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財務(wù)共享的服務(wù)范文第1篇

財務(wù)共享服務(wù)模式固然有其先進(jìn)性，但并不是所有企業(yè)都適用于財務(wù)共享服務(wù)模式。財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施需要滿足一定條件，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自己的實(shí)際情況去判斷是否采用財務(wù)共享模式，如何實(shí)現(xiàn)財務(wù)共享模式，做到對癥下藥，有的放矢。筆者看來，財務(wù)共享服務(wù)模式更偏向適用于地理位置較為分散、主營業(yè)務(wù)較為多元化的大型企業(yè)集團(tuán)公司。原因主要是基于以下幾點(diǎn)：

（1）大型企業(yè)集團(tuán)具備實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式的資源和實(shí)力。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立需要企業(yè)投入大量的人力物力，大型企業(yè)集團(tuán)有更多的資源可以投入到這項工作當(dāng)中；

（2）大型企業(yè)集團(tuán)采用財務(wù)共享服務(wù)模式會有更大的邊際效益。大型企業(yè)集團(tuán)一般辦公地點(diǎn)較為分散，業(yè)務(wù)分布較為廣泛，財務(wù)集中管理相對困難，財務(wù)人員眾多。財務(wù)共享服務(wù)模式的應(yīng)用可以將企業(yè)的財務(wù)職能整合成一個獨(dú)立的利潤中心，財務(wù)共享服務(wù)中心以服務(wù)協(xié)議水平為基準(zhǔn)，對內(nèi)部各事業(yè)部提供服務(wù)，引入競爭機(jī)制，可以有效提高工作效率，大大解放人力物力，從而降低人力成本。

2.實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式的思路

財務(wù)共享服務(wù)模式的構(gòu)建不是一蹴而就的事情，需要建立清晰且詳細(xì)的工作思路，優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)模式的基本框架。

（1）確定實(shí)施財務(wù)共享的范圍和內(nèi)容。財務(wù)共享服務(wù)模式的建立一定是循序漸進(jìn)的，初期可以在某些領(lǐng)域做嘗試，再逐步擴(kuò)大共享范圍。財務(wù)共享服務(wù)中心為整個集團(tuán)公司提供服務(wù)的同時，如果還有余力，還可以對外提供財務(wù)管理服務(wù)，打造一個新的利潤增長點(diǎn)。財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)容其實(shí)也相當(dāng)廣泛，包括在共享服務(wù)范圍內(nèi)各單位的財務(wù)預(yù)算、會計核算、財務(wù)報表編制等工作。

（2）確定實(shí)施財務(wù)共享的組織架構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立必然要對現(xiàn)有的組織架構(gòu)形成沖擊，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者本身就一定要非常支持這項工作的實(shí)施。組織架構(gòu)的設(shè)計包括對組織層級、崗位分工、人員編制、業(yè)務(wù)能力要求等各方面工作。

（3）確定財務(wù)共享服務(wù)中心的地址。大型企業(yè)集團(tuán)總部一般都位于交通便利、資源眾多的繁華地區(qū)，租金成本較高，財務(wù)共享服務(wù)模式依托強(qiáng)有力的信息遠(yuǎn)程技術(shù)，可以實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離操作，所以在選址時可以選比較偏遠(yuǎn)，辦公成本比較低的地方。

（4）梳理財務(wù)共享服務(wù)的流程。財務(wù)共享服務(wù)模式與以往的財務(wù)集中模式最大的不同就是因為前者并不是將現(xiàn)有的財務(wù)流程簡單歸集和組合，而是要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)對財務(wù)流程的再造設(shè)計，主要包括對以下幾大系統(tǒng)流程的再造：應(yīng)收賬款流程、應(yīng)付賬款流程、在建工程和固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)流程、人工成本流程、貸款和票據(jù)管理流程、總賬流程、費(fèi)用報銷流程、合同業(yè)務(wù)流程等。

（5）搭建強(qiáng)有力的信息系統(tǒng)平臺。財務(wù)共享服務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)離不開信息技術(shù)系統(tǒng)的支持，財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的客戶單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息系統(tǒng)平臺，所以擁有強(qiáng)大的信息系統(tǒng)支持是非常有必要的。信息系統(tǒng)平臺一般包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)、電子支付系統(tǒng)、銀企互連等系統(tǒng)。

3.實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)模式的保障

財務(wù)共享服務(wù)模式的順利實(shí)現(xiàn)和持續(xù)運(yùn)營需要企業(yè)投入大量的資源，需要建立一套完備的保障措施。

（1）人力資源管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的初期，自動化程度是相對較低的，大多數(shù)的業(yè)務(wù)還處在人工處理的階段，這就需要一批了解業(yè)務(wù)、了解系統(tǒng)的人才對流程進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化，對人工處理的簡單勞動進(jìn)行自動化、系統(tǒng)化。隨著后期流程的不斷改善，人工處理的部分會逐漸降低，這時的財務(wù)共享服務(wù)中心主要是為客戶提供及時、準(zhǔn)確的財務(wù)報表和財務(wù)數(shù)據(jù)，這就需要財務(wù)共享服務(wù)中心有一批深刻理解會計準(zhǔn)則同時又了解企業(yè)管理需求的專業(yè)人才。人才的培養(yǎng)，需要財務(wù)共享中心在建設(shè)初期就進(jìn)行儲備和培養(yǎng)，只有這樣，才能指導(dǎo)基礎(chǔ)的會計核算人員進(jìn)行正確的賬務(wù)處理，才能很好地滿足客戶的需求。

（2）知識管理。構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的核心就在于對財務(wù)流程進(jìn)行梳理和再造，在這個過程中需要強(qiáng)有力的知識管理能力來做支撐。人員的流動對于任何一個企業(yè)來說都是十分正常的，在財務(wù)共享中心構(gòu)建過程中，標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理顯得尤為重要，它能保證財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作不會因個別工作人員的離開而受到影響。因此，我們必須要將制度規(guī)范化，加強(qiáng)財務(wù)共享服務(wù)中心的標(biāo)準(zhǔn)化流程，而這項工作的有效完成需要強(qiáng)有力的知識管理體系做基礎(chǔ)。

（3）風(fēng)險管理。改革與風(fēng)險總是并存的，財務(wù)共享服務(wù)中心建立初期，企業(yè)必須要意識到這種新型財務(wù)管理方式所帶來的一系列改變，識別財務(wù)共享服務(wù)模式給企業(yè)自身所帶來的風(fēng)險，同時采取必要的措施加以預(yù)防和規(guī)避。風(fēng)險主要可能包括業(yè)務(wù)風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、人員流失風(fēng)險等。

財務(wù)共享的服務(wù)范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 集團(tuán)公司 財務(wù)共享服務(wù) 關(guān)鍵

財務(wù)共享服務(wù)（Financial Shared Service Center，簡稱SSC）將各財務(wù)部門的部分職能經(jīng)過標(biāo)準(zhǔn)化、集中化和流程化改造，逐步整合到財務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)行市場化運(yùn)營，提供各種服務(wù)產(chǎn)品并收取費(fèi)用。共享服務(wù)活動從最基本的業(yè)務(wù)處理整合到創(chuàng)建一個獨(dú)立的商業(yè)實(shí)體為內(nèi)部客戶提供服務(wù)，在不斷發(fā)展并逐漸走向成熟，已經(jīng)獲得許多大型跨國公司的青睞，成為促進(jìn)其不斷進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新的重要手段。但是，財務(wù)共享服務(wù)組織作為利潤中心進(jìn)行運(yùn)營，需要完成一系列的變革，變革成功的關(guān)鍵要素包括對流程進(jìn)行重新設(shè)計和規(guī)范，利用信息技術(shù)系統(tǒng)協(xié)調(diào)流程并實(shí)現(xiàn)高效率服務(wù)水平，確定服務(wù)水平協(xié)議等等。同時共享運(yùn)營可以成為公司財務(wù)職能徹底轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)，而成功的轉(zhuǎn)型可能要數(shù)年時間才能完成，管理層必須循序漸進(jìn)地進(jìn)行這一變革。

一、獲得絕對的管理層承諾

建立共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次巨大的組織和管理模式變革，共享服務(wù)實(shí)施成功的最關(guān)鍵因素是高層管理部門明察秋毫的洞察力、正確的戰(zhàn)略決策及強(qiáng)有力的支持。

作為一項新的變革，需要重新分配組織的權(quán)力，把某項職責(zé)從一個地方轉(zhuǎn)移到另外一個地方，需對現(xiàn)有財務(wù)管理組織架構(gòu)、操作流程、財務(wù)制度等方面進(jìn)行較大的調(diào)整，工作量大，難度高，且不可避免地會觸及現(xiàn)有內(nèi)部利益格局，總會遇到一些阻力。決策者可能意識到變革的艱難而猶豫不決，各子公司及事業(yè)部管理層可能缺乏熱忱，相關(guān)部門與人員因面臨調(diào)整而產(chǎn)生抵觸情緒，當(dāng)這種種阻力出現(xiàn)時，就需要集團(tuán)總部有堅定的推行財務(wù)共享模式的決心，以及較強(qiáng)的執(zhí)行力，才能為項目的成功提供組織保證。

管理層必須對財務(wù)共享服務(wù)模式能帶來的優(yōu)勢達(dá)成共識，認(rèn)識到它所帶來的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的變革以及風(fēng)險，對共享服務(wù)系統(tǒng)的推行做出長遠(yuǎn)規(guī)劃，制定相應(yīng)的總體戰(zhàn)略及政策，掌握人力和資金等資源的分配，安排好組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計和實(shí)施、信息化和員工隊伍的建設(shè)以及選址等，同時更加關(guān)注業(yè)務(wù)和系統(tǒng)突破，妥善處理好實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)帶來的組織、文化的沖突以及利益的再分配問題，并設(shè)計一定的考核機(jī)制來規(guī)范滿足客戶與市場需要。

二、獲得業(yè)務(wù)單元與員工的支持

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)意味著組織變革和人員重組。它把原來分散在各個業(yè)務(wù)單元的財務(wù)部門的部分職能剝離出來，重新整合后，由財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一向所有業(yè)務(wù)單元提供。這一過程中，不僅僅是企業(yè)內(nèi)部一個新組織的誕生，更重要的是企業(yè)原有的組織結(jié)構(gòu)以及業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重大改變。

組織的變革必然帶來財務(wù)人員的重組，不可避免地可能會導(dǎo)致裁員與權(quán)力重新分配，原有的工作程序、權(quán)限范圍都發(fā)生了重大的改變，部分人員可能調(diào)動到共享服務(wù)中心，部分人員可能需要轉(zhuǎn)崗。有的財務(wù)部門已經(jīng)形成一套自己的管理體系，員工們也都有一套自己的經(jīng)驗和工作方法，在很多時候，這些員工會由于害怕變革和風(fēng)險，而不愿意接受財務(wù)共享服務(wù)模式。從業(yè)務(wù)單元層面看，他們已習(xí)慣于財務(wù)部門面對面的貼身服務(wù)，對于變革給他們帶來的益處持懷疑態(tài)度。即使財務(wù)共享服務(wù)中心投入使用，業(yè)務(wù)單元也會把變革后的服務(wù)質(zhì)量與他們預(yù)期的服務(wù)質(zhì)量相比較。而在這一比較過程中，就可能產(chǎn)生不滿，從而降低了其對財務(wù)共享服務(wù)模式的接受程度。這些顯性和隱性的抵制都會帶來巨大阻力，降低該財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)作效率和效果。所以，在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的過程中，良好的溝通、人員培訓(xùn)、妥善的人員安置、建立新的服務(wù)導(dǎo)向的企業(yè)文化等都非常重要，努力獲得員工與業(yè)務(wù)單元的支持，是保證財務(wù)共享服務(wù)模式成功的關(guān)鍵。

三、轉(zhuǎn)變企業(yè)文化

建立財務(wù)共享服務(wù)中心對企業(yè)而言是一次重大的文化變革，內(nèi)部關(guān)系市場化帶來一系列文化轉(zhuǎn)變，業(yè)務(wù)單元由“主管部門”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皟?nèi)部客戶”，財務(wù)人員由“完成任務(wù)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非笮省?，財?wù)部門由“鐵飯碗”轉(zhuǎn)變?yōu)榕c第三方競爭，業(yè)績考核方式也不可避免地發(fā)生了改變，因此在實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的過程中需要十分關(guān)注企業(yè)文化的變革。

作為按照市場機(jī)制運(yùn)營的法人實(shí)體，共享服務(wù)中心必須拋棄原來組織體制下的思維模式和文化，建立起服務(wù)導(dǎo)向的新型組織文化。共享服務(wù)必須著眼于客戶，研究自己的服務(wù)能為客戶帶來什么利益，什么樣的服務(wù)能使客戶滿意度。

財務(wù)共享服務(wù)中心是一個基于財務(wù)業(yè)務(wù)，從事共享服務(wù)的組織，其員工隊伍建設(shè)的過程除了需要具備一定的財務(wù)專業(yè)知識外，還必須培養(yǎng)一定的服務(wù)技能。一方面作為服務(wù)的提供者，財務(wù)共享服務(wù)中心的每一名員工都需要具有服務(wù)意識和服務(wù)熱情，而這種服務(wù)意識和服務(wù)熱情不是簡單地通過培訓(xùn)就能獲得的，它必須在管理團(tuán)隊對共享服務(wù)中心持續(xù)給予的人文關(guān)懷過程中形成服務(wù)文化，才能夠獲得高質(zhì)量的客戶體驗。組織管理者需要發(fā)自內(nèi)心地去建設(shè)并推動組織內(nèi)部的人文關(guān)懷，基層管理者在日常工作中應(yīng)予以重視與推動，同時需要策劃一些員工集體活動以形成良好的組織氛圍，保持員工的服務(wù)熱情。另一方面，作為一個運(yùn)營中心，財務(wù)共享服務(wù)中心必須通過低成本、高效率的運(yùn)作來獲取收益，這又要求共享服務(wù)中心類似生產(chǎn)線進(jìn)行運(yùn)作，日常工作中將業(yè)務(wù)按流程進(jìn)行劃分，組合成生產(chǎn)線，在生產(chǎn)過程中，對產(chǎn)量、時效及質(zhì)量進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督控制，以獲得高效率。人文關(guān)懷與服務(wù)工廠很多時候是發(fā)生沖突的兩種不同文化，這兩種不同的文化，只有在達(dá)到平衡后才能夠?qū)崿F(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)中心的最佳績效。

四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程

實(shí)施共享服務(wù)，意味著流程變革，要甄別哪些流程將由財務(wù)共享服務(wù)中心來集中處理，同時要在整個組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，只有標(biāo)準(zhǔn)化的流程才能實(shí)現(xiàn)批量大規(guī)模處理的效率性。財務(wù)共享服務(wù)中心在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，應(yīng)著重注意以下幾個方面。

第一，財務(wù)共享服務(wù)中心所提供的服務(wù)將是跨組織、跨地域的遠(yuǎn)程服務(wù)，在業(yè)務(wù)處理流程上，必然與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)單元內(nèi)部面對面服務(wù)有所差別。這時，企業(yè)需要根據(jù)情況，增加或減少一些步驟，以使新的流程滿足遠(yuǎn)距離服務(wù)的實(shí)際需求。

第二，財務(wù)共享服務(wù)中心提供的服務(wù)將是標(biāo)準(zhǔn)的、統(tǒng)一的。由于傳統(tǒng)的財務(wù)服務(wù)是由各業(yè)務(wù)單元所屬財務(wù)部門對內(nèi)提供，政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)往往存在不同。在對這些業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的時候，企業(yè)需要對各式各樣的處理方式進(jìn)行比較分析，選擇最為簡便、低成本、高質(zhì)量、符合財務(wù)共享服務(wù)模式的流程。當(dāng)原有流程無法令人滿意時，企業(yè)還可以考慮將各種處理方式中值得借鑒的步驟提取出來，進(jìn)行組合，作為財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行事務(wù)處理的標(biāo)準(zhǔn)流程，以體現(xiàn)其降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量的優(yōu)勢。

第三，財務(wù)共享服務(wù)中心可以對業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)流程或財務(wù)服務(wù)流程進(jìn)行分析和調(diào)整，將其中具有風(fēng)險管理意義的流程挑選出來，在不影響業(yè)務(wù)單元正常業(yè)務(wù)活動的基礎(chǔ)上，通過關(guān)鍵控制流程來對業(yè)務(wù)活動進(jìn)行控制和風(fēng)險管理。

第四，業(yè)務(wù)單元必須和共享服務(wù)中心共同參與流程變革活動。財務(wù)共享服務(wù)流程的設(shè)計，不但要考慮到不同的事業(yè)部門在經(jīng)營運(yùn)作中的不同要求，也要考慮到流程整體包括業(yè)務(wù)單位和共享服務(wù)中心的共同效率和協(xié)同性問題。這個過程是整個共享服務(wù)中心建設(shè)的核心部分，也是以后共享服務(wù)中心賴以運(yùn)作的基礎(chǔ)。

第五，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)流程的過程中，需要解決流程變革可能導(dǎo)致員工不適應(yīng)新的工作方式，同時也要考慮不斷滿足客戶多種多樣的需求，包括潛在的一些非標(biāo)準(zhǔn)化的工作程序和一次性的服務(wù)要求。

五、建立信息技術(shù)系統(tǒng)支持

信息技術(shù)系統(tǒng)是共享服務(wù)中心成功的一個關(guān)鍵因素。如果沒有信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)的支持，跨地區(qū)、多分支、多角度的共享是難以實(shí)現(xiàn)的。財務(wù)共享服務(wù)中心要為多個不同的業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)，就必須實(shí)現(xiàn)信息數(shù)據(jù)的共享和管理，建立覆蓋整個企業(yè)的信息平臺，并使用大型數(shù)據(jù)庫。所以系統(tǒng)平臺的統(tǒng)一搭建和整合是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的重要環(huán)節(jié)。

建立信息技術(shù)系統(tǒng)，是財務(wù)共享服務(wù)中心最大的資本投資，需要大量資金、人員與時間的投入。因此在設(shè)計技術(shù)方案時，需要在投資的經(jīng)濟(jì)性和中心的營運(yùn)效率和服務(wù)質(zhì)量之間進(jìn)行平衡。而且財務(wù)共享服務(wù)的實(shí)施會涉及公司信息技術(shù)系統(tǒng)的調(diào)整及擴(kuò)展，所以除財務(wù)共享服務(wù)中心之外所有需要服務(wù)的經(jīng)營部門都應(yīng)使用相同的應(yīng)用程序和通用的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。財務(wù)共享服務(wù)部門不但要能夠與其他經(jīng)營部門的信息技術(shù)系統(tǒng)交互，而且要能夠利用新的信息技術(shù)解決方案開展服務(wù)，以降低成本、提高服務(wù)水平。同時在搭建與整合信息系統(tǒng)的過程中，還需要考慮因舊系統(tǒng)編碼不統(tǒng)一、數(shù)據(jù)格式不統(tǒng)一、原系統(tǒng)文檔資料缺乏、熟悉的人員已經(jīng)流失等因素所帶來的系統(tǒng)整合或者遷移的難度與風(fēng)險。

六、確定服務(wù)水平協(xié)議

任何一個企業(yè)的經(jīng)營都需要遵循一定的原則和步驟。對于財務(wù)共享服務(wù)中心來說，許多原則和步驟都是新的，是與傳統(tǒng)管理相背離的。在正式的實(shí)施之前，很重要的一點(diǎn)是要將這些經(jīng)營原則加以詳細(xì)地說明，得到主管人員的認(rèn)同。經(jīng)營準(zhǔn)則包括服務(wù)外包方面的制度，各個業(yè)務(wù)單位選擇服務(wù)者的自由，服務(wù)的定價和促銷等等。所以確定服務(wù)水平協(xié)議，明確共享服務(wù)者與客戶之間的關(guān)系，對經(jīng)營原則達(dá)成共識，是共享服務(wù)最基本的實(shí)施步驟。

確定服務(wù)水平協(xié)議有四個發(fā)展步驟。首先確定針對什么樣的服務(wù)對象，準(zhǔn)備提供什么樣的服務(wù)，以及合作雙方的關(guān)系是怎樣界定的。第二步確定雙方之間的責(zé)任，闡述如何向客戶提供服務(wù)。第三步是談判商議服務(wù)的具體內(nèi)容、收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)和所依據(jù)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)。這一部分包括積極與消極兩方面的結(jié)果，對高于或低于履行標(biāo)準(zhǔn)的情況加以確定。最后一步是對流程進(jìn)行必要的回顧，以確保達(dá)到所要求的業(yè)績水平，保證客戶滿意度。服務(wù)水平協(xié)議要詳盡體現(xiàn)服務(wù)者和客戶雙方的意愿和義務(wù)，同時服務(wù)水平協(xié)議要考慮不同地區(qū)或國家的法律、法規(guī)和文化差異，它是考核共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)和機(jī)制。

七、變革過程循序漸進(jìn)

財務(wù)共享服務(wù)模式的實(shí)施是一個不斷演進(jìn)的動態(tài)過程，從資源分散或資源分配不當(dāng)，到改善服務(wù)以滿足內(nèi)部客戶的需求，這都是以管理層與員工的共同合作與參與為基礎(chǔ)的，集團(tuán)公司和共享服務(wù)機(jī)構(gòu)之間的關(guān)系也不可能一成不變。選擇財務(wù)共享的范圍涉及到集團(tuán)內(nèi)部敏感的利益劃分，把公司內(nèi)部流程轉(zhuǎn)變成一個共享服務(wù)中心不是一蹴而就的，而且創(chuàng)建一個共享服務(wù)中心通常要花費(fèi)一年甚至更長的時間來達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)或者取得利潤，為減輕試行的內(nèi)部阻力，減少運(yùn)作風(fēng)險，變革過程應(yīng)周密策劃，控制速度，分步實(shí)施，逐漸滲透，如果公司規(guī)模越大，業(yè)務(wù)越多元化，施行共享服務(wù)需要花費(fèi)的時間就越長，且成本也越高。

實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)過程中，應(yīng)注重循序漸進(jìn)且溫和地進(jìn)行變革。在啟動初期，共享服務(wù)的服務(wù)內(nèi)容和服務(wù)客戶可以從某一地區(qū)、某一領(lǐng)域試起，范圍應(yīng)該是最基礎(chǔ)的，可以先從事務(wù)性的業(yè)務(wù)開始整合，從流程簡單、易于集中、重要性強(qiáng)的業(yè)務(wù)著手，確保共享服務(wù)組織全力以赴塑造形象，試點(diǎn)成熟后再推廣，分期分批擴(kuò)大服務(wù)客戶范圍，逐步對復(fù)雜的、分散的、不重要的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，這樣一方面評價效果，積累經(jīng)驗，有利于培養(yǎng)信心，教育內(nèi)部客戶，同時也有示范作用，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)，提高了成功率。在運(yùn)行過程中，共享范圍的界定可以不斷修正，等時機(jī)成熟后，可以加入更高層次的服務(wù)，如咨詢服務(wù)類業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)在起步階段可由集團(tuán)公司指令推行，暫不引入外包商競爭，給予其18個月至2年的寬限期，在寬限期內(nèi)服務(wù)組織應(yīng)處于唯一的服務(wù)提供者的地位。

財務(wù)共享的服務(wù)范文第3篇

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享服務(wù) 企業(yè)集團(tuán) 實(shí)施運(yùn)用

財務(wù)共享服務(wù)最早起源于上世紀(jì)90年代，美國跨國企業(yè)集團(tuán)為了解決效率低下、決策緩慢、成本快速增長的“大企業(yè)病”，開始了財務(wù)管理變革和流程再造，引入了被稱為“財務(wù)共享服務(wù)”的全新財務(wù)管理模式。從其產(chǎn)生到現(xiàn)在，已被大量歐美企業(yè)，特別是世界五百強(qiáng)企業(yè)廣泛使用，在國內(nèi)，也引起了越來越多的關(guān)注，很多大型企業(yè)集團(tuán)逐步開始財務(wù)共享服務(wù)探索和應(yīng)用。

一、共享服務(wù)定義

很多學(xué)者提出過共享服務(wù)的定義，其中比較權(quán)威的是Bryan Bergeron在《共享服務(wù)精要》中給出的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量”。這里的業(yè)務(wù)單元即共享服務(wù)中心。

財務(wù)共享服務(wù)，顧名思義，就是共享服務(wù)理念在財務(wù)領(lǐng)域的運(yùn)用。財務(wù)共享服務(wù)將原分散到集團(tuán)內(nèi)部各基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。

二、財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施源動力

（一）降低管理成本，提高效率

傳統(tǒng)分散模式下，企業(yè)集團(tuán)一般是根據(jù)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)的設(shè)置相應(yīng)配備財務(wù)人員，各機(jī)構(gòu)之間人員不能共用，且隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)展、分支機(jī)構(gòu)增加，對應(yīng)需要增配一定數(shù)量和質(zhì)量的財務(wù)人員，企業(yè)成本增長迅速。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，將會計業(yè)務(wù)集中到共享服務(wù)中心處理后，一個員工可以處理多個分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了人員和工作量的整合，降低了人力成本。同時，業(yè)務(wù)流程和規(guī)則的優(yōu)化消除了多余的協(xié)調(diào)和重復(fù)的、非增值的一些作業(yè)，工作效率提升，成本下降。最后，集中規(guī)模處理會計業(yè)務(wù)，原本復(fù)雜的會計工作被拆分，通過實(shí)施流程化、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，工作效率大幅提升的同時工作也得到簡化，有些崗位低層次的人員就可以勝任，降低了企業(yè)的成本。

（二）提升財務(wù)支撐能力和支撐效果

企業(yè)飛速發(fā)展，競爭壓力加大，財務(wù)管理作為企業(yè)管理核心之一，支撐能力急需提升。傳統(tǒng)分散模式下，財務(wù)人員耗費(fèi)大量時間精力從事基礎(chǔ)核算工作，管理、決策支撐人員和精力投入不足，難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展要求。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)后，通過對財務(wù)職能的重新整合，財務(wù)人員將獲取更多資源和時間關(guān)注復(fù)雜多變的內(nèi)外環(huán)境，集中專注于公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從事高附加值的財務(wù)活動，逐步成為管理層的“智囊團(tuán)”和業(yè)務(wù)的決策支撐伙伴，實(shí)現(xiàn)從核算控制為主向價值管理為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，提升財務(wù)業(yè)務(wù)支持和戰(zhàn)略推進(jìn)能力，促進(jìn)企業(yè)整體經(jīng)營效果提升，從而提升企業(yè)競爭能力。

（三）提升風(fēng)險控制能力，提高信息質(zhì)量

傳統(tǒng)分散模式下，分支機(jī)構(gòu)單獨(dú)進(jìn)行財務(wù)核算、管理控制，財務(wù)的工作質(zhì)量、管理水平參差不齊，制度執(zhí)行主要依賴于工作自覺性，缺乏有效風(fēng)險控制手段，集團(tuán)總部財務(wù)信息通過層層匯總方式生成，及時性、準(zhǔn)確性難以得到有效保障。財務(wù)共享服務(wù)通過建立和執(zhí)行統(tǒng)一的核算規(guī)則和操作流程，集中進(jìn)行財務(wù)審核、監(jiān)督，利用信息系統(tǒng)固化規(guī)則，進(jìn)一步規(guī)范了會計處理行為，強(qiáng)化了事中、事后控制，提高了執(zhí)行力。另一方面，基層單位財務(wù)人員職責(zé)調(diào)整后，更多參與業(yè)務(wù)活動支撐，有利于提升業(yè)務(wù)對財務(wù)規(guī)則遵從度，強(qiáng)化了事前控制。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)，風(fēng)險控制能力將得到整體性顯著提升，財務(wù)信息質(zhì)量和時效也將得到可靠保障。

三、財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實(shí)施運(yùn)用

財務(wù)共享服務(wù)在企業(yè)的實(shí)施運(yùn)用通常包括三個階段：評估、設(shè)計、運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身情況，把握工作節(jié)奏和工作重點(diǎn)，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)。

（一）評估階段

財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施不僅是財務(wù)領(lǐng)域的重大變革，同時對企業(yè)業(yè)務(wù)、企業(yè)發(fā)展也會產(chǎn)生重大的影響，因此企業(yè)借鑒國際國內(nèi)財務(wù)變革成功經(jīng)驗，初步形成財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)構(gòu)想后，應(yīng)當(dāng)對項目進(jìn)行深入評估，確定實(shí)施目標(biāo)和愿景，評估企業(yè)是否具備實(shí)施條件，進(jìn)行投資效益分析。

首先要確定目標(biāo)和愿景，財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施歸屬于財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，而財務(wù)戰(zhàn)略必須要服從于企業(yè)整體戰(zhàn)略，因此企業(yè)在確定目標(biāo)和愿景時，要重點(diǎn)考慮企業(yè)及所屬行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、所處階段及發(fā)展趨勢，確保財務(wù)變革符合企業(yè)整體戰(zhàn)略要求。鑒于目前國內(nèi)已有一些成熟的財務(wù)共享服務(wù)中心，企業(yè)可以選擇進(jìn)行參觀與考察, 通過溝通交流，可以促進(jìn)目標(biāo)和愿景的盡快達(dá)成。接下來進(jìn)入論證階段，企業(yè)需要收集數(shù)據(jù)進(jìn)行行業(yè)實(shí)例分析比較，根據(jù)確定的目標(biāo)和愿景，評估分析企業(yè)基礎(chǔ)能力是否能滿足項目實(shí)施的關(guān)鍵要素，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行投資效益分析，選擇企業(yè)擬采用的具體模式，形成財務(wù)共享服務(wù)中心在企業(yè)內(nèi)部的整體定位。分析論證的結(jié)果要及時向公司高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，獲得認(rèn)可和支持并形成公司決議。最后，企業(yè)正式組建項目工作團(tuán)隊，成立領(lǐng)導(dǎo)小組和工作小組?；陧椖繉?shí)施重要性及工作難度，除了各主要部門領(lǐng)導(dǎo)外，還應(yīng)引入公司高層領(lǐng)導(dǎo)親自加入領(lǐng)導(dǎo)小組進(jìn)行指揮和協(xié)調(diào)，由財務(wù)、IT、人力等專業(yè)人員以及財務(wù)共享服務(wù)管理咨詢專家共同組成工作小組開展項目設(shè)計、實(shí)施具體工作。

（二）設(shè)計階段

根據(jù)評估階段確定的目標(biāo)和愿景，企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體定位，賦予的工作職責(zé)和工作內(nèi)容，項目團(tuán)隊開始對財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施運(yùn)行方式進(jìn)行全面設(shè)計。設(shè)計階段非常關(guān)鍵，工作效果的好壞將直接影響項目實(shí)施。

這一階段，項目團(tuán)隊需要確定設(shè)計的內(nèi)容，明確核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定設(shè)計參與人員，并形成具體進(jìn)度計劃。財務(wù)共享服務(wù)設(shè)計的核心和關(guān)鍵環(huán)節(jié)主要包括七個方面：一是根據(jù)企業(yè)對財務(wù)共享服務(wù)中心的整體定位、賦予的工作內(nèi)容，設(shè)計中心內(nèi)部組織架構(gòu)，包括內(nèi)部機(jī)構(gòu)及崗位設(shè)置；二是構(gòu)建業(yè)務(wù)流程體系、完成內(nèi)容梳理及優(yōu)化；三是信息系統(tǒng)技術(shù)框架設(shè)計及實(shí)施優(yōu)化；四是設(shè)計招聘和人員轉(zhuǎn)移計劃，包括從外部招聘新員工及內(nèi)部人員轉(zhuǎn)崗等等；五是制定人員培訓(xùn)計劃，包括新員工培訓(xùn)及管理能力提升培訓(xùn)；六是制定內(nèi)部管理制度，包括工作制度、現(xiàn)場管理制度、績效管理制度等；七是辦公場地選址及布局設(shè)計。有條件的企業(yè)，還可以對財務(wù)共享服務(wù)工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分，對票據(jù)、掃描等非關(guān)鍵崗位實(shí)施外包。在設(shè)計階段，溝通和協(xié)作非常重要，尤其是在人力和系統(tǒng)支撐這兩項重點(diǎn)和難點(diǎn)領(lǐng)域的設(shè)計中，要積極發(fā)揮項目團(tuán)隊中專業(yè)管理人員的作用，保障財務(wù)改革和人力管理、信息化管理等企業(yè)管理關(guān)鍵領(lǐng)域的協(xié)調(diào)推進(jìn)。

（三）運(yùn)行階段

企業(yè)按照前期設(shè)計正式成立財務(wù)共享服務(wù)中心，人員、場地、系統(tǒng)、流程等各項準(zhǔn)備到位后，開始進(jìn)入運(yùn)行階段。為了保障實(shí)施效果，降低風(fēng)險，企業(yè)可以選擇先試點(diǎn)再推廣的實(shí)施策略。

首先在內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)中選擇有代表性的兩到三個開展試點(diǎn)，試點(diǎn)中要建立跟蹤分析工作機(jī)制，及時溝通和解決試點(diǎn)問題，優(yōu)化實(shí)施方案。在國內(nèi)財務(wù)共享服務(wù)實(shí)踐中，用戶對新模式的接受和適應(yīng)是財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施中面臨的最大挑戰(zhàn)，企業(yè)需要加強(qiáng)溝通宣傳、通過服務(wù)體系建設(shè)、流程優(yōu)化等手段盡快引導(dǎo)平穩(wěn)過渡。企業(yè)試點(diǎn)成功后，開始進(jìn)入推廣階段，為了保障上線實(shí)施效果，及時解決有關(guān)問題，避免降低服務(wù)感知，分支機(jī)構(gòu)較多的企業(yè)可以采用分批推廣的方式，給予共享服務(wù)中心一定的上線緩沖期，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡。項目全面實(shí)施推廣運(yùn)行后，還需要在過程中持續(xù)跟蹤分析和優(yōu)化。需要關(guān)注的是，進(jìn)入這一時期后，原項目團(tuán)隊工作已基本完成，工作主體應(yīng)該由項目團(tuán)隊調(diào)整到財務(wù)共享服務(wù)中心的管理成員，再從工作對象看，跟蹤分析不能僅僅局限在共享中心內(nèi)部，還要關(guān)注企業(yè)管理環(huán)境變化，新業(yè)務(wù)、新技術(shù)對財務(wù)共享服務(wù)模式及內(nèi)容的影響，持續(xù)進(jìn)行改進(jìn)和優(yōu)化。

四、實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)需要重點(diǎn)關(guān)注的幾個問題

（一）切合企業(yè)實(shí)際、循序漸進(jìn)

企業(yè)基礎(chǔ)管理（包括信息化管理）程度達(dá)到一定水平是財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施基礎(chǔ)。不具備這些前提條件，即使設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心，也不能達(dá)到財務(wù)變革的預(yù)期目的。因此，企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施運(yùn)用前，需要重點(diǎn)對這些前提和基礎(chǔ)進(jìn)行評估和分析。在實(shí)施過程中，財務(wù)變革會帶來業(yè)務(wù)變革、流程和系統(tǒng)再造，這種改變涉及多個管理領(lǐng)域的協(xié)調(diào)共進(jìn)，也需要循序漸進(jìn)，不能偏離業(yè)務(wù)和公司發(fā)展階段，必須要順勢而為，才能達(dá)到事半功倍的效果。

（二）獲取管理層的支持

財務(wù)變革影響面廣，不僅涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)活動、財務(wù)管理、人員管理等多個關(guān)鍵環(huán)節(jié)管理模式變化，也會影響參與人員的切身利益，改變他們的工作習(xí)慣，過程中面臨的阻力和挑戰(zhàn)可想而知，因此加強(qiáng)變革的領(lǐng)導(dǎo)和管理尤其重要。財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施中需要取得公司管理層，尤其是公司高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持，通過管理層將積極的信息傳遞到員工，做好變革管理，引導(dǎo)工作平穩(wěn)過渡。

（三）做好員工培訓(xùn)和溝通

員工是財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施的核心要素之一。原有財務(wù)人員部分集中到共享中心從事標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè), 打破了傳統(tǒng)的職業(yè)優(yōu)勢觀念，另一部分財務(wù)人員向業(yè)務(wù)財務(wù)方向轉(zhuǎn)型，面臨較大壓力和調(diào)整，變革過程中消極、抵觸的心態(tài)普遍滋生。這時必須要加強(qiáng)管理層和員工的溝通，清晰指明發(fā)展規(guī)劃，明確工作導(dǎo)向和績效目標(biāo)，營造積極的氛圍，同時通過培訓(xùn)提升員工技能，幫助員工增強(qiáng)迎接挑戰(zhàn)的信心，實(shí)現(xiàn)人員的平穩(wěn)過渡。

財務(wù)共享服務(wù)實(shí)施是一項系統(tǒng)工程，需要以堅定的信念來實(shí)施推進(jìn)，要關(guān)注實(shí)施過程，順應(yīng)企業(yè)發(fā)展趨勢不斷優(yōu)化和完善，為企業(yè)發(fā)展做好支撐保障，最終走向為企業(yè)創(chuàng)造價值之路。

參考文獻(xiàn)

[1] 陳虎,董皓.財務(wù)共享服務(wù).中國財政經(jīng)濟(jì)出版[J]. 2009.1-11

財務(wù)共享的服務(wù)范文第4篇

會計信息須真實(shí)可靠

近年來，國務(wù)院國資委全面開展會計信息質(zhì)量的監(jiān)管工作，提出中央企業(yè)財務(wù)管理工作的基本思路要從會計核算向價值管理轉(zhuǎn)型，以配合實(shí)現(xiàn)世界一流的財務(wù)管理目標(biāo)。中央企業(yè)的“穩(wěn)增長”應(yīng)該是在會計數(shù)據(jù)真實(shí)基礎(chǔ)上的“穩(wěn)增長”。財會管理在企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中扮演著關(guān)鍵性角色，與主營業(yè)務(wù)的穩(wěn)步開展、內(nèi)部資源的合理配置等有著緊密聯(lián)系。市場競爭的不斷加劇，給企業(yè)的財務(wù)工作帶來了不小的壓力與挑戰(zhàn)：一是傳統(tǒng)財務(wù)管理模式下，財務(wù)人員分散在不同地域，子企業(yè)的財務(wù)管理部門無論是組織架構(gòu)還是職能架構(gòu)都受屬地企業(yè)的影響和領(lǐng)導(dǎo)，財務(wù)價值取向多元、財務(wù)管理方式多樣、財務(wù)人員專業(yè)能力和專業(yè)水準(zhǔn)的參差不齊都可能導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)透明度低、會計信息溝通不暢、會計信息質(zhì)量出現(xiàn)偏差；二是企業(yè)財務(wù)管理模式滯后，財務(wù)會計管理制度不夠完善、監(jiān)督管理體系不足，我國企業(yè)在財務(wù)會計管理工作方面的研究落后于發(fā)達(dá)國家；三是信息化程度較低，在市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的環(huán)境下，企業(yè)經(jīng)營范圍與規(guī)模增長較快，隨之而來的相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)與企業(yè)運(yùn)行數(shù)據(jù)也呈現(xiàn)出了爆發(fā)式的增長趨勢，加大了財務(wù)管理的工作量，財務(wù)管理信息化技術(shù)的應(yīng)用顯得尤為重要。加快財務(wù)管理信息化數(shù)字經(jīng)濟(jì)是新時代的發(fā)展標(biāo)桿，“十三五”期間，我國網(wǎng)民規(guī)模增長至9.89億，網(wǎng)民總額占全球的五分之一左右。隨著大數(shù)據(jù)、人工智能等的高速發(fā)展，為我國國有大型企業(yè)參與市場競爭提供了機(jī)遇、帶來了挑戰(zhàn)，加快企業(yè)財務(wù)管理數(shù)字化進(jìn)程，不僅是國家層面發(fā)展數(shù)字經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略需要，也是建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)，提高運(yùn)行效率、增加創(chuàng)新能力的要求。機(jī)遇和挑戰(zhàn)是一對“雙生兄弟”，企業(yè)能否在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下既科學(xué)又合理地進(jìn)行運(yùn)營，已成為提高企業(yè)核心競爭力的一個關(guān)鍵要素。當(dāng)前，信息科技尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，為財務(wù)共享服務(wù)管理模式在企業(yè)中的應(yīng)用提供了有力的工具，信息技術(shù)的應(yīng)用改變了企業(yè)傳統(tǒng)的手工數(shù)據(jù)處理模式，ERP系統(tǒng)在國內(nèi)外大中型企業(yè)得到了廣泛的推廣和應(yīng)用，財務(wù)共享服務(wù)已經(jīng)成為優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、提升流程效率、降低運(yùn)營成本的最佳管理模式，是近年來財務(wù)領(lǐng)域的最大變革之一。

集中核算共享服務(wù)

何為共享服務(wù)？財務(wù)共享服務(wù)中心是以顧客需求為導(dǎo)向，按照市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部多個分支機(jī)構(gòu),或集團(tuán)內(nèi)部多個公司，及外部企業(yè)提供跨地區(qū)的專業(yè)化共享服務(wù)。它將企業(yè)各分支機(jī)構(gòu)“分散式”的、重復(fù)性的職能業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進(jìn)行處理,以促進(jìn)企業(yè)集中有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù),創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢。財務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用主要體現(xiàn)在夯實(shí)財務(wù)會計基礎(chǔ)管理、提高財務(wù)會計信息質(zhì)量、提升處理效率降低成本、增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控能力等方面。財務(wù)共享服務(wù)中心的主要特征如下：一是服務(wù)性，即集團(tuán)財務(wù)會計基礎(chǔ)管理提供支撐；二是規(guī)模性，通過業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；三是專業(yè)性，專業(yè)人員進(jìn)行專業(yè)化處理；四是標(biāo)準(zhǔn)性，統(tǒng)一操作模式、標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程。

共享服務(wù)實(shí)施路徑

中央企業(yè)建立財務(wù)共享服務(wù)中心存在內(nèi)生動力不足、工作任務(wù)艱巨、實(shí)施風(fēng)險較高、協(xié)調(diào)難度較大等困難。建立財務(wù)共享服務(wù)中心，領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持是關(guān)鍵，從領(lǐng)導(dǎo)到下面各層級的人要統(tǒng)一認(rèn)識，要有理念上的改變，無論是集團(tuán)發(fā)文件、還是做各類的培訓(xùn)宣貫，提前要打通梗阻點(diǎn)。系統(tǒng)統(tǒng)一與集成是前提、標(biāo)準(zhǔn)制定與執(zhí)行是核心、人才隊伍與轉(zhuǎn)型是保障、分步實(shí)施與推廣是方法。通過觀念再造、組織與人員再造、流程再造、信息系統(tǒng)再造和運(yùn)營管理再造，將會計科目、會計政策、會計流程和會計報告進(jìn)行統(tǒng)一。財務(wù)共享服務(wù)中心的運(yùn)營模式目前有三種：一是作為公司內(nèi)部的職能部門存在于企業(yè)內(nèi)部，主要為企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元提供跨組織、跨地區(qū)的專業(yè)支持服務(wù)；二是作為獨(dú)立運(yùn)營責(zé)任主體，依據(jù)市場機(jī)制獨(dú)立運(yùn)營、服務(wù)收費(fèi)，業(yè)務(wù)成熟后可通過與外部供應(yīng)商競爭，為內(nèi)部顧客提供選擇；三是成立盈利型組織，經(jīng)過成熟運(yùn)營后，獨(dú)立于原企業(yè)之外，承接外部業(yè)務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)中心的工作機(jī)制可以參考呼叫中心的電話任務(wù)分配方式。呼叫中心為了最大限度地平衡接線員的工作量,保證服務(wù)的專業(yè)性,會在客戶呼叫接入前讓客戶選擇問題分類,根據(jù)問題類別將呼叫轉(zhuǎn)接到不同的接線小組。同時,系統(tǒng)通過話務(wù)排隊機(jī)制,實(shí)現(xiàn)循環(huán)分配、順序分配,或者按照平均話務(wù)量、來電記憶等方式提高服務(wù)質(zhì)量。針對共享服務(wù)中心的運(yùn)營,企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)情況選取合適的劃分標(biāo)準(zhǔn),對業(yè)務(wù)小組進(jìn)行精細(xì)化分工：一是按照服務(wù)區(qū)域?qū)I(yè)務(wù)小組進(jìn)行劃分，但是在這種模式下，不同區(qū)域之間的工作量大小存在差異，區(qū)域之間存在空間和時間的壁壘，人員可能出現(xiàn)忙閑不均；二是按照業(yè)務(wù)類型對業(yè)務(wù)小組進(jìn)行劃分，比如員工費(fèi)用報銷業(yè)務(wù)工作量較大時,可以給費(fèi)用報銷審核小組配置更多工作人員；三是按照核算主體、單據(jù)類型等其他任務(wù)規(guī)則進(jìn)行劃分。資源整合發(fā)揮更大作用財務(wù)共享服務(wù)中心的重要作用主要體現(xiàn)在夯實(shí)財務(wù)會計基礎(chǔ)管理、提高財務(wù)會計信息質(zhì)量、提升處理效率降低成本、增強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險管控能力等方面。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和業(yè)務(wù)單位的持續(xù)增加,人力成本隨之增加;而不同地區(qū)、不同分支機(jī)構(gòu)間流程的多樣和標(biāo)準(zhǔn)的差異勢必會影響企業(yè)整體的發(fā)展運(yùn)作,對企業(yè)的日常經(jīng)營和存續(xù)產(chǎn)生阻力。同時,業(yè)務(wù)單位之間業(yè)務(wù)量的不平衡也會導(dǎo)致一些地區(qū)資源不足而另一些地區(qū)資源富余，從集團(tuán)層面來講無疑造成了浪費(fèi)。財務(wù)本質(zhì)上是一個信息循環(huán)，是收集、存儲、加工財務(wù)數(shù)據(jù)的信息系統(tǒng)，利用信息系統(tǒng)支撐財務(wù)職能及財務(wù)循環(huán),承載財務(wù)九大流程（銷售到收款、采購到支付、費(fèi)用到報銷、存貨到成本、員工薪酬、總賬到報表、固定資產(chǎn)、資金管理、稅務(wù)管理)，并通過與前端業(yè)務(wù)系統(tǒng)的聯(lián)通對接,使數(shù)據(jù)可以在已有系統(tǒng)中“自如流動”。企業(yè)能采集的數(shù)據(jù)越多，處理能力越強(qiáng)大，財務(wù)發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營“儀表盤”和“導(dǎo)航儀”的作用就越明顯。

結(jié)束語

財務(wù)共享的服務(wù)范文第5篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享服務(wù)中心；集團(tuán)企業(yè)；管理

基金項目：蘇州經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院院級科研哲社類課題（項目編號：KY-ZS1409）

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

收錄日期：2016年5月11日

一、構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的意義

隨著經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，大型企業(yè)集團(tuán)通過并購、重組和新建，集團(tuán)化發(fā)展做大做強(qiáng)的趨勢愈發(fā)明顯，建立的分（子）公司也日益增多，也給企業(yè)的管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。這種挑戰(zhàn)比較突出的是總公司、各地分（子）公司都分別建立所屬的財務(wù)組織和財務(wù)核算制度，而這種分散式的財務(wù)核算及管理模式獨(dú)立性強(qiáng)，從全集團(tuán)層面來看，財務(wù)管理效率低下，而且使得成本比較高，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，制約了企業(yè)集團(tuán)發(fā)展。要解決以上的問題，企業(yè)可以通過把總、分（子）公司財務(wù)組織集中到一個財務(wù)中心來，進(jìn)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)化流程處理業(yè)務(wù)。這樣能加強(qiáng)集團(tuán)管理監(jiān)控，也能降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值。財務(wù)共享服務(wù)中心（Financial Shared Service Center，F(xiàn)SSC）管理模式為解決這一問題應(yīng)運(yùn)而生。財務(wù)共享服務(wù)中心是依托信息技術(shù)以財務(wù)業(yè)務(wù)流程處理為基礎(chǔ)，以優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值為目的，以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化生產(chǎn)服務(wù)的分布式管理模式。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心模式

北京國家會計學(xué)院張慶龍教授認(rèn)為，從國際上的共享服務(wù)經(jīng)驗分析來看，共享服務(wù)主要有四種最常見的模式：基本模式、市場模式、高級市場模式及獨(dú)立經(jīng)營模式?；灸Ｊ绞且越档统杀竞土鞒桃?guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化為目標(biāo)，通過合并和整合日常的事務(wù)處理工作、交易活動和行政管理工作，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，規(guī)范流程?；灸Ｊ揭彩亲罨镜囊环N共享服務(wù)模式。市場模式的特點(diǎn)是分離企業(yè)職能內(nèi)部的基本運(yùn)作與決策權(quán)，使管理職能與服務(wù)職能相互分離。高級市場模式是除了內(nèi)部控制加強(qiáng)，兼顧自身成本效益原則的同時，向外部客戶提供服務(wù)，收取利益。獨(dú)立經(jīng)營模式作為一個獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它向企業(yè)內(nèi)部客戶提品和服務(wù)，而且同時還服務(wù)于外部客戶，提升本公司收益。

三、晨朗集團(tuán)基本概況

晨朗集團(tuán)創(chuàng)立于2000年，有員工1，800名，是集運(yùn)輸、倉儲、報關(guān)于一體的綜合保稅物流公司。最近幾年晨朗集團(tuán)迅速發(fā)展，目前集團(tuán)下屬有20多家子（分）公司，海外兩家子（分）公司。2013年前，集團(tuán)所屬的子（分）公司采用分散式的財務(wù)組織和財務(wù)核算制度，財務(wù)管理效率低下，統(tǒng)計數(shù)據(jù)誤差大，子（分）公司和部門之間以各自利益中心為戰(zhàn)，內(nèi)耗相當(dāng)嚴(yán)重，制約了集團(tuán)發(fā)展。

四、晨朗集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系要點(diǎn)

晨朗集團(tuán)經(jīng)過前期的必要性以及可行性分析，并向?qū)I(yè)的管理咨詢公司進(jìn)行咨詢論證，決定實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心。晨朗集團(tuán)采用財務(wù)共享服務(wù)中心的目的主要是解決內(nèi)部機(jī)構(gòu)日常管理與職責(zé)扯皮，優(yōu)化流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提高集團(tuán)財務(wù)信息透明度和控制力，降低運(yùn)營成本。

（一）采用介于基本模式和市場模式之間的模式。建立財務(wù)共享服務(wù)中心首先遇到模式的選擇問題，即怎樣建立一個合理有效的財務(wù)共享服務(wù)中心。這個怎樣選擇至關(guān)重要，是財務(wù)共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略選擇，決定財務(wù)共享服務(wù)中心的方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自身實(shí)際狀況，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心模式是介于基本模式和市場模式之間的模式。這種模式也是我國企業(yè)目前普遍采用的一種模式。

（二）調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)。晨朗集團(tuán)成立財務(wù)共享服務(wù)中心項目組，并相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化集團(tuán)內(nèi)部組織（含子分公司）架構(gòu)。集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)作為項目組領(lǐng)導(dǎo)層成員，項目組核心成員采用內(nèi)部選拔和獵頭招聘，并考慮人員的經(jīng)驗、溝通能力、企業(yè)文化認(rèn)同等關(guān)鍵因素。項目組需要配套的人事政策、新的績效考評體系、職務(wù)職位說明書、崗位勝任能力要求。集團(tuán)總部財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)整個項目實(shí)施和運(yùn)營，為第一責(zé)任人。集團(tuán)總部運(yùn)營總監(jiān)（分管集團(tuán)運(yùn)營和IT建設(shè)）為第二責(zé)任人。

（三）建設(shè)統(tǒng)一的信息化平臺。財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要信息技術(shù)的支持，建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺是實(shí)現(xiàn)共享服務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。晨朗集團(tuán)經(jīng)過多方面的調(diào)研論證，決定采取金蝶集團(tuán)的財務(wù)共享軟件，配套金蝶集團(tuán)財務(wù)共享實(shí)施與咨詢。信息化架構(gòu)部署采用云計算方式。財務(wù)共享云中心在集團(tuán)總部，會計核算業(yè)務(wù)在集團(tuán)內(nèi)部（含分子公司）可以訪問，其他業(yè)務(wù)云端任何地方都可以訪問。信息化平臺建設(shè)模塊有集團(tuán)財務(wù)模塊（含總賬、報表、合并報表、應(yīng)收應(yīng)付、固定資產(chǎn)等）、集團(tuán)預(yù)算與報銷系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、綜合管理門戶系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。財務(wù)共享服務(wù)中心信息化模塊與原有的集團(tuán)業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)進(jìn)行對接和整合，打造系統(tǒng)信息化平臺的統(tǒng)一，消除信息孤島。

（四）總體規(guī)劃，分步實(shí)施?？傮w規(guī)劃分步實(shí)施是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際需求有一個清晰的總體規(guī)劃，以確定信息化建設(shè)的發(fā)展目標(biāo)和方向。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況進(jìn)行構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)總體藍(lán)圖規(guī)劃。為確保財務(wù)共享服務(wù)中心順利進(jìn)行，晨朗集團(tuán)通過試點(diǎn)建設(shè)循序漸進(jìn)有策略地推進(jìn)。晨朗集團(tuán)首先實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)的集團(tuán)財務(wù)模塊，由原先的財務(wù)系統(tǒng)和現(xiàn)有集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)并行3個月（3個會計期間）。然后，晨朗集團(tuán)開始著手實(shí)施集團(tuán)預(yù)算與報銷系統(tǒng)。該系統(tǒng)在集團(tuán)總部和華東區(qū)分公司進(jìn)行試點(diǎn)建設(shè)，實(shí)施和運(yùn)行3個月，再逐步向整個集團(tuán)子（分）公司進(jìn)行推廣。向子（分）公司推廣同時，集團(tuán)總部開始實(shí)施銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)。銀企互聯(lián)系統(tǒng)和影像管理系統(tǒng)向子（分）公司推廣期間，綜合管理門戶系統(tǒng)在集團(tuán)總部開始測試。綜合管理門戶系統(tǒng)再向整個集團(tuán)內(nèi)部和子（分）公司試運(yùn)行兩個月。最終全面實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心?？傮w規(guī)劃分步實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心時，晨朗集團(tuán)組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)也相應(yīng)進(jìn)行調(diào)整。

（五）有效的運(yùn)營管理方法。運(yùn)營管理始終貫徹構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心體系整個過程。在運(yùn)營財務(wù)共享中心管理中，晨朗集團(tuán)采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系、人員績效管理、內(nèi)控風(fēng)險管理和知識管理等管理方法。統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)體系有利于規(guī)范流程提升效率，比如集團(tuán)統(tǒng)一的會計科目體系、基礎(chǔ)資料編碼、報表系統(tǒng)和其他可以標(biāo)準(zhǔn)化的流程。實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心能精簡財務(wù)部門或其他業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)，雖然能優(yōu)化管理節(jié)約成本，也造成大量優(yōu)秀的員工流失，甚至造成一些部門的人員恐慌。晨朗集團(tuán)為財務(wù)共享服務(wù)中心建立一系列的人事績效考核機(jī)制，切實(shí)激勵員工，并防止人員流失帶來的風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心是創(chuàng)新的管理模式，對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊，勢必造成諸多改變和風(fēng)險，需要采取必要的措施加以規(guī)避。晨朗集團(tuán)有良好的內(nèi)部控制體系予以保障，并采取必要的一系列的控制活動來降低、規(guī)避、轉(zhuǎn)嫁這些潛在風(fēng)險還有未能被控制的潛在風(fēng)險。財務(wù)共享服務(wù)中心是新生事物，需要知識的不斷獲得、積累、創(chuàng)造、分享、更新。建設(shè)知識管理體系，使企業(yè)組織中成為管理與應(yīng)用的智慧資本，有助于企業(yè)做出正確的決策，適應(yīng)管理的需求，保障財務(wù)共享服務(wù)中心正常運(yùn)行。晨朗集團(tuán)建立知識管理體系，每周至少開展一次知識培訓(xùn)，信息化平臺上有專門的知識庫，鼓勵員工之間的知識交流，開展相應(yīng)的職業(yè)技能考試和競賽。

五、結(jié)論及展望

雖然經(jīng)歷30多年的發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)中心仍然是創(chuàng)新的管理模式，對于受傳統(tǒng)財務(wù)思維影響的企業(yè)來講，意味著財務(wù)管理方式的巨大轉(zhuǎn)型，對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊。目前在我國，很多公司由于忽視了某些關(guān)鍵問題，實(shí)施財務(wù)共享服務(wù)中心之后并未達(dá)到之前的期望，在運(yùn)作過程中卻出現(xiàn)了各種各樣的問題，有的甚至還遜于轉(zhuǎn)型前的模式。

晨朗集團(tuán)經(jīng)過兩年多的實(shí)施和運(yùn)營，財務(wù)共享服務(wù)中心管理模式發(fā)揮了獨(dú)特的作用和優(yōu)勢，釋放了大部分財務(wù)人員，不僅節(jié)約了人力成本，也加強(qiáng)了財務(wù)監(jiān)管，提升了集團(tuán)的財務(wù)工作效率。晨朗集團(tuán)根據(jù)自己企業(yè)特征，采用介于財務(wù)共享服務(wù)中心基本模式和市場模式之間的模式、調(diào)整組織架構(gòu)設(shè)置及崗位職責(zé)、建設(shè)統(tǒng)一信息化平臺、總體規(guī)劃分步實(shí)施、有效的運(yùn)營管理方法等措施搭建財務(wù)共享服務(wù)中心管理體系，有效地貫徹和落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略。晨朗集團(tuán)構(gòu)建財務(wù)共享中心的方式并非適合所有的企業(yè)，但值得諸多集團(tuán)企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身的實(shí)際情況，借鑒諸多成功案例，正確地運(yùn)用和優(yōu)化財務(wù)共享服務(wù)中心這種新型的財務(wù)管理模式。

經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展、企業(yè)集團(tuán)逐漸實(shí)現(xiàn)規(guī)?；厔莺托畔⒓夹g(shù)的廣泛普及，財務(wù)共享服務(wù)中心能有效解決集團(tuán)企業(yè)管理上的挑戰(zhàn)帶來的問題。根據(jù)企業(yè)規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營情況，加上成本因素，共享服務(wù)未來的一個發(fā)展趨勢是共享服務(wù)模式和外包模式的并存。此外，政府相關(guān)部門也應(yīng)出臺相應(yīng)的有利于財務(wù)共享服務(wù)中心信息化普及的政策引導(dǎo)。未來將會有更多的集團(tuán)企業(yè)，選擇構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，并由單純的成本中心轉(zhuǎn)化為真正的利潤中心，以此來進(jìn)一步提升其核心競爭力。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]張慶龍，董皓.財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)咨詢服務(wù)系列專題（二）――財務(wù)共享服務(wù)模式探討及其選擇[J].中國注冊會計師，2012.2.