此，集團(tuán)總部對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的管控力度較強(qiáng)。（4）財(cái)務(wù)總監(jiān)匯報(bào)的情況會(huì)相對(duì)客觀。由于委派財(cái)務(wù)總監(jiān)不參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，因此子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞與財(cái)務(wù)總監(jiān)無(wú)直接關(guān)系，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核著重其工作表現(xiàn)，一般不與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好壞直接掛鉤。因此，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的工資、獎(jiǎng)金等切身利益與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞無(wú)關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)沒(méi)有業(yè)績(jī)粉飾的動(dòng)因，匯報(bào)的情況會(huì)比較客觀。

2.“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的法律地位欠缺。《公司法》設(shè)置董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層三權(quán)分立，各司其責(zé)，監(jiān)督職責(zé)由公司監(jiān)事會(huì)承擔(dān)，而“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)游離于公司法設(shè)置的法人治理機(jī)構(gòu)之外，其法律地位欠缺。（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能會(huì)受限?！凹儽O(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)不參與子公司決策和運(yùn)營(yíng)，不分管公司的財(cái)務(wù)部門，沒(méi)有納入子公司財(cái)務(wù)管理的正常簽批流程。因此財(cái)務(wù)總監(jiān)無(wú)法深入公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理，不能及時(shí)了解掌握公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)等實(shí)際情況，很難完全行使監(jiān)督職責(zé)控制和降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，很多情況下只能起到形式上的監(jiān)督和審查。（3）“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的委派可能會(huì)影響子公司經(jīng)營(yíng)班子的和諧和團(tuán)結(jié)?！凹儽O(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的定位決定了其與企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子其他成員處于一定的對(duì)立面，往往會(huì)被經(jīng)營(yíng)班子其他成員排擠和孤立，不利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的整體和諧和團(tuán)結(jié)。這種情形下，財(cái)務(wù)總監(jiān)也無(wú)法掌握足夠的信息和線索，無(wú)法起到真正的監(jiān)督職責(zé)。（4）集團(tuán)總部無(wú)法對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效激勵(lì)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍穩(wěn)定性較差，人員流動(dòng)性過(guò)大。由于“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)只負(fù)責(zé)監(jiān)督，不參與企業(yè)的決策和運(yùn)營(yíng)，集團(tuán)總部對(duì)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核往往不與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤，而只看其工作表現(xiàn)，而工作表現(xiàn)往往又難以量化。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)際工作的好壞在績(jī)效考核中很難得到體現(xiàn)，考核所起的激勵(lì)作用非常有限。

（二）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的利弊

1.實(shí)職型財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的優(yōu)點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)法律地位明確，聘任依據(jù)充分。根據(jù)《公司法》和公司章程的有關(guān)規(guī)定，通過(guò)子公司董事會(huì)推薦財(cái)務(wù)總監(jiān)人選，由子公司董事會(huì)進(jìn)行聘任，該財(cái)務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于子公司分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師，參與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)管理，分管公司財(cái)務(wù)工作。因此，“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的聘任依據(jù)充分，法律地位明確，成為子公司領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一。（2）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用能夠充分發(fā)揮。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員之一，相當(dāng)于企業(yè)分管財(cái)務(wù)的副總經(jīng)理或總會(huì)計(jì)師，能深入企業(yè)內(nèi)部，完全參與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，全過(guò)程監(jiān)督公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)，能有效控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)總監(jiān)在參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，還可對(duì)董事其他經(jīng)營(yíng)班子成員是否有損害股東權(quán)益的行為進(jìn)行關(guān)注。（3）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子的和諧和團(tuán)結(jié)?！皩?shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)參與公司的經(jīng)營(yíng)管理，是公司領(lǐng)導(dǎo)班子中的核心一員，該定位避免了他與其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員處于對(duì)立的地位，有利于領(lǐng)導(dǎo)班子的和諧和團(tuán)結(jié)，更有利于實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化。（4）集團(tuán)總部能對(duì)“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施有效的激勵(lì)，財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的穩(wěn)定性會(huì)較好?！皩?shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)是子公司的領(lǐng)導(dǎo)班子成員，參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理，分管企業(yè)財(cái)務(wù)，因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)工作好壞與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞直接相關(guān)。集團(tuán)總部對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)和量化考核比較容易，一般將其直接納入子公司領(lǐng)導(dǎo)班子的考核范圍，通過(guò)子公司董事會(huì)進(jìn)行有效激勵(lì)。由于財(cái)務(wù)總監(jiān)工作的好壞通過(guò)考核得到了直接體現(xiàn)，且其薪水與同級(jí)別的企業(yè)副總經(jīng)理一致。因此，財(cái)務(wù)總監(jiān)的工作積極性將得到最大程度的激發(fā)，財(cái)務(wù)總監(jiān)隊(duì)伍的穩(wěn)定性會(huì)較好。

2.“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)模式的缺點(diǎn)。（1）“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)獨(dú)立性相對(duì)較弱。由于“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)既參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，又負(fù)責(zé)監(jiān)督其他經(jīng)營(yíng)班子成員，因此，與“純監(jiān)督型”財(cái)務(wù)總監(jiān)相比，其獨(dú)立性相對(duì)較弱。（2）集團(tuán)總部對(duì)“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接控制力可能有所減弱。“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)雖然是由集團(tuán)總部委派，但由于其人事關(guān)系工資薪酬在子公司，其利益關(guān)系與子公司一致。因此，集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)的直接控制力在一定程度上有所減弱。（3）財(cái)務(wù)總監(jiān)的監(jiān)督作用可能有所減弱。這種模式下，財(cái)務(wù)總監(jiān)參與子公司的決策和運(yùn)營(yíng)，并且其工資、獎(jiǎng)金等切身利益與子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的好壞直接相關(guān)。財(cái)務(wù)總監(jiān)也成為“內(nèi)部人”之一，有可能進(jìn)一步成為“因內(nèi)部人控制而損害股東權(quán)益的”一員，特別是當(dāng)某些經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的合法性、合規(guī)性與業(yè)績(jī)指標(biāo)好壞相背時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)就做出與其監(jiān)督定位相背的職業(yè)選擇。

三、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度的選擇及其關(guān)鍵點(diǎn)

隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷完善，投資主體逐漸多元化，從法律角度、實(shí)務(wù)角度看，“實(shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是大型企業(yè)集團(tuán)委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的最終選擇?！皩?shí)職型”財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制在運(yùn)行中主要有以下幾個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

（一）財(cái)務(wù)總監(jiān)設(shè)定雙重身份

雙重身份是指財(cái)務(wù)總監(jiān)既是集團(tuán)總部派駐子公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)，代表集團(tuán)總部履行對(duì)派駐子公司財(cái)務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，同時(shí)又是派駐子公司的總會(huì)計(jì)師，組織、管理派駐子公司的所有財(cái)務(wù)活動(dòng)。在履職過(guò)程中，當(dāng)兩種職責(zé)發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，財(cái)務(wù)總監(jiān)要對(duì)集團(tuán)總部負(fù)責(zé)。在雙重身份下，財(cái)務(wù)總監(jiān)可以相對(duì)充分地行使職權(quán)，通過(guò)直接參與派駐子公司決策，促使集團(tuán)總部的管理目標(biāo)、管理措施得以順利實(shí)現(xiàn)和嚴(yán)格貫徹，及時(shí)發(fā)現(xiàn)派駐子公司在經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，制止和糾正派駐子公司的不規(guī)范行為。

（二）財(cái)務(wù)總監(jiān)接受集團(tuán)總部業(yè)績(jī)考核

對(duì)委派的財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)行有效的約束控制、業(yè)績(jī)考核及激勵(lì)機(jī)制，是集團(tuán)總部對(duì)子公司建立完善的財(cái)務(wù)內(nèi)控體系的重要組成部分。在制度安排上，可采取單向考核和雙向考核兩種方式。前者是指財(cái)務(wù)總監(jiān)只接受企業(yè)集團(tuán)總部的業(yè)績(jī)考核，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部決定并發(fā)放；后者是指財(cái)務(wù)總監(jiān)同時(shí)接受企業(yè)集團(tuán)總部和子公司的業(yè)績(jī)考核，但以母公司的考核為主，薪酬水平由企業(yè)集團(tuán)總部根據(jù)最終考核結(jié)果決定。企業(yè)集團(tuán)總部在考核和薪酬安排上的絕對(duì)話語(yǔ)權(quán)和決定權(quán)，是財(cái)務(wù)總監(jiān)有效行使職權(quán)的重要保障，這樣能保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)能夠充分發(fā)揮，保障企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖和要求貫徹和落實(shí)。

（三）執(zhí)行聯(lián)簽制度

建立財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理聯(lián)簽制度，明確需要執(zhí)行聯(lián)簽的具體事項(xiàng)。具體事項(xiàng)的確定應(yīng)遵循重要性原則，同時(shí)要體現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)總部的管理意圖，可視派駐子公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、基礎(chǔ)工作水平等因素差異確定，并報(bào)企業(yè)集團(tuán)總部審批通過(guò)后執(zhí)行。執(zhí)行聯(lián)簽的重大事項(xiàng)主要有：開立公司銀行賬戶；提供貸款擔(dān)保、信用擔(dān)保、債務(wù)擔(dān)保、資產(chǎn)抵押、質(zhì)押；超過(guò)年度預(yù)算和超過(guò)費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)的損益性支出和資本性支出項(xiàng)目的款項(xiàng)結(jié)算；超過(guò)規(guī)定限額的提取現(xiàn)金和銀行轉(zhuǎn)賬結(jié)算；重大經(jīng)營(yíng)性墊付款項(xiàng)和非經(jīng)營(yíng)性墊付款項(xiàng)等。聯(lián)簽制度的執(zhí)行，使財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理在行使權(quán)力的過(guò)程中能夠形成有效的制衡。

（四）異地委派

異地委派可以保障財(cái)務(wù)總監(jiān)的獨(dú)立性和執(zhí)行力會(huì)更強(qiáng)，因?yàn)楫惖匚傻呢?cái)務(wù)總監(jiān)與派駐公司之間沒(méi)有歷史關(guān)聯(lián)，不易發(fā)生串通、舞弊等行為。在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度建設(shè)初期，為了使財(cái)務(wù)總監(jiān)更好地履行財(cái)務(wù)監(jiān)督的職責(zé)，保持其在工作中的獨(dú)立性，應(yīng)考慮異地委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，不宜從派駐公司直接選派。在財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度運(yùn)行一段時(shí)期，可考慮調(diào)整異地委派的方式，使財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度更加人性化，因?yàn)楫?dāng)制度執(zhí)行進(jìn)入相對(duì)成熟期后，財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其身份的認(rèn)知已更加深入，在經(jīng)過(guò)異地委派后，其獨(dú)立性的職業(yè)要求得到了強(qiáng)化。

（五）建立定期報(bào)告制度

在集團(tuán)總部與財(cái)務(wù)總監(jiān)之間，應(yīng)通過(guò)報(bào)告制度建立穩(wěn)定、暢通的溝通渠道，以確保集團(tuán)總部及時(shí)獲得派駐子公司的經(jīng)營(yíng)管理信息，做出科學(xué)的決策。報(bào)告的內(nèi)容包括：派駐子公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度和內(nèi)控制度的建立、執(zhí)行及變更情況；派駐子公司財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果和現(xiàn)金流量狀況及其真實(shí)性、合法性和完整性；派駐子公司與財(cái)務(wù)活動(dòng)有關(guān)的重大經(jīng)營(yíng)決策程序的執(zhí)行情況；派駐子公司重大投資項(xiàng)目、重大經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和資金運(yùn)作方案的實(shí)施進(jìn)展和管理情況，以及派駐子公司相關(guān)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、管理等各方面情況。

（六）財(cái)務(wù)總監(jiān)年度述職

年度結(jié)束后，集團(tuán)總部應(yīng)組織所有派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)進(jìn)行集體述職，由集團(tuán)總部主要高管成員以及財(cái)務(wù)、人力資源部門的負(fù)責(zé)人組成評(píng)委組，根據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的述職情況進(jìn)行評(píng)分。述職的主要內(nèi)容包括年度所做的主要工作及成果、財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)及管理中存在的問(wèn)題及解決方案、對(duì)派駐子公司目前財(cái)務(wù)狀況的整體評(píng)價(jià)以及下一年度工作思路及計(jì)劃。述職程序包括述職人做述職報(bào)告以及現(xiàn)場(chǎng)答辯、評(píng)委評(píng)分等環(huán)節(jié)，并根據(jù)述職報(bào)告結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。Z

參考文獻(xiàn)：

總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)工作思路范文第3篇

不斷提升公司經(jīng)營(yíng)管理水平

中國(guó)XXX分公司

XXX公司作為電信運(yùn)營(yíng)企業(yè)，首先是一版權(quán)所有個(gè)經(jīng)營(yíng)組織，它理所當(dāng)然地要以追求利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)效益最大化為目標(biāo)。實(shí)踐使我們體會(huì)到要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，把財(cái)務(wù)管理作為經(jīng)營(yíng)管理的核心，始終堅(jiān)持以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向至關(guān)重要。XXX年來(lái)，我們?cè)诳偛空_經(jīng)營(yíng)方針的指引下，始終抱定這個(gè)目標(biāo)，不斷建立健全各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)和制度，逐步形成了上下貫通、逐級(jí)負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)管理體系，使公司經(jīng)營(yíng)管理水平保持了逐年攀升的良好勢(shì)頭。從公司成立到XXX年末，我們年年全面完成總部下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，固定電話在網(wǎng)總量達(dá)到XXX萬(wàn)戶，互聯(lián)網(wǎng)ADSL在網(wǎng)近XXX萬(wàn)戶，其他增值業(yè)務(wù)亦同步增長(zhǎng)；累計(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)收入XXXXX億元，累計(jì)上繳收支差近XXX萬(wàn)元。經(jīng)營(yíng)收入和利潤(rùn)的增長(zhǎng)幅度始終高于工資總額的增長(zhǎng)幅度；勞動(dòng)生產(chǎn)率的增長(zhǎng)幅度始終高于員工平均工資的增長(zhǎng)幅度；利潤(rùn)的增長(zhǎng)率始終高于收入的增長(zhǎng)率；分公司的成長(zhǎng)性、盈利能力、現(xiàn)金流始終保持了良好的態(tài)勢(shì)。

一、抓規(guī)范，循序漸進(jìn)，讓“核心”和“導(dǎo)向”有法可依

公司成立之初，盡管當(dāng)時(shí)對(duì)于“以財(cái)務(wù)管理為核心，以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向”的認(rèn)識(shí)和作用還不是十分明確，但管理上一片空白，資金更是捉襟見(jiàn)肘的嚴(yán)峻局面，以及怎樣才能在紛紜復(fù)雜、千頭萬(wàn)緒中理出一個(gè)頭緒，從而牽一發(fā)動(dòng)全身，帶動(dòng)整個(gè)管理工作發(fā)展的現(xiàn)實(shí)要求，還是讓我們下定決心，把突破點(diǎn)放在了財(cái)務(wù)管理上。于是，我們首先針對(duì)各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員大多新職，習(xí)慣于成本財(cái)務(wù)而對(duì)經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)十分陌生的實(shí)際情況，著手建立了各級(jí)財(cái)務(wù)管理人員崗位責(zé)任制，用以規(guī)范財(cái)務(wù)人員的職務(wù)狀態(tài)和職務(wù)行為；建立了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)內(nèi)控制度。先后印發(fā)了《內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制制度》、《財(cái)務(wù)部?jī)?nèi)部管理制度》、《債權(quán)債務(wù)管理內(nèi)部控制制度》、《營(yíng)業(yè)廳收款員、結(jié)算員、審核員崗位職責(zé)》，初步形成了涵蓋各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)崗位，相互制約而不掣肘的內(nèi)控制度，對(duì)進(jìn)一步規(guī)范公司經(jīng)營(yíng)管理行為和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)行為提出了具體要求,使不同崗位的財(cái)會(huì)人員在日常工作中有章可循。在隨后到現(xiàn)在的近XXX年時(shí)間里，我們本著“邊干邊規(guī)范、先干后規(guī)范”的原則，又相繼建立了財(cái)務(wù)結(jié)算、資金撥付、成本控制和資金管理辦法。出臺(tái)了《XXXXX分公司財(cái)務(wù)結(jié)算管理暫行辦法》、《XXXXX分公司基數(shù)收入資金撥付辦法》、《XXXXX分公司資金集中管理辦法》、《XXXXX分公司營(yíng)業(yè)款資金上繳管理辦法》、《關(guān)于加強(qiáng)成本管理若干措施的規(guī)定》等文件。同時(shí)，隨著業(yè)務(wù)種類的不斷增加和收入來(lái)源的不斷擴(kuò)大，我們還相繼制定并實(shí)施了《營(yíng)業(yè)款管理辦法》、《營(yíng)業(yè)款管理實(shí)施細(xì)則（試行）》、《通信卡實(shí)物管理實(shí)施細(xì)則（試行）》、《關(guān)于加強(qiáng)收入管理規(guī)范費(fèi)用核算的通知》等措施。這在使財(cái)務(wù)管理在制度上成龍配套、在流程上自成體系、在操作上全面覆蓋、在效果上促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的同時(shí)，也為最大限度地堵塞漏洞、提高利潤(rùn)以及實(shí)現(xiàn)以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向提供了前提。

二、抓過(guò)程，強(qiáng)化控制，讓“核心”和“導(dǎo)向”發(fā)揮效力

有了健全的制度，還不是能夠解決以財(cái)務(wù)管理為核心，以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向問(wèn)題的全部，更重要的是在實(shí)施這些制度的過(guò)程中，把利潤(rùn)導(dǎo)向貫穿始終，以好的過(guò)程求得好的結(jié)果。近XXX年來(lái)，我們以健全的財(cái)務(wù)管理制度輔之以不間斷的跟蹤解剖、適時(shí)診斷、即時(shí)分析、預(yù)算管理、重點(diǎn)控制等方法，確保了利潤(rùn)導(dǎo)向。首先，靠分析強(qiáng)化薄弱環(huán)節(jié)。我們自2002年建立經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析制度，并逐漸完善經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析內(nèi)容，通過(guò)趨勢(shì)分析、差異分析、橫向比較、成本對(duì)標(biāo)等方法，有效監(jiān)控公司主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)運(yùn)行質(zhì)量，查找問(wèn)題點(diǎn)，并迅速制定切實(shí)可行的解決措施。一是業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量與質(zhì)量分析。在業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)量上，我們堅(jiān)持每月對(duì)用戶資料進(jìn)行詳細(xì)分析，檢查每個(gè)分公司用戶數(shù)量中無(wú)檔用戶數(shù)量、異常用戶數(shù)量、無(wú)費(fèi)用戶數(shù)量、欠費(fèi)用戶數(shù)量等情況，關(guān)注每月新增數(shù)量中收費(fèi)用戶。針對(duì)分析中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)調(diào)整激勵(lì)政策。在業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量上，我們主要通過(guò)分析各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入率，關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量，尤其注重甲私、乙類用戶及話吧用戶的ARPU值，把提高ARPU值作為提高網(wǎng)內(nèi)語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入、降低收入成本費(fèi)用率的重要手段，對(duì)用戶數(shù)量的獎(jiǎng)勵(lì)與ARPU值進(jìn)行掛鉤。二是增量與增收關(guān)系分析。我們通過(guò)對(duì)用戶數(shù)量增加而應(yīng)收未增或增加數(shù)額與數(shù)量增加不符的單位進(jìn)行分析，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決資費(fèi)不規(guī)范、用戶虛量、用戶資料管理不善和銷賬不及時(shí)問(wèn)題。三是收入結(jié)構(gòu)分析。我們通過(guò)對(duì)每個(gè)單位的收入結(jié)構(gòu)分析，摸清和掌握各單位可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)和發(fā)展?jié)摿λ冢⒂嗅槍?duì)性地采取有效措施，達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，挖掘潛力的目的，促進(jìn)收入穩(wěn)步增長(zhǎng)。XXX是主要業(yè)務(wù)收支利分析。我們注重對(duì)XXXX等主要業(yè)務(wù)的收支利分析。例如：XXX年9月份省公司互聯(lián)網(wǎng)ADSL用戶凈增數(shù)量達(dá)到近30000線。在快速發(fā)展中，也出現(xiàn)了重?cái)?shù)量、輕質(zhì)量的傾向。為了讓地市分公司能夠?qū)ヂ?lián)網(wǎng)資費(fèi)政策引起足夠重視，我們對(duì)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的全年收支利情況進(jìn)行了分析，主要分析了流量的出口攤分費(fèi)用增長(zhǎng)速度與收入增長(zhǎng)速度不成比例的問(wèn)題。XXX年1-9月份出口攤分費(fèi)用增長(zhǎng)速度是互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)速度的X倍，同時(shí)也對(duì)該項(xiàng)業(yè)務(wù)的全成本情況進(jìn)行了分析，僅流量和終端費(fèi)用占互聯(lián)網(wǎng)寬帶接入業(yè)務(wù)收入的XX%。也就是說(shuō)，在沒(méi)有承擔(dān)設(shè)備折舊、利息和人工成本等費(fèi)用情況下，每百元收入的成本已達(dá)到81元。這個(gè)分析對(duì)地市分公司震動(dòng)很大。于是，省公司趁熱打鐵，提出要求，制定辦法，采取果斷措施及時(shí)扭轉(zhuǎn)了互聯(lián)網(wǎng)寬帶業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不利局面。第二，抓源頭實(shí)施預(yù)算管理，確保收支目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。公司成立至今，我們始終堅(jiān)持和把握“以支定收、以收定支、收支兼顧、積極平衡、收支差剛性、預(yù)算彈性”的原則,即在年初確定收入目標(biāo)是“以支定收”，在年度執(zhí)行過(guò)程中“以收定支”，由此對(duì)確保省公司收支差目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到了積極的促進(jìn)作用。第三，強(qiáng)化成本控制，努力降低成本支出。我們按照“以全面預(yù)算管理為載體，大力推進(jìn)資源的優(yōu)化配置，提高通信資源的運(yùn)用效率，努力向生產(chǎn)、營(yíng)銷的深層次挖掘節(jié)約成本的潛力”的成本管理思路，加強(qiáng)成本控制工作，有效地降低了成本支出。一是強(qiáng)化投資管理，注重投入產(chǎn)出。將投資回報(bào)率和單位投資成本作為審核投資項(xiàng)目的主要依據(jù)，力爭(zhēng)讓有限的投資發(fā)揮最大的效益。XXX年XX月初，通過(guò)對(duì)個(gè)別地市分公司的投資計(jì)劃管理調(diào)研發(fā)現(xiàn)對(duì)農(nóng)村投入的回報(bào)與預(yù)期回報(bào)相差較大，為此，我們?cè)趯?duì)全省的投資建設(shè)情況進(jìn)行全面認(rèn)真分析后，決定在全省范圍內(nèi)停止農(nóng)村區(qū)域的接入建設(shè)，從而克服投資回報(bào)周期過(guò)長(zhǎng)的弊端。二是細(xì)化成本控制環(huán)節(jié)。近XXX年來(lái)，我們逐步擯棄粗放型管理方式，把以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向的全成本控制思想貫穿于經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)的每個(gè)環(huán)節(jié)。在業(yè)務(wù)發(fā)展上采取單機(jī)成本、裝機(jī)成本核算；在經(jīng)營(yíng)組織結(jié)構(gòu)上減少電話所、電報(bào)所的設(shè)置；在業(yè)務(wù)職能上采取無(wú)線檢修所和通信檢修所的業(yè)務(wù)合并，以此減少經(jīng)營(yíng)單元，減少費(fèi)用支出。三是加強(qiáng)信息化建設(shè),提高辦公效率。我們?cè)诠軆?nèi)建立了以省公司為中心,輻射XXX個(gè)基層單位的辦公自動(dòng)化系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò),實(shí)現(xiàn)了辦公網(wǎng)絡(luò)化、自動(dòng)化和無(wú)紙化,有效地提高了辦公效率,降低了辦公費(fèi)用。僅XXX年運(yùn)用辦公自動(dòng)化系統(tǒng)以來(lái)，辦公費(fèi)用較上年節(jié)約近萬(wàn)元。XXX是加強(qiáng)物資集中采購(gòu)，進(jìn)一步降低運(yùn)營(yíng)成本。我們?cè)诔杀窘Y(jié)構(gòu)分析中發(fā)現(xiàn)，營(yíng)銷費(fèi)用中終端成本費(fèi)用所占比重比較大。為此，我們進(jìn)一步加強(qiáng)物資采購(gòu)管理工作，在實(shí)施大宗物資采購(gòu)招標(biāo)的基礎(chǔ)上，對(duì)成本中各單位用量比較大的物資也實(shí)施了招標(biāo)，并在省公司建立了物資采購(gòu)信息資源共享平臺(tái)，定期物資采購(gòu)信息，做到統(tǒng)一廠家、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一規(guī)格，要求各單位必須在省公司確定的招標(biāo)范圍內(nèi)進(jìn)行采購(gòu)，減少了中間環(huán)節(jié)，發(fā)揮了集中采購(gòu)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使?fàn)I銷的終端成本價(jià)格大大降低。五加強(qiáng)對(duì)人工成本的控制。堅(jiān)持員工收入的增加與經(jīng)濟(jì)效益的提高同步增長(zhǎng)、與勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤的指導(dǎo)思想，各單位工資增長(zhǎng)幅度取決于各自的成本空間，杜絕一方面超支，完不成收支差任務(wù)，而另一方面，工資又按計(jì)劃列滿的現(xiàn)象，把以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向與員工的切身利益緊密聯(lián)系起來(lái)。六是實(shí)施重點(diǎn)跟蹤動(dòng)態(tài)解剖。對(duì)大額支出及支出變化比較大、定額標(biāo)準(zhǔn)比較高的單位進(jìn)行深入檢查，及時(shí)糾正成本管理中存在的問(wèn)題，對(duì)定額標(biāo)準(zhǔn)比較高的單位在檢查調(diào)研的基礎(chǔ)上分析原因，剔除不合理、不規(guī)范的支出。我們?cè)赬XX年5月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中發(fā)現(xiàn)XXXX網(wǎng)元出租費(fèi)較上月有較大增幅，我們組織了由總會(huì)計(jì)師和主管市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的副總經(jīng)理帶隊(duì),財(cái)務(wù)、審計(jì)、市場(chǎng)、人勞、辦公室等相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加的經(jīng)營(yíng)管理診斷小組,深入XXX進(jìn)行診斷,由此發(fā)現(xiàn)了該公司部分業(yè)務(wù)和收入中存在“水分”的問(wèn)題,要求其立即進(jìn)行整改,剔除虛假存量，保證了公司健康發(fā)展。再如，在XXX年10月經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析中，我們發(fā)現(xiàn)個(gè)別地市分公司費(fèi)增長(zhǎng)幅度大，隨即進(jìn)行了重點(diǎn)解剖分析，發(fā)現(xiàn)了有的分公司擅自提高費(fèi)比例，有的分公司列支費(fèi)指向不確切，對(duì)此我們及時(shí)做了糾正，并進(jìn)一步嚴(yán)密了費(fèi)的列支規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn)，召開全省公司電視電話會(huì)議進(jìn)行剖析，從而使費(fèi)增長(zhǎng)過(guò)快和列支不合理的問(wèn)題迅速得到了扼制。第XXX，加強(qiáng)資產(chǎn)管理，提高資產(chǎn)使用效率。一是加強(qiáng)貨幣資金管理。在加強(qiáng)銀行帳戶管理和資金集中管理的基礎(chǔ)上，不斷加大資金集中統(tǒng)一付款力度。為此，省公司建立了共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)集中付款，以降低企業(yè)成本。目前對(duì)招標(biāo)集中采購(gòu)、大額資金的付款，已實(shí)現(xiàn)集中在省公司直接辦理。通過(guò)資金的集中調(diào)配，統(tǒng)一管理，不僅解決了省公司貨幣資金分散、資金利用率低等問(wèn)題，而且可以隨時(shí)掌握地市分公司營(yíng)業(yè)款收入情況，監(jiān)控地市分公司的經(jīng)營(yíng)行為，壓縮了資金周轉(zhuǎn)時(shí)間，提高了資金使用效率，最大限度地防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。二是加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)管理。XXX年省公司制定下發(fā)了《關(guān)于加強(qiáng)債權(quán)管理全面清理應(yīng)收款項(xiàng)的通知》，對(duì)如何建立具體、有效的債權(quán)管理制度提出了要求。根據(jù)應(yīng)收款項(xiàng)的不同情況，認(rèn)真落實(shí)相關(guān)責(zé)任部門日常往來(lái)的款項(xiàng)清理工作。對(duì)帳面的各項(xiàng)債權(quán)余額，根據(jù)債務(wù)人的不同信用、欠款時(shí)間的長(zhǎng)短分別采取定期、專項(xiàng)和個(gè)案的方式進(jìn)行清理,共計(jì)清理應(yīng)收款項(xiàng)470筆，清回金額2300多萬(wàn)元,其中公司成立之初接收的應(yīng)收款項(xiàng)萬(wàn)元已基本清回。全公司無(wú)三年以上應(yīng)收款項(xiàng)。三是加強(qiáng)存貨管理。XXX年省公司制定下發(fā)了《關(guān)于下達(dá)XXX年流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨定額考核指標(biāo)的通知》，努力推進(jìn)定額管理和零庫(kù)存管理，以降低資金占用，防止浪費(fèi)。與此同時(shí)，我們還在不斷研究探索使用量比較大、對(duì)市場(chǎng)發(fā)展有重要影響、需要一定數(shù)量庫(kù)存物資的儲(chǔ)備保管辦法，要求廠家在省公司所在地設(shè)立倉(cāng)庫(kù)，力求既以盡可能少甚至零資金占用，又能保證市場(chǎng)營(yíng)銷、維護(hù)的正常供給。自XXX年下半年以來(lái)，運(yùn)營(yíng)存貨始終控制在400萬(wàn)元以下。

三、抓評(píng)價(jià)，不斷優(yōu)化，讓“核心”和“導(dǎo)向”成為指導(dǎo)模式

強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的考核評(píng)價(jià)，是落實(shí)責(zé)任，確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，也是把以財(cái)務(wù)管理為核心，以提高利潤(rùn)為導(dǎo)向作為一種指導(dǎo)模式推行，并使各級(jí)管理者普遍接受和認(rèn)真執(zhí)行的關(guān)鍵。因此，我們重點(diǎn)抓了三個(gè)環(huán)節(jié)：首先，建立考核評(píng)價(jià)體系，組建了考核評(píng)價(jià)組織機(jī)構(gòu)。成立了由省公司總會(huì)計(jì)師牽頭，人勞、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、網(wǎng)運(yùn)、審計(jì)等部門負(fù)責(zé)人為成員的考核評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)組，全面負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)管理考核評(píng)價(jià)工作，制定了詳細(xì)的考核評(píng)價(jià)工作目標(biāo)，建立了組織責(zé)任制。第二，建立健全了考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。我們根據(jù)集團(tuán)公司《工資總額與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤宏觀調(diào)控實(shí)施辦法》的要求，按照“市場(chǎng)導(dǎo)向、兼顧均衡、勵(lì)強(qiáng)扶弱、與時(shí)俱進(jìn)、目標(biāo)漸進(jìn)”的原則，組織制定并實(shí)施了《XXXXXX分公司工效掛鉤實(shí)施辦法》和《XXXXXX分公司績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)辦法》，建立了“一定兩聯(lián)六掛”的考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，即：定經(jīng)營(yíng)總體目標(biāo)，工資收入與客戶服務(wù)指標(biāo)、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行指標(biāo)聯(lián)系起來(lái)，與本公司市場(chǎng)收入、網(wǎng)內(nèi)語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入實(shí)收率、營(yíng)業(yè)款資金上繳率、固話ARPU值、勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)等指標(biāo)彈掛。這一考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立，突出了對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果的考核，為確保經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。與此同時(shí)，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中不斷健全和完善考核評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。例如：1月份發(fā)展1個(gè)用戶所獲得的全年收入相當(dāng)于當(dāng)年12月份發(fā)展12個(gè)用戶所獲得的收入。由此可見(jiàn)，業(yè)務(wù)發(fā)展前移對(duì)于增加收入至關(guān)重要。于是，我們結(jié)合公司實(shí)際，針對(duì)個(gè)別單位出現(xiàn)的“業(yè)務(wù)發(fā)展前松后緊”問(wèn)題，在適時(shí)提出“業(yè)務(wù)發(fā)展前移、工程建設(shè)前移、營(yíng)銷指揮前移”的工作思路基礎(chǔ)上，建立了“XXX三二一”的考核評(píng)價(jià)激勵(lì)機(jī)制，即：第一季度按固話凈增數(shù)量每臺(tái)20元、第二季度按每臺(tái)15元、第三季度按每臺(tái)10元、第XXX季度按每臺(tái)5元提取工資，有效地牽引了業(yè)務(wù)發(fā)展前移，拉動(dòng)了公司經(jīng)營(yíng)收入的增長(zhǎng)。第三，堅(jiān)持標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考評(píng)。我們采取“月講評(píng)，季總結(jié)，年度綜合評(píng)價(jià)”的方法，堅(jiān)持動(dòng)態(tài)考評(píng)與定期考評(píng)并重，按照“指標(biāo)量化考核,績(jī)效目標(biāo)管理”的指導(dǎo)思想,將業(yè)績(jī)考評(píng)從靜態(tài)轉(zhuǎn)為動(dòng)態(tài),借助網(wǎng)絡(luò)對(duì)年度發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解,即按經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、推進(jìn)進(jìn)度等內(nèi)容,自上而下分解至地市分公司,進(jìn)入系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù);采取逐級(jí)考核的辦法,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)報(bào)表的形式,在規(guī)定時(shí)間內(nèi),對(duì)地市分公司績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行專門考核評(píng)價(jià)。為使考核評(píng)價(jià)公平公正，我們力求做到“三個(gè)透明”，即：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)透明、激勵(lì)透明和考核透明，使員工明確了經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，明確了完成指標(biāo)后的收獲和回報(bào)，最大限度地發(fā)揮了員工參與市場(chǎng)營(yíng)銷的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，有效地促進(jìn)了業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營(yíng)收入的提高。

總會(huì)計(jì)師財(cái)務(wù)工作思路范文第4篇

關(guān)鍵詞：航空產(chǎn)品 全價(jià)值鏈 成本管理 研究

一、全價(jià)值鏈成本管理概述

（一）全價(jià)值鏈成本管理概念

全價(jià)值鏈成本管理是以全價(jià)值鏈管理理念為先導(dǎo)，以全價(jià)值鏈分析和成本要素分析為手段，全面收集、分析和利用全價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)的成本信息，通過(guò)推行和實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理工具和方法，優(yōu)化企業(yè)價(jià)值鏈，降低企業(yè)全價(jià)值鏈上各環(huán)節(jié)成本，實(shí)現(xiàn)總成本最優(yōu)，提升企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）全價(jià)值鏈成本管理的特點(diǎn)

全價(jià)值鏈成本管理作為現(xiàn)代成本管理模式，與企業(yè)傳統(tǒng)的成本管理模式有著本質(zhì)區(qū)別，公司要求管理者和各層級(jí)員工在成本管理理念及時(shí)轉(zhuǎn)變和更新，確立全價(jià)值鏈成本管理觀念。傳統(tǒng)成本管理僅重視生產(chǎn)制造過(guò)程的成本管理，全價(jià)值鏈成本管理要求放眼于企業(yè)的整個(gè)價(jià)值鏈，既要關(guān)注企業(yè)生產(chǎn)過(guò)程，還應(yīng)關(guān)注企業(yè)研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷售等價(jià)值鏈全過(guò)程，關(guān)注行業(yè)上下游價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈，實(shí)現(xiàn)企業(yè)總成本最優(yōu)。全價(jià)值鏈成本管理首先拓展了成本管理的時(shí)間范圍，向前擴(kuò)展到研究和產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，向后擴(kuò)展到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)以及顧客使用階段。其次，全價(jià)值鏈成本管理拓寬了成本管理的空間范圍，從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到整個(gè)價(jià)值鏈，關(guān)注價(jià)值鏈上供應(yīng)商、銷售商、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，從而制定相應(yīng)的成本管理戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，使企業(yè)在價(jià)值鏈中占據(jù)優(yōu)勢(shì)地位。最后，全價(jià)值鏈成本管理既站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的成本，又深入作業(yè)層次，進(jìn)行成本動(dòng)因分析，消除不增值作業(yè)來(lái)降低成本，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

二、全價(jià)值鏈成本管理實(shí)施過(guò)程

（一）流程優(yōu)化：標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計(jì)劃+計(jì)劃觸發(fā)流程+流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)

全價(jià)值鏈成本管理的核心：是整合內(nèi)外部流程，為客戶創(chuàng)造最優(yōu)價(jià)值。因此，要分析企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是否最優(yōu)，即使流程運(yùn)行最大化增值作業(yè)、最小化或消除非增值作業(yè)。從設(shè)計(jì)―采購(gòu)―生產(chǎn)―銷售―售后服務(wù)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和管理活動(dòng)得以高度整合和統(tǒng)一，達(dá)到各項(xiàng)流程路徑最佳，以使各項(xiàng)管理活動(dòng)和作業(yè)鏈得以順利進(jìn)行，提高作業(yè)效率并降低成本。

A公司提升公司流程運(yùn)行效率和信息化管理水平，組建流程團(tuán)隊(duì)將公司科研生產(chǎn)主線的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理和完善，并在信息系統(tǒng)中搭建、固化，使圍繞科研生產(chǎn)主線的各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)流程全面關(guān)聯(lián)，逐步實(shí)現(xiàn)科研生產(chǎn)主線業(yè)務(wù)的全流程信息管理，最終使流程全部采用信息化運(yùn)行管理，使公司的整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)步提升。管理者標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)啟動(dòng)計(jì)劃，計(jì)劃觸發(fā)流程，流程驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)，以流程績(jī)效的提升推動(dòng)計(jì)劃和流程的持續(xù)優(yōu)化（理想狀態(tài)下做到業(yè)務(wù)完成流程自動(dòng)響應(yīng)，如圖1），同時(shí)，通過(guò)將現(xiàn)有業(yè)務(wù)工作流程電子化的方式實(shí)現(xiàn)流程的顯性化。

根據(jù)上述驅(qū)動(dòng)模式，公司構(gòu)建形成驅(qū)動(dòng)模式的邏輯關(guān)系見(jiàn)下頁(yè)圖2。

（二）生產(chǎn)變革：提高批產(chǎn)產(chǎn)量+縮短加工周期+提高生產(chǎn)效率

推行計(jì)劃管理，變革生產(chǎn)組織模式，提高批產(chǎn)產(chǎn)量。近幾年來(lái)，A公司創(chuàng)新管理，建立全面系統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃體系，將生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)作為重要內(nèi)容，分生產(chǎn)主管部門和車間兩級(jí)組織，生產(chǎn)計(jì)劃形式分應(yīng)急生產(chǎn)計(jì)劃、斷線剛性計(jì)劃、考核剛性計(jì)劃、預(yù)投生產(chǎn)計(jì)劃，各級(jí)計(jì)劃相互銜接，滾動(dòng)編制。計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程利用信息系統(tǒng)支持，采取多種形式監(jiān)控反饋。計(jì)劃執(zhí)行強(qiáng)調(diào)剛性，定期或即時(shí)實(shí)現(xiàn)計(jì)劃考核。計(jì)劃考核結(jié)果與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制掛鉤，真獎(jiǎng)?wù)媪P。對(duì)影響工序完成的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有考核和獎(jiǎng)懲等激勵(lì)措施。新的計(jì)劃管理系統(tǒng)內(nèi)容精細(xì)完整，層級(jí)分解到位；利用信息化手段實(shí)現(xiàn)過(guò)程監(jiān)控、分析、預(yù)警和考核；以計(jì)劃管理為主線，建立了適應(yīng)批生產(chǎn)的生產(chǎn)秩序，推動(dòng)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)轉(zhuǎn)型；A公司批產(chǎn)數(shù)量實(shí)現(xiàn)量的突破，計(jì)劃管理的變革發(fā)揮了重要作用。

推廣站位管理，引入節(jié)拍式生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。A公司將定型航空產(chǎn)品生產(chǎn)任務(wù)細(xì)分，以實(shí)現(xiàn)精確的預(yù)測(cè)和計(jì)劃；將細(xì)分的生產(chǎn)任務(wù)固化，以實(shí)現(xiàn)批量流水作業(yè)；將細(xì)化和固化的生產(chǎn)任務(wù)分配到具體站位，以實(shí)現(xiàn)具體生產(chǎn)任務(wù)與具體生產(chǎn)資源（人力、設(shè)備）的直接聯(lián)接；再圍繞站位建立目標(biāo)體系、日清體系和激勵(lì)機(jī)制，保障生產(chǎn)計(jì)劃執(zhí)行。站位式管理全面系統(tǒng)地加強(qiáng)了生產(chǎn)計(jì)劃和組織管理，使生產(chǎn)任務(wù)可以順利實(shí)現(xiàn)流水作業(yè)和精確控制；建立了完整的目標(biāo)體系和執(zhí)行體系、激勵(lì)體系，工人目標(biāo)明確，執(zhí)行順暢，主動(dòng)性、積極性大幅提高；生產(chǎn)效率在原有人員、設(shè)備的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了比原來(lái)數(shù)倍的提高。站位管理系統(tǒng)的推行，使定型產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了流水作業(yè)。同時(shí)，A公司依據(jù)各型航空產(chǎn)品批產(chǎn)產(chǎn)量的規(guī)劃，確定生產(chǎn)節(jié)拍，并分析現(xiàn)有生產(chǎn)線的產(chǎn)能；根據(jù)產(chǎn)能分析結(jié)果，找出無(wú)法滿足節(jié)拍要求的瓶頸部件，通過(guò)改進(jìn)實(shí)現(xiàn)節(jié)拍生產(chǎn)要求；將固定站位和工位低于節(jié)拍生產(chǎn)周期的人力資源重新整合，避免人力資源的浪費(fèi)；對(duì)于大工位部件，合理拆分工序，增加預(yù)警監(jiān)控點(diǎn)，保證節(jié)拍生產(chǎn)需求。節(jié)拍生產(chǎn)打通了各型號(hào)航空產(chǎn)品的批產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了多條生產(chǎn)線均衡生產(chǎn)，既合理降低庫(kù)存，合理利用人力和設(shè)備，還大幅提高了生產(chǎn)效率。

開展目視管理，縮短加工周期，有效降低成本。航空產(chǎn)品加工工序多、加工周期長(zhǎng)、精度要求高，在未推廣目視管理之前，公司車間普遍存在生產(chǎn)效率低、工序能力不均、物流不暢等問(wèn)題。為了克服上述問(wèn)題，公司意識(shí)到必須進(jìn)行創(chuàng)新，經(jīng)過(guò)集合全體員工的智慧，通過(guò)不斷的摸索實(shí)踐，建立了目前的目視管理系統(tǒng)。經(jīng)試點(diǎn)后效果良好，全公司開始推廣使用生產(chǎn)管理綜合看板。通過(guò)生產(chǎn)綜合管理看板，可以直觀地了解車間承擔(dān)的生產(chǎn)任務(wù)，相關(guān)產(chǎn)品加工工序、生產(chǎn)周期，帶動(dòng)了全體員工參與減少非作業(yè)工作時(shí)間。細(xì)看生產(chǎn)管理綜合看板，生產(chǎn)任務(wù)、配套追蹤、生產(chǎn)準(zhǔn)備、設(shè)備排產(chǎn)、生產(chǎn)指標(biāo)評(píng)價(jià)、群組考核、月計(jì)劃追蹤、周計(jì)劃追蹤等一一展現(xiàn)，看板是運(yùn)用形象直觀而又色彩適宜的各種視覺(jué)感知信息來(lái)組織現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)活動(dòng)。采用生產(chǎn)管理看板形式，將全年計(jì)劃、部件加工節(jié)點(diǎn)及實(shí)際加工狀況反映到看板中，做到車間生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的可視化；將零件加工狀況、裝配急緩情況、前工序完工準(zhǔn)時(shí)性通過(guò)記錄卡、預(yù)警燈、評(píng)價(jià)牌等形式實(shí)時(shí)地反映到物流小車中，做到加工過(guò)程可視化。例如：預(yù)警燈紅燈表示存在三天以上未完，須趕工；黃燈表示存在兩天以內(nèi)未完，優(yōu)先安排生產(chǎn)；綠燈表示正常生產(chǎn)，按計(jì)劃安排。主管領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)場(chǎng)，可以輕松了解核心部件生產(chǎn)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，制定措施。目視化管理使現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)效率大幅提高，生產(chǎn)周期縮短50%，解決了零部件成為整機(jī)交付瓶頸問(wèn)題。

推行數(shù)字化管理，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高生產(chǎn)效率。近年來(lái)，A公司針對(duì)在研型號(hào)逐步增多，科研和批產(chǎn)高度交叉，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺乏有效的信息共享和溝通機(jī)制；生產(chǎn)計(jì)劃的下達(dá)和管理缺乏以產(chǎn)品生產(chǎn)配套為主線的總體控制、預(yù)警機(jī)制等一系列問(wèn)題。A公司提出了以下解決思路：一是以條碼系統(tǒng)為牽引，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理的技術(shù)支撐；二是以精益管理為目標(biāo)、以工程應(yīng)用為主導(dǎo)牽引，邊開發(fā)應(yīng)用邊完善；三是數(shù)字化管理應(yīng)用于生產(chǎn)制造，實(shí)現(xiàn)成本過(guò)程控制；四是利用信息化手段驅(qū)動(dòng)管理創(chuàng)新，構(gòu)建精益化生產(chǎn)組織及管理模式。圍繞以上工作思路，公司迅速行動(dòng)，推行條碼管理，建設(shè)物流信息，成本管理數(shù)字化。成立了董事長(zhǎng)為組長(zhǎng)，副總經(jīng)理、總會(huì)計(jì)師為副組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，并下設(shè)辦公室；根據(jù)重點(diǎn)環(huán)節(jié)，設(shè)立若干個(gè)專業(yè)組。基層單位也都相應(yīng)成立組織，并制定目標(biāo)和措施，進(jìn)行跟蹤考核和管理。經(jīng)過(guò)不斷的探索和實(shí)踐，公司開發(fā)并成功實(shí)施了A公司制造系統(tǒng)（CPS）。CPS主要由產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)（CHPM）、條碼生產(chǎn)系統(tǒng)（CHBPS）、計(jì)算機(jī)輔助工藝計(jì)劃系統(tǒng)（CHCAPP）、電子看板系統(tǒng)（CHKPS）和項(xiàng)目集成管理門戶（CHPIM）等構(gòu)成，是一個(gè)集大成的數(shù)字化管理系統(tǒng)，具有強(qiáng)大的管理和服務(wù)功能。CPS的實(shí)施和應(yīng)用，成功實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品制造全過(guò)程的數(shù)字化管理。實(shí)現(xiàn)了粗放管理到精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)變，打通了從材料消耗、工裝配套、零組件生產(chǎn)與質(zhì)量控制直到裝機(jī)狀態(tài)跟蹤的數(shù)字化管理流程；通過(guò)條碼，實(shí)現(xiàn)信息的精確快速傳遞，并實(shí)施過(guò)程監(jiān)控；由粗放生產(chǎn)安排到基于裝配拉動(dòng)的工序級(jí)控制和排產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)；提高設(shè)備使用率，減少材料的消耗，降低庫(kù)存及生產(chǎn)成本。

（三）技術(shù)創(chuàng)新：關(guān)鍵技術(shù)突破+工藝流程優(yōu)化+實(shí)現(xiàn)降本增效

大力開展技術(shù)創(chuàng)新，航空產(chǎn)品關(guān)鍵技術(shù)取得突破。研發(fā)設(shè)計(jì)是決定產(chǎn)品制造成本的前置環(huán)節(jié)，而工藝技術(shù)決定產(chǎn)品的具體實(shí)現(xiàn)，對(duì)產(chǎn)品制造成本有重大影響。技術(shù)創(chuàng)新是推進(jìn)A公司發(fā)展的源動(dòng)力，也是全價(jià)值鏈成本管理工作的主要手段。為鼓勵(lì)廣大科技人員鉆研技術(shù)，加大技術(shù)創(chuàng)新力度，2010年A公司組織召開了首屆科技大會(huì)，對(duì)6個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)和15個(gè)創(chuàng)新個(gè)人進(jìn)行了重獎(jiǎng)。公司成立了10個(gè)新的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，掀起了學(xué)技術(shù)、鉆技術(shù)、用技術(shù)，持續(xù)創(chuàng)新的熱潮。經(jīng)過(guò)近年來(lái)的技術(shù)創(chuàng)新，公司在航空產(chǎn)品核心、關(guān)鍵制造技術(shù)方面取得了重大突破。

不斷優(yōu)化工藝流程，努力實(shí)現(xiàn)降本增效。核心部件的批產(chǎn)制造技術(shù)，是A公司向批生產(chǎn)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。動(dòng)部件直接影響航空產(chǎn)品壽命，其制造歷來(lái)被視為航空產(chǎn)品研制的核心技術(shù)之一。隨著多種機(jī)型進(jìn)入批產(chǎn)狀態(tài)，如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)部件的高質(zhì)高效加工成為一項(xiàng)急迫的任務(wù)。常規(guī)加工工藝加工效率低、加工精度差，極大影響了動(dòng)部件加工制造的周期和進(jìn)度。動(dòng)部件加工制約了型號(hào)的研制與批生產(chǎn)，成為A公司快速發(fā)展的“瓶頸”。工程技術(shù)人員有針對(duì)性開展技術(shù)攻關(guān)，開展動(dòng)部件加工工藝優(yōu)化；研討常規(guī)加工工藝的缺點(diǎn)，提出加工工藝的改進(jìn)方法與措施；結(jié)合高新設(shè)備自動(dòng)編程特點(diǎn)，充分考慮動(dòng)部件難切削、高精度及變形控制要求，制訂高效優(yōu)化工藝方案；進(jìn)行自動(dòng)編程技術(shù)攻關(guān)，通過(guò)加工策略、走刀方式、進(jìn)退刀宏的合理選用，提高程序加工效率，減小刀具損壞消耗；進(jìn)行刀具優(yōu)選與切削參數(shù)優(yōu)化攻關(guān)，提高加工質(zhì)量和效率的同時(shí)，減少刀具刀片消耗量；進(jìn)行加工仿真技術(shù)攻關(guān)，避免刀具非正常損傷，提高零件的尺寸精度；工裝夾具選用技術(shù)攻關(guān)，將大量工裝工具減少至幾套專用工裝，減少定位誤差，提高加工質(zhì)量和效率；合理規(guī)劃零件工序、節(jié)拍，縮短加工周期。通過(guò)上述工藝優(yōu)化，A公司的航空產(chǎn)品在加工效率、加工成本和加工質(zhì)量等方面有了較大改變。

（四）管理提升：精益管理體系+綜合運(yùn)營(yíng)管控+提高運(yùn)營(yíng)效率

構(gòu)建精益管理體系，為全價(jià)值鏈成本管理提供指導(dǎo)。精益是一種理念，核心是消除浪費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值。精益的五大要素是：價(jià)值、價(jià)值流、流動(dòng)、拉動(dòng)、盡善盡美。公司的精益管理就是充分運(yùn)用各種管理方法和工具將現(xiàn)場(chǎng)和業(yè)務(wù)部門作為一個(gè)整體，不斷改善組織與流程，優(yōu)化管理系統(tǒng)。推行精益管理是公司提升人均效率、產(chǎn)量和提升顧客價(jià)值的最為有效的途徑。注重精益思維和精益工具的應(yīng)用，縮小準(zhǔn)備時(shí)間、均衡生產(chǎn)、節(jié)拍生產(chǎn)、拉式生產(chǎn)、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、目視化管理、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化防錯(cuò)設(shè)計(jì)等精益理念和工具的引入，最大限度減少價(jià)值流中非增值生產(chǎn)環(huán)節(jié)，消除浪費(fèi)，創(chuàng)造價(jià)值。A公司精益管理體系是在綜合平衡計(jì)分卡（IBSC）的統(tǒng)領(lǐng)下，以KPI績(jī)效考核為導(dǎo)向，以EVA提升為價(jià)值目標(biāo)，以管理者常態(tài)化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)為驅(qū)動(dòng)，運(yùn)用可視化管理拉動(dòng)，以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)為核心，以流程制度為主線，以6S管理為基礎(chǔ)，以TPM為保障，以精益六西格瑪為精細(xì)管理手段，以信息化為平臺(tái)，以班組建設(shè)與管理為基層單元，激勵(lì)員工運(yùn)用各種管理工具，持續(xù)改進(jìn)，消除浪費(fèi)。

依托公司科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，加強(qiáng)公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)全局管控。A公司建立科研生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)指揮中心，集監(jiān)控、考核、調(diào)度、資源分配、應(yīng)急處置等功能于一體的過(guò)程與全局管控平臺(tái)，確保了型號(hào)科研生產(chǎn)高效、有序運(yùn)行。為有效、直觀地反映公司運(yùn)營(yíng)態(tài)勢(shì)，公司建立“經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量評(píng)價(jià)體系，以綜合指數(shù)反映公司經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量。運(yùn)行評(píng)價(jià)系統(tǒng)共設(shè)置五大指數(shù)19類31項(xiàng)指標(biāo)，將這些指標(biāo)通過(guò)KPI分解到有關(guān)部門承接，并納入考核，進(jìn)入科研生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控預(yù)警中心，進(jìn)行全面管控。公司依托信息化系統(tǒng)，建立健全了用數(shù)據(jù)說(shuō)話、獎(jiǎng)罰分明的考核體系。通過(guò)信息系統(tǒng)，公平、公正，以數(shù)據(jù)服人，自動(dòng)獎(jiǎng)懲，杜絕了人情因素；過(guò)程動(dòng)態(tài)計(jì)算，變結(jié)果為手段；用CPS系統(tǒng)進(jìn)行KPI考核，數(shù)據(jù)說(shuō)話，基本解決了部門量化考核，建立了長(zhǎng)遠(yuǎn)考核的基礎(chǔ)。A公司開展了季度材料利用率、預(yù)算費(fèi)用控制率、固定預(yù)算費(fèi)用控制率、考核工時(shí)人員比率、生產(chǎn)車間一線工人工時(shí)均衡率、經(jīng)濟(jì)增加值改善率、財(cái)務(wù)費(fèi)用降低率、質(zhì)量損失成本率、公司銷售款回款率等考核。

三、全價(jià)值鏈成本管理實(shí)施效果

A公司航空產(chǎn)品通過(guò)實(shí)施全價(jià)值鏈成本管理，取得了良好的效果。A公司產(chǎn)品種類進(jìn)一步豐富拓展，產(chǎn)品形成多型號(hào)系列化格局。產(chǎn)能實(shí)現(xiàn)了跨越式增長(zhǎng)，在人員增長(zhǎng)不多的情況下，產(chǎn)能比五年前增長(zhǎng)數(shù)十倍。航空產(chǎn)品批生產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定性、可靠性和安全性明顯提高，用戶使用滿意度始終保持較高水平。近幾年來(lái)，A公司收入規(guī)模、利潤(rùn)水平、經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）保持高速增長(zhǎng)，整體運(yùn)營(yíng)質(zhì)量穩(wěn)中有進(jìn)，價(jià)值創(chuàng)造能力不斷增強(qiáng)。

參考文獻(xiàn)：

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