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部門考核的意義范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 部門績效考核員工績效考核協(xié)調(diào)

一、正確協(xié)調(diào)部門、員工績效考核的重要性

績效考核是企業(yè)開展績效管理的一項重要基礎(chǔ)工作，目的是在員工價值創(chuàng)造和價值回報之間構(gòu)建公正合理、適度激勵的價值評價機制，以提高工作效率和企業(yè)績效。員工績效是部門、企業(yè)績效的組成部分，員工績效的實現(xiàn)有助于部門績效的完成，但員工績效的完成并不一定保證部門績效的達(dá)成。因此，需將部門績效考核與員工績效考核很好地結(jié)合。

1．部分部門工作績效效益不能從員工工作績效中反映，而在部門績效中得到反映，尤其是那些需要部門整體合作才能完成的工作。如果只對員工績效進行考核，會掩蓋部門、組織的工作，員工就會忽視對部門、組織的責(zé)任感和缺乏整體觀念。所以，如何正確處理部門績效與員工績效的關(guān)系，特別當(dāng)員工績效和部門績效生沖突時，二者績效的合理評價和密切結(jié)合是解決問題的關(guān)鍵。

2.因員工素質(zhì)差異和管理者管理水平差異導(dǎo)致部門之間整體績效水平的差異，管理者對下屬和員工對自身的要求不同將影響績效考核的結(jié)果。管理者在績效考核中如果不能正確處理這種差異，會影響績效考核的公正性、公平性，產(chǎn)生如下后果:

(1)整體績效相對優(yōu)秀的部門主管為了維護本部門員工的積極性和相對公平性，可能采取一些方法縮短與部門平均績效的差距，從而降低對部門員工的工作標(biāo)準(zhǔn)要求，這樣會使員工失去追求更高目標(biāo)的熱情和動力。

(2)部門績效較差的員工因薪酬水平和部門績效高的員工無差異，考核結(jié)果對其未形成壓力，因此就不會主動改進績效，提高績效水平。

（3)員工思考和處理問題時只從自身利益出發(fā)，缺乏大局觀念和全局觀念。

根據(jù)亞當(dāng)斯公平理論，員工經(jīng)常進行“自我－內(nèi)部”，“自我-別人”，“別人－內(nèi)部”，“別人－外部”比較，當(dāng)績效考核出現(xiàn)外部、自我不公平和內(nèi)部不公平時，員工會改變投入；或改變自己的產(chǎn)出；或者改變自我認(rèn)知等。這將導(dǎo)致績效考核流于形式，出現(xiàn)員工重新回到“大鍋飯”時代，從而阻礙部門、企業(yè)績效的實現(xiàn)。另一方面，在企業(yè)，合作、協(xié)助是企業(yè)成功重要因素。如果員工之間不合作，他們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量就會受到很大損壞。所以在績效考核時，在對員工個人績效考核的同時，必須科學(xué)開展部門績效考核，將二者緊密結(jié)合起來。

二、企業(yè)對部門績效考核、員工績效考核關(guān)系處理的現(xiàn)狀

1.只有員工績效考核。大部分企業(yè)只有員工績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為，對員工進行績效考核了，就沒有必要對部門績效進行考核。

2.只有部門績效考核。部分企業(yè)只進行部門績效考核。這些企業(yè)認(rèn)為員工績效考核太復(fù)雜，每個員工都有不同的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，員工、主管要填寫很多表格，而考核后又要與員工反饋、溝通，還要根據(jù)員工考核情況進行培訓(xùn)，所以特別在人力資源部人手緊張時，不愿意搞員工績效考核?；蛘吆ε麻_展員工績效考核后形成員工間的競爭，引起員工間的爭斗，部門協(xié)調(diào)困難。

3.部門、員工績效考核都有，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。有些企業(yè)，在員工績效考核時也進行部門績效考核，但二者關(guān)系處理不當(dāng)。或沒有將部門績效考核結(jié)果與員工考核結(jié)果結(jié)合起來；很多企業(yè)因部門考核的差別使考核結(jié)果失真，擴大部門之間考核的不平衡。

三、協(xié)調(diào)部門績效考核與員工績效考核的思路

1.正確認(rèn)識團隊績效、部門績效、員工績效的關(guān)系。團隊是由兩個以上具備互補知識與技能的人所組成的、具有共同目標(biāo)和具體的、可衡量的績效目標(biāo)的群體，團隊成員為達(dá)到共同的團隊目標(biāo)相互負(fù)責(zé)、彼此依賴。員工績效是員工行為和產(chǎn)出的綜合結(jié)果，是企業(yè)績效的基礎(chǔ)。部門績效是為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開放的溝通過程，將組織目標(biāo)分解到各個部門，形成各個部門有利于組織目標(biāo)達(dá)成的預(yù)期的利益和產(chǎn)出。部門績效管理已成為企業(yè)培育競爭優(yōu)勢、獲取核心競爭力的戰(zhàn)略性舉措。團隊績效的考核對象是來自各部門的組成團隊的團隊成員，團隊績效目標(biāo)是跨部門的；部門績效目標(biāo)是各部門對企業(yè)整體目標(biāo)分解所得到的任務(wù)，是該部門全體員工奮斗的共同目標(biāo)。有些人認(rèn)為，團隊績效強調(diào)協(xié)作以集體績效為主，而部門績效只強調(diào)分工以個人績效為主。本文認(rèn)為，這是對部門績效的片面理解。要實現(xiàn)部門績效，也必須部門的員工認(rèn)真履行自己的職責(zé)，在完成個人績效的同時，互相協(xié)調(diào)、相互配合，共同完成部門績效任務(wù)。如果過分強調(diào)員工績效，會導(dǎo)致部門內(nèi)部過度競爭，影響部門整體績效，甚至犧牲部門利益；如果過分強調(diào)部門績效，忽視員工績效，則很難確定個體在部門的作用。當(dāng)績效考核與員工的薪酬待遇相聯(lián)系時，容易造成內(nèi)部不公，影響部門整體凝聚力，也容易造成“搭便車”“大鍋飯”，影響部門績效和組織戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實現(xiàn)。因此，企業(yè)在進行績效考核時要正確處理部門、員工二者績效考核的關(guān)系，將部門績效與員工績效緊密聯(lián)系，讓員工清楚地認(rèn)識到，只有部門績效、企業(yè)績效的實現(xiàn)，才能使員工績效得到肯定。

2.部門、員工績效關(guān)系處理方法

（1）進行員工多緯度績效考核，協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。員工績效考核可以實行季度考核、年度考核。部門考核實行年度考核。員工績效考核主要從績效維度、能力維度、態(tài)度維度等方面進行?？冃Ь暥劝蝿?wù)績效、管理績效（管理人員）、周邊績效。周邊績效體現(xiàn)對相關(guān)部門服務(wù)的結(jié)果。主要包括：協(xié)作性、響應(yīng)時間、服務(wù)質(zhì)量等。周邊績效考核員工與有關(guān)協(xié)助部門和部門員工內(nèi)部之間的工作協(xié)調(diào)、配合情況，從而杜絕了部分員工只顧自己的績效完成而不管部門整體績效任務(wù)完成情況，也倡導(dǎo)了企業(yè)積極的績效文化。

（2）將部門績效考核結(jié)果運用到員工績效考核綜合評定對應(yīng)等級比例中。進行部門績效考核時，對部門績效進行等級比例限制:優(yōu)占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部門績效考核后，將部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果通過員工績效考核綜合評定等級比例聯(lián)系起來，從而協(xié)調(diào)部門績效與員工績效的關(guān)系。部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應(yīng)等級比例限制見表。

表 部門績效考核結(jié)果與員工績效考核結(jié)果綜合評定對應(yīng)等級比例限制表

（3)部門績效考核結(jié)果計入員工績效考核結(jié)果。部門績效考核在年底進行，將部門績效考核結(jié)果與員工年度績效考核相結(jié)合。人力資源部在計算員工年度績效結(jié)果時，部門考核結(jié)果可以按50％比例計入中層管理人員年度最終考核結(jié)果，按20％比例計入員工年度最終考核結(jié)果。

（4)建立積極、協(xié)作企業(yè)文化。人力資源管理的最終目的，是為人性發(fā)展尋求一條科學(xué)途徑，使組織力量得到最大的發(fā)揮，取得優(yōu)異的組織效益。企業(yè)文化能夠協(xié)調(diào)個體與部門之間的績效目標(biāo)并在二者利益之間找到平衡點。企業(yè)應(yīng)該建立積極、協(xié)作的企業(yè)文化，鼓勵員工在完成個體績效任務(wù)的同時，關(guān)心部門績效、組織績效，員工之間形成協(xié)作、互助、友愛的關(guān)系，在合理的競爭的同時強調(diào)員工之間的配合。

3.部門績效考核與員工績效考核關(guān)系處理的注意事項。在企業(yè)績效考核時，實行末位淘汰容易造成員工工作的不安定感，使得員工與上級的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致工作環(huán)境的惡化。也會導(dǎo)致員工的不滿，挫傷其工作積極性，特別是在員工的考核缺乏客觀公正的情況下，淘汰更容易帶來負(fù)面影響。因此，企業(yè)在對不合格員工淘汰時，應(yīng)該比較靈活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在績效考核結(jié)果反饋時，與員工認(rèn)真分析績效不佳的原因，并結(jié)合員工個人不同的情況，采取調(diào)換崗位，降低工資或下崗培訓(xùn)等多種形式。

四、總結(jié)

企業(yè)在進行績效考核時，必須將部門績效與員工績效考核緊密結(jié)合，在對個人任務(wù)績效、管理績效（管理人員）、能力、態(tài)度考核時，也注重考核周邊績效的，并將部門績效考核結(jié)果充分利用到員工績效考核結(jié)果中，使個人績效和部門績效均獲得明顯提升，激發(fā)員工工作熱情，最終實現(xiàn)員工和企業(yè)共同價值的創(chuàng)造。

參考文獻：

[1]付亞和許玉林:績效管理[M].上海:復(fù)旦大學(xué)出版社，2003

[2]王璞:人力資源管理咨詢實務(wù)[M].北京：機械工業(yè)出版社，2003.1

部門考核的意義范文第2篇

關(guān)鍵詞 多項目管理 研發(fā)管理 績效考核 平衡計分卡

一、引言

自項目管理在上世紀(jì)五十年代由華羅庚引進至中國，由于其直接面向成果和市場，以團隊為基礎(chǔ)、鼓勵合作創(chuàng)新，提供跨業(yè)務(wù)的方案設(shè)計等一系列特點，越來越受到企業(yè)的重視。因此，越來越多的企業(yè)，將必然要面對多項目管理的難題。而研發(fā)管理也將必須面對由此帶來的挑戰(zhàn)。

企業(yè)對項目及研發(fā)部門進行績效評價，真正關(guān)注的是通過多項目研發(fā)活動，給企業(yè)帶來的利益，比如是否通過項目和研發(fā)活動實現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略飛躍。而研發(fā)部門是研發(fā)活動和研發(fā)管理的主體，但傳統(tǒng)的項目或研發(fā)管理往往僅將其管理領(lǐng)域局限于項目與項目實施間的行為，多采用量化的評價模式來進行，對研發(fā)部門的績效評價也僅局限于技術(shù)活動本身，缺乏與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多項目管理環(huán)境下，對建立與之相適應(yīng)的研發(fā)部門績效考核方法的研究具有很重要的意義。

二、現(xiàn)狀分析

目前關(guān)于多項目管理的研究較多集中在項目間資源分配，進度優(yōu)化、多項目組織問題[2]、執(zhí)行控制等方面。相當(dāng)一部分項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，決定項目成功的因素是多項目管理環(huán)境下對資源的優(yōu)先使用與共享[3]。

但有國外學(xué)者，如David K通過對大量失敗案例的分析，認(rèn)為項目失敗或績效不佳往往更多源于最初的管理策略或項目策劃失效，而非實施執(zhí)行的過程。因為即使項目或研發(fā)活動能夠按時在預(yù)算內(nèi)完成，但其最終帶來的成果和利益可能并不盡如預(yù)期。基于此，提出多項目管理的二個層次，即在項目運營管理這一層次上，項目和研發(fā)管理集中于是否能按規(guī)定的進度、預(yù)算完成項目；在戰(zhàn)略管理這一層面上，項目和研發(fā)管理則要關(guān)注到其是否能夠推動企業(yè)使命、愿景、長遠(yuǎn)目標(biāo)和經(jīng)營計劃的實現(xiàn)、贏得市場份額、拓展市場范圍、突破新技術(shù)、強調(diào)價值和核心文化、形成強有力的競爭優(yōu)勢。并基于此設(shè)計了在企業(yè)發(fā)展環(huán)境下項目管理過程中的戰(zhàn)略指標(biāo)體系[4]。同時，Aaron J也認(rèn)同項目活動是實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效工具，指出引入多維戰(zhàn)略的概念綜合對項目進行評價[5]。不過以上還是主要針對單一項目而言。

國內(nèi)學(xué)者對多項目管理的研究也不多見，但仍有人做出探索，韓索民[6]等提出過一種基于改進模糊綜合評價法的多項目優(yōu)先級評價方法；楊曉娜[7]等引用平衡計分卡思想在多項目管理環(huán)境下設(shè)計了企業(yè)績效考核模型；何淳真等提出了一種多項目管理環(huán)境下部門考核模型構(gòu)建方法。

三、項目與研發(fā)部門整體評價系統(tǒng)模型設(shè)計

3.1.理論依據(jù)

根據(jù)上述Aaron J的理論，項目和研發(fā)活動是實現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，而平衡計分卡本身又是幫助戰(zhàn)略落地的有效手段。本文結(jié)合多項目共同運行的特點，將績效評價觀點落實到研發(fā)團隊管理層面。借助平衡計分卡的思想，并突破其四個維度的限制，對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進行從總體到經(jīng)營層、再到職能層的分解，同時綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、生命周期、行業(yè)特點等因素，在體系設(shè)計中對多個項目的綜合績效水平進行整體性的體現(xiàn)，構(gòu)建了一個項目與研發(fā)部門整體績效指標(biāo)體系。

3.2.框架設(shè)計

構(gòu)建程序：

（1） 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，尋找項目與研發(fā)管理和平衡計分卡之間的關(guān)聯(lián)性；

（2） 依據(jù)企業(yè)自身特點和所處環(huán)境，確定平衡計分卡的多個維度的名稱、定義、問題及目標(biāo)；

（3） 確定項目與研發(fā)部門績效評價模型的各項評價指標(biāo)；

（4） 根據(jù)各個維度的目標(biāo)與關(guān)鍵性問題，將整理歸納出來的指標(biāo)再簡化并分別放入對應(yīng)的各個層面；

（5） 綜合建構(gòu)出整體的項目與部門整體評價模型

依據(jù)上述構(gòu)建程序，建立如下績效評價體系模型：

變量定義：

E（evaluation）、W（weight）、S（score）、T（total）

n（維度數(shù)量）、m（項目數(shù)量）、l（指標(biāo)數(shù)量）

i（第i個維度）、j（第j個項目）、k（第k個指標(biāo)）

模型框架：

E= ； T==；

Si= ； Sj= ；

其中：=1，=1，=1

E：整體評分；T：項目綜合評分

Wi（i=1，2，…，n）：n個維度各自的權(quán)重；

Wj（j=1，2，…，m）：第j個項目在整體運行中的權(quán)重；

Wi，k（k=1，2，…，l）：第i個維度下第k個指標(biāo)的權(quán)重；

Si：第i個維度的總體評分；

Sj：第j個項目的總體評分；

Si，j，k：第j個項目在第i個維度的第k個指標(biāo)下的得分；

該基本框架不僅能從戰(zhàn)略向下推行至研發(fā)和項目活動；同時能借項目和研發(fā)活動的實施，由下而上提供企業(yè)制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的依據(jù)，帶來企業(yè)績效提升。

3.3.體系指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度衡量，可根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營規(guī)劃、目標(biāo)等方面設(shè)計各維度下的指標(biāo)體系。

從企業(yè)所處的不同生命周期階段，即使是相同維度的指標(biāo)也有著不同的重要性。如，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，財務(wù)指標(biāo)較其它指標(biāo)受到更多關(guān)注；成長期企業(yè)，注意力會向反映學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、市場占有率、市場需求轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)轉(zhuǎn)移；成熟期企業(yè)，文化建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化等將更為重要；而衰退期企業(yè)則應(yīng)重視新技術(shù)引用、未來發(fā)展變革等。

同時還要結(jié)合企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以及行業(yè)特點等方面綜合考慮。如，當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，對變化的適應(yīng)能力及發(fā)展變革將必須得到充分重視。又如，對于互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)，市場需求轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)品創(chuàng)新性尤為重要；而對傳統(tǒng)高科技行業(yè)，應(yīng)更強調(diào)技術(shù)的創(chuàng)新性、研發(fā)團隊穩(wěn)定性。

另一方面，從項目權(quán)重影響來看，項目持續(xù)時間、規(guī)模和技術(shù)難度、所需資源、對市場貢獻大小等方面決定權(quán)重大小。本文從多個項目綜合考慮幾方面的因素，認(rèn)為項目時間越長、規(guī)模越大、技術(shù)難度越高、所需資源越多，對市場貢獻越大、對樹立品牌和地位的影響越大，其權(quán)重Wj也越大。

3.4.指標(biāo)、權(quán)重確定方法

企業(yè)可通過SWOT分析法對內(nèi)外部環(huán)境條件進行充分衡量，再結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段選定適當(dāng)指標(biāo)。再采用定量或定性分析方法，以及模糊綜合評價等方法，獲取確定指標(biāo)和權(quán)重的信息。

五、結(jié)論

本文主要分析了多項目管理環(huán)境下，項目與研發(fā)部門績效評價體系主要的二個問題：一是通過對戰(zhàn)略的分析，結(jié)合平衡計分卡確定指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)生命周期及內(nèi)外部環(huán)境條件，對指標(biāo)權(quán)重進行優(yōu)化；二是通過對項目自身特點的分析，根據(jù)時間、規(guī)模和技術(shù)難度等因素確定項目地位，并延伸確定出評價研發(fā)部門的運營指標(biāo)和權(quán)重。使研發(fā)部門能夠更好地對多個項目進行合理運作。同時，站在整體評價的高度上進行設(shè)計，指標(biāo)少，程序簡化，若能很好地結(jié)合信息化研發(fā)管理工具，能夠有效地降低管理成本。

參考文獻：

[1]黃健柏，扶縛龍.基于平衡計分卡的項目管理績效評價模型研究.技術(shù)經(jīng)濟.2007，02（29）：88-91.

[2]何淳真，黃國清。多項目管理環(huán)境下部門績效考核模型構(gòu)建.價值工程.2013，06：126-128.

[3]Turner JR. Project management： future developments for the short and medium term.International Journal of Project Management.1994，12（1）：1-2.

[4]David K， Anderson， Tony Merna. Project Management Strategy project management represented as a process based set of management domains and the consequences for project management strategy.International Journal of Project Management， 2003，21：387-393.

[5]Aaron J， Shenhar， Dov Dvir， Ofer Levy， Alan C. Maltz Project Success： A Multidimensional Strategic Concept.Long Range Planning.2001，34：699-725.

部門考核的意義范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算管理 醫(yī)院 發(fā)展 醫(yī)改 問題 措施

一、醫(yī)院推行預(yù)算的意義

衛(wèi)生事業(yè)對任何一個國家都有重要的意義，我國政府目前正在逐步推進衛(wèi)生事業(yè)領(lǐng)域的改革。醫(yī)院是社會公益性較強的衛(wèi)生單位，它們必須貫徹國家的衛(wèi)生工作方針和政策，這樣才能夠為社會主義的現(xiàn)代化建設(shè)服務(wù)。醫(yī)改對醫(yī)院的財務(wù)管理提出了30字方針“進一步完善財務(wù)、會計管理制度，嚴(yán)格預(yù)算管理，加強財務(wù)監(jiān)管和運行監(jiān)督”，可見預(yù)算管理仍是醫(yī)院管理的重要手段之一。預(yù)算管理體系包括預(yù)算的編制和執(zhí)行、分析和考核等，預(yù)算管理做得好，醫(yī)院的發(fā)展才能夠更加有規(guī)劃、更加穩(wěn)健。

醫(yī)院的預(yù)算管理有利于明確醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)和計劃，提升各部門、各科室的參與度，讓各層級的員工了解自己的工作方向，同時有利于控制醫(yī)院經(jīng)營活動，通過對預(yù)算執(zhí)行的差異進行分析控制，提升預(yù)算編制的針對性和執(zhí)行的有效性。另外，有效的預(yù)算應(yīng)該是各部門的良好溝通和協(xié)調(diào)，而且需要各層級員工的積極努力，在推進預(yù)算的同時也是各部門之間相互溝通的過程，同時也是醫(yī)院內(nèi)部完善其制度建設(shè)的過程。因此，預(yù)算的實施有利于各部門的溝通，完善醫(yī)院的內(nèi)控和制度建設(shè)。

二、當(dāng)前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的主要問題分析

1、醫(yī)院對預(yù)算管理的地位和作用認(rèn)識不足，人才欠缺

醫(yī)院由于其所處的行業(yè)較為特殊，而目前國內(nèi)的醫(yī)療市場相對較為封閉，這降低了醫(yī)院的競爭意識和管理意識。很多醫(yī)院僅僅是對數(shù)據(jù)感興趣，例如業(yè)務(wù)收入和費用支出等，對預(yù)算管理的機制建設(shè)、控制作用等認(rèn)識不足，沒有意識到預(yù)算可以針對性地對醫(yī)院行為進行控制，沒有將預(yù)算管理提升至戰(zhàn)略高度。預(yù)算的成功執(zhí)行離不了其他部門的配合，預(yù)算管理需要達(dá)到全面性、全局性和系統(tǒng)性，沒有提升至戰(zhàn)略高度、缺少高層支持和認(rèn)同的醫(yī)院預(yù)算必然無法得以推進。另外，從專業(yè)性人才的角度分析，醫(yī)院的預(yù)算管理還是欠缺一些能夠組織協(xié)調(diào)的專業(yè)預(yù)算人才，很多醫(yī)院的預(yù)算編制和執(zhí)行只是由其他人員兼職，這導(dǎo)致預(yù)算員的精力、時間、專業(yè)等都有限。這也導(dǎo)致了醫(yī)院的預(yù)算管理專業(yè)化程度不高，影響了醫(yī)院預(yù)算的作用發(fā)揮。

2、醫(yī)院的預(yù)算管理體系不嚴(yán)密，缺乏完善的評價和執(zhí)行機制

預(yù)算管理體系要包括預(yù)算的編制、執(zhí)行、評價和考核，同時醫(yī)院內(nèi)部還需要完善內(nèi)部的制度和機制以保證預(yù)算得以順利執(zhí)行。但是很多的醫(yī)院預(yù)算僅僅是以單位為主體，其編制預(yù)算僅僅是為了應(yīng)付上級部門的要求，很多醫(yī)院還是沒有建立預(yù)算管理和協(xié)調(diào)的專門機構(gòu)，預(yù)算編制體系也沒有完善，并沒有成立部門預(yù)算申報――歸口管理部門審批――常設(shè)預(yù)算部門匯總的編制體系。編制的時候缺少剛性約束，這容易導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行部門出于本位利益的考慮放寬了預(yù)算的標(biāo)準(zhǔn)，有些部門在調(diào)整預(yù)算的時候并沒有嚴(yán)格按照規(guī)章進行執(zhí)行，預(yù)算調(diào)整較為隨意，并沒有經(jīng)過必要的審計程序，預(yù)算缺乏嚴(yán)肅性。醫(yī)院還存在重預(yù)算、輕執(zhí)行的傾向，很多醫(yī)院并沒有真正意義上的預(yù)算評價和監(jiān)督機制，在預(yù)算的考核和評價上關(guān)注不夠，無法實現(xiàn)預(yù)算管理的獎懲作用，預(yù)算失去了實際的監(jiān)督和規(guī)范意義。

3、醫(yī)院的預(yù)算管理內(nèi)容不全面，方法不合理，作用不明顯

部分醫(yī)院在編制預(yù)算的時候主要是注重財務(wù)收支的預(yù)算，例如醫(yī)療收入、藥品收入、日常經(jīng)費支出和專項支出等，對資本支出的預(yù)算和現(xiàn)金流量的預(yù)算考慮不全，預(yù)算的時候較為重視財務(wù)性指標(biāo)和其他量化指標(biāo)，對非量化的指標(biāo)及非財務(wù)性指標(biāo)等關(guān)注不夠。預(yù)算的內(nèi)容不全面，預(yù)算無法對醫(yī)院的管理流程進行再造，也無法整合醫(yī)院的資源。另外，目前很多醫(yī)院基本上都采用了基數(shù)法進行編制預(yù)算，主要是根據(jù)去年的基數(shù)進行本年度的預(yù)算收支規(guī)模的確定，較少考慮其他預(yù)算方法，預(yù)算編制過于簡單，沒有根據(jù)醫(yī)院近期的戰(zhàn)略目標(biāo)進行修改和確定，造成了預(yù)算和實際需求發(fā)生較大的脫節(jié)，不利于預(yù)算的執(zhí)行和分析。很多醫(yī)院也引入了信息化管理平臺，如ERP等，這些信息化平臺都需要預(yù)算進行目標(biāo)的分解，并進行事前、事中、事后的控制，預(yù)算在這些平臺中起到主導(dǎo)的作用。醫(yī)院在實際推行預(yù)算的時候，容易出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)下達(dá)滯后、預(yù)算編制不合理、預(yù)算信息不全面等問題，預(yù)算的主導(dǎo)作用發(fā)揮受到限制，不利于醫(yī)院的內(nèi)部控制。

三、當(dāng)前推進醫(yī)院預(yù)算管理的措施分析

1、提升預(yù)算意識，調(diào)動員工的積極性，領(lǐng)導(dǎo)要重視預(yù)算管理

預(yù)算是醫(yī)院戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度發(fā)展計劃的具體化，它可以促進各個部門的交流和合作，預(yù)算可以讓各個部門認(rèn)識到自己的位置和職責(zé)，醫(yī)院的預(yù)算管理可以提升醫(yī)院總體目標(biāo)的實現(xiàn)質(zhì)量，促進醫(yī)院的良好發(fā)展。預(yù)算對各類醫(yī)院都有重要的意義，例如對公立醫(yī)院而言，預(yù)算可以保證其在政府給予的預(yù)算范圍內(nèi)進行運營，對私立的醫(yī)院而言，預(yù)算可以讓其取得經(jīng)濟利益的同時規(guī)范自己的管理行為，并實現(xiàn)制度化。醫(yī)院要充分意識到預(yù)算管理的作用和意義，結(jié)合醫(yī)院管理的需要，有效地開展預(yù)算，可以將醫(yī)院的發(fā)展計劃分解成若干個預(yù)算指標(biāo)，將醫(yī)院總體發(fā)展目標(biāo)分解到各個責(zé)任中心，使各部門均有自己的發(fā)展方向和工作目標(biāo)。

同時，醫(yī)院預(yù)算推行需要領(lǐng)導(dǎo)的重視。醫(yī)院要積極推進全面預(yù)算的改革，這樣才能幫助醫(yī)院改善未來的經(jīng)營，有效控制醫(yī)院可能遇上的風(fēng)險。醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)要充分意識到醫(yī)院預(yù)算的實際意義，讓醫(yī)院的高層、中層管理層以身作則，樹立起預(yù)算管理的理念，領(lǐng)導(dǎo)要積極推動各部門在預(yù)算編制及執(zhí)行上的合作和溝通，完善部門間溝通和交流的機制，要讓各部門都參與到預(yù)算的執(zhí)行和編制上，不能僅僅讓財務(wù)部單獨處理預(yù)算的相關(guān)事宜。完成預(yù)算需要全院全員的積極參與，領(lǐng)導(dǎo)要建立統(tǒng)一預(yù)算體系，讓醫(yī)院各部門積極配合預(yù)算的編制并推動預(yù)算的執(zhí)行，真正達(dá)到預(yù)算提升醫(yī)院經(jīng)濟利益的目的。

2、建立預(yù)算機構(gòu)，完善制度建設(shè)，提升預(yù)算人員的綜合素質(zhì)

預(yù)算的推行必須有相應(yīng)的組織基礎(chǔ)，要成立預(yù)算管理機構(gòu)，讓其在預(yù)算中能夠起到主導(dǎo)作用。預(yù)算管理組織要負(fù)責(zé)預(yù)算管理的全過程，它要能夠在預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算考核等多個環(huán)節(jié)中擁有相應(yīng)的權(quán)限，避免只有編制權(quán)沒有考評權(quán)等，讓預(yù)算的推行更加有約束力。同時要嚴(yán)肅醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行和控制還需要審計部門、財務(wù)部門、執(zhí)行部門的通力合作，同時醫(yī)院要完善相應(yīng)的制度建設(shè)。首先醫(yī)院要完善相關(guān)的財務(wù)制度，讓預(yù)算管理的每一個環(huán)節(jié)都有相應(yīng)的財務(wù)制度與之相匹配，例如預(yù)算管理制度、醫(yī)院財務(wù)收支審批制度、資產(chǎn)管理制度、科室成本管理制度和內(nèi)部控制制度等。各個部門，特別是財務(wù)部門一定要落實好這些財務(wù)制度，這樣才能夠落實預(yù)算的管理。其次醫(yī)院要發(fā)揮好審計部門的監(jiān)督功能。審計部門要嚴(yán)肅醫(yī)院預(yù)算的制度和紀(jì)律，根據(jù)已經(jīng)審計的預(yù)算對各個部門的預(yù)算執(zhí)行情況進行全過程的審計，包括對預(yù)算項目立項申請審批手續(xù)的審計、項目可行性的審計、預(yù)算執(zhí)行進度的審計、預(yù)算執(zhí)行情況的審計等，審計部門要加強對預(yù)算效益的績效評價。

同時預(yù)算人員的素質(zhì)對預(yù)算的質(zhì)量也有重要的影響。醫(yī)院的預(yù)算人員需要掌握預(yù)算編制的知識，熟悉相關(guān)的法規(guī)制度，保證預(yù)算編制符合醫(yī)改的政策。在編制的時候需要提升預(yù)算的可靠性和嚴(yán)肅性，加強預(yù)算的剛性約束，分清各個項目的輕重緩急，保證預(yù)算編制的合理性。預(yù)算編制人員也需要提升對各種預(yù)算方法的認(rèn)識，加強對零基預(yù)算、滾動預(yù)算、彈性預(yù)算等的認(rèn)識，根據(jù)醫(yī)院的需要選擇實用性強、適用性高的編制方法。醫(yī)院需要加強對醫(yī)院財務(wù)管理人員和其他預(yù)算人員的專業(yè)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提升醫(yī)院預(yù)算人員對預(yù)算知識的掌握程度，在招聘的時候也要選擇一些有經(jīng)驗、專業(yè)的人員進入醫(yī)院的預(yù)算系統(tǒng)，加強其對預(yù)算的專業(yè)認(rèn)識，并提升其職業(yè)道德等綜合素質(zhì)，讓其能夠有實力、有能力去為醫(yī)院的發(fā)展提供一些實際意義的建議。

3、健全醫(yī)院預(yù)算管理體系，加強醫(yī)院預(yù)算考核和評價的機制建設(shè)

預(yù)算是一個完整的體系，醫(yī)院要將預(yù)算管理體系所涉及的工作內(nèi)容落實到實處，才能夠保證預(yù)算所需要的信息能夠及時獲得，并及時獲得各部門支持，促進員工積極參與。較為完整的預(yù)算管理體系應(yīng)該包括預(yù)算編制管理、預(yù)算管理機構(gòu)、預(yù)算控制管理和預(yù)算的考核管理等。醫(yī)院要建立一個全員、全額、全過程的預(yù)算體系才能夠提升預(yù)算編制的效率，解決預(yù)算控制無效的問題，才能實現(xiàn)醫(yī)院的事前控制、事中監(jiān)督和事后評價等，明確各個部門的責(zé)任，讓其發(fā)揮好職能，最終推動預(yù)算管理的順利實施。同時，醫(yī)院也要引進全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)，通過IT技術(shù)可以將醫(yī)院管理的各個領(lǐng)域結(jié)合在一起，實現(xiàn)各部門之間的信息共享，醫(yī)院要利用信息系統(tǒng)將醫(yī)院的預(yù)算管理和績效考核等融合到內(nèi)部的資源系統(tǒng)中，達(dá)到精細(xì)化管理的目的，讓醫(yī)院通過預(yù)算實現(xiàn)經(jīng)濟效益提升。

完善的預(yù)算考核制度可以讓管理層從預(yù)算的執(zhí)行過程中進行分析和比較，找出具體的影響因素，并及時對產(chǎn)生差異的因素進行調(diào)整，這樣有利于下一期預(yù)算的改進，同時預(yù)算的考核還可以對預(yù)算的效益進行評估，從中獲取相應(yīng)的經(jīng)驗。因此要推進預(yù)算要有和預(yù)算相匹配的有效績效考核體系，要將全面預(yù)算管理納入績效考核體系中，確保預(yù)算管理能夠落實到實處。預(yù)算的考評需要建立相應(yīng)的預(yù)算考核指標(biāo)，對預(yù)算的行為進行評價，同時醫(yī)院要建立健全相應(yīng)的獎懲措施，保證預(yù)算得到執(zhí)行。預(yù)算的考核要能夠?qū)㈩A(yù)算的指標(biāo)分解到各個科室和部門，對各個科室和部門的預(yù)算執(zhí)行差異進行分析和評估，明確部門的責(zé)任，將預(yù)算執(zhí)行效果和薪酬、職位升遷等結(jié)合在一起，以實際有效的績效考核推動預(yù)算的執(zhí)行。

總之，醫(yī)院要重視并運用預(yù)算管理這一現(xiàn)代管理工具，為預(yù)算管理提供必要的組織、制度和人才保障，才能真正做好預(yù)算管理，保證醫(yī)院能夠保持良好且穩(wěn)健的發(fā)展，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

【參考文獻】

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[2] 張菁：探索醫(yī)療體制改革下醫(yī)院預(yù)算管理的新思路[J].中國總會計師，2010（2）.

[3] 張進：多因素制約醫(yī)院預(yù)算管理執(zhí)行[J].中國醫(yī)院院長，2008（6）.

部門考核的意義范文第4篇

績效考核是企業(yè)針對部門及員工工作表現(xiàn)進行審核并給予獎懲的一種管理制度?？冃Э己酥饕菍ぷ餍屎妥罱K取得的結(jié)果進行審核，對效率高、表現(xiàn)好的部門和員工給予獎勵，對效率低、表現(xiàn)差的則進行一定的懲罰?？冃Э己酥贫鹊囊饬x有兩點：一是對員工起到激勵作用，提高自身工作效率；二是幫助企業(yè)更有針對性地進行員工管理。

二、企業(yè)人力資源績效考核的現(xiàn)狀

1.缺乏科學(xué)認(rèn)識。目前，國內(nèi)很多企業(yè)仍在使用傳統(tǒng)的人力資源管理方式，從招聘到分配再到獎懲都是一味地沿襲傳統(tǒng)，沒有認(rèn)識到人力資源管理創(chuàng)新的重要性。另外，企業(yè)各個部門在對這一制度的認(rèn)識上也存在誤區(qū)，認(rèn)為績效考核只是高層管理部門的職能，從而在執(zhí)行本部門員工的考核工作時故意放松懈怠，導(dǎo)致考核結(jié)果有失公正。由于對績效考核缺乏科學(xué)認(rèn)識，阻礙了這一系統(tǒng)制度的建立，這是很多企業(yè)在改革過程中面臨的重要問題。

2.缺乏激勵機制。由于傳統(tǒng)觀念的影響，很多企業(yè)的績效管理制度趨于僵化，對部門和員工的獎懲只體現(xiàn)在工資和職位上，不利于充分調(diào)動員工的工作積極性。要充分調(diào)動員工的工作熱情，就要建立起一個系統(tǒng)性的評價獎勵機制，對不同層次和職位的工作人員采取不同的獎勵機制，加強上層管理部門和員工之間的交流，充分了解員工實際需求，然后進行有針對性的激勵。

3.考核指標(biāo)籠統(tǒng)。在考核過程中，多數(shù)企業(yè)只重視員工的工作效率和實際效益，卻忽視了員工工作態(tài)度的端正和業(yè)務(wù)潛能的開發(fā)。另外，很多企業(yè)在進行績效考核時沒有做到具體問題具體分析，對不同崗位和不同工作性質(zhì)的員工采取同樣的考核標(biāo)準(zhǔn)，以致影響了考核的公平性。

三、企業(yè)人力資源績效考核機制的建設(shè)

1.企業(yè)管理層的支持與重視?？冃Э己酥贫茸鳛橐环N新的管理制度，要想在企業(yè)管理中順利實行，首先需要高層管理者的支持。高層管理人員要最先樹立起對這一考核制度的正確認(rèn)識并逐漸貫徹下去，把考核工作提高到績效管理的核心地位，從而引起企業(yè)上下的重視。

2.建立科學(xué)的人力資源績效考核系統(tǒng)。績效考核制度從制定到實施需要經(jīng)歷一個長久的過程，要減少這期間出現(xiàn)的問題，制定一個成熟的考核體系是必不可少的?？冃Э己酥贫仁且粋€成套的體系，在體系建立之前，首先要制定一個符合企業(yè)發(fā)展方向的目標(biāo)，其次要把考核標(biāo)準(zhǔn)落到實處，使部門和員工有明確的目標(biāo)和追求。在考核標(biāo)準(zhǔn)上，既要有硬性的業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)，又要體現(xiàn)員工的個人素質(zhì)和工作潛力。

3.科學(xué)培訓(xùn)考評與被考評者。企業(yè)中的績效考核人員相當(dāng)于考場上的主考官，提高考核人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和認(rèn)知水平對保障績效考核質(zhì)量是十分重要的。企業(yè)要保證績效考核制度順利實行下去，就要對考評者進行科學(xué)培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要性，能夠在企業(yè)上下傳達(dá)正確的價值觀。另外，考評制度的順利實行離不開被考評者的積極配合，因此，引導(dǎo)被考評者樹立對該制度的正確認(rèn)識也是十分重要的。在工作中，個人的主觀能動性是十分重要的，通過對被考評者的培訓(xùn)，使其認(rèn)識到績效考核的重要意義，有利于企業(yè)員工整體素質(zhì)和整體工作效率的提高。

4.重視績效考核反饋。績效反饋的過程其實是一個溝通的過程，企業(yè)要靈活運用正式溝通和非正式溝通兩種方式，將評估結(jié)果順利地反饋給被評估者。正式溝通包括面談式溝通、討論式溝通、電子信函式溝通等方式；非正式溝通則是借助閑聊等非正式途徑進行溝通。不管是何種溝通方式，都要堅持平等、透明的原則，以恰當(dāng)?shù)姆绞街赋鰡T工工作中的優(yōu)缺點，同時允許員工對考核結(jié)果提出異議，以推動績效考核體系的改進與完善。

四、結(jié)語

部門考核的意義范文第5篇

績效考核標(biāo)準(zhǔn)量化不足。電力企業(yè)內(nèi)部工作職責(zé)界定較為模糊，而實際工作中，各部門各崗位工作性質(zhì)、內(nèi)容存在較大差距，而模糊的績效考核體系不能準(zhǔn)確量化各員工的工作效果。比如，模糊的績效考核體系主要表現(xiàn)為考核內(nèi)容、原則、指標(biāo)設(shè)定和權(quán)重分配等與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不統(tǒng)一，主觀隨意性較大，采用這種模糊的績效考核標(biāo)準(zhǔn)去考核工作人員，一方面難以得出客觀的結(jié)論，另一方面被考核者極不愿意接受考核結(jié)果。同時，模糊的績效考核體系使得員工不知道怎樣做能得到企業(yè)認(rèn)可，這樣最終失去了考核的意義。

績效考核人員主觀意識主導(dǎo)考核結(jié)果。考核分為定性考核和定量考核，其中，定性考核受人主觀意識影響較大。我國電力企業(yè)因其壟斷性而具有獨特的經(jīng)濟優(yōu)勢，這種優(yōu)勢在無形之中使得人與人之間的關(guān)系變得復(fù)雜，員工對彼此之間的關(guān)系較為敏感，而績效考核者在進行考核評價時極易受此類因素的影響作出失真的判斷。比如員工互評績效時可能出現(xiàn)競爭性的攻擊，或下級考慮到自身利益常對上級作出較高評價，而有的考核者考慮到下屬的感情給出失真評價，而有的被考核者自恃有背景，對待考核態(tài)度不端正，最終這些因素都會在一定程度上影響到考核結(jié)果，致使考核不能反映真實情況。

員工績效考核和部門績效考核脫節(jié)。員工績效考核之和是部門績效，部門績效考核之和是企業(yè)整體績效，因此員工績效考核和部門績效考核相關(guān)性較大，而有的企業(yè)將員工績效考核和部門績效考核獨立起來，最終使得員工考核結(jié)果失真。若將部門考核和員工考核獨立起來，可能會出現(xiàn)業(yè)績優(yōu)異部門排位較靠后的員工不如業(yè)績不良部門排位靠前的員工，這種現(xiàn)象一方面考核結(jié)果和實際情況不符，使得績效失去了公允性，另一方面不能調(diào)動員工主動性和積極性，較大地打擊業(yè)績優(yōu)異部門員工努力工作的積極性，反倒是鼓勵業(yè)績不良不良部門員工的消極性。

績效考核缺乏反饋溝通。反饋溝通作為績效管理工作中較為重要環(huán)節(jié)，是提升和保障企業(yè)績效管理的重要策略。電力企業(yè)通過績效考核能及時發(fā)現(xiàn)員工和企業(yè)存在的問題，如果其不能正確反映員工和企業(yè)中存在的問題并及時改進，那么績效考核就失去了自身存在的意義。反饋溝通作為績效考核中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)多被電力企業(yè)淡化了，有的企業(yè)甚至不存在反饋溝通環(huán)節(jié)，只在人力資源部和被考核人二者之間進行，成為一種暗箱操作。

電力企業(yè)績效管理改革措施

1．科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)。在績效考核指標(biāo)方面要結(jié)合電力企業(yè)的特點分層界定企業(yè)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，建立健全經(jīng)營績效類、安全管理類、客戶服務(wù)類以及綜合支持類的績效考核指標(biāo)庫，按照國內(nèi)領(lǐng)先水平、基本水平、國際先進水平確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并實施紅綠燈和內(nèi)部排名制度。在員工個體指標(biāo)方面，針對各個崗位的不同將績效考核指標(biāo)個性化、具體化，根據(jù)每個員工的崗位職責(zé)和考核關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計出每個崗位的績效考核表。

2．合理設(shè)置考核周期并量化考核指標(biāo)。一方面針對不同的工作崗位設(shè)置不同的考核周期，二是參照交警處罰形式完善績效加減分通用標(biāo)準(zhǔn)表，做到能量化的要量化，不能量化的盡量量化，最終切實提高績效考核的操作性，同時避免因考核者的主觀帶來的影響。

3．考核周期和方式須正確得當(dāng)?？茖W(xué)合理的績效考核應(yīng)該是“制定績效考核目標(biāo)—實際績效指導(dǎo)和監(jiān)控—績效評價—績效改進”，電力企業(yè)績效管理的重要內(nèi)容主要是輔導(dǎo)和幫助員工及時改進，提高個人績效從而提升部門業(yè)績，若員工績效考核周期較長，此時員工工作中的不足不能得到及時糾正，實踐證明對一線員工縮短考核周期，實行月度考核，可以促使管理者時刻關(guān)注、評價員工業(yè)績，也有助于不斷改進和提升績效管理的終極目標(biāo)。

4．考核指標(biāo)須結(jié)合崗位實際。科學(xué)合理的績效考核應(yīng)結(jié)合崗位實際，遵循統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。因此，各部門、各層級、指標(biāo)之間應(yīng)有統(tǒng)一參照標(biāo)準(zhǔn)，避免指標(biāo)沖突而影響績效考核的權(quán)威性。嚴(yán)格有效的績效考核標(biāo)準(zhǔn)有助于認(rèn)真分析崗位工作成果。在制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要對照崗位說明書，訂立的目標(biāo)也應(yīng)該是易明確了解、易達(dá)成、可衡量的。

5．加強績效考核溝通?？冃Э己朔答仠贤ㄊ强冃Э己耸欠癯晒Φ捏w現(xiàn)。反饋溝通是雙向的溝通，反饋溝通過程從改善員工和企業(yè)績效出發(fā)，探討存在問題的對策，因此績效考核者要高度重視反饋溝通環(huán)節(jié)，通過該環(huán)節(jié)不僅能切實了解下屬真實想法、存在問題及期望，同時還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題，能及時激勵員工改進績效，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

結(jié)語