前言：想要寫(xiě)出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇新媒體運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核辦法范文，相信會(huì)為您的寫(xiě)作帶來(lái)幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫(xiě)作思路和靈感。

新媒體運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核辦法范文第1篇

關(guān)鍵詞：人力資源管理;灰色關(guān)聯(lián)分析法;廣電;績(jī)效考核

中圖分類(lèi)號(hào)：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

收錄日期：2014年10月20日

一、引言

2014年8月18日，中央深改組審議通過(guò)了《關(guān)于推動(dòng)傳統(tǒng)媒體和新興媒體融合發(fā)展的指導(dǎo)意見(jiàn)》，提出要“著力打造一批形態(tài)多樣、手段先進(jìn)、具有競(jìng)爭(zhēng)力的新型主流媒體，建成幾家擁有強(qiáng)大實(shí)力和傳播力、公信力、影響力的新型媒體集團(tuán)”。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，有效提升廣電系統(tǒng)內(nèi)部公共管理部門(mén)的管理服務(wù)水平，為一線的節(jié)目生產(chǎn)播出部門(mén)提供良好的保障和服務(wù)是必不可少的支撐條件。

在廣電系統(tǒng)內(nèi)部，公共管理部門(mén)（內(nèi)部又稱公共機(jī)構(gòu)）是支持性部門(mén)，其工作結(jié)果并不會(huì)直接帶來(lái)節(jié)目生產(chǎn)的提升、廣告及活動(dòng)收益的增長(zhǎng)或收視率的提高，其主要通過(guò)為一線部門(mén)提供資源或保障而產(chǎn)生間接作用。相對(duì)于一線的節(jié)目生產(chǎn)播出部門(mén)的考核，對(duì)公共機(jī)構(gòu)的績(jī)效評(píng)價(jià)難度更大。一是因?yàn)槠涠鄶?shù)工作只適宜定性評(píng)價(jià)，缺少可量化性;二是其工作內(nèi)容各不相同，缺乏可比性;三是其很多工作成果，如制訂出來(lái)的規(guī)劃和制度，需要一段時(shí)間才顯出效果，缺乏時(shí)效性。但若不能進(jìn)行公正客觀的評(píng)價(jià)，分出孰優(yōu)孰劣，就難以督促各公共機(jī)構(gòu)改進(jìn)和提升管理服務(wù)水平。

二、某廣電集團(tuán)公共機(jī)構(gòu)考核情況

某廣電集團(tuán)是某市唯一省級(jí)廣電主流媒體機(jī)構(gòu)，目前設(shè)有黨群辦公室、紀(jì)委辦公室、辦公室、總編室、總工辦、審計(jì)監(jiān)管辦公室、計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、技術(shù)制播中心、信息技術(shù)中心、行政后勤中心等公共機(jī)構(gòu)。和全國(guó)大多數(shù)廣電機(jī)構(gòu)一樣，其最初對(duì)公共機(jī)構(gòu)的管理是粗放的，表現(xiàn)出來(lái)就是“吃大鍋飯”，干好干壞一個(gè)樣。

2007年，其出臺(tái)了《公共機(jī)構(gòu)工作目標(biāo)考核辦法》，辦法規(guī)定：各公共機(jī)構(gòu)的目標(biāo)內(nèi)容總分為100分，分常規(guī)工作目標(biāo)和單項(xiàng)工作目標(biāo)進(jìn)行考核。根據(jù)部門(mén)工作內(nèi)容的不同，這兩個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不同。常規(guī)工作實(shí)行累積加減分，最高減分不超過(guò)10分，最高加分不超過(guò)15分，單項(xiàng)工作實(shí)行倒扣分制。月底對(duì)目標(biāo)考核情況進(jìn)行綜合評(píng)議，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公共機(jī)構(gòu)評(píng)議和各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)公共機(jī)構(gòu)的評(píng)議分別按30%和70%計(jì)算綜合得分。

2011年，其啟動(dòng)頻率頻道運(yùn)營(yíng)責(zé)任制改革，出臺(tái)了《一級(jí)機(jī)構(gòu)和直屬企業(yè)單位績(jī)效考核實(shí)施辦法》、《關(guān)于加強(qiáng)一級(jí)機(jī)構(gòu)內(nèi)設(shè)部門(mén)及員工考核與分配管理的指導(dǎo)意見(jiàn)》等制度，并于2012年開(kāi)展了對(duì)公共機(jī)構(gòu)的考核改革。根據(jù)部門(mén)特點(diǎn)，將全集團(tuán)的下屬部門(mén)和單位劃分為任務(wù)成本中心與利潤(rùn)中心兩種責(zé)任類(lèi)型，公共機(jī)構(gòu)是按照任務(wù)成本中心進(jìn)行管理，其目標(biāo)內(nèi)容包括任務(wù)指標(biāo)、成本指標(biāo)和管理指標(biāo)，三項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重分別為70%、20%、10%。任務(wù)指標(biāo)主要考核部門(mén)職能范圍內(nèi)的工作事項(xiàng)以及階段性任務(wù)的完成情況，主要通過(guò)常規(guī)工作、單項(xiàng)工作以及督辦督查工作進(jìn)行評(píng)價(jià);成本指標(biāo)主要考核部門(mén)可控成本預(yù)算的執(zhí)行情況，采取加扣分制;管理指標(biāo)主要考核部門(mén)執(zhí)行管理制度與流程、班子建設(shè)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、內(nèi)部管理等方面的情況，采取扣分制。

盡管改革相比以前已有很大改進(jìn)，但仍存在細(xì)化評(píng)價(jià)難與業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效聯(lián)動(dòng)不夠的問(wèn)題。筆者建議采用灰色關(guān)聯(lián)分析法對(duì)公共機(jī)構(gòu)管理服務(wù)水平進(jìn)行評(píng)價(jià)，并建立與業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效聯(lián)動(dòng)的機(jī)制。

三、對(duì)公共機(jī)構(gòu)績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)

灰色關(guān)聯(lián)分析法是灰色系統(tǒng)分析方法的一種，其基本思想是根據(jù)相關(guān)數(shù)值構(gòu)成的序列曲線幾何形狀的相似程度來(lái)判斷其聯(lián)系是否緊密。由于灰色系統(tǒng)分析方法對(duì)信息不精確、不完全確知的小樣本系統(tǒng)有明顯的理論分析優(yōu)勢(shì)，故采用灰色關(guān)聯(lián)分析法對(duì)公正客觀評(píng)價(jià)公共機(jī)構(gòu)績(jī)效具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性。

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)選擇。通過(guò)實(shí)際調(diào)研和專(zhuān)家咨詢，選擇價(jià)值與貢獻(xiàn)、管理與服務(wù)等3大類(lèi)，工作質(zhì)量、價(jià)值貢獻(xiàn)、管理水平、隊(duì)伍建設(shè)等8個(gè)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（二）確定指標(biāo)值數(shù)列。由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)公共機(jī)構(gòu)的評(píng)議以及公共機(jī)構(gòu)互評(píng)，累加得出各公共機(jī)構(gòu)在這些指標(biāo)的得分。選取部分公共機(jī)構(gòu)得分見(jiàn)表1。（表1）

（三）歸一化處理。方法是用標(biāo)準(zhǔn)數(shù)列中的最大值除以表中所有數(shù)值，以百分比數(shù)值表示各公共機(jī)構(gòu)的考評(píng)情況。歸一化結(jié)果見(jiàn)表2。（表2）

（四）確定評(píng)價(jià)因素的權(quán)重。通過(guò)實(shí)際調(diào)研和專(zhuān)家咨詢，確定各評(píng)價(jià)因素的權(quán)重，按上述評(píng)價(jià)指標(biāo)順序排列的權(quán)重為：

W=（0.3，0.3，0.1，0.1，0.1，0.03，0.04，0.03）

（五）計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)。由灰色關(guān)聯(lián)系數(shù)公式：

（k）=

經(jīng)計(jì)算，對(duì)公共機(jī)構(gòu)1而言，兩級(jí)最小差與兩級(jí)最大差分別為：

X（k）-X（k）=0，X（k）-X（k）=62.5

取=0.5，則：

1（k）={0.45，0.38，0.71，0.45，0.71，1.00，1.00，0.56}

同理可得：

2（k）={0.40，0.50，0.40，0.40，0.50，0.67，1.00，0.67}

3（k）={1.00，0.71，0.71，1.00，1.00，0.38，0.56，0.56}

4（k）={0.71，1.00，0.56，0.45，0.38，0.45，0.71，1.00}

5（k）={0.56，0.71，0.33，1.00，0.45，0.33，0.56，0.33}

6（k）={0.45，0.33，1.00，0.38，0.33，0.38，0.38，0.45}

（六）計(jì)算灰色關(guān)聯(lián)度，建立關(guān)聯(lián)序。根據(jù)灰色加權(quán)關(guān)聯(lián)度計(jì)算公式：

r=W（k）

代入上述數(shù)值計(jì)算，各公共機(jī)構(gòu)的灰色關(guān)聯(lián)度值分別為：

r=0.527，r=0.480，r=0.836，r=0.726，r=0.602，r=0.449

因此，上述公共機(jī)構(gòu)的灰色關(guān)聯(lián)度排序?yàn)椋?/p>

r>r>r>r>r>r

從以上計(jì)算過(guò)程和結(jié)果可看出，公共機(jī)構(gòu)3的管理服務(wù)水平最高，在績(jī)效考核中得到認(rèn)可。

四、相關(guān)建議

在用灰色關(guān)聯(lián)分析法對(duì)各公共機(jī)構(gòu)績(jī)效進(jìn)行排序評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，筆者建議應(yīng)進(jìn)一步根據(jù)其價(jià)值貢獻(xiàn)、管理服務(wù)等對(duì)公共機(jī)構(gòu)進(jìn)行分類(lèi)分級(jí)，以確定其部門(mén)薪酬系數(shù);同時(shí)，根據(jù)一線業(yè)務(wù)部門(mén)當(dāng)月的平均績(jī)效水平，得出公共機(jī)構(gòu)整體浮動(dòng)系數(shù)，以便于與業(yè)務(wù)部門(mén)的績(jī)效掛鉤;月底進(jìn)行綜合評(píng)議，由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、各業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)公共機(jī)構(gòu)的評(píng)議以及公共機(jī)構(gòu)互評(píng)計(jì)算綜合得分，得出考核系數(shù)。將這三個(gè)系數(shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，筆者認(rèn)為能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)公共機(jī)構(gòu)績(jī)效的公正客觀評(píng)價(jià)，若能實(shí)現(xiàn)這種改革，必將極大提高公共機(jī)構(gòu)人員的管理服務(wù)意識(shí)和水平。

主要參考文獻(xiàn)：

新媒體運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核辦法范文第2篇

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理后汽車(chē)企業(yè)應(yīng)用手段

1引言

后汽車(chē)企業(yè)對(duì)于企業(yè)成本的預(yù)算和控制成為目標(biāo)成本管理，包含了企業(yè)整體成本的運(yùn)營(yíng)規(guī)劃和企業(yè)效益的實(shí)時(shí)控制，對(duì)企業(yè)發(fā)展有著重要意義。一般，目標(biāo)成本管理工作需要在產(chǎn)品投入生產(chǎn)之前進(jìn)行，與傳統(tǒng)的成本管理模式有著很大的區(qū)別。后汽車(chē)企業(yè)的目標(biāo)成本管理需要關(guān)注汽車(chē)行業(yè)發(fā)展動(dòng)態(tài)，深入了解顧客的需求和同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況。

2傳統(tǒng)成本管理模式與目標(biāo)成本管理模式對(duì)比分析

傳統(tǒng)成本管理是在實(shí)際成本發(fā)生后實(shí)施管理控制，主要在于對(duì)已產(chǎn)生成本的核算，用于計(jì)算產(chǎn)品批次收益和企業(yè)的整體利潤(rùn)，無(wú)須對(duì)行業(yè)動(dòng)態(tài)進(jìn)行預(yù)見(jiàn)性研究，往往出現(xiàn)實(shí)際成本高出預(yù)算的情況，并且數(shù)據(jù)參考價(jià)值高于成本控制本身，不能對(duì)企業(yè)成本做到有力把控，容易造成企業(yè)資金周轉(zhuǎn)困難，不利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，為企業(yè)帶來(lái)更多風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重時(shí)會(huì)直接導(dǎo)致企業(yè)面臨破產(chǎn)[1]。而目標(biāo)成本管理可以有效避免傳統(tǒng)成本管理模式的弊端，以上帝視角把控企業(yè)運(yùn)營(yíng)全過(guò)程，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金的合理運(yùn)作。

3目標(biāo)成本管理在后汽車(chē)企業(yè)中應(yīng)用的作用

資金投入是后汽車(chē)企業(yè)能夠正常運(yùn)行和發(fā)展的根本保證。后汽車(chē)企業(yè)一般為了保證供應(yīng)鏈的快速運(yùn)轉(zhuǎn)，一般會(huì)先墊付一定的勞動(dòng)資金和材料車(chē)本，來(lái)生產(chǎn)處一定量的汽車(chē)成品，并把汽車(chē)成品的收益投入到下批次產(chǎn)品的生產(chǎn)中，一旦本批次收益過(guò)低，產(chǎn)出效益不足以保證后續(xù)產(chǎn)品生產(chǎn)的資金需求，企業(yè)便存在資金鏈斷裂的風(fēng)險(xiǎn)，這對(duì)后汽車(chē)企業(yè)提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額十分不利，因此，后汽車(chē)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式?jīng)Q定了它在進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)之前必須進(jìn)行目標(biāo)成本管理。

目標(biāo)成本管理要求后汽車(chē)企業(yè)對(duì)自身的實(shí)際運(yùn)營(yíng)條件和外部企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況都要有充分的了解，從而進(jìn)行成本預(yù)算，制定出每階段批次汽車(chē)產(chǎn)品的生產(chǎn)目標(biāo)和銷(xiāo)售目標(biāo)，貫穿整個(gè)生產(chǎn)管理工作的全過(guò)程。目標(biāo)成本管理的重點(diǎn)在于明確資金投入、控制成本消耗，從而達(dá)到降低生產(chǎn)成本、提高產(chǎn)品收益的目的，能夠有效增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，保證企業(yè)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)。直接關(guān)系到后汽車(chē)企業(yè)的根本利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。目標(biāo)成本管理是衡量后汽車(chē)企業(yè)真實(shí)利潤(rùn)收益的標(biāo)準(zhǔn)，能否做好目標(biāo)成本管理工作也是衡量后汽車(chē)企業(yè)實(shí)力水平的重要標(biāo)準(zhǔn)。

4目標(biāo)成本管理在后汽車(chē)企業(yè)中的應(yīng)用內(nèi)容

后汽車(chē)企業(yè)的目標(biāo)成本管理工作主要包含企業(yè)人員成本管理、原料部件及能源資源管理和設(shè)備采購(gòu)維護(hù)等內(nèi)容。

4.1企業(yè)人員成本管理工作

后汽車(chē)企業(yè)人員成本管理工作主要包含員工工資和培訓(xùn)費(fèi)用的管理。如今汽車(chē)行業(yè)蓬勃發(fā)展，汽車(chē)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也愈發(fā)激烈，在這樣的社會(huì)環(huán)境下，只有相比同行業(yè)企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力的工資待遇，才能保障企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、管理團(tuán)隊(duì)足夠優(yōu)秀。而系統(tǒng)化的人員培訓(xùn)體系是提升員工綜合素質(zhì)，提升企業(yè)生產(chǎn)效率和服務(wù)水平的重要方法，因此進(jìn)行企業(yè)目標(biāo)成本管理工作首先要做好企業(yè)人員成本管理工作。

4.2原料部件及能源資源管理工作

汽車(chē)行業(yè)作為利潤(rùn)回報(bào)較高的行業(yè)，在其生產(chǎn)過(guò)程中原料部件的成本及能源資源的消耗費(fèi)用在整體資金運(yùn)作中占有很大的比例[2]。進(jìn)行原料部件的成本管理工作要原材料的質(zhì)量為基礎(chǔ)，即使是在整體預(yù)算不夠充足時(shí)，控制成本也不能從原料質(zhì)量上下手，當(dāng)然，保障原料質(zhì)量的同時(shí)肯定是需要與原材料供貨商進(jìn)行全方位的溝通，選擇信用較好的供貨商，并爭(zhēng)取以更低的價(jià)格購(gòu)入原材料，降低成本；在進(jìn)行能源資源管理工作時(shí)則需要企業(yè)成本管理工作人員充分發(fā)揮我國(guó)勤儉節(jié)約的優(yōu)良傳統(tǒng)，降低不必要的能源資源消耗，優(yōu)化生產(chǎn)流程，減少因錯(cuò)誤操作造成的原料部件破損，避免浪費(fèi)。后汽車(chē)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中主要資源消耗為電，電力成本管理需要保證企業(yè)設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及其他必要的電力消耗，并通過(guò)宣傳培養(yǎng)員工節(jié)約用電的意識(shí)，并對(duì)節(jié)約電量多的部門(mén)實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)政策。

4.3設(shè)備采購(gòu)維護(hù)管理工作

設(shè)備是后汽車(chē)企業(yè)的重要資產(chǎn)。后汽車(chē)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中需要用到大量高新技術(shù)設(shè)備，如智能機(jī)器人焊接壁等，每臺(tái)設(shè)備成本投入極高，為降低設(shè)備成本，要從兩方面入手。一方面，在采購(gòu)設(shè)備時(shí)要堅(jiān)持與采購(gòu)原料部件相同的原則，保證設(shè)備質(zhì)量并壓低采購(gòu)價(jià)格；另一方面，提高設(shè)備利用率，做好設(shè)備維護(hù)工作也能在一定程度上節(jié)省成本。優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)設(shè)備在生產(chǎn)過(guò)程中損耗較少，從長(zhǎng)期投入看，本身便減少了設(shè)備成本的總攤銷(xiāo)。在日常生產(chǎn)中做好設(shè)備維護(hù)工作，定期檢修設(shè)備，延長(zhǎng)設(shè)備的使用壽命，可以進(jìn)一步降低設(shè)備成本。

5目標(biāo)成本管理在后汽車(chē)企業(yè)中的應(yīng)用策略

5.1制定有效措施，強(qiáng)化管理

開(kāi)展目標(biāo)成本管理工作要求做到管理措施足夠精細(xì)并且具有可行性。后汽車(chē)企業(yè)造成成本增加的因素眾多，目標(biāo)成本措施工作必須把所有成本產(chǎn)出因素都考慮在內(nèi)，做到全方位把控。并且管理措施的制定者要對(duì)企業(yè)各部門(mén)工作有系統(tǒng)清楚的認(rèn)知，熟知各崗位有利于降低成本的方法，了解各種管理措施的實(shí)施難度，合理優(yōu)化調(diào)整實(shí)施難度大的措施，確保目標(biāo)成本管理措施的可行性。可以把年度成本目標(biāo)細(xì)化分解，制定月度、季度的成本目標(biāo)，分配到相關(guān)的部門(mén)崗位，逐級(jí)傳達(dá)，劃分好管理職責(zé)，貫徹落實(shí)管理措施和控制辦法，利用制度和勞動(dòng)合同對(duì)各級(jí)員工形成約束。

5.2提高技術(shù)水平，提高企業(yè)運(yùn)行效率

具體分析后汽車(chē)企業(yè)各崗位控制成本的方法，可以從各崗位的工作特點(diǎn)入手。生產(chǎn)加工車(chē)間需要提高技術(shù)水平，加大原料資源的利用程度，通過(guò)技術(shù)提升促使效率提高；廢料管理車(chē)間可以推廣綠色處理技術(shù)，提高廢料、代用料的重復(fù)利用率并降低能耗；采購(gòu)部門(mén)可以優(yōu)化采購(gòu)技術(shù)，合理運(yùn)用信息技術(shù)及大數(shù)據(jù)處理技術(shù)優(yōu)選原料部件供應(yīng)商，并公開(kāi)化采購(gòu)成本消耗；銷(xiāo)售部門(mén)也可以借助高新信息技術(shù)和融媒體發(fā)展的特點(diǎn)改良銷(xiāo)售渠道，降低廣告成本。各部門(mén)都要提升技術(shù)水平，以至于整體上提升企業(yè)的運(yùn)行效率，促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)。另外，總額包干、自主考核不失為控制人工成本的良策，既可以激勵(lì)員工提高工作效率，還可以控制勞動(dòng)消耗，從而達(dá)到控制成本的目的。

5.3實(shí)施全過(guò)程、全要素、全員參與成本控制

目標(biāo)成本管理工作應(yīng)以專(zhuān)業(yè)部門(mén)引領(lǐng)方向，全過(guò)程、全要素、全員參與的方式開(kāi)展。成立專(zhuān)門(mén)的目標(biāo)成本管理組，其工作與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作分開(kāi)進(jìn)行。對(duì)目標(biāo)成本管理組的管理人員要有較高的要求，可以提拔各部門(mén)的骨干人員，從設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售以及售后等全過(guò)程進(jìn)行跟蹤統(tǒng)籌核算，對(duì)全過(guò)程中涉及具體項(xiàng)目和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)影響企業(yè)成本的全要素精準(zhǔn)把控。此外，還要能夠充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工參與到成本控制工作的積極性，開(kāi)展成本控制措施的專(zhuān)題培訓(xùn)，落實(shí)員工成本控制的指標(biāo)，對(duì)成本控制有突出貢獻(xiàn)的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)。目標(biāo)成本控制是實(shí)實(shí)在在提升企業(yè)利潤(rùn)率的方法，需要企業(yè)上下全體人員的共同努力[3]。通過(guò)全體員工的不懈努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本控制之后，也要令全體員工共同享受收獲的碩果，即提升的企業(yè)利潤(rùn)，這樣，才能使成本控制觀念深入人心，才能使每位員工把控制成本當(dāng)成自身的工作職責(zé)與奮斗目標(biāo)。

5.4實(shí)施價(jià)值化管理手段

目標(biāo)成本管理部門(mén)不是欽差大臣，目標(biāo)成本管理工作需要得到各級(jí)部門(mén)的配合與支持，同時(shí)，也要接受各級(jí)部門(mén)的監(jiān)督。例如，采購(gòu)部門(mén)需要采購(gòu)的原料部件都有預(yù)期的成本定價(jià)，實(shí)施定期定價(jià)供應(yīng)，如果采購(gòu)實(shí)際價(jià)格超出預(yù)算，多余的費(fèi)用要由部門(mén)獨(dú)立承擔(dān)。實(shí)施此類(lèi)價(jià)值化管理手段，可以有效提高各部門(mén)的責(zé)任意識(shí)，獎(jiǎng)懲共施，落實(shí)目標(biāo)成本管理辦法。

5.5改良績(jī)效考核辦法，保證實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本管理

堅(jiān)持目標(biāo)成本管理原則、落實(shí)目標(biāo)成本管理措施是提升管理質(zhì)量的充分必要條件。正如上文中提到過(guò)的通過(guò)合同約束、獎(jiǎng)勵(lì)措施、懲罰措施來(lái)保證目標(biāo)成本管理的順利進(jìn)行，更為系統(tǒng)的說(shuō)法便是改良績(jī)效考核辦法，把成本控制數(shù)據(jù)作為與生產(chǎn)量、銷(xiāo)售量等同地位的績(jī)效考核指標(biāo)，使其不只與員工的獎(jiǎng)金相聯(lián)系，還要與員工的晉升標(biāo)準(zhǔn)和職稱評(píng)定掛鉤。嚴(yán)格地獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，才能令目標(biāo)成本管理工作更加順利的進(jìn)行。

新媒體運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核辦法范文第3篇

堅(jiān)持公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，深入貫徹落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀。探索政事分開(kāi)、管辦分開(kāi)的公立醫(yī)院改革和管理的有效途徑。建立科學(xué)規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制、運(yùn)行機(jī)制、補(bǔ)償機(jī)制和監(jiān)管機(jī)制，加強(qiáng)公立醫(yī)院內(nèi)部管理；促使公立醫(yī)院切實(shí)履行公共服務(wù)職能，為群眾提供安全、有效、方便、價(jià)廉的醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)。

二、基本原則

堅(jiān)持公平與效率統(tǒng)一，政府主導(dǎo)與發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制相結(jié)合的原則；堅(jiān)持發(fā)展、改革和管理相結(jié)合，完善服務(wù)體系，創(chuàng)新體制機(jī)制，加強(qiáng)內(nèi)部管理的原則；堅(jiān)持黨委、政府確定的改革方向，立足區(qū)情，大膽開(kāi)拓創(chuàng)新，通過(guò)各種有效措施提高公立醫(yī)院整體服務(wù)水平的原則；堅(jiān)持總體設(shè)計(jì)、有序推進(jìn)、重點(diǎn)突破、系統(tǒng)總結(jié)的原則。

三、改革范圍

市第三人民醫(yī)院（區(qū)人民醫(yī)院）、市區(qū)婦孺醫(yī)院、市中醫(yī)醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院。

四、主要改革任務(wù)

（一）完善公立醫(yī)院結(jié)構(gòu)體系

1、優(yōu)化市區(qū)資源，加強(qiáng)縣級(jí)綜合醫(yī)院建設(shè)。市第三人民醫(yī)院實(shí)行區(qū)人民政府與市中心醫(yī)院合作共建，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、共同發(fā)展，探索醫(yī)院集團(tuán)化改革路子。

2、發(fā)展區(qū)域性特色專(zhuān)科醫(yī)院。重點(diǎn)發(fā)展市中醫(yī)醫(yī)院、市婦孺醫(yī)院兩家具有特色專(zhuān)業(yè)的公立醫(yī)院。市中醫(yī)醫(yī)院，按照3-5年創(chuàng)建國(guó)家三級(jí)乙等中醫(yī)醫(yī)院的目標(biāo)，加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，解決醫(yī)院發(fā)展用地，添置更新設(shè)備，加強(qiáng)人才培養(yǎng)，強(qiáng)化內(nèi)部管理，發(fā)展中醫(yī)特色，爭(zhēng)創(chuàng)全省一流的縣（市、區(qū)）級(jí)中醫(yī)醫(yī)院。市區(qū)婦孺醫(yī)院按照3-5年創(chuàng)建國(guó)家三級(jí)乙等專(zhuān)科醫(yī)院目標(biāo)，擴(kuò)大建設(shè)規(guī)模，培養(yǎng)引進(jìn)人才，打造川東北地區(qū)一流的婦女兒童診療中心。

3、大力支持駐區(qū)公立醫(yī)院。根據(jù)屬地管理原則，大力給予駐區(qū)的綜合醫(yī)院（市中心醫(yī)院、川北醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院、市衛(wèi)生學(xué)校附屬醫(yī)院）支持，對(duì)基礎(chǔ)建設(shè)、新農(nóng)合管理、母嬰保健技術(shù)、衛(wèi)生監(jiān)督執(zhí)法等在政策上給予大力支持，優(yōu)化布局，保障我區(qū)衛(wèi)生事業(yè)行業(yè)規(guī)范、布局合理。

4、扶持發(fā)展公共衛(wèi)生服務(wù)機(jī)構(gòu)。建立縣級(jí)綜合醫(yī)院與基層公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)之間的分工協(xié)作機(jī)制。完善縣級(jí)綜合醫(yī)院與10個(gè)社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)中心、18鄉(xiāng)鎮(zhèn)（中心）衛(wèi)生院的雙向服務(wù)體系，形成基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)首診、雙向轉(zhuǎn)診、分級(jí)醫(yī)療的診療模式，努力實(shí)現(xiàn)“小病在基層、大病進(jìn)醫(yī)院、康復(fù)回基層”的就醫(yī)格局。同時(shí)按照功能定位有序發(fā)展，認(rèn)真落實(shí)九項(xiàng)基本公共衛(wèi)生服務(wù)和城鄉(xiāng)對(duì)口支援行動(dòng)等項(xiàng)目。

5、規(guī)范社會(huì)化辦醫(yī)。把非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)納入醫(yī)療質(zhì)量控制評(píng)價(jià)體系，通過(guò)日常監(jiān)督管理、醫(yī)療機(jī)構(gòu)校驗(yàn)和醫(yī)師定期考核等手段，對(duì)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)及其醫(yī)務(wù)人員執(zhí)業(yè)情況進(jìn)行檢查、評(píng)估和審核。要使用稅務(wù)部門(mén)監(jiān)制的符合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)特點(diǎn)的票據(jù)，執(zhí)行國(guó)家規(guī)定的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，依法進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，并接受相關(guān)部門(mén)的監(jiān)督檢查。建立社會(huì)監(jiān)督機(jī)制，將醫(yī)療質(zhì)量和患者滿意度納入對(duì)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)日常監(jiān)管范圍。發(fā)揮醫(yī)療保險(xiǎn)對(duì)醫(yī)保定點(diǎn)機(jī)構(gòu)的激勵(lì)約束作用，完善監(jiān)管體制，杜絕套取醫(yī)保基金等違規(guī)事件發(fā)生，促進(jìn)非公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本。

6、推行檢驗(yàn)結(jié)果互認(rèn)。完善全區(qū)公立醫(yī)院及駐區(qū)公立醫(yī)院臨床檢驗(yàn)室質(zhì)控網(wǎng)絡(luò)，推行區(qū)內(nèi)二級(jí)以上所有醫(yī)院和科室間輔助檢查結(jié)果互認(rèn)，落實(shí)檢驗(yàn)“一單通”。

（二）改革公立醫(yī)院管理體制

深化公立醫(yī)院管理體制改革，逐步建立管人、管事、管資產(chǎn)相結(jié)合，責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)管理體制，實(shí)行“醫(yī)管委政策領(lǐng)導(dǎo)、醫(yī)管局運(yùn)行管理、衛(wèi)生局行業(yè)管理、醫(yī)院獨(dú)立運(yùn)行”的管辦分開(kāi)體制。

1、醫(yī)管委領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。成立以區(qū)長(zhǎng)任主任、常務(wù)副區(qū)長(zhǎng)和分管副區(qū)長(zhǎng)為副主任，區(qū)政府辦、區(qū)委宣傳部、區(qū)委組織部、區(qū)委編辦、醫(yī)管局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局、審計(jì)局、發(fā)改局、財(cái)政局、人社局、城鄉(xiāng)規(guī)劃建設(shè)局、國(guó)土資源分局等部門(mén)負(fù)責(zé)人為成員的醫(yī)管委，醫(yī)管委下設(shè)決策、監(jiān)督兩個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，負(fù)責(zé)全區(qū)公立醫(yī)院的總體發(fā)展方向，指導(dǎo)建設(shè)規(guī)劃及人、財(cái)、物等資產(chǎn)的構(gòu)建、監(jiān)督。

2、醫(yī)管局管理機(jī)制。醫(yī)管局根據(jù)區(qū)政府授權(quán)舉辦和管理區(qū)屬公立醫(yī)院，代表政府履行出資人職責(zé)，按規(guī)定行使投融資決策權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)、院長(zhǎng)選聘權(quán)；負(fù)責(zé)醫(yī)院績(jī)效考核；指導(dǎo)、監(jiān)督區(qū)公立醫(yī)院國(guó)有資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)的安全和有效管理、財(cái)務(wù)監(jiān)管、醫(yī)療質(zhì)量管理；組織區(qū)屬公立醫(yī)院承擔(dān)、參與公共衛(wèi)生和中醫(yī)藥發(fā)展工作、重大突發(fā)性和災(zāi)害性事故及公共衛(wèi)生事件的醫(yī)療救護(hù)工作及其他相關(guān)任務(wù)。

3、衛(wèi)生局行業(yè)管理機(jī)制。衛(wèi)生局對(duì)區(qū)屬公立醫(yī)院醫(yī)護(hù)質(zhì)量、執(zhí)業(yè)行為、醫(yī)療技術(shù)更新、疾病預(yù)防控制、院內(nèi)感染控制等進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)及監(jiān)督管理，建立與社會(huì)公益性為核心的績(jī)效評(píng)估管理體制、以病人為中心的質(zhì)量安全評(píng)價(jià)體系和公開(kāi)透明的服務(wù)質(zhì)量長(zhǎng)效機(jī)制。

4、醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制。公立醫(yī)院管理委員會(huì)、醫(yī)管局指導(dǎo)建立公立醫(yī)院理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、院務(wù)會(huì)，形成循環(huán)運(yùn)行、相互監(jiān)管體系。

（三）改善公立醫(yī)院運(yùn)行機(jī)制

1、改革公立醫(yī)院治理機(jī)構(gòu)。在市中醫(yī)醫(yī)院探索建立理事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、院務(wù)會(huì)，制定醫(yī)院章程，明確權(quán)責(zé)，形成決策、執(zhí)行、監(jiān)督相互制衡的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制。理事會(huì)作為醫(yī)院的運(yùn)營(yíng)發(fā)展年度計(jì)劃決策機(jī)構(gòu)，對(duì)區(qū)公立醫(yī)院管理委員會(huì)負(fù)責(zé)，審批醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及擁有醫(yī)院發(fā)展重大事項(xiàng)決策權(quán)；負(fù)責(zé)制定以醫(yī)療任務(wù)工作量、醫(yī)療質(zhì)量、技術(shù)水平、經(jīng)營(yíng)管理、成本控制、病人滿意度、人均醫(yī)療費(fèi)用合理控制等為主要指標(biāo)的院長(zhǎng)績(jī)效考核辦法。監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督理事會(huì)和院務(wù)會(huì)的決策、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等執(zhí)行情況。院務(wù)會(huì)由院長(zhǎng)組閣，行使經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，在理事會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)履行職責(zé)，院務(wù)會(huì)可下設(shè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)，各專(zhuān)業(yè)委員會(huì)負(fù)責(zé)制定有關(guān)規(guī)章制度，匯總?cè)粘９ぷ髦邪l(fā)現(xiàn)的問(wèn)題并提出處理意見(jiàn)報(bào)院務(wù)會(huì)，負(fù)責(zé)實(shí)施院務(wù)會(huì)通過(guò)的相關(guān)決定。

2、深化分配制度改革。實(shí)行崗位績(jī)效工資制度。合理確定醫(yī)務(wù)人員待遇水平，完善人員績(jī)效考核制度，體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的工作特點(diǎn)，充分調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員的積極性。在執(zhí)行國(guó)家、省、市有關(guān)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)制度，確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值和不突破工資總額的前提下，醫(yī)院自主確定內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、工資和獎(jiǎng)金分配辦法。

（四）優(yōu)化公立醫(yī)院服務(wù)流程

縮短平均住院日，優(yōu)化門(mén)診服務(wù)流程，增加便民措施；加強(qiáng)急診綠色通道管理，及時(shí)救治急危重癥患者；改善住院、轉(zhuǎn)院、轉(zhuǎn)科、出院服務(wù)流程；堅(jiān)持無(wú)節(jié)假日門(mén)診、檢查和手術(shù)；改革醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)服務(wù)管理與醫(yī)保結(jié)算服務(wù)管理，逐步減少患者預(yù)付比例，實(shí)現(xiàn)持卡實(shí)時(shí)結(jié)算并逐步實(shí)現(xiàn)先診療后結(jié)算。

（五）改革監(jiān)督協(xié)調(diào)機(jī)制

1、完善社會(huì)監(jiān)督體系。建立公示制度，通過(guò)院務(wù)公開(kāi)、媒體宣傳等各種有效媒介，定期向社會(huì)公開(kāi)和通報(bào)醫(yī)院管理理念、服務(wù)水平、醫(yī)患溝通、重大事件等信息，爭(zhēng)取社會(huì)的認(rèn)可和支持。建立群眾反映投訴，醫(yī)管、衛(wèi)生局調(diào)查處理機(jī)制，借助社會(huì)各界的力量，對(duì)公立醫(yī)院的運(yùn)行、服務(wù)水平等環(huán)節(jié)進(jìn)行監(jiān)督。

2、建立醫(yī)患糾紛調(diào)處機(jī)制。建立醫(yī)患糾紛第三方調(diào)處機(jī)制，成立醫(yī)療糾紛調(diào)解委員會(huì)，由區(qū)司法局牽頭，區(qū)衛(wèi)生局、醫(yī)管局、應(yīng)急辦、辦等配合的調(diào)解處理機(jī)制。發(fā)生醫(yī)療糾紛，院長(zhǎng)及時(shí)報(bào)告醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會(huì)，同時(shí)報(bào)告衛(wèi)生局、醫(yī)管局，協(xié)調(diào)資金二萬(wàn)元內(nèi)可由醫(yī)院自行處理或衛(wèi)生局主持行政調(diào)解，二萬(wàn)元以上必須通過(guò)醫(yī)療糾紛調(diào)節(jié)委員會(huì)決議。

3、建立外部審計(jì)監(jiān)察制度。監(jiān)察局、審計(jì)局按照各自職責(zé)對(duì)醫(yī)院進(jìn)行審計(jì)監(jiān)察管理，醫(yī)管局、衛(wèi)生局、財(cái)政局、人社局對(duì)院務(wù)會(huì)的運(yùn)行及院長(zhǎng)的績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督考核，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)向醫(yī)管委提出建議。

（六）改革公立醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制

1、離退休人員納入社會(huì)化管理。將區(qū)屬公立醫(yī)院離退休人員全部從原單位剝離，納入社會(huì)化管理，組織關(guān)系進(jìn)入社區(qū)，以減輕公立醫(yī)院負(fù)擔(dān)。實(shí)施步驟為：2011年7月底前在市第三人民醫(yī)院、區(qū)婦幼保健院開(kāi)展；2011年9月底前在市中醫(yī)醫(yī)院、市區(qū)婦孺醫(yī)院執(zhí)行。

2、強(qiáng)化政府投入責(zé)任。制定科學(xué)長(zhǎng)效的財(cái)政投入規(guī)劃，對(duì)公立醫(yī)院的投入按照測(cè)算所需予以足額保障，以確保改革后的公立醫(yī)院正常運(yùn)轉(zhuǎn)。同時(shí)完善政府指令性任務(wù)的購(gòu)買(mǎi)服務(wù)，對(duì)醫(yī)院整體發(fā)展給予政策支持，對(duì)醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、大型設(shè)備引進(jìn)等給予資金補(bǔ)助。

五、實(shí)施步驟

（一）宣傳動(dòng)員階段

加強(qiáng)宣傳，統(tǒng)一思想、提高認(rèn)識(shí)，提升公立醫(yī)院改革工作的緊迫性和重要性，將公立醫(yī)院人員的工作熱情轉(zhuǎn)化為改革動(dòng)力。

（二）制定完善方案

1、深入調(diào)研、摸清家底。區(qū)醫(yī)管局、審計(jì)局、財(cái)政局、人社局、衛(wèi)生局、監(jiān)察局對(duì)醫(yī)院現(xiàn)有資產(chǎn)、人員結(jié)構(gòu)、運(yùn)行情況進(jìn)行全面摸底，將審計(jì)調(diào)查情況形成書(shū)面材料并備案，以作為后期醫(yī)院發(fā)展運(yùn)營(yíng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。

2、公立醫(yī)院管理委員會(huì)研究制定公立醫(yī)院改革總體方案。

3、醫(yī)管局制定完善我區(qū)公立醫(yī)院改革實(shí)施方案，完善配套文件。

（三）啟動(dòng)實(shí)施階段

根據(jù)綜合改革方案，按照實(shí)施細(xì)則，全力推進(jìn)落實(shí)相關(guān)任務(wù)。

1、召開(kāi)動(dòng)員大會(huì)，建立機(jī)構(gòu)，選聘院長(zhǎng)，組建院務(wù)會(huì)。

2、制定院長(zhǎng)、職工績(jī)效考核方案。

3、制定醫(yī)院章程，設(shè)置科室崗位，明確崗位職責(zé)，實(shí)行雙向選擇聘用人員。

（四）總結(jié)驗(yàn)收階段

1、區(qū)醫(yī)管局將對(duì)改革工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，具體就改革后醫(yī)院的公益性、醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)水平、運(yùn)營(yíng)情況、經(jīng)濟(jì)效益以及改革后群眾反響、醫(yī)務(wù)人員待遇等具體情況形成書(shū)面材料報(bào)醫(yī)管委。

2、迎接市、區(qū)政府、市衛(wèi)生局對(duì)公立醫(yī)院改革評(píng)估和檢查驗(yàn)收。

3、根據(jù)改革工作中的經(jīng)驗(yàn)和上級(jí)部門(mén)提出的評(píng)估意見(jiàn)，圍繞公立醫(yī)院改革的基本原則和工作任務(wù)，查漏補(bǔ)缺，扎實(shí)整改，使改革工作走上健康發(fā)展道路。

六、工作要求

（一）統(tǒng)一思想，提高認(rèn)識(shí)。推進(jìn)公立醫(yī)院改革工作是實(shí)現(xiàn)人人享有基本醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)的必然要求，對(duì)于保障和改善民生、促進(jìn)人民群眾公平享有醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)具有重大意義，必須增強(qiáng)責(zé)任感、使命感和緊迫感，從思想上高度重視、全員行動(dòng)。

新媒體運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核辦法范文第4篇

認(rèn)真貫徹落實(shí)《省氣象災(zāi)害防御條例》，建立“政府主導(dǎo)、部門(mén)聯(lián)動(dòng)、社會(huì)參與”的氣象防災(zāi)減災(zāi)機(jī)制。制定《市氣象災(zāi)害防御績(jī)效考核辦法》，修訂《市突發(fā)氣象災(zāi)害應(yīng)急預(yù)案》。各縣區(qū)政府要確保氣象防災(zāi)減災(zāi)指揮部辦公室機(jī)構(gòu)、人員和經(jīng)費(fèi)落實(shí)到位，進(jìn)一步完善氣象災(zāi)害防御指揮部工作職責(zé)、工作流程、周年工作方案。繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)政府氣象災(zāi)害防御工作的管理和考核。充分發(fā)揮氣象防災(zāi)減災(zāi)指揮部及其辦公室在氣象災(zāi)害防御中的組織協(xié)調(diào)職能，健全多災(zāi)種預(yù)警信息機(jī)制和各部門(mén)應(yīng)急聯(lián)動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)氣象災(zāi)害防御與綜合防災(zāi)減災(zāi)、政府應(yīng)急管理的有機(jī)結(jié)合。加強(qiáng)各種災(zāi)情的應(yīng)急演練和氣象知識(shí)普及，提高全民防災(zāi)減災(zāi)意識(shí)和避險(xiǎn)、自救、互助能力。

加強(qiáng)氣象災(zāi)害防御體系建設(shè)

各縣區(qū)要按照“十二五”重點(diǎn)項(xiàng)目“省農(nóng)村氣象災(zāi)害防御體系工程建設(shè)”要求，結(jié)合當(dāng)?shù)亍笆濉睔庀笫聵I(yè)發(fā)展規(guī)劃，積極加強(qiáng)與省市有關(guān)部門(mén)的溝通銜接，推進(jìn)全市農(nóng)村氣象災(zāi)害防御體系項(xiàng)目建設(shè)。完成山洪地質(zhì)災(zāi)害防治氣象保障工程建設(shè)項(xiàng)目、氣象災(zāi)害監(jiān)測(cè)預(yù)警與應(yīng)急系統(tǒng)工程等重點(diǎn)項(xiàng)目本年度建設(shè)任務(wù)并發(fā)揮效益。繼續(xù)推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)氣象工作站規(guī)范化建設(shè)，按照“穩(wěn)定發(fā)展、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”的原則，強(qiáng)化氣象信息員隊(duì)伍建設(shè)和管理，構(gòu)建城鄉(xiāng)全覆蓋的氣象災(zāi)害防御基層組織體系。推進(jìn)農(nóng)村氣象災(zāi)害預(yù)警信息系統(tǒng)（村村響）項(xiàng)目建設(shè)，臨洮縣要完成2012年“村村響”試點(diǎn)建設(shè)，完成項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)和效益評(píng)估工作；縣要建立2013年“村村響”建設(shè)工作機(jī)制，完成建設(shè)任務(wù)，實(shí)現(xiàn)氣象災(zāi)害預(yù)警信息進(jìn)鎮(zhèn)入村，重點(diǎn)提高農(nóng)村偏遠(yuǎn)地區(qū)人員、災(zāi)害敏感人群和社會(huì)弱勢(shì)群體氣象災(zāi)害防御能力。積極開(kāi)展城市氣象災(zāi)害防御能力建設(shè)，建立城市氣象災(zāi)害早期預(yù)警機(jī)制，完善應(yīng)急預(yù)案；建設(shè)城市氣象防災(zāi)減災(zāi)示范社區(qū)，開(kāi)展社區(qū)氣象信息員招聘和氣象工作站建設(shè)。

提高氣象災(zāi)害監(jiān)測(cè)預(yù)警服務(wù)能力

氣象部門(mén)要進(jìn)一步推進(jìn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)自動(dòng)氣象站建設(shè)，擴(kuò)大氣象監(jiān)測(cè)覆蓋面；加強(qiáng)氣象衛(wèi)星和天氣雷達(dá)資料的分析和應(yīng)用，以提高災(zāi)害性天氣預(yù)報(bào)預(yù)警準(zhǔn)確率為核心，做好各類(lèi)氣象災(zāi)害的監(jiān)測(cè)預(yù)報(bào)預(yù)警和服務(wù)特別是突發(fā)災(zāi)害性天氣的短時(shí)臨近預(yù)報(bào)預(yù)警及信息工作；加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)流天氣監(jiān)測(cè)預(yù)報(bào)預(yù)警能力建設(shè)，開(kāi)展暴雨誘發(fā)的中小河流洪水和山洪地質(zhì)災(zāi)害氣象風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警服務(wù)。安定、隴西、渭源要開(kāi)展社區(qū)（村）氣象災(zāi)害應(yīng)急準(zhǔn)備認(rèn)證工作；漳縣、通渭要制定轄區(qū)所有鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）的氣象災(zāi)害應(yīng)急預(yù)案；安定、隴西、渭源要建立以村為單元的農(nóng)村氣象災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫(kù)。要積極推進(jìn)氣象、水利、水文、國(guó)土、農(nóng)業(yè)、林業(yè)等多部門(mén)信息資料共享工作，由市氣象局開(kāi)發(fā)建立市自然災(zāi)害監(jiān)測(cè)預(yù)警指揮系統(tǒng)并爭(zhēng)取在主汛期投入業(yè)務(wù)使用。各媒體、新聞單位及通信運(yùn)營(yíng)企業(yè)要優(yōu)化氣象災(zāi)害預(yù)警信息審批環(huán)節(jié)，建立快速“綠色通道”。

提高農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)水平

農(nóng)業(yè)部門(mén)要主動(dòng)加強(qiáng)與氣象部門(mén)的合作交流，緊緊圍繞建設(shè)“中國(guó)薯都”和“中國(guó)藥都”，深入開(kāi)展氣象為農(nóng)服務(wù)工作。要完善“一縣一業(yè)”特色農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)模式并深入開(kāi)展，打造農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)示范區(qū)。完成馬鈴薯農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)集成技術(shù)應(yīng)用推廣和通渭、臨洮、漳縣“中央三農(nóng)專(zhuān)項(xiàng)”項(xiàng)目建設(shè)。繼續(xù)加強(qiáng)“直通式”重點(diǎn)服務(wù)，增加服務(wù)對(duì)象數(shù)量，提高服務(wù)質(zhì)量。加強(qiáng)農(nóng)業(yè)氣象適用技術(shù)研發(fā)和推廣應(yīng)用，提升農(nóng)業(yè)氣象服務(wù)的針對(duì)性和實(shí)用性。

新媒體運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核辦法范文第5篇

對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),EVA考核已經(jīng)不是一個(gè)太過(guò)陌生的名詞,早在2001年,EVA考核制度已經(jīng)在中國(guó)有過(guò)嘗試,但其后由于種種原因,EVA考核并沒(méi)有在央企和國(guó)內(nèi)企業(yè)中得到廣泛推廣。

時(shí)至今日,伴隨著中國(guó)資本市場(chǎng)和海外市場(chǎng)的共同進(jìn)步,EVA考核又重新進(jìn)入到投資者關(guān)注的焦點(diǎn)之中。2009年12月,有消息傳出,國(guó)資委考核中國(guó)石油集團(tuán)的業(yè)績(jī)指標(biāo)為:利潤(rùn)總額、EVA、油氣當(dāng)量產(chǎn)量和流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,其中,EVA權(quán)重40%。國(guó)資委綜合局有關(guān)人士稱,關(guān)于央企EVA考核,征求意見(jiàn)稿已經(jīng)下發(fā)給有關(guān)單位討論,目前正在加緊制訂正式管理辦法,預(yù)計(jì)不久就會(huì)出臺(tái)。該人士還指出,2010年國(guó)資委將在下屬央企中全面實(shí)行EVA考核。這個(gè)消息再次引發(fā)了市場(chǎng)對(duì)EVA考核的廣泛討論。

中國(guó)EVA考核的歷史淵源

中國(guó)實(shí)行經(jīng)濟(jì)增加值考核主要有三個(gè)目的:一是有利于央企實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,引導(dǎo)央企增加科技創(chuàng)新等方面的投入;二是有利于央企進(jìn)一步做強(qiáng)主業(yè);三是有利于遏制央企投資沖動(dòng),合理控制風(fēng)險(xiǎn)。

據(jù)國(guó)資委人士透露,盡管2010年EVA考核才會(huì)在央企全面推行,可是這項(xiàng)工作已經(jīng)開(kāi)始在一些有條件的央企進(jìn)行了試行。事實(shí)上,從中國(guó)企業(yè)引入EVA考核制度的案例來(lái)看,青島啤酒早在2001年就已經(jīng)引入了這一體系,當(dāng)時(shí)在全國(guó)企業(yè)中還刮起了一股EVA風(fēng)暴。其后,寶鋼集團(tuán)、東風(fēng)汽車(chē)等企業(yè)也紛紛進(jìn)行了EVA考核的試點(diǎn)。據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),到2008年,自愿參加國(guó)資委EVA考核的企業(yè)已有93戶。

從相關(guān)媒體和研究人士的研究數(shù)據(jù)可以看出,目前,至少有一半以上央企的EVA為負(fù)值,尤其是處于規(guī)模擴(kuò)張期的央企,排名比較靠后。而導(dǎo)致此現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是因?yàn)榇饲爸醒肫髽I(yè)的業(yè)績(jī)考核體系主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,而財(cái)務(wù)指標(biāo)又以利潤(rùn)等絕對(duì)量指標(biāo)為主,容易造成企業(yè)盲目擴(kuò)大投資、追求規(guī)模而忽視質(zhì)量。相對(duì)應(yīng)的,如果企業(yè)采用EVA考核,考核結(jié)果顯示出企業(yè)的EVA為負(fù)值,那么即使利潤(rùn)大幅增長(zhǎng),也只能說(shuō)明該企業(yè)在考核期內(nèi)是“虛盈實(shí)虧”的。而引入EVA為考核制度,這正是要求企業(yè)利用有效的資源獲得最有效的利用率。

然而,從試點(diǎn)企業(yè)的結(jié)果來(lái)看,EVA考核在中國(guó)并沒(méi)有顯現(xiàn)出明顯成效。在中國(guó)首推EVA價(jià)值評(píng)估體系的美國(guó)思騰思特(Stern Stewart)公司,也萬(wàn)分遺憾地退出了中國(guó),這也說(shuō)明EVA考核制度還需要進(jìn)一步適應(yīng)中國(guó)的市場(chǎng)發(fā)展,進(jìn)一步融入中國(guó)的鮮明特色。

東風(fēng)汽車(chē)EVA考核失敗之痛

東風(fēng)汽車(chē)是較早推行EVA考核的試點(diǎn)企業(yè)之一。2001年5月,東風(fēng)汽車(chē)公司開(kāi)始推廣EVA考核;2002年下半年,東風(fēng)公司聲稱全面實(shí)施EVA薪酬改革;2002年12月,東風(fēng)公司宣告“暫緩”企業(yè)的EVA考核,至此東風(fēng)汽車(chē)的EVA改革一直處于停滯狀態(tài)。顯然,東風(fēng)汽車(chē)的EVA考核是失敗的,那么原因到底何在?根據(jù)分析,我們可以得出以下四個(gè)結(jié)論。

其一,缺乏改革環(huán)境。

1992年,東風(fēng)汽車(chē)實(shí)行的是崗位技能結(jié)構(gòu)工資制度。如科技人員實(shí)行項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)工資制;產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)行提成獎(jiǎng)勵(lì)工資制等等。固定和浮動(dòng)工資的比例為4∶6;普通員工之間的收入差距最大達(dá)到5至6倍。

但是東風(fēng)汽車(chē)還是認(rèn)為當(dāng)時(shí)的績(jī)效考核制度存在弊端,如激勵(lì)不夠充分、單純以利潤(rùn)為掛鉤指標(biāo)難以反映經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全貌、缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制等。經(jīng)過(guò)調(diào)研,東風(fēng)汽車(chē)決定使用EVA作為考核及獎(jiǎng)勵(lì)的基本原則。

從這里已經(jīng)可以看出,東風(fēng)汽車(chē)認(rèn)為使用EVA考核是非常必要的,改革決心也是勢(shì)在必行。但是,從這里也可以找到東風(fēng)汽車(chē)EVA考核失敗的第一個(gè)原因:沒(méi)有外部支持和改革環(huán)境。

對(duì)于當(dāng)時(shí)東風(fēng)汽車(chē)的員工來(lái)說(shuō),我們可以想象他們存在諸多疑問(wèn):EVA考核到底是什么?EVA考核究竟能起到什么樣的作用?EVA考核究竟能給企業(yè)和他們個(gè)人帶來(lái)什么好處?從目前了解情況來(lái)看,沒(méi)有證據(jù)證明當(dāng)時(shí)企業(yè)在普及EVA考核上下過(guò)大工夫,企業(yè)員工的不了解和不支持為企業(yè)改革失敗奠定了伏筆之一。

其二,EVA考核制度設(shè)計(jì)存在缺陷。

東風(fēng)汽車(chē)的EVA考核方案具體為:按照EVA增加值的一個(gè)固定比例來(lái)計(jì)算管理人員的貨幣獎(jiǎng)金,同時(shí)其他員工也可以從中獲得一部分獎(jiǎng)勵(lì)。也就是說(shuō),只有在向股東提交了必要的回報(bào)之后,管理人員才可以得到獎(jiǎng)勵(lì),而且獎(jiǎng)勵(lì)上不封頂、下不保底。

以東風(fēng)公司下屬的模具廠為例,其員工的EVA崗效工資由四部分構(gòu)成:占總額30%的崗位基礎(chǔ)工資、60%的績(jī)效工資、10%的工齡工資和EVA超額獎(jiǎng)勵(lì)工資。對(duì)管理者實(shí)施的獎(jiǎng)勵(lì),也并不是當(dāng)年一次性付清,而是按照一定的比例先兌付一部分現(xiàn)金,其余轉(zhuǎn)入專(zhuān)門(mén)的賬戶,在以后若干年中逐步兌現(xiàn)。

這樣的EVA考核設(shè)計(jì)看上去很完美,但是,業(yè)內(nèi)研究EVA考核制度的專(zhuān)家則表示,這樣的EVA設(shè)計(jì)體系缺乏相關(guān)行業(yè)的關(guān)鍵性數(shù)據(jù)支撐,只是單從主觀上設(shè)計(jì)出EVA考核系數(shù)。

EVA考核是一個(gè)非常復(fù)雜和需要強(qiáng)大執(zhí)行力度來(lái)執(zhí)行的體系,若考核體系本身就存在著缺陷,如何能在公司內(nèi)推行?何況,東風(fēng)企業(yè)還擁有眾多的子公司,公司本身的內(nèi)部交易就非常復(fù)雜,這個(gè)EVA考核體系的設(shè)置是否科學(xué)合理?其是否反映了真實(shí)情況是個(gè)疑問(wèn)。相比同樣實(shí)行EVA的寶鋼,從它實(shí)施EVA薪酬改革前參考了國(guó)內(nèi)外30多家同行企業(yè)的EVA系數(shù)這個(gè)情況來(lái)看,東風(fēng)汽車(chē)EVA考核的失敗是無(wú)法避免的。

其三,EVA考核制度不得人心。

在準(zhǔn)備推進(jìn)EVA薪酬體系前,東風(fēng)汽車(chē)的工會(huì)就大體方案進(jìn)行了一次員工調(diào)查,表示滿意的只有約40%。這個(gè)體系把收入差距拉得更大,增薪層大約占30%,維持層大約占50%,降薪層約20%。東風(fēng)公司一位中層管理人員曾表示,在收入上和管理人員差距較大的一線工人比較反感。

從這一點(diǎn)就可以很明顯地看出,員工中一線工人的反差較大,對(duì)于東風(fēng)汽車(chē)這種在當(dāng)時(shí)還依靠著重要員工提供技術(shù)支持的企業(yè)來(lái)說(shuō),人心所背也是改革失敗的重要原因。在不明白EVA考核到底有何種作用的前提之下,自己的薪酬又有了很大的調(diào)整,誰(shuí)能滿意呢?

其四,痛苦地單打獨(dú)斗。

東風(fēng)汽車(chē)在推行EVA考核中,幾乎沒(méi)有借助外力,“全部”自主化。當(dāng)然,我們并不是宣傳全部借助外力的好處,但是在中國(guó)還沒(méi)有一個(gè)成功案例的背景之下,東風(fēng)汽車(chē)全部本土化作業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于集眾人之長(zhǎng)帶來(lái)的好處。

在國(guó)外的咨詢機(jī)構(gòu)還沒(méi)有辦法徹底融入中國(guó)市場(chǎng)、了解中國(guó)資本市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r的當(dāng)時(shí),如果東風(fēng)汽車(chē)借助更多的外腦,了解EVA考核的整體特點(diǎn),也許他們?cè)谖「嗟暮Ｍ獬晒Π咐?jīng)驗(yàn)后,就能夠避免企業(yè)EVA考核的失敗,設(shè)計(jì)更加符合企業(yè)自身特點(diǎn)的EVA考核制度。

淡馬錫EVA考核的成功之旅

淡馬錫的EVA考核被全球企業(yè)所羨慕和學(xué)習(xí),中國(guó)國(guó)資委和企業(yè)也屢次去淡馬錫取經(jīng)和交流。那么,這樣一個(gè)企業(yè)的EVA考核到底有何魅力,能讓新加坡全國(guó)的企業(yè)服氣。下面我們僅從考核與激勵(lì)方面來(lái)進(jìn)行分析。

從新加坡財(cái)政部對(duì)淡馬錫的考核來(lái)看,其業(yè)績(jī)考核指標(biāo)為盈利。研究表明,財(cái)政部考核其全資公司淡馬錫的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)根據(jù)利潤(rùn)指標(biāo)來(lái)考核,淡馬錫每年將15%的利潤(rùn)上繳財(cái)政部,利潤(rùn)最大化原則是財(cái)政部對(duì)該公司最重要的考核標(biāo)準(zhǔn)。并且,財(cái)政部對(duì)淡馬錫的考核實(shí)行嚴(yán)格的報(bào)表考核。根據(jù)規(guī)定,鑒于淡馬錫的特殊性,淡馬錫董事長(zhǎng)和總裁必須以半年一次的頻率向總統(tǒng)證明當(dāng)前和以往儲(chǔ)備金報(bào)表的正確性。

雖然財(cái)政部對(duì)淡馬錫管理層進(jìn)行考核,但政府并不直接介入公司經(jīng)營(yíng)。作為新加坡最大的國(guó)家控股公司,新加坡淡馬錫控股有限公司在國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系上邁出了成功的一步。

從淡馬錫與淡聯(lián)企業(yè)的考核來(lái)看,分層考核和激勵(lì)是其成功所在。根據(jù)淡聯(lián)公司年度目標(biāo)的定位,淡馬錫采用多方位的考核制度,用權(quán)重占比來(lái)進(jìn)行考核。具體到某一淡聯(lián)企業(yè)當(dāng)年指標(biāo)的高低,先由公司提出一個(gè)基本比率,然后與總公司協(xié)商確定。

淡馬錫與淡聯(lián)企業(yè)的考核方式不是一概而論,而是根據(jù)不同管理層面各有側(cè)重。公司對(duì)經(jīng)營(yíng)層的考核仍然是以盈利為第一目的,同時(shí)要保證股東利益最大化,對(duì)旗下企業(yè)的董事會(huì)則全面推行以EVA考核為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)于上市公司則以考核市值為主。

同時(shí),公司對(duì)淡聯(lián)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層的考核也并非剛性,以利潤(rùn)指標(biāo)為核心,并以當(dāng)年全國(guó)同行業(yè)平均財(cái)務(wù)績(jī)效為基準(zhǔn),適度兼顧公司管理等其他的指標(biāo),實(shí)行市場(chǎng)化導(dǎo)向的以行業(yè)興衰周期為調(diào)整基準(zhǔn)的彈性考核辦法。這樣的考核方法既考慮了市場(chǎng)情況,又考慮了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的需要,避免了短期行為的出現(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)如何考核

曾有專(zhuān)家認(rèn)為國(guó)企的業(yè)績(jī)考核難度很大,非常復(fù)雜,很難找出一個(gè)科學(xué)的尺度。但是對(duì)比可以看出,淡馬錫公司掌控了包括新加坡電信、新加坡航空、星展銀行、新加坡地鐵、新加坡港口、海皇航運(yùn)、新加坡電力、吉寶集團(tuán)和萊佛士飯店等幾乎所有新加坡最重要、營(yíng)業(yè)額最大的企業(yè),跨度之大不亞于中國(guó)的任何一家企業(yè)。

而淡馬錫運(yùn)營(yíng)至今,其考核的制度嚴(yán)格而縝密,對(duì)旗下公司年度目標(biāo)的制定到具體經(jīng)營(yíng)層的考核都有嚴(yán)格的指標(biāo)考核,并因行業(yè)而異、因崗位而異,建立了嚴(yán)格的考核制度。這種差異性的考核制度為提高公司整體的運(yùn)作效率以及提高員工的積極性奠定了基礎(chǔ)。為股東謀求最大回報(bào)率的激情,讓淡馬錫一直保持了高速增長(zhǎng),而這也是淡馬錫長(zhǎng)期發(fā)展最重要的動(dòng)力。

對(duì)應(yīng)中國(guó)現(xiàn)狀,國(guó)有企業(yè)中一般的激勵(lì)制度無(wú)法使得每一個(gè)層次上的經(jīng)營(yíng)管理層充滿熱情,人員的流動(dòng)性大,工作完成不夠積極主動(dòng)等問(wèn)題導(dǎo)致的企業(yè)發(fā)展不均衡,以及對(duì)公司利益上的沖擊不可忽視。在此,建議從以下幾個(gè)方面進(jìn)行改善。

分類(lèi)考核 對(duì)應(yīng)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō),引入EVA考核是一個(gè)趨勢(shì),但是也應(yīng)該考慮到分類(lèi)而治。比如說(shuō)對(duì)應(yīng)著未上市的中國(guó)企業(yè)EVA考核無(wú)疑是一種現(xiàn)在看來(lái)十分先進(jìn)的考核制度,但是對(duì)應(yīng)著已經(jīng)上市的企業(yè),市值考核無(wú)疑是更加合適的考核方式,用市值來(lái)衡量公司發(fā)展的健康度更加可靠。

分層考核 對(duì)于企業(yè)集團(tuán)中有上市和未上市企業(yè)共存的現(xiàn)狀,將EVA考核和市值考核結(jié)合起來(lái),進(jìn)行分層考核是較為合適的。引入分層管理制度則可吸引整個(gè)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)層的注意力,用不同的指標(biāo)進(jìn)行考核之后的利益分配均衡性將增強(qiáng),多樣化的激勵(lì)模式也將增強(qiáng)吸引力,整體團(tuán)隊(duì)的動(dòng)力則會(huì)有幾何倍數(shù)的增長(zhǎng)。對(duì)于集團(tuán)總部和未上市的企業(yè),用EVA考核企業(yè)的發(fā)展能夠更加直接地反映企業(yè)的資本利用率;對(duì)于已上市的企業(yè),用市值的方式進(jìn)行考核,則更加直觀和方便。

教育先行 從東風(fēng)汽車(chē)的案例就可以看出,對(duì)應(yīng)著中國(guó)企業(yè)的發(fā)展,民心是企業(yè)快速發(fā)展的動(dòng)力之一。而對(duì)于企業(yè)改革和創(chuàng)新,特別是涉及到薪酬和考核等員工切身利益的問(wèn)題時(shí),加大宣傳教育力度、普及教育意識(shí)、獲得員工支持和理解才是改革的基本。

借力外腦 對(duì)于EVA考核這項(xiàng)在國(guó)內(nèi)還未獲得完全成功的考核方式,借力外腦,學(xué)習(xí)國(guó)外和其他企業(yè)的先進(jìn)案例是一個(gè)快速進(jìn)步的過(guò)程。站在巨人的肩膀上看問(wèn)題往往更有效。