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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質范文第1篇

關鍵詞：中小企業(yè)；發(fā)展；戰(zhàn)略

戰(zhàn)略一詞最早來源于軍事，我國自古有之，是指揮戰(zhàn)爭的謀劃。隨著人類社會的發(fā)展，戰(zhàn)略的應用范圍逐漸擴大，在不同領域又賦予戰(zhàn)略不同的內涵，將戰(zhàn)略應用于企業(yè)發(fā)展，就產生了企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的概念來源于管理實踐。不同的管理學家和企業(yè)高層領導由于自身的管理經歷和認識不同，對企業(yè)戰(zhàn)略給以不同的定義。

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而按不同方式劃分的生產規(guī)模較小的企業(yè)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)規(guī)模小，資金力量單薄，經營品種單一，技術總體水平比較低，在激烈的市場競爭中，往往處于不利地位。中小企業(yè)要在競爭中立于不敗之地，必須根據自身的優(yōu)、劣勢和特點，確定適合自身發(fā)展的戰(zhàn)略，才能在激烈的競爭中生存，并不斷發(fā)展壯大。

一、發(fā)展戰(zhàn)略對企業(yè)的意義

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是關于企業(yè)發(fā)展的謀略。企業(yè)發(fā)展是成長、壯大的過程，其中既包括量的增加，也包括質的變化。企業(yè)發(fā)展也需要謀略，對企業(yè)發(fā)展整體性、長期性、基本性的謀略就是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略意義是由企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略本質特征決定的。因為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有三個本質特征，主要表現在三個方面。

1.整體性

企業(yè)是一個由若干相互聯(lián)系、相互作用的局部構成的整體。局部有局部性的問題，整體有整體性的問題，整體性問題不是局部性問題之和，與局部性問題具有本質的區(qū)別。企業(yè)發(fā)展面臨很多整體性問題，如對環(huán)境重大變化的反應問題，對資源的開發(fā)、利用與整合問題，對生產要素和經營活動的平衡問題，對各種基本關系的理順問題。謀劃好整體性問題是企業(yè)發(fā)展的重要條件，要時刻把握企業(yè)的整體發(fā)展。 2.長期性

企業(yè)存在壽命，壽命有長有短。投資、經營者應該樹立“長壽企業(yè)”意識。為了使企業(yè)“長壽”，不但要重視短期發(fā)展問題，也要重視長期發(fā)展問題。企業(yè)長期發(fā)展問題不是短期發(fā)展問題之和，與短期發(fā)展問題具有本質的區(qū)別。希望“長壽”的企業(yè)面臨的長期性問題很多，如發(fā)展目標問題、發(fā)展步驟問題、產品與技術創(chuàng)新問題、品牌與信譽問題、人才開發(fā)問題、文化建設問題。

3.創(chuàng)新性

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不是常規(guī)思路，而是新奇辦法。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略應該使企業(yè)少投入、多產出，少挫折、快發(fā)展。謀略是智慧結晶，而不是經驗搬家和理論堆砌。因此，一個企業(yè)要想更好的長期生存下去，就必須有一個很好的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略現狀

改革開放30多年，我國中小企業(yè)發(fā)展迅速，規(guī)模越來越大，已經成為促進我國經濟增長的一支重要力量。目前，我國中小企業(yè)已經超過1000萬家，占全國企業(yè)總數99%，工業(yè)總產值、實現利稅總額分別占全國總量的60%和40%，所提供的就業(yè)崗位達全國城鎮(zhèn)就業(yè)總數的75%，這些充分反映了中小企業(yè)對國家經濟發(fā)展的重要貢獻，說明中小企業(yè)在國家經濟發(fā)展中的重要地位與作用。然而目前中小企業(yè)在發(fā)展過程中也暴露出許多問題，其中企業(yè)戰(zhàn)略管理方面的問題最為突出，如不解決，勢必影響其長遠發(fā)展。

1.對企業(yè)戰(zhàn)略缺乏認識

企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)的整體謀劃，決定著企業(yè)的發(fā)展方向。涉及企業(yè)與環(huán)境的關系。企業(yè)使命的確定，企業(yè)目標的建立，基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)咯的制定等。在這方面，我國的某些大型企業(yè)還給與了相當程度的重視，而大多數中小企業(yè)仍未能轉變觀念，發(fā)展自身的戰(zhàn)略管理。

2.環(huán)境分析缺乏科學性

競爭環(huán)境分析是制定發(fā)展戰(zhàn)略的先決條件。對于中小企業(yè)而言，主要是基于三個方面的環(huán)境的科學分析：其一是宏觀環(huán)境分析；其二是中觀環(huán)境分析；其三是競爭對手分析。在建立發(fā)展戰(zhàn)略的過程中，中小企業(yè)在戰(zhàn)略建立環(huán)境（要素）分析時往往會出現兩類問題。

第一，環(huán)境分析存在空泛化和靜態(tài)化誤區(qū)。其中空泛化是指中小企業(yè)在進行宏觀環(huán)境及中觀環(huán)境分析時，缺乏針對性和現實意義，對企業(yè)發(fā)展中政策層面及行業(yè)層面存在的機會與威脅把握不到位，很難為發(fā)展戰(zhàn)略制定提供依據；環(huán)境分析靜態(tài)化是指在做環(huán)境分析時，未能預測未來環(huán)境的重大變化，更無法揭示這些重大變化對企業(yè)發(fā)展的影響。如此一來，在靜態(tài)環(huán)境分析基礎上構建的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略便無法應對環(huán)境的變化。

第二，對競爭對手缺乏“連鎖反應”預警分析。在進行競爭對手分析時，中小企業(yè)往往會將競爭對手的現狀分析地很透徹，通常情況下會忽略對競爭對手的 連鎖反應對自身的影響。

3.缺乏長遠的戰(zhàn)略目標

中國30多年的市場經濟改革中，由于政策的漏洞和法律的不健全，使得一些投機者在短時間內獲得了巨大的利益，使得很多中小企業(yè)主養(yǎng)成急功近利，無視規(guī)則的不良習慣，他們認為成功靠的是投機和運氣，從而不能站在戰(zhàn)略的角度來看待企業(yè)的發(fā)展。一些企業(yè)的管理者一味追求短期效益或者僅僅是規(guī)模的增長；也有的企業(yè)雖然制定了戰(zhàn)略目標，但由于戰(zhàn)略目標的不切實際，很容易變成一紙空文，或者造成企業(yè)為實現這個戰(zhàn)略目標而陷入多元化經營的陷阱，例如紅塔集團就曾一度陷入多頭出擊，盲目擴張，顧此失彼，造成了企業(yè)主業(yè)不精，多元化發(fā)展緩慢的境地。但是，經過大力整合與再造，企業(yè)已經開始反思企業(yè)的戰(zhàn)略目標，力爭克服頭腦發(fā)熱或目光短淺的問題，逐步延長企業(yè)的平均生命周期，不單純追求規(guī)模和只顧眼前利益，而是在市場競爭中塑造強者的形象，堅持以市場為導向，正如世界管理大師彼得.杜拉克的觀點一樣，企業(yè)的存在就是為了創(chuàng)造顧客。

4.戰(zhàn)略工具使用缺乏可行性

對于中小企業(yè)而言，由于受自身諸方條件所限，在制定其發(fā)展戰(zhàn)略時，戰(zhàn)略工具使用存在模式化、膚淺化的弊端。制定過程中，大多會采用相似性戰(zhàn)略制定方法，參照行業(yè)內相關大企業(yè)制定戰(zhàn)略中所使用的模板及工具，簡單將自身要素載入有關模型，忽視戰(zhàn)略模型的適用性，缺乏對相關模板及工具的整合與協(xié)調，勢必會導致內容為形式服務的結果，使得依此模板制定出的戰(zhàn)略缺乏可行性。

三、構建中小企業(yè)戰(zhàn)略的對策

針對上述問題，中小企業(yè)在建立發(fā)展戰(zhàn)略的過程中要圍繞深入、客觀的環(huán)境分析，通過整合創(chuàng)新戰(zhàn)略建立模型，制定出基于企業(yè)自身核心競爭力的發(fā)展戰(zhàn)略，并通過高效執(zhí)行，以超越競爭對手獲得持續(xù)競爭力。

1.樹立戰(zhàn)略意識

中小企業(yè)管理者要樹立戰(zhàn)略意識，首先要樹立企業(yè)長遠發(fā)展的意識，克服得過且過和小富即安的傳統(tǒng)觀念障礙，對發(fā)展目標進行正確的定位。其次要破除對戰(zhàn)略管理的神秘感。一些中小企業(yè)認為，戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，自己的企業(yè)規(guī)模小，業(yè)務簡單，人才缺乏.用不著或用不了戰(zhàn)略管理。許多成功實行戰(zhàn)略管理的中小企業(yè)已經證明了這種顧慮是錯誤的。

2.做好企業(yè)的戰(zhàn)略定位

任何一個企業(yè)，只有準確戰(zhàn)略定位，才能順應時展的潮流，才能抓住機遇，加快發(fā)展，為企業(yè)插上騰飛的翅膀。否則，一個企業(yè)連戰(zhàn)略定位都找不準，那么，這個企業(yè)就會遭受挫折，甚至一撅不振，導致破產。從一定意義上說，今天的企業(yè)已進入了戰(zhàn)略競爭的年代，企業(yè)戰(zhàn)略已成為現代企業(yè)發(fā)展的核心問題，企業(yè)之間的競爭，在相當程度上表現為企業(yè)戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略定位的競爭。因此，如何在激烈的市場競爭中，制定和執(zhí)行正確的企業(yè)戰(zhàn)略，已經成為決定企業(yè)能否立于不敗之地的關鍵，也就是說，企業(yè)要想在全球化激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，就必須做好企業(yè)的戰(zhàn)略定位。

3.整合創(chuàng)新戰(zhàn)略工具

從理論上而言，戰(zhàn)略最本質的關鍵在于思想，模版與工具只是載體。在實踐中，筆者認為放之四海而皆準的通用模板是不存在的，中小企業(yè)應該依據自身獨特的戰(zhàn)略思想，通過整合創(chuàng)新，將實現載體的本土化，將企業(yè)獨特的戰(zhàn)略思想結構化、邏輯化的表述出來，杜絕不考慮企業(yè)實際情況就對行業(yè)成功案例與先進經驗盲目套用這一重大操作誤區(qū)。

4.兼顧科學性與可行性

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要特征之一是適應性。針對前述目標制定缺乏可行性這一誤區(qū)，中小企業(yè)在制定目標時要強調自身能運用已占有的資源和可能占有的資源，以適應企業(yè)組織外部環(huán)境和內在條件的變化。要正確分析企業(yè)目前組織結構的優(yōu)勢與劣勢，既要考慮戰(zhàn)略的先進性，同時又要把中小企業(yè)自身戰(zhàn)略實施的啟動資源與能力，兼顧戰(zhàn)略的可行性。

5.要規(guī)范制度建設

在實踐中，中小企業(yè)可以通過建立有效的戰(zhàn)略評估與跟蹤機制，評價業(yè)績，監(jiān)督競爭環(huán)境的變化，以進行適當的戰(zhàn)略調整，從而來是保障企業(yè)戰(zhàn)略目標實現。通過建立和實施戰(zhàn)略全過程的、動態(tài)的、持續(xù)的評估及考核機制，檢視戰(zhàn)略基礎、度量企業(yè)績效、調整發(fā)展戰(zhàn)略，確保戰(zhàn)略系統(tǒng)有效地運行。

總之，在市場競爭日益激烈的今天，中小企業(yè)要內外兼修利用有限資源能力塑造自己獨特的競爭優(yōu)勢并持續(xù)改進，才能在競爭對手中脫穎而出。中小企業(yè)發(fā)展雖然受到種種限制，但只要有正確的戰(zhàn)略指導思想，在市場細分或市場機遇中得以壯大。對于一個中小企業(yè)來說，只有選擇合適的發(fā)展戰(zhàn)略，才能得到更好更快地發(fā)展。

參考文獻：

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【3】張淼.利基戰(zhàn)略――中國中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有利選擇[J].全國商情（經濟理論研究）.2007年01期.

【4】田大洲.我國中小企業(yè)發(fā)展與就業(yè)研究[D].首都經濟貿易大學.2010年.

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質范文第2篇

一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內涵

戰(zhàn)略性人力資源管理是區(qū)別于傳統(tǒng)人力資源管理的一種新模式，其在傳承了傳統(tǒng)企業(yè)人力資源管理模式優(yōu)點的基礎上，結合了時代特色，將企業(yè)人力資源管理上升了一個高度。其主要是指：在明確企業(yè)發(fā)展總體目標，戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎上，針對企業(yè)人力資源管理的現狀，整合、分析各種相關的要素，形成一套能與企業(yè)發(fā)展總體戰(zhàn)略相輔相成的配套管理制度，屬于企業(yè)發(fā)展上層建筑的范疇，是企業(yè)軟實力的重要體現。其主要內容具體包括了，優(yōu)秀人才的招聘、員工的培訓、職位晉升考核機制、人力資源管理的創(chuàng)新、診斷等多方面的內容。[1]同時，在決策、實施、評價等科學方法的指引下，不斷增強企業(yè)員工的職業(yè)素養(yǎng)，提升其責任感、事業(yè)心與奉獻精神。

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理的聯(lián)系

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)根據社會經濟發(fā)展，科學技術的進步以及市場需求的變化，整合企業(yè)內部與外部環(huán)境的各種資源與因素，在企業(yè)總體目標與發(fā)展戰(zhàn)略的統(tǒng)領下，通過科學的人力資源管理模式，將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與思路，逐漸深入到各個職能部門與每位企業(yè)員工的心目中，明確相應的責任，并且調動其積極性，轉化為企業(yè)的核心競爭力，為企業(yè)創(chuàng)造一定的價值。[2]

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理在一定程度上是相輔相成的關系。首先，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的明確，為戰(zhàn)略性人力資源體系的形成提供了思路，奠定了堅實的基礎。戰(zhàn)略性人力資源管理模式，是企業(yè)的管理層根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結合企業(yè)實際發(fā)展情況，提出與制定的人力資源管理模式。戰(zhàn)略性人力資源管理模式主要服務于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)目標的實現。其次，戰(zhàn)略性人力資源管理模式的科學性與規(guī)范性，保證了企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現，其對人才的引進、培訓、考核，有利于企業(yè)總體目標的實現。

三、優(yōu)化戰(zhàn)略性人力資源管理模式的重要意義

1、有助于培育和提升企業(yè)執(zhí)行力

一個企業(yè)的執(zhí)行力是企業(yè)戰(zhàn)略目標實現與完成的關鍵性因素，同樣是企業(yè)綜合實力的重要表現形式之一，科學的戰(zhàn)略人力資源管理模式，有利于增強企業(yè)的執(zhí)行力。企業(yè)執(zhí)行力包含了企業(yè)組織結構、員工職業(yè)素養(yǎng)、領導層的管理水平、企業(yè)規(guī)章制度等多方面的內容與要素?，F代化的戰(zhàn)略性人力資源管理模式，能夠在企業(yè)目標與企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，整合、利用企業(yè)內部與社會上各種有價值的資源，通過科學設計、資源配置、人員調動等方式，不斷提升企業(yè)的執(zhí)行力，提升企業(yè)員工職業(yè)素養(yǎng)，增強對于企業(yè)的歸屬感與責任感。[3]

2、有助于推動企業(yè)人力資本的擴展

企業(yè)人力資本是企業(yè)重要的軟實力，是企業(yè)無形資產的重要組成部分。在二十一世紀的今天，企業(yè)綜合實力的競爭，本質上是人才的競爭，科學技術的競爭。企業(yè)人力資本主要包含了員工數量與員工的職業(yè)能力與素養(yǎng)及創(chuàng)造價值的能力。首先，在戰(zhàn)略人力資源管理過程中，制定完善、系統(tǒng)的人才引進計劃，吸引優(yōu)秀的人才。其次，針對崗位、職責、業(yè)務能力的需求，進行專業(yè)化與系統(tǒng)的培訓，提升其業(yè)務素質與職業(yè)能力，實現為企業(yè)創(chuàng)造更多價值與收益的目標。同時，公平、科學的薪酬制度是激發(fā)員工工作熱情，產生企業(yè)價值與效益的強大動力。將精神獎勵與物質獎勵相結合的激勵機制，能夠吸引人才，激發(fā)企業(yè)員工的奮斗潛能。也推動了企業(yè)人才的優(yōu)化，資本的擴展與提升。

四、強化戰(zhàn)略性人力資源管理，提升企業(yè)競爭力的途徑

1、加強企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略的匹配和整合

戰(zhàn)略性人力資源管理服務于企業(yè)戰(zhàn)略，因此，其與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配程度越高，越能達到預期的效果。實際操作中的匹配與整合，包括縱向匹配、橫向整合兩方面的內容?？v向匹配是指企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的兩級關系的一致性，主要從組織動態(tài)性上進行考察，保證戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略要求一致，與企業(yè)的發(fā)展階段一致，并與組織的特點相符。橫向整合強調人力資源管理內部的互補， 考察不同人力資源活動是否有效協(xié)作，并達到互相加強的目的。[4]

2、構建戰(zhàn)略性人力資源管理結構

分層次構建戰(zhàn)略性人力資源管理結構，有利于提高管理效率，更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務，提高企業(yè)競爭力。戰(zhàn)略性人力資源管理結構，具體可分為三個層次：戰(zhàn)略層次、管理層、運作層次。戰(zhàn)略層次的工作重點是企業(yè)與外部環(huán)境界面，根據企業(yè)內部各方面利益和企業(yè)戰(zhàn)略目標以及遠景規(guī)劃，由管理層協(xié)商把握建立的統(tǒng)領性方案。管理層次的工作重點是制定人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃，只有通過科學、系統(tǒng)的戰(zhàn)略與規(guī)劃，才能充分將各種資源有效整合，形成強大的生產力。

3、培育企業(yè)文化

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質范文第3篇

論文摘要：伴隨著黃河施工企業(yè)市場化進程的加快，黃河施工企業(yè)有內部經營轉向市場化經營，企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的新階段。黃河施工企業(yè)如何適應市場經濟的發(fā)展要求，如何在市場經濟的大潮中站穩(wěn)腳跟，如何實現可持續(xù)發(fā)展，關鍵是靠“管理創(chuàng)新”，只有“管理創(chuàng)新”才是提升施工企業(yè)核心競爭力的制勝法寶。在此，筆者結合從事多年黃河施工企業(yè)管理工作的實際，就黃河施工企業(yè)如何以管理創(chuàng)新提升核心競爭力談幾點粗淺的認識：

一、以管理創(chuàng)新統(tǒng)領發(fā)展全局

隨著施工企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)的領導者必須進一步樹立和落實科學的發(fā)展觀，增強駕馭全局的領導能力和統(tǒng)籌企業(yè)協(xié)調發(fā)展的能力，必須牢固樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和誠信觀念，研究符合企業(yè)實際的發(fā)展戰(zhàn)略，運營好施工企業(yè)的核心業(yè)務。加強企業(yè)各類資源的戰(zhàn)略整合，增強集約化發(fā)展和經營的能力，實現企業(yè)價值的最大化，靠的是“管理創(chuàng)新”，關鍵在于提升企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是一個企業(yè)核心能力的系統(tǒng)組合，隨著競爭的激烈和市場的細分，企業(yè)更加注重內部資源的優(yōu)化整合，戰(zhàn)略和文化的競爭上升到更為重要的地位。理念思維的創(chuàng)新、機制的創(chuàng)新、黃河文化的創(chuàng)新是黃河施工企業(yè)面臨市場現在和未來一個時期需要重點解決的問題。在新的形勢下，去企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略前瞻性和指導性的意義日益凸顯。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略圍繞管理理念的創(chuàng)新和發(fā)展來謀劃，成為企業(yè)發(fā)展的“指路明燈”。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質特征是在于發(fā)展，企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展是企業(yè)前進的本質性特征，這種發(fā)展最直接的體現在變化，是質的變化。在市場競爭日益突出的情況下，企業(yè)不能只注重競爭而要注重科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。管理創(chuàng)新的關鍵問題，就是解決好科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的問題。因此，作為黃河施工企業(yè)，要時刻把握好企業(yè)的整體發(fā)展，目標不能偏、道路不能彎、步驟不能亂、動力不能斷，不能顧此失彼。作為施工企業(yè)的高層管理者，在研究制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，要善進善退、進以求治、退以求全，兼顧好企業(yè)現實和長遠的利益。用科學管理和創(chuàng)新管理來策劃企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，用科學的發(fā)展戰(zhàn)略來提升企業(yè)的核心競爭力。

二、塑造共同愿景 選準突破方向

思路決定出路，出路帶來發(fā)展。無論是在工作中，還是在生活中，能夠對系統(tǒng)的把握有一個清晰的思路，從根本上說就是必須具備善于將復雜問題簡單化的能力，也就是能夠解決實際問題的努力。所以，在施工企業(yè)的管理工作中，只有方向把握準了，才能做正確的事情，才能堅持正確的發(fā)展方向?！肮餐妇啊笔且环N激發(fā)潛能的夢想，愿景是戰(zhàn)略與文化的交集，既是戰(zhàn)略的方向，也是文化的導航。很少企業(yè)能夠享受安逸與足夠的準備來進行經營和發(fā)展。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現金流，有穩(wěn)定的基礎，有合適的人才，有足夠的競爭力之后再放開手拼一場。可惜這些都是不現實的。在市場經濟條件下，只要你參與了市場，就決定了你的腳步的快慢，不是屬于你自己，而是市場與競爭對手，而且資源總是有限的、人才總是有限的、時間總是不夠的，所以，企業(yè)的發(fā)展永無寧日可言，要不斷推進管理創(chuàng)新，要時刻注重塑造企業(yè)共同的愿景，在此基礎上，對企業(yè)發(fā)展方向進行正確的判斷。作為黃河施工企業(yè)來說，在方向確定后，要按照科學發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的思路，制定好發(fā)展目標，牢固樹立市場觀念、競爭觀念、效益觀念和誠信觀念。共同愿景的實施是首先在單位內部、各部門之間、人與人之間的職責落實到位，做到各負其責，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略盡顯個人才能，發(fā)揮聰明才智。

三、秉承用愛工作 激活人力資源

黃河施工企業(yè)不僅是勞動的現實場所，也是黃河內部施工企業(yè)廣大職工群眾實現生活需求和理想抱負的地方，必須形成合力，形成共同的價值觀，創(chuàng)造共同愿景。因此，企業(yè)領導者應盡可能地對每一個職工工作的細分和協(xié)作構成最大限度的供給，這種供給不僅包括物質上的，還應包括精神和職工個人事業(yè)發(fā)展的激勵等。職工如果熱愛一項工作，就會追求完美，完美是把工作做到極致的體現，如果職工只因約束和滿足自身需要而工作，最佳的效果也就是達到標準化而已，如果這種約束無法量化并且需求不能很好地得到調整，職工工作就會出項無所謂的現象，工作責任心和責任感、精益求精的態(tài)度和熱情就無從談起。所以說：用愛工作是一種基于人本精神較高層次的需求和要求，有了愛就有了責任感和使命感，就會煥發(fā)出壓力感和緊迫感。用愛工作是實現工作效率最大化的最高境界。在企業(yè)以人為本，實現可持續(xù)發(fā)展的進程中，強化創(chuàng)新、激勵、績效、學習、是實現用愛工作、激活人力資源的重要保障，效益最大化、創(chuàng)新發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展是用愛工作所追求的目標。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質范文第4篇

【關鍵詞】績效管理 職業(yè)發(fā)展 平衡計分卡

1.引言

面對日益激烈的經濟競爭環(huán)境，唯有以人為突破口，全面激勵人，持續(xù)拓展核心競爭力，企業(yè)才能破解發(fā)展瓶頸，實現發(fā)展戰(zhàn)略。那么，如何才算全面激勵人呢？根據馬斯洛需求層次理論（Maslow's Hierarchy of Needs），五種層次的需求會對人產生激勵，其中頂層自我實現需求的激勵效應最全面、持久和深刻。因此，員工職業(yè)發(fā)展必然成為企業(yè)關注的焦點，如何將員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，已成為企業(yè)管理的核心。

2.理論梳理

績效，指為了實現組織目標而開展的活動在結果、行為和能力三個層面上的有效輸出。績效管理，指組織和員工之間就目標和如何實現目標達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現組織目標的管理過程，是組織發(fā)展戰(zhàn)略實施的核心工具。職業(yè)發(fā)展，指員工一生的工作經歷，特別是職業(yè)、職位的變動及工作理想實現的整個過程。

作為發(fā)展戰(zhàn)略的關鍵保障機制，基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，本質上以員工自我實現需求為立足點，以職業(yè)發(fā)展為關鍵驅動力，將員工職業(yè)發(fā)展和組織發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，將員工和組織打造為利益共同體，實現雙方共同成長，如圖1所示：在發(fā)展戰(zhàn)略統(tǒng)領下，自頂向下依次規(guī)劃達成目標所必須的核心競爭力、人力資源需求、績效計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；之后，在自我實現動機激勵下，以職業(yè)發(fā)展為驅動力，向上逐步達成績效計劃、人力資源需求、核心競爭力和戰(zhàn)略目標。

3.管理實踐

3.1 軍工科研單位

軍工科研單位，是我國國防現代化建設的主力軍，肩負著為國防研制先進武器裝備的重要使命。由于兼具非競爭性和非排他性，決定了國防產品屬于公共產品的范疇，而非普通商品，因此也決定了軍工科研單位具有某些區(qū)別于完全競爭環(huán)境下市場主體的特質。

（1）社會和經濟雙重目標并重

軍工科研單位具有執(zhí)行國家意志和追求企業(yè)利益的雙重目標：一方面必須完成國家先進武器裝備的研制任務，增強國家戰(zhàn)略力量，維護國家利益，實現國防建設的社會目標；另一方面也要適應市場經濟環(huán)境，在競爭中謀生存、求發(fā)展，實現企業(yè)利益最大化的經濟目標。

（2）軍工行業(yè)壟斷特征突出

近年來，國家雖然加速了軍工行業(yè)體制改革，積極引入競爭機制，引導軍工科研單位提高國防產品質量、技術和服務，降低成本，但由于國防產品高投入、高風險的特征，天然地妨礙了社會資本進入，因此為確保國防產品正常供給，國家仍對進入和退出軍工行業(yè)進行嚴格控制，軍工行業(yè)壟斷特征突出。

（3）資源配置計劃色彩濃重

雖然市場在資源配置中的作用日益突出，但軍工科研單位的科研生產和經營管理，多數情況下仍要經過政府部門的周密論證和嚴格審批，往往不是自主決定的，資源配置方式仍帶有濃厚的計劃色彩。

3.2 績效管理實踐

近年來，面對競爭壓力和發(fā)展訴求，軍工科研單位已經認識到了績效管理的戰(zhàn)略價值，初步構建了支撐發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標的績效管理體系，積極實踐績效管理，進行了一系列卓有成效的探索，如健全績效管理制度，規(guī)范管理流程，細化考核單元，建立基于目標分解的績效計劃，加大量化考核比重，加大日常考核比重，強化績效輔導和溝通，強化績效應用，將薪酬獎勵和績效相結合等，績效管理正走向規(guī)范化、科學化。

雖然已經取得了一定成效，但區(qū)別于其他市場主體的特質，又在很大程度上制約了軍工科研單位的體制改革，加之實踐經驗欠缺，因此目前績效管理尚未徹底擺脫傳統(tǒng)的人事考核思路和方法的約束，在一些細節(jié)上仍存在瑕疵，如績效計劃不明確，評價標準不科學，考核方法欠妥當，缺少有效溝通和反饋，結果利用不當，甚至存在績效管理走過場的問題，同時又在某些關鍵環(huán)節(jié)上存在突出問題，使得績效管理難以完全契合發(fā)展戰(zhàn)略，造成戰(zhàn)略稀釋。

（1）尚未在頂層系統(tǒng)規(guī)劃績效管理體系，尚未系統(tǒng)構建全面支撐發(fā)展戰(zhàn)略的績效計劃，績效計劃側重于財務指標和短期內的重點工作，而忽視了驅動企業(yè)發(fā)展的長期因素，因此在源頭上妨礙了績效計劃契合發(fā)展戰(zhàn)略，導致企業(yè)發(fā)展訴求難以有效落地。

（2）尚未將員工職業(yè)發(fā)展納入績效管理體系，缺乏對于員工職業(yè)發(fā)展的關注和保障，因此難以將員工和企業(yè)的目標有效協(xié)調，難以將員工的職業(yè)忠誠轉化為對于企業(yè)的忠誠，無法高效激勵員工，導致企業(yè)發(fā)展訴求缺乏核心動力。

（3）配套薪酬制度建設不到位，薪酬體系稍顯僵化，員工績效改善、能力提升與其薪酬變化不完全匹配，薪酬體系保障有余而激勵不足。

4.政策建議

針對主要問題，筆者認為唯有從源頭上系統(tǒng)構建基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，將員工職業(yè)發(fā)展和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合，兼顧雙方核心利益，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為導向，以核心競爭力建設為核心，以員工職業(yè)發(fā)展為驅動力，才能破解軍工科研單位發(fā)展瓶頸，保障發(fā)展戰(zhàn)略落地。借鑒理論研究和業(yè)界實踐，建議軍工科研單位著重從以下方面完善績效管理體系。

4.1 基于平衡計分卡構建績效計劃

平衡計分卡（Balance Score Cards），由哈佛大學商學院卡普蘭教授提出，是一種將組織戰(zhàn)略和績效管理有效結合的管理工具，已在世界500強中廣泛應用。

基于平衡計分卡構建績效計劃，軍工科研單位應摒棄側重于短期、財務指標的傳統(tǒng)理念，構建從財務、客戶、內部運營和學習成長四個視角全面分解發(fā)展戰(zhàn)略的系統(tǒng)模式，將企業(yè)財務和非財務、短期和長期指標有機結合，日常管理中側重關注運營改善和能力提升等驅動長期發(fā)展的根本性因素。

結合軍工科研單位實際，在戰(zhàn)略層面設定績效計劃之后，應根據部門和崗位職責依次向戰(zhàn)術層和運作層分解、細化，如圖2所示，從而在源頭上保障績效計劃和發(fā)展戰(zhàn)略相契合，保障發(fā)展訴求有效落地。

4.2 員工職業(yè)發(fā)展納入績效計劃

作為驅動長期發(fā)展的根本動力，學習成長因素應立足于激勵員工拓展專業(yè)能力，同時為了協(xié)調員工和企業(yè)目標，有效地將員工職業(yè)忠誠轉化為對企業(yè)的忠誠，因此軍工科研單位必須充分重視員工職業(yè)生涯，而將員工職業(yè)發(fā)展納入績效計劃則是必然選擇。

實際操作中，員工職業(yè)發(fā)展通道設計是一個關鍵環(huán)節(jié)，大致可按照四個步驟進行設計：首先，根據在戰(zhàn)略支持中的角色，將能力劃分為5個層次，依次為建立戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略、管理流程、實施流程與支持流程；其次，根據能力層次，將通道劃分為5個層級，依次為資深專家、業(yè)務專家、業(yè)務骨干、有經驗者與初做者；進而，為每一層級匹配崗位；最后，為每一層級和崗位匹配任職資格標準，確保其與核心競爭力規(guī)劃乃至發(fā)展戰(zhàn)略保持動態(tài)一致。圖3為某單位員工職業(yè)發(fā)展通道示例。

在此之后，結合員工能力現狀，在職業(yè)發(fā)展通道內為其設定能力提升目標。

4.3 建立寬帶薪酬

建設高效能績效管理體系，軍工科研單位必須對現行薪酬制度進行完善，重點增強薪酬體系的公平性和激勵性，將員工薪酬與其績效改善、能力提升充分掛鉤，而寬帶薪酬則是一種比較理想的選擇。

結合上述職業(yè)發(fā)展通道示例，建立寬帶薪酬過程中可分別為5個層級設置薪酬上下限，且薪酬中位值隨層級提升而加速增長，如圖4所示。同一層級內根據績效調整薪酬，不同層級間根據能力調整薪酬，這樣一方面改善了薪酬的公平性，按照崗位、能力和戰(zhàn)略貢獻為員工付酬，另一方面也增強了薪酬的激勵性，鼓勵員工改善績效、提升能力。

5.結束語

績效管理，承擔著為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保駕護航的重擔，任重而道遠，其成敗決定著企業(yè)的命運。基于員工職業(yè)發(fā)展的績效管理體系，以員工自我實現需求為根本驅動力，最大程度上調動了人的能動性，使傳統(tǒng)人事考核走向績效管理和戰(zhàn)略管理，保障了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，實現了員工和企業(yè)共同成長。筆者期望本文對軍工科研單位推動人力資源戰(zhàn)略轉型，建設高效能績效管理體系有所幫助。

參考文獻

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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的本質范文第5篇

1．企業(yè)環(huán)境分析

企業(yè)的生存和發(fā)展，與現實的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來變化有著密切的關系。因此，對企業(yè)來說，把握住環(huán)境的現狀和將來的變化趨向，利用有利于企業(yè)發(fā)展的機會，避開威脅因素，是謀求生存和發(fā)展的首要問題。

構成企業(yè)環(huán)境的因素很多。它可由主體環(huán)境因素、一般環(huán)境因素和地域環(huán)境因素構成。企業(yè)的主體環(huán)境因素是指與企業(yè)的經營成果有利害關系的個人和集團，如股東、顧客、金融機構、交易關系單位、競爭企業(yè)、外部機關團體等。企業(yè)環(huán)境的一般因素是由社會的政治因素、經濟因素、文化因素和科學技術因素等社會因素構成。而地域環(huán)境因素是指上述環(huán)境因素產生的地理位置而言的，它包括國內環(huán)境因素和國際環(huán)境因素。

對一個具體企業(yè)而言，從時間、費用和必要性看，它不但不可能，而且也沒有必要對所有環(huán)境因素進行分析。因此，首要要確定特定企業(yè)的特定環(huán)境內容，然后集中人力和費用，對影響較大的因素進行調查和分析。西方企業(yè)在分析時，十分重視對將來因素突變的時間和變化方向進行預測，這是環(huán)境分析的結論。環(huán)境分析最終必須回答：環(huán)境因素將在何時開始發(fā)生變化？發(fā)生的可能性多大？這種變化是企業(yè)的成長機會，還是威脅因素？對企業(yè)會帶來多大的影響？應該采取何種對策？由此可以看出，環(huán)境分析是制訂出正確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的根本保證。另外，企業(yè)為了制訂新的產品市場發(fā)展戰(zhàn)略，應重點分析與本企業(yè)向市場提供的商品有競爭關系的企業(yè)群體，以便作為選擇計劃方案的依據。

2．企業(yè)能力分析和業(yè)績分析

企業(yè)在進行環(huán)境分析的基礎上，應認真做好能力分析，預知企業(yè)現有能力與將來環(huán)境的適應程度，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，做到“知己知彼”，從而使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和新業(yè)務計劃建立在切實可靠的基礎上。否則企業(yè)會喪失競爭能力，而使新業(yè)務的開展也歸失敗。因此，企業(yè)能力分析是制訂新業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略的重要前提之一。

企業(yè)能力分析的基點是將現有企業(yè)能力與新業(yè)務活動必需的能力相對比，找出兩者的差距，并制訂提高企業(yè)能力的戰(zhàn)略計劃，使企業(yè)新業(yè)務計劃得以順利地實現。為此，企業(yè)能力分析首先要明確企業(yè)能力的結構，即明確反映企業(yè)能力的因素有哪些。企業(yè)要根據自己的實際情況，對企業(yè)能力進行分類，便于系統(tǒng)地掌握企業(yè)的能力狀況。其次，在分類基礎上，切實掌握企業(yè)現有能力的實際情況，這關系到發(fā)展戰(zhàn)略計劃提出的合理性，故是企業(yè)能力分析的關鍵。然后通過對企業(yè)能力評價，發(fā)現企業(yè)現有能力存在的問題，明確企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。關于企業(yè)能力的評價，目前西方國家也處于發(fā)展階段，所以同時出現各種不同的方法。總的評價思路是將現有企業(yè)能力與按某基準所要求的企業(yè)能力相對照。評價的難點在于評價基準的選定．目前采用的基準有兩種：一是主觀基準，即由評價者設定的企業(yè)理想能力；二是客觀基準，即競爭企業(yè)中或其它行業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)的能力。

企業(yè)業(yè)績分析是指企業(yè)在維持現有能力不變的狀態(tài)下，預測其在將來變化的經營環(huán)境中所能取得的經營成果。顯然，這種經營成果預測值一般是達不到企業(yè)的長遠目標值的，這就對企業(yè)的經營者提出要求：必須改革企業(yè)的經營結構，以適應環(huán)境變化。否則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標便難以實現，企業(yè)甚至有被淘汰的危險。使經營者增加危機感，主動地將注意力轉向對企業(yè)戰(zhàn)略方向的研究，這是對企業(yè)業(yè)績分析的目的和意義。

3．戰(zhàn)略目標的設定

任何計劃的制訂，都需要以一定目標為依據。企業(yè)新業(yè)務計劃是一項戰(zhàn)略性的發(fā)展計劃，具有長遠性，故企業(yè)必須確定長期戰(zhàn)略目標以作為制訂發(fā)展計劃的依據。

戰(zhàn)略目標的設定，原則上應以適應環(huán)境變化的需要和企業(yè)能力為依據。但企業(yè)在確定目標體系的主要目標項目，因不同研究者提出的項目內容不同而各有特色，但其基本項目的內容基本相同。例如，作為企業(yè)業(yè)務發(fā)展計劃來說，反映計劃將來經營成果的定量目標，一般包括收益性、成長性和安全性三項目標。

（1）收益性目標。最常用的目標項目是總資本利潤率、銷售利潤率、銷售周轉率等。

（2）成長性目標。主要項目有銷售額增長率、市場占有率、利潤額增長率等。

（3）安全性目標。主要項目有自有資本比率、附加值增長率、盈虧平衡點等。

上述目標項目的目標值的設定，國外經常采用社會平均值、同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)和國際類似的優(yōu)秀企業(yè)為參照標準給予設定。一般來說，設定目標值要高于社會平均值，并盡可能向同行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)的基準挑戰(zhàn)。這有利于保持企業(yè)的競爭力，也有利于判斷經營者的經營是否成功。

4．發(fā)展戰(zhàn)略的形成和確定

企業(yè)根本面臨或預感到可能面臨的問題，從對環(huán)境的調查分析入手，并依據企業(yè)能力和長期目標，提出解決問題或適應未來環(huán)境變化的多個戰(zhàn)略設想，再經過整理、歸納、分析和評價，最后形成和確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。但這時的戰(zhàn)略還是概括性、方向性的基本框架。如“開發(fā)海外市場”戰(zhàn)略，其目的是實現產品出口，但如何出口，向哪些國家、什么樣的目標市場輸出，輸出數量和時間等問題，則應根據戰(zhàn)略的目的、目標、所需資源的數量和企業(yè)的能力進行規(guī)劃，最后確定實施方案。也就是把發(fā)展戰(zhàn)略具體化。

西方企業(yè)新業(yè)務發(fā)展計劃事關企業(yè)的生存和發(fā)展，是企業(yè)高層經營者必須研究和決策的重大課題。故企業(yè)一般都設置有專門職能機構和人選從事此項工作。發(fā)展戰(zhàn)略正確與否，關鍵是對提出的發(fā)展戰(zhàn)略的評價。評價一般包括以下幾個方面：

（1）必要性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的提出，首先必須回答為什么要發(fā)展新業(yè)務，其目的何在？這要從社會政治經濟環(huán)境對企業(yè)的要求和企業(yè)自身的需要出發(fā)進行分析和評價。

（2）適應性。提出的發(fā)展戰(zhàn)略是否適應環(huán)境的變化，是戰(zhàn)略成功與否的首要問題。適應性評價是根據對環(huán)境分析的結果，評價戰(zhàn)略實施后能否適應環(huán)境的變化和對偶發(fā)事件的承受能力。

（3）收益性。收益問題是企業(yè)發(fā)展新業(yè)務的基本目標之一，其最常用的指標是預期資本利潤率，即通過對發(fā)展戰(zhàn)略中投入資本與預期獲得利潤之比，來評價戰(zhàn)略的收益性。一般資本利潤率平均要高于資本貸款的利率。但對發(fā)展戰(zhàn)略來說，在評價時不能只追求一時的收益性，而要追求長期穩(wěn)定的收益性。

（4）風險性。一般來說，收益性愈高的發(fā)展戰(zhàn)略，其風險性愈大。就戰(zhàn)略決策的本質來說，風險性是客觀存在的，它是對風險的挑戰(zhàn)。因此，評價時一般是將風險性極大或極小的方案篩選掉。風險性評價主要是評價戰(zhàn)略失敗后對企業(yè)經營成果的沖擊程度。然而，一個企業(yè)如何對待發(fā)展戰(zhàn)略的收益性和風險性，這與該企業(yè)的基本經營方針、經營思想和企業(yè)經營者的價值觀念有很大的關系。