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決策管理論文范文第1篇

（1）決策主體是決定決策力的基礎決策的主體一般是領導。領導的決策力體現(xiàn)在思維力、行動力和反饋力上。思維力要求領導高屋建瓴地分析問題、制定方案，它是體現(xiàn)決策主體的識別問題的能力、判斷方案是否可行的能力和全局的掌控能力。行之有效的思維力是以集體的智慧以及對目標問題的充分論證為前提的。行動力是領導給下屬指明工作的行動方向，其中包括得到下屬的廣泛參與和認同、行動的膽魄和雷厲風行的領導風格等。反饋力是在行動方案實施過程中出現(xiàn)受阻、受挫時做出的反應調節(jié)能力，它包含對決策方案的進度跟進、對出現(xiàn)的問題的補救措施等。（2）科學的思維方式是正確決策的必然要求領導決策的思維是正確的、全面的，會為完成目標開啟良好的開端。要建立符合科學發(fā)展觀的要求、遵循事情的發(fā)展規(guī)律的全面思維方式，則要求決策主體即領導具備高瞻遠矚、總攬全局的視野和抓住機遇、果斷行動的魄力。作為科研管理者，在工作中應以歷史和現(xiàn)實相結合、效率與公平相結合、可能性與必然性相結合的思維方式，既要解放思想，又要實事求是，既要發(fā)揚傳統(tǒng)優(yōu)勢，又要勇于創(chuàng)新突破，全面分析問題，制定目標，合理規(guī)劃和布局，實現(xiàn)科研工作的穩(wěn)步快速全面發(fā)展。（3）理智的決策流程是正確決策的命脈在科研管理工作中，要重視科研管理部門內部的決策規(guī)程的建設，增強規(guī)程的透明度、公平性和規(guī)范性。遇到專業(yè)性較強的重大事項決策時，要規(guī)范流程，采取同行評估、專家論證、專家評估等形式，把決策權交到不同決策主體的手中，保證專家論證、評估在決策流程中發(fā)揮強大的作用，確保決策的科學性、學術性。實行重大事項決策聽證公示制度，創(chuàng)造健康、合理、尊重他人權力的交流機制，最大程度地滿足科研主體的需求，實現(xiàn)決策流程的政策性和公平性相吻合。

二、執(zhí)行力在科研管理中的實現(xiàn)

1.執(zhí)行力存在的問題（1）消極執(zhí)行在執(zhí)行過程中有的執(zhí)行者推拖應付，敷衍塞責，態(tài)度積極，行為消極，不能積極主動迅速地執(zhí)行任務。貽誤時機，對事態(tài)發(fā)展認識緩慢，抓不住機遇，理解政策緩慢，不能接受新生事物。缺乏勇于挑戰(zhàn)困難的信念，面對艱巨任務存在畏難情緒，畏首畏尾，不能解決執(zhí)行過程中的棘手問題。（2）形式執(zhí)行當工作任務下達后沒有行動，啟動了沒有結果，布置了沒有跟蹤檢查，導使許多工作要求停留在布置任務階段，沒有執(zhí)行。在執(zhí)行決策要求時，裝腔作勢，從中平衡，蜻蜓點水，逐層簡化淡化，致使任務執(zhí)行完全走樣，背離初衷。（3）教條執(zhí)行執(zhí)行者墨守成規(guī)，機械執(zhí)行，工作缺乏針對性和創(chuàng)新，不能很好地掌握新形勢、新知識，經(jīng)常出現(xiàn)以“經(jīng)驗”解決問題，方法過于簡單，缺乏對實際情況的分析，照抄照搬上級命令，有時對命令斷章取義，對上級命令、制度理解片面，存在偏頗。（4）低效執(zhí)行任務下達時分工不清、責任不明，導致執(zhí)行任務時沒有“總指揮”，工作沒有重心，做事沒有重點，有的執(zhí)行起來事必躬親、面面俱到，看似忙綠辛苦，實則效率低下。

決策管理論文范文第2篇

摘要:用戰(zhàn)略-機會成本決策模型和層次分析法(AHP)，對企業(yè)在供應鏈管理下進行物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。

1供應鏈管理下的物流外包

供應鏈管理的思想于80年代中期提出，其觀點是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環(huán)節(jié)活動的協(xié)調，實現(xiàn)最佳業(yè)務績效，從而增強整個公司的業(yè)務表現(xiàn)。在供應鏈管理的背景下，包括物流外包在內的業(yè)務外包應運而生。這是因為隨著當前企業(yè)之間的競爭日益激烈，原來縱向一體化的經(jīng)營戰(zhàn)略不僅未為企業(yè)帶來預期的利潤，而組織規(guī)模的擴大反而導致企業(yè)結構臃腫，反應遲緩，資源未能獲得最高效率的應用，企業(yè)開始重新配置供應鏈，企業(yè)的組織方式正是在這種整體戰(zhàn)略設計下，圍繞核心能力展開的。要保證產(chǎn)品的市場競爭力，需要快速的研發(fā)能力、高質量高柔性的生產(chǎn)能力、完善發(fā)達的銷售能力，全方位的物流能力，而企業(yè)的資源和能力是有限的，不能面面俱到，外包使企業(yè)能集中有限資源，培育核心競爭力，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，這樣，企業(yè)就突破了傳統(tǒng)的“內部資源選擇”戰(zhàn)略。運用有限資源發(fā)揮自身最強的優(yōu)勢，以企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)與各種社會服務部門之間的聯(lián)合，增強企業(yè)競爭力。

2促使企業(yè)選擇物流外包或自營的原因

歐洲目前使用外包物流的比例為76%，美國為58%，日本為80%，同時歐洲有24%、美國有33%的非外包物流用戶已積極考慮使用外包物流。相比之下，我國的外包物流卻門庭冷落。中國倉儲協(xié)會2001年的一項調查顯示，生產(chǎn)企業(yè)原材料物流中，第三方物流企業(yè)承擔的比例只有18%，而商業(yè)企業(yè)物流第三方承擔的更少，僅占總比例的5.9%。根據(jù)美智(Mercer)管理顧問公司與中國物流與采購聯(lián)合會在2002年對中國第三方物流市場進行的調研顯示，企業(yè)選擇外包物流的原因，首先是為了降低物流成本(占訪談企業(yè)的33%)，然后是為了強化核心業(yè)務(占27%)，第三是為了改善與提高物流服務水平與質量(占24%)。另一方面，不少企業(yè)選擇物流自營的原因，首先因為自身已擁有一定的內部物流供應能力(占33%)，其次是對目前的即L服務水平缺乏信心(占24%)，再次是缺乏優(yōu)秀的即L(占21%)。

3決策模型

在當前供應鏈之間的競爭中，有許多因素將左本論文由整理提供右企業(yè)作出物流外包或者自營的決策。對此，可以應用不少模型來進行決策，本文提出一種方法是首先運用戰(zhàn)略一機會成本決策模型進行定性分析，然后運用層次分析法(AHP)進行定量分析，從而得到最優(yōu)決策。

3.1戰(zhàn)略一機會成本決策模型

首先考慮企業(yè)物流系統(tǒng)的戰(zhàn)略重要性，即識別物流子系統(tǒng)是否構成企業(yè)核心能力。識別標準如下:

3.1.1它是否是競爭差異化的有效來源?它是否使企業(yè)具有獨特的競爭性質而難于為競爭對手模仿;

3.1.2它是否存在顧客可感知的價值，具有價值優(yōu)越性?

3.1.3它是否覆蓋了企業(yè)的多個部門或者產(chǎn)品?是否提供了潛在的進人市場的方法?

如果回答肯定則可斷定物流子系統(tǒng)具有戰(zhàn)略重要性。由于物流系統(tǒng)是多功能的集合，各項功能的重要性和相對運營能力還有差異，故需對物流各項功能進行分析。判斷某項功能是否具有戰(zhàn)略意義，關鍵是看它是否只被本企業(yè)掌握還是也被其他較多的第三方物流(TPL)企業(yè)掌握，如果幾乎只有本企業(yè)具備該項能力，則該項功能具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)應該自營該項功能并發(fā)展它。否則的話，則可判定該項功能不具有戰(zhàn)略意義，企業(yè)可以考慮外包。在對所有功能判斷完后，應對可外包的物流功能進行整合，選擇最優(yōu)的物流運作方案。然后，看企業(yè)物流資源的機會成本有無競爭力，如果有競爭力就自營反之考慮外包。如果企業(yè)的物流系統(tǒng)是非戰(zhàn)略系統(tǒng)，則在確定物流運作方案后，看企業(yè)是否具備自營能力，若企業(yè)具備自營能力，則看企業(yè)自營所需的機會成本是否具有競爭力，若具備的話就自營;否則外包仰L企業(yè)。具體選擇哪種方式，根據(jù)成本決定。若企業(yè)不具備自營能力，則決定外包并根據(jù)成本選擇TPL企業(yè)。

3.2層次分析模型

參考美國學者T.L.satty提出的層次分析法(AHP，Andyti。HierarehiealProcess)，該方法在經(jīng)濟決策、城市規(guī)劃、環(huán)境監(jiān)測等領域進行多準則決策中已獲得成功應用。本文借助AHP算法，對物流提供商(本文把企業(yè)自身和外包物流企業(yè)均看成物流提供商來進認評價)的質量、成本、技術、交貨期等因素進行非量綱化評價指標模糊描述，并且使用AHP法作綜合決策，從而建立物流提供商評價指標體系和多級層次分析模型。

3.2.1層次評價指標體系模型的建立

評價指標具有評價標準和控制標準的雙重功能。本文采用如圖2所示的遞階層次結構和全面評價指標集(在實際應用中可以采用專家組的評價確定決策評價指標集)。該層次分析結構將考核物流提供商的n個因素，并將其按屬性分成若干組，形成條理化目標層、子目標層和因素層

3.2.2AHP法定量分析步驟企業(yè)的物流決策的過程可以分成以下幾個主要的步驟:

3.2.2.1由專家組成評審小組，確定影響決策因素，建立層次評價指標體系;

3.2.2.2確定幾個備選的第三方物流企業(yè)可以和本企業(yè)作比較;

3.2.2.3由各位專家對各個因素進行評比，確定其各級的判斷矩陣;

3.2.2.4使用方根歸一法，計算出單級相對重要性的權重向量;

3.2.2.5通過一致性檢驗，調整判斷矩陣;

3.2.2.6由專家對企業(yè)和幾個外部物流企業(yè)水平進行評價，根據(jù)權重，并運用加權平均確定各級的分值，最終確定決策的分值。

3.3AHP決策分析的實例

假設某企業(yè)正在進行物流外包還是自營的決策，該決策的評價指標若干，可供選擇的物流服務供應商是本企業(yè)和物流企業(yè)A。

3.3.1建立層次結構模型，可以通過專家組討論建立評價指標體系。本文根據(jù)一般選擇依據(jù)來確定評價指標體系。

3.3.2層次單排序(A一Bi判斷矩陣見表1，B1一c判斷矩陣見表2，本論文由整理提供其他BZ一C，B3一C，B4一C同表2方法，分別通過一致性檢驗)

3.3.4最終決策層判斷矩陣，Ci一D判斷矩陣(見表4一表6，其余C4一CIO一D的判斷矩陣同理可得，分別通過一致性檢驗)

得分如下:DI二0.2386DZ二0.761433.5結論根據(jù)AHP法的最終得分，可以作出決策采用物流外包。當然，如果有多個物流企業(yè)可供選擇，則各企業(yè)有不同的Ci一D的判斷矩陣，采用此法進行多次計算，然后比較，最終作出是自營還是外包;若外包，則該選哪個物流企業(yè)，扒而得到科學合理的決策。

4結論

本文結合戰(zhàn)略一機會成本決策模型和層次分析法(AHP，AnalvticHierarchicalProcess)，對供應鏈管理背景下企業(yè)物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。使企業(yè)在供應鏈管理下進行的物流模式?jīng)Q策結果更加科學合理。

參考文獻

1MohammedAbdurRazzaque.Outsoureing。flogistiesfunerions:alireraturesurveyJ.InternationaljournalofPhysieal，1998，Vol.28:89一107.

2p.Hu:。phreys，R.Melvor，puter，&Indus-trialEnglneering，2002，42:567一585.

3Davidsimehilevi，philipKanminsky，EdirhSimehilevi.DesigningandmanagingthesupplyehainM.China，Shang-hai:上海遠東出版社，2000.

決策管理論文范文第3篇

關鍵詞： 課堂管理 問題 管理策略

引言

教師在學生學習活動中不僅是引導者、促進者，更是組織者、管理者，其教學管理能力直接決定教學效果。有效的課堂管理是課堂教學得以順利進行、實施有效課堂教學的重要條件，筆者自承擔外國語學院教學督導以來，觀察了很多課堂，發(fā)現(xiàn)了一些共同的問題，它們看似不嚴重，卻影響到課堂教學效果。這些問題讓不少教師頭疼，其實解決它們并不難，關鍵是巧用管理策略。

問題一：學生上課不聽

課堂上，教師布置學習任務，要求學生完成，可是5分鐘后發(fā)現(xiàn)學生根本無視老師的要求。當問起他們?yōu)槭裁礇]按要求做時，他們答復：“我沒聽見。”或“我不知道您的意思。”這樣的解釋對學生十分有利，因為它把責任直接推給了教師。不論怎樣，如果學生沒聽見或沒聽懂，這只能是教師的過失，說明要求不夠清楚。這種情況下，教師只能再重復一遍要求。學生之所以能找借口而不執(zhí)行是因為他們有空可鉆，可見如果教師的要求說明得不夠清楚就等于給了學生抱怨、不執(zhí)行的理由。

管理策略：

（1）在布置任務前，確保集中了學生的注意力。

即確認學生在注視著老師，而不是在玩筆或看書等。一個獲得與學生目光交流十分有效的方法是，手里拿著一支筆，慢慢地在面前移動。這支筆能吸引學生的注意力，使他們的眼球與教師的眼球在一條線上。

（2）言行一致。

這里“言行一致”指的是，教師的無聲信息（臉部表情、肢體語言，語音語調等）必須與有聲言語保持一致，此時交際的各個方面是同步的。簡而言之，“說話算數(shù)”。在教師開口說話前，學生往往已經(jīng)從老師的表情、體態(tài)、方法、目光里讀懂了一切，如果教師把這些重要的無聲信息弄錯的話，學生就會決定不聽了。

教師講解的方式對學生的反應有很大的影響。從教師的無聲信息里，學生可以判斷該教師是否“好說話”。建議教師使用果斷的肢體語言：明確自己的課堂地位、采取開放的姿態(tài)、使用冷靜平穩(wěn)的聲音，不要皺眉、繃臉或指指點點。

（3）教師指令應清晰，不模棱兩可。

學生得到的指令應該準確、具體。

例1：“李民，別轉筆了，看這邊?！?/p>

例2：“李民，別玩了?！?/p>

顯然例1比例2效果更好，例2會讓學生質疑：“老師，別玩什么？”

（4）微笑。

微笑不但能減少不愉快（反抗教師權威的學生在聽老師話時的感受），而且能增加教師的自信。

（5）要求學生重復老師的要求。

“張敏，我剛才叫你干什么來著？”“劉浩，請告訴我剛才我說了什么？”“請大家重復一下我剛才的要求?！边@個辦法很管用，因為一旦學生告訴你該怎么辦，他們就無法再用“我沒聽見”或“我不懂”之類的借口了。

問題二：吵鬧的課堂

有時教師一轉身，學生就嘰嘰喳喳：有時學生的吵鬧聲超過老師的嗓音，教師不得不一再地提高嗓門；有時學生發(fā)出哄堂大笑……遇到這樣的學生，任課老師常常愁眉苦臉，一籌莫展。

對于這種吵鬧的課堂，可采用下面四種管理策略。

管理策略：

（1）留出幾分鐘讓學生們安靜下來。

教師可以什么也不說，只是靜靜地等待學生安靜下來；或者利用這個時間走到最鬧的小組，了解情況、解決問題，營造一種安靜輕松的課堂氣氛。

（2）讓學生了解課堂教學常規(guī)。

建立常規(guī)是保持課堂教學連貫性的最好辦法，使得學生清楚地知道接下來要做什么，找不到不服從課堂要求的借口。

（3）控制教室門——直到學生安靜下來才讓他們進教室。

如果學生喧鬧不停，讓他們到教室外解決。在過道里，教師用友好鎮(zhèn)靜的語氣與學生溝通。教師友好鎮(zhèn)定的語氣很重要，因為咆哮和命令會激發(fā)學生的逆反心理。當學生安靜下來，允許他們進教室，否則繼續(xù)待在外面，教師幫助解決問題。

問題三：桀驁不馴的學生

有些課堂會出現(xiàn)個別桀驁不馴的學生，他或她總是與教師對著干，甚至攪亂課堂。如果處理不好，不但會影響師生情緒，反而會大大影響課堂教學效果。

管理策略：

（1）提供支持。

桀驁不馴的學生往往害怕失敗——他們不愿意當眾出丑。與老師對著干是出于一種報復心理或作弄心理，也許這讓他們有權威感。不管他們是出于什么心理，教師對他們表示支持是積極解決問題的第一步。提供幫助，絕非對抗，這對想升級對抗的學生特別有效。同時也能密切師生關系。

（2）征求意見。

教師向桀驁不馴的學生征求意見，讓學生感受尊重，幫助他們樹立自信，改善師生關系。如：“潘虎，你看我今天這樣布置小組對話作業(yè)行嗎？你有沒有好的改進建議？”

（3）找優(yōu)點，多表揚。

表揚對所有的學生都有幫助樹立自我形象的積極作用，對桀驁不馴的學生也不例外。如果優(yōu)點確實不明顯，就關注他們身上點滴的進步，哪怕是很細微的方面。贊美學生的作用包括：增進師生間的感情；增強學生的自信；挖掘學習動力；激發(fā)學習熱情等。

（4）不要問“為什么”。

“為什么要強頭倔腦？”“為什么上課不聽？”“為什么作業(yè)沒做？”“為什么不坐好？”……這里的“為什么”更多的是責備，是與學生對抗的姿態(tài)，不利于和諧師生關系。

問題四：其他課堂違紀現(xiàn)象

在高職課堂常出現(xiàn)的其他課堂違紀問題包括：玩手機、睡覺、遲到、不帶書或帶錯書等。對于這些問題很多教師是睜一只眼，閉一只眼，認為學習是學生自己的事，大學生老師不必管紀律。但教師的這種放任姿態(tài)會極大地影響課堂教學效果，對班級學風不利，助長學生的一些不良習慣。

管理策略：

（1）制定課堂規(guī)則。

第一次課，教師就明確指出哪些行為是不能接受的，起到告之作用。這樣學生就明白哪些是課堂違紀行為，是老師不能容忍的。

（2）利用平時成績。

高職院校基本每門課程成績評定都包括平時成績。教師可充分利用它來幫助鞏固課堂紀律，讓學生清楚如果違紀就會被扣分。

（3）有一定的寬容。

如果教師生硬地處理課堂違紀問題，就會激發(fā)學生的不滿情緒，破壞師生關系，因此建議有所寬容。例如，在第一個月里，教師先是指出這些不良學習習慣，不處理，讓學生有個接受的心理過程。再如，對上課睡覺問題，先是提醒、了解情況；發(fā)現(xiàn)玩手機，先建議關機；發(fā)現(xiàn)沒帶學具，先表示關心，把自己的筆借給學生等。

（4）提供彌補的機會。

規(guī)矩一旦制定，必然要執(zhí)行。但可以告知學生，課堂犯錯都有彌補的機會。如，大多數(shù)學生并不喜歡背書，但我就明確告訴學生課后背書可以彌補課堂違紀。這不但能幫助學生改正不良學習習慣，而且能幫助教師在學生中樹立威信。

管理好課堂是開展教學活動的基石，教師必須不斷地提高課堂教學管理技能。良好的課堂管理有利于提高教學效率，達到事半功倍的效果。管理能力怎樣提高？答案很簡單——“理論+實踐”。首先看些理論書籍，從理論上懂得如何進行教學管理。其次要在教學實踐中不斷磨煉自己，把每一次進課堂都當做鍛煉，在練的過程中不斷進行教學反思，堅持下去，教學管理能力就會逐步提高，很多名師成長的歷程就是證明。

參考文獻：

[1]Jeremy Harmer. How to Teach English [M].Foreign Language Teaching and Research Press，2000.

[2]Evertson Carolyn M. & Weinstein Carol S.. Handbook of Classroom Management： Research Practice and Contemporary Issues [M].Lawrence Erlbaum Associates，2006.

決策管理論文范文第4篇

關鍵詞：招標；管理；決策

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

一、項目管理決策及其內容

（一）項目管理決策的內涵

項目管理決策就是項目管理者對招標采購項目進行決策的行為。國內管理學界將項目管理決策定義為“管理者將知識、技能、工具與技術等科學地應用到項目各項決策活動中，以實現(xiàn)或超過項目利益相關方要求和希望的過程”。管理決策涉及項目管理的信息對稱性、優(yōu)先序、管理權重、價值觀、利益平衡、風險預防等，是一項復雜的系統(tǒng)工程。

（二）招標采購項目的管理核心

因為“項目”具有的特定性、臨時性、不完善性與不確定性等特點，使得“項目”的實施與一般的“運行”相比具有更大的風險，項目管理也較一般的運行管理具有更大的困難。招標采購項目管理者要做好這一管理就必須對項目管理的定義、基礎、環(huán)境與必備條件等有清晰地了解與分析,把握好項目決策的關鍵點。招標采購項目一方面涉及相關方多、關系利益復雜，另一方面自身風險明顯、管理難度大，因此適宜有效的管理決策當然成為招標采購項目管理的核心。

（三）招標采購項目管理決策的基本內容

從20世紀80年代開始，項目管理的應用從建筑工程、科學研發(fā)擴展到其他工業(yè)領域（行業(yè)），如制藥行業(yè)、電信部門、軟件開發(fā)業(yè)、乃至招標采購等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執(zhí)行者，要求他們能勝任并準確地決策其他各個領域更為廣泛的工作，同時具有一定的經(jīng)營技巧。其中招標采購項目決策具體包括 ：

1. 招標采購的目標決策 ；

2. 招標采購管理方案決策 ；

3. 招標采購的實施推進決策 ；

4. 招標采購的檢查與糾偏決策 ；

5.招標采購的持續(xù)改進與創(chuàng)新決策。

上述決定招標采購項目實施成效的核心在于項目管理者在不同階段的正確決策。

二、與項目決策有關的基本項目管理流程及分析

流程是管理活動的基礎。只要招標采購的流程界定清晰，項目管理者就能保證招標采購項目的決策正確，使項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。要掌控各種類型招標采購項目的發(fā)展，保證招標采購項目的決策正確，管理者應該關注六個關鍵的流程。

（一）生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調相關項目，而方法論則為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。招標采購項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由企業(yè)為其項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。企業(yè)管理層設定的方法本身代表權威，也是作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現(xiàn)問題的地方爭取正面效應。企業(yè)應該為項目管理者的決策提供適宜的管理條件，包括在不同的項目周期提供一些支持和引領項目決策的適宜方法等。

（二）項目定義

清晰的項目描述決定了項目管理者的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管管理者如何并為何要進行描述，管理者要對自己的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。項目定義的形式和名稱各式各樣，包括 ：項目章程、提案、項目數(shù)據(jù)表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面 ：

1. 項目目標陳述 ( 對項目交付成果、工期、預期成本或人力進行高層次的描述)；

2. 項目回報 ( 包括商業(yè)案例或投資分析的回報) ；

3. 使用中的信息或客戶需求 ；

4. 對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果 ；

5. 成本和時間預算目標 ；

6. 重大困難和假設 ；

7.描述該項目對其他項目的依賴；

8. 高風險、所需的新技術、項目中的重大問題。

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。

（三）項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤

作為項目管理者，可以通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，來建立項目控制的基礎，爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

讓項目團隊成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目管理者往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功概率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓管理者的項目控制工作更加輕松。

（四）變化管理

招標采購是一項技術性比較強的項目管理過程。技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如繪制被項目團隊、項目發(fā)起人、相關方認可的流程圖。這提醒了招標采購項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對招標項目變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重整體實際，應打回去并要求關注具體的業(yè)務形勢。最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據(jù)。而且，對項目時間、成本、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理估計。

（五）問題管理

招標采購項目開展過程中問題的出現(xiàn)不可避免。處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目管理者而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數(shù)。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。

（六）及時決策

招標采購項目管理時時有決策，快速得當?shù)臎Q策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。該流程應該包括以下步驟 ：

三、招標采購項目若干決策的管理

在分析項目決策有關的基本項目管理流程的基礎上，招標采購項目的管理決策具備了具體的實施條件。

（一）招標采購項目質量、成本和進度目標的決策目標決策是項目管理決策的關鍵。質量、成本、進度是項目管理的三大主要管理目標，招標采購項目同樣如此。招標采購項目的最終結果與項目本身的質量、進度和成本控制緊密相連。因此，招標人(或機構)對項目的質量、進度和成本的控制結果不僅體現(xiàn)了招標人或招標機構的工作質量和水平，而且是保證項目招標采購成功、降低項目風險的重要標志。

招標采購項目的質量、成本、進度之間相互制約、相互作用，因此合理協(xié)調三者之間的關系、科學確定適宜的管理方法，是招標采購項目管理決策的重要環(huán)節(jié)。招標采購項目質量、進度和成本控制的目標實際是集成化的目標群，目標群是必須進行協(xié)調的。具體包括 ：

質量目標 ：招標程序合法 ；價格合理低價；合同完善無歧義；中標、合同、結算價格基本一致。

進度目標 ：在規(guī)定時間內完成招標采購，滿足項目整體進度目標要求。

費用控制目標 ：在滿足質量、進度要求前提下，使采購成本最低。

（二）招標采購項目實施的控制點決策

確定項目目標以后，項目實施的控制點往往是項目管理的重點。一般情況下，針對影響招標采購實施的關鍵因素設置控制點也是招標采購項目的決策基點。

項目管理者設置控制點的內容應考慮招標實施過程中的風險預防需求，其控制的目標要求是合法和合規(guī)，同時必須考慮招標采購項目的效率。即，一方面在程序中的每一環(huán)節(jié)步驟包括 ：招標方案策劃，委托合同評審(機構)，組織機構組成，資料收集，招標、投標、開標、評標、中標(定標)和簽訂合同過程中的程序控制等，不僅應該符合法規(guī)的要求，而且應該符合招標采購目標、項目管理方案的規(guī)定 ；另一方面應該考慮項目的效率，具體包括委托合同評審，組織結構設置，團隊人員配備，資料收集，招標公告，招標文件及資格預審，標底或控制價編制，投標、開標、評標、中標、合同談判與簽訂等，這些過程之間不僅應該保持銜接可靠，而且必須確保每個過程是增加價值而不是浪費效率。

招標采購項目控制點的實施需要在控制標準、偏差分析、糾正措施等方面體現(xiàn)項目決策的風險預防要求。項目管理者應在正確選擇控制點的基礎上，在實施控制點管理措施前進行相應的措施風險評價，只有通過風險評價的管理措施才可以投入實施。

決策管理論文范文第5篇

關鍵詞：中小企業(yè)；財務管理；問題；對策

一、中小企業(yè)財務問題的現(xiàn)狀

目前我國中小企業(yè)財務管理的現(xiàn)狀不容樂觀，首先是現(xiàn)金管理混亂無序。大多數(shù)中小企業(yè)不編制現(xiàn)金計劃，經(jīng)常出現(xiàn)現(xiàn)金不足或閑置現(xiàn)象；信用管理水平低，缺乏嚴格的信用政策，對即期付款、延期付款、超期付款沒有具體的鼓勵和懲罰措施；缺少有力的催收措施，產(chǎn)生較多的呆壞賬。影響了銷售額和利潤的提高，阻礙了資金的流動速度；其次是應收賬款控制不力。由于供貨企業(yè)間的競爭激烈，商品供大于求的中小企業(yè)為了避免自己的a品被淘汰出局，采取墊資發(fā)貨的銷售方式，造成應收賬款居高不下，從而增加了壞賬的數(shù)量；再次是存貨控制薄弱，資金呆滯現(xiàn)象泛濫。多數(shù)企業(yè)材料采購和產(chǎn)品銷售采用現(xiàn)金交易；企業(yè)財務人員隨意支取現(xiàn)金長期不結算；企業(yè)現(xiàn)金收入與費用支出也不入賬等，造成資金呆滯；最后是固定資產(chǎn)管理混亂。購置的固定資產(chǎn)沒有及時登記入賬或者因沒有取得發(fā)票而無法入賬；由于原始記錄不清，購置的固定資產(chǎn)無法按現(xiàn)有會計制度要求采取分類折舊；報廢、毀損的固定資產(chǎn)沒有按規(guī)定清理，造成賬實不符等一系列問題。

二、中小企業(yè)財務管理存在的問題分析

針對以上現(xiàn)象分析主要原因為：

（一）缺乏國家政策支持

國家政策支持主要是指各級政府的政策扶持、國家法律支持、資金支持。首先，缺乏政策和法律支持。多年來，我國政府的政策體系傾向于大企業(yè)，特別是國有企業(yè)或上市公司，而忽視了對中小企業(yè)的扶持政策。有關中小企業(yè)的法律規(guī)定散見于一些法律規(guī)范中，且主要側重于政府對企業(yè)的管理，融資、稅收、土地使用優(yōu)惠政策也傾向于大型企業(yè)，中小企業(yè)的總數(shù)和工業(yè)總產(chǎn)值都占全國相應數(shù)總計的絕大部分，但貸款規(guī)模卻占全國信貸總額中很小的比例。中小企業(yè)的稅費較多，重復收費和收稅的隨意性較大。

（二）資金嚴重不足

籌資渠道窄、資金不足一直是我國中小企業(yè)發(fā)展的嚴重阻礙。生產(chǎn)規(guī)模小，難以形成規(guī)模效益；管理落后，經(jīng)營風險大，短期行為較普遍；還貸誠信低，貸款風險大。這些原因直接影響了企業(yè)融資。

（三）財務管理意識淡薄

一方面，相當一部分中小企業(yè)是私營性質，投資人集所有權和經(jīng)營權于一身，在進行財務活動和處理各種經(jīng)濟關系時，憑老板個人意愿，具有明顯的隨意性傾向；另一方面，某些經(jīng)營者存在重技術、輕管理和重銷售、輕理財觀念，認為企業(yè)效益靠的是業(yè)務發(fā)展，不是“管”出來的。忽視財務管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的指導作用。

（四）企業(yè)財務制度不健全

中小企業(yè)自身財務制度建設方面的問題主要體現(xiàn)為財會制度不健全。大多數(shù)中小企業(yè)缺乏完整的內部財會制度，不但在原始憑證記錄管理、定額管理、計量驗收管理等方面無制度可言。而且在財會部門職責權限、財會人員崗位責任制、賬務處理程序制度、內部牽制制度、稽核制度等方面也混亂無序。

（五）投資能力差

中小企業(yè)資金的主要來源渠道為銀行和其它金融機構，但他們吸引金融機構的投資或借款比較困難。銀行因高風險而提高貸款利率，從而增加了中小企業(yè)融資的成本。同時，由于自身規(guī)模較小，貸款投資所占的比例比大企業(yè)的更高，面臨的風險也更大。所以它們將重點放在收回投資方面，而忽視了自身規(guī)模的擴大。

三、解決中小企業(yè)財務管理問題的措施

（一）加強制度建設，完善企業(yè)財務管理體系

中小企業(yè)在財務會計制度建設中，應當遵循針對性、操作性和強制性原則，制定一套符合企業(yè)實際的財務管理制度：一要設立專門的財務管理機構，統(tǒng)一負責企業(yè)的資金融通、現(xiàn)金出納、財會管理、工資核算、固定資產(chǎn)及預算編制、決算實施等工作；二要制定相應的財務管理制度，如現(xiàn)金、采購、報銷、稽核等制度，實行財務管理的規(guī)范化和制度化；三要制定相應的考核制度，強化監(jiān)督機制。根據(jù)各崗位的權利和責任，規(guī)范財務工作程序，提高會計工作質量，堅決杜絕不規(guī)范、不合法的會計業(yè)務和財務行為的發(fā)生；四要要求企業(yè)設置獨立的內部審計機構，建立內部審計制度，加強審計監(jiān)督，以提高財務信息的真實性。通過這些制度的實施，將財務管理工作與中小企業(yè)的經(jīng)濟業(yè)務緊密結合起來，促進財務管理職能的充分發(fā)揮，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的正常運行。

（二）強化信用觀念，提高信用等級

拓寬融資渠道資金作為現(xiàn)代經(jīng)濟運行的“血液”，成為企業(yè)生存和發(fā)展的必備要素。若不盡快解決融資難問題，中小企業(yè)就缺乏發(fā)展的后勁和活力，很容易被市場淘汰出局。中小企業(yè)要想擺脫目前融資難的困境，一方面必須強化信用觀念，主動提高自身信用等級，做到誠實守信，規(guī)范經(jīng)營；另一方面要積極拓寬融資渠道，可以加強與大企業(yè)的聯(lián)系，借助大企業(yè)的信用為其擔保，獲得銀行貸款。還可以加強與金融機構的聯(lián)系，利用城市每年舉辦的銀企對接會等活動不斷向銀行通報企業(yè)經(jīng)營情況，讓銀行能夠把握住企業(yè)資金的流向，取得金融機構的信任，并按銀行信用等級評定標準規(guī)范中小企業(yè)的各項制度，積極爭取銀行的信用等級評定。

（三）強化資金管理，加強財務控制

由于資金的使用周轉牽涉到企業(yè)內部的方方面面，企業(yè)經(jīng)營者應認識到管好、用好、控制好資金不單是財務部門的職責，而是關系到企業(yè)的各個部門、各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)的大事。所以要層層落實，共同為中小企業(yè)資金的管理把好財務控制關。首先要使資金的來源和運用得到有效配合，比如絕不能用短期借款來購買固定資產(chǎn)，以免導致資金周轉困難；其次，準確預測資金收回和支付的時間，比如應收賬款什么時候可收回，什么時候可進貨等都要做到心中有數(shù)，否則，易造成收支失衡，資金拮據(jù)；再次要加強財產(chǎn)控制。建立健全財產(chǎn)物資管理的內部控制制度，在物資采購、領用、銷售及樣品管理上建立規(guī)范的操作程序，堵住漏洞，維護安全。對財產(chǎn)的管理與記錄必須分開，以形成有力的內部牽制，決不能把資產(chǎn)管理、記錄、檢查核對等交由一個人來做。

（四）加強對存貨和應收賬款的管理

要提高財務管理水平，中小企業(yè)還應聘請和培養(yǎng)具有較高素質的財務管理人員。這些財務人員的責任不僅限于對企業(yè)資金、資產(chǎn)的記錄，其工作重點應放在對已有資金的控制、對各項資產(chǎn)的管理、對企業(yè)的投資、籌資進行合理的管理上，應能從較高的理論角度進行經(jīng)濟活動分析，從數(shù)字變化的表面分析人與人之間的經(jīng)濟關系和活動，為改善經(jīng)營管理提出合理化的意見和建議。近年來，很多中小型企業(yè)陷人經(jīng)營流動資金緊缺的困境，加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理，盡可能壓縮過時的庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法來確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理，對賒銷客戶的信用進行調研評定，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法，嚴格控制賬期。

【參考文獻】

[1]徐榮華，吳國燦.中小企業(yè)財務管理的局限性研究[J].財會通訊，2012（05）.

[2]李惠萍.我國中小企業(yè)財務管理中存在問題及對策研究[J].商場現(xiàn)代化，2014（07）.