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年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容范文第1篇

全面預(yù)算管理處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是企業(yè)提高經(jīng)濟效益、控制成本費用和促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的有效工具。對于天然氣管輸業(yè)來說，存在季節(jié)性特點，冬季采暖期天然氣普遍用量大，對管輸要求高，供氣壓力比較大；夏季相對來講用量小，對管輸要求較低。這種季節(jié)上的不均衡性導(dǎo)致公司經(jīng)營管理難度較大，尤其是如何制定合理的預(yù)算體系成為管理難點。陜西省天然氣股份有限公司是全省天然氣管道規(guī)劃建設(shè)和生產(chǎn)運營單位，是以天然氣長輸管網(wǎng)建設(shè)運營為核心，集下游分銷業(yè)務(wù)于一體的國有大型綜合天然氣供應(yīng)商。公司從2006年開始實施全面預(yù)算管理，在實踐中基于天然氣管輸?shù)募竟?jié)特征建立了一個以預(yù)算執(zhí)行為核心，以預(yù)算控制及分析為重要環(huán)節(jié)，以預(yù)算考核為重點的動態(tài)全面預(yù)算管理體系，并通過各種途徑將全面預(yù)算管理的理念滲透到公司各個部門（單位）、各個層面、各個環(huán)節(jié)，形成了一條領(lǐng)導(dǎo)推動、全員參與、共同協(xié)作的預(yù)算管理鏈條。本文結(jié)合公司開展的全面預(yù)算工作實踐，談一些公司推行動態(tài)全面預(yù)算管理的特點。

二、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)

（一）推行動態(tài)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu) 健全的全面預(yù)算管理組織體系是全面預(yù)算管理有效運作的組織保證，公司設(shè)立預(yù)算委員會，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)全公司的預(yù)算推進工作。公司總經(jīng)理任預(yù)算委員會主任，財務(wù)總監(jiān)任副主任，公司主管領(lǐng)導(dǎo)及各部門（單位）的主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算委員會成員，具體組織、管理、協(xié)調(diào)全面預(yù)算工作。各部門（單位）為預(yù)算編制單位。財務(wù)部是公司全面預(yù)算管理的歸口管理部門，負(fù)責(zé)全面預(yù)算工作的籌劃、匯總、分析、組織實施和監(jiān)督。財務(wù)部負(fù)責(zé)編制公司全面預(yù)算，并對預(yù)算的執(zhí)行進行監(jiān)督。

（二）下達固定資產(chǎn)投資計劃與生產(chǎn)經(jīng)營計劃 公司以年度固定資產(chǎn)投資和生產(chǎn)經(jīng)營作為工作重心，以文件的形式按照年度固定資產(chǎn)投資計劃和年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃正式分別下發(fā)。每項計劃指標(biāo)均對應(yīng)責(zé)任部門，公司發(fā)展計劃部、財務(wù)部、生產(chǎn)運行部、安全與環(huán)境監(jiān)察部等職能部門據(jù)此同時下發(fā)費用（內(nèi)控）分解指標(biāo)及項目實施等單行計劃，履行監(jiān)管職能，計劃實施部門（單位）按照職能部門具體要求嚴(yán)格執(zhí)行。公司年度固定資產(chǎn)投資計劃是按照陜西省天然氣產(chǎn)業(yè)發(fā)展的總體安排，結(jié)合上一年度固定資產(chǎn)投資計劃完成情況，根據(jù)市場發(fā)展需要和目前管道設(shè)施現(xiàn)狀綜合分析研究編制而成，經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當(dāng)年固定資產(chǎn)投資計劃；公司年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃則是在充分考慮市場發(fā)展及收入預(yù)算的同時，最大限度的將成本費用指標(biāo)控制到低限。在計劃編制的過程中，將各項經(jīng)營計劃指標(biāo)詳細(xì)分解，反復(fù)核算、推敲，并與公司財務(wù)預(yù)算充分結(jié)合，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃草案。計劃草案經(jīng)公司常務(wù)會研究審定，董事會審議通過，形成當(dāng)年生產(chǎn)經(jīng)營計劃，用以指導(dǎo)當(dāng)年度預(yù)算工作。

（三）分解全面預(yù)算目標(biāo) 公司采取了總經(jīng)理與各部門（單位）負(fù)責(zé)人（公司中級管理人員）簽訂《資產(chǎn)經(jīng)營及建設(shè)目標(biāo)責(zé)任書》等形式，將一系列公司預(yù)算目標(biāo)落實到部門（單位），各部門（單位）負(fù)責(zé)人按照工作權(quán)限，性質(zhì)將部門預(yù)算指標(biāo)分解到其所屬的各辦、各場站、班組及甚至員工個人。通過這樣的形式將預(yù)算目標(biāo)層層分解，層層落實，使得公司全員人人都有責(zé)任、人人都有工作目標(biāo)。例如公司總經(jīng)理與中級管理人員簽訂業(yè)績合同，主要內(nèi)容包括：發(fā)約人、受約人、指標(biāo)類別有效益類、營運類、控制類。各類別又分為數(shù)項具體的業(yè)績指標(biāo)，效益類及營運類指標(biāo)又有不同權(quán)重，分為目標(biāo)值，完成值，得分，每一項具體業(yè)績指標(biāo)均有考核單位。中級管理人員類似的將業(yè)績指標(biāo)繼續(xù)分解，與各場站、班組、責(zé)任人簽訂業(yè)績合同。公司嚴(yán)格采取“獎罰結(jié)合”的考核辦法，如果目標(biāo)完成，獲得獎勵；完不成，接受處罰。

三、推行動態(tài)全面預(yù)算管理的措施

年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 施工企業(yè) 費用預(yù)算 編制

隨著建筑市場之間的競爭日趨激烈，施工企業(yè)面臨嚴(yán)峻的生存考驗。為了求得生存和發(fā)展，必須實行以銷定產(chǎn)。以砂石骨料銷售為例，費用預(yù)算的編制首先要根據(jù)計劃年度企業(yè)的砂石骨料生產(chǎn)規(guī)格和銷售量預(yù)測，結(jié)合報告年度預(yù)計產(chǎn)成品庫存情況，提出企業(yè)計劃年度生產(chǎn)目標(biāo)，由企業(yè)生產(chǎn)部門編制生產(chǎn)計劃。企業(yè)在編制生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)確定的計劃年度目標(biāo)利潤，確定目標(biāo)成本，必然要涉及材料、能源、勞動力的消耗量。企業(yè)計劃年度綜合經(jīng)營計劃中所提出的各種人力、物力、財力的需要量，就成為材料費用預(yù)算、工資費用預(yù)算、制造費用預(yù)算、期間費用預(yù)算等編制的基礎(chǔ)。

一、企業(yè)編制費用預(yù)算的作用

第一、奮斗目標(biāo)明確。通過編制費用預(yù)算，能使企業(yè)和各個職能部門有比較明確的工作目標(biāo)。然后，通過費用預(yù)算指標(biāo)的下達和控制，明確各個職能部門的經(jīng)濟活動與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)聯(lián)系起來，從而促使職工群眾想方設(shè)法，從各自崗位上努力完成工作目標(biāo)。

第二、通過費用預(yù)算的編制與執(zhí)行，能促使企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位，相互促進，協(xié)調(diào)發(fā)展?，F(xiàn)代化企業(yè)是一個系統(tǒng)，存在著整體與局部的關(guān)系，往往局部經(jīng)營的最優(yōu)化，對全局未必合理。因此，為了實現(xiàn)企業(yè)總體經(jīng)營目標(biāo)，各部門、各單位必須密切配合，協(xié)調(diào)一致，統(tǒng)籌兼顧，全面安排。編制費用預(yù)算能使各職能部門認(rèn)識到本部門在企業(yè)整體中所處的地位與作用，分析有利和不利的因素，預(yù)計可能發(fā)生的問題，采取預(yù)防性措施，努力完成自身的工作目標(biāo)，對全局經(jīng)營目標(biāo)的完成做出積極貢獻。

第三、編制費用預(yù)算有助于控制費用支出。編制費用預(yù)算的主要目的，就是為了實施成本控制，在日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，將實際支出與費用預(yù)算對比，解釋差異或執(zhí)行預(yù)算的偏差，及時依靠職工群眾，采取措施，加以解決，以保證費用預(yù)算控制指標(biāo)的完成。

第四、考核企業(yè)各部門實際業(yè)績的依據(jù)。通過各部門費用預(yù)算完成情況的分析和考核，是評價各部門實際業(yè)績的主要內(nèi)容之一。因此，分析和考核費用預(yù)算的執(zhí)行情況，是完成企業(yè)目標(biāo)成本的有力保證。

二、固定預(yù)算的編制

固定預(yù)算是按照計劃年度內(nèi)可能實現(xiàn)的經(jīng)營方面的預(yù)算和財務(wù)方面的預(yù)算來編制的。它以經(jīng)營預(yù)測為基礎(chǔ)，是經(jīng)營決策的具體化。以砂石骨料銷售為例，在以銷定產(chǎn)的條件下，它以銷售預(yù)測為出發(fā)點進而確定生產(chǎn)計劃；以目標(biāo)利潤為出發(fā)點進而確定成本費用預(yù)算和資金收支計劃。它是以預(yù)算的形式，反映企業(yè)計劃年度的生產(chǎn)經(jīng)營計劃。固定預(yù)算是靜態(tài)預(yù)算，每一項預(yù)算都緊緊圍繞企業(yè)的目標(biāo)利潤來制定，也可稱為全面預(yù)算。

編制砂石骨料計劃年度產(chǎn)品銷售量時應(yīng)注意：第一，必須對各種規(guī)格砂石骨料的預(yù)計銷售數(shù)量、銷售價格、銷售收入做出可靠的預(yù)測。要考慮整個宏觀經(jīng)濟形勢的變化和本企業(yè)的應(yīng)變能力，估算銷售收入。第二，確定計劃年度各種規(guī)格砂石骨料產(chǎn)品產(chǎn)量、銷售量、生產(chǎn)量和庫存量之間應(yīng)保持適當(dāng)?shù)谋壤P(guān)系。第三，計劃年度單位產(chǎn)品工時定額應(yīng)在報告年度各種規(guī)格砂石骨料產(chǎn)品實耗工時的基礎(chǔ)上，考慮計劃年度生產(chǎn)、技術(shù)、組織條件的變化，根據(jù)各個規(guī)格產(chǎn)品品種、生產(chǎn)量、生產(chǎn)周期長短等因素，采用不同的方法確定。

編制直接材料費用預(yù)算，包括計劃年度直接材料需要量和直接材料采購量預(yù)算。直接材料費用預(yù)算，一般應(yīng)以計劃年度生產(chǎn)計劃和單位產(chǎn)品材料能源消耗定額，以及材料、能源的計劃價格為基礎(chǔ)，并考慮到實現(xiàn)各項降低消耗目標(biāo)的措施加以確定。由于材料包括原料及主要材料、輔助材料、修理用備件、包裝物等，有些材料品種繁多，數(shù)量零星，不便一一規(guī)定消耗定額，可參照上年實際耗用水平，考慮計劃年度降低消耗的要求加以確定。直接材料的計劃年度采購量是在期初、期末庫存儲備量的基礎(chǔ)上按材料品種、規(guī)格逐項加以確定。預(yù)計材料采購量=計劃年度材料采購量+期末材料儲備量-期初材料儲備量。

由于本期采購的材料、能源價格，不一定當(dāng)期支付。因此，編制預(yù)算時，因考慮加上上期采購而在本期支付的價款，減去本期采購留待以后支付的價款，以便正確地編制現(xiàn)金預(yù)算。

編制直接人工預(yù)算，一般根據(jù)生產(chǎn)計劃中各種產(chǎn)品生產(chǎn)量，分別乘以單位產(chǎn)品勞動工時定額，計算出各種產(chǎn)品耗用總工時，然后再乘以計劃年度小時工資計劃數(shù)求得。但是，由于工資制度不同，企業(yè)編制工資費用預(yù)算應(yīng)采取不同的方法編制。如有的企業(yè)采用合同工并實行計件工資時，生產(chǎn)工人工資屬于變動費用，可按上述辦法，即產(chǎn)品耗用總工時和小時工資率直接編制。如大多數(shù)企業(yè)采用固定工資和月工資制度，屬于固定費用，職能根據(jù)職工在冊平均人數(shù)、出勤率、平均日工資額等資料編制。在實際工作中，企業(yè)的生產(chǎn)往往需要不同工種的工人，因而按工種類別分別計算，最后匯總加以確定。

編制制造費用預(yù)算的內(nèi)容，是指計劃年度所發(fā)生的而不能列作直接材料、直接工資項目的一切間接費用的預(yù)算。制造費用包括間接材料、間接工資、固定資產(chǎn)折舊、修理、維護費用、租賃費、機物料消耗等等。制造費用預(yù)算一般可通過一定方法劃分為變動費用和固定費用兩類。變動費用預(yù)算可根據(jù)計劃年度產(chǎn)量和預(yù)計分配率編制；固定費用預(yù)算則根據(jù)過去實際發(fā)生數(shù)，經(jīng)過調(diào)整后加以編制。在實際工作中，一般大中型企業(yè)大多設(shè)置輔助生產(chǎn)間，其發(fā)生的費用，要分?jǐn)偨o受益產(chǎn)品或部門。因此，按部門編制的費用預(yù)算，必須首先編制輔助生產(chǎn)車間費用預(yù)算，然后編制全廠制造費用預(yù)算。

編制制造費用預(yù)算時，要從實際情況出發(fā)，正確處理各項目指標(biāo)預(yù)算額。第一，具備消耗定額資料的項目（如物料消耗等），可根據(jù)產(chǎn)量、單耗、單價加以確定。第二，凡有規(guī)定費用開支標(biāo)準(zhǔn)的項目（如低值易耗品、勞動保護費等），可根據(jù)生產(chǎn)小組人數(shù)和規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)確定。第三，凡屬固定性質(zhì)的費用（如辦公費、保險費等），可根據(jù)上期實際支出和計劃期節(jié)約要求加以確定。第四，凡在其他預(yù)算中有規(guī)定的項目（如工資、福利費等），可根據(jù)工資預(yù)算填列。

上述預(yù)算的編制，計劃與實際不會有較大的出入。如產(chǎn)量、業(yè)務(wù)量在正負(fù)5%幅度內(nèi)波動時，即可采用固定預(yù)算的編制方法。各項預(yù)算編好后，還要編制企業(yè)計劃年度的現(xiàn)金預(yù)算，以期規(guī)劃現(xiàn)金流入的來源和現(xiàn)金流出的方向，合理處理現(xiàn)金收支業(yè)務(wù)，即使調(diào)度資金，保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、籌資、投資的資金需要，保持企業(yè)財務(wù)處于良好狀態(tài)。最后，企業(yè)要預(yù)計計劃年度的損益表和資產(chǎn)負(fù)債表。如果發(fā)現(xiàn)最終數(shù)據(jù)達不到計劃年度目標(biāo)利潤的要求，就要采取措施，修改各項預(yù)算，以達到經(jīng)營目標(biāo)的要求為止。

固定預(yù)算的優(yōu)點是編制比較簡單、直接，一目了然。但由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況受主客觀因素的影響比較大，不確定因素較多，經(jīng)常發(fā)生變動，頻繁修訂，就會失去預(yù)算控制的作用。

三、彈性預(yù)算的編制

彈性預(yù)算是企業(yè)按照可以預(yù)見的多種生產(chǎn)經(jīng)營水平的業(yè)務(wù)量（生產(chǎn)量、銷售量、人工小時、機器工時、服務(wù)量等）分別確定相應(yīng)數(shù)據(jù)的預(yù)算。根據(jù)企業(yè)不同的業(yè)務(wù)量，可以列出幾種不同水平的費用預(yù)算，以適應(yīng)多種經(jīng)營水平，反映費用支出的多種額度。由于這種預(yù)算能隨業(yè)務(wù)量呈一定比例的變動而做出相應(yīng)的調(diào)整，具有一定的伸縮性，因而成為彈性預(yù)算。彈性預(yù)算的編制，主要適用于間接費用的預(yù)算控制，在業(yè)務(wù)量變動幅度較大時，具有靈活的性質(zhì)。它適用于產(chǎn)量不同、成本不同，而利潤水平會有所不同的預(yù)算控制。

彈性預(yù)算的編制步驟：（1）選擇和確定適當(dāng)?shù)慕?jīng)營活動水平的計量單位。通常，生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)，可以確定生產(chǎn)工時。（2）確定不同情況下經(jīng)營活動水平的范圍。這個范圍是指彈性預(yù)算所適用的業(yè)務(wù)量彈性區(qū)間，一般根據(jù)企業(yè)具體情況確定。通常以正常生產(chǎn)能力70~110%范圍，其間隔以5%或10%較好。（3）根據(jù)成本與業(yè)務(wù)量之間的依存關(guān)系，把預(yù)算指標(biāo)區(qū)分為變動預(yù)算和固定預(yù)算兩類：前者隨業(yè)務(wù)量大小成正比例變動；后者，在正常業(yè)務(wù)量幅度內(nèi)不隨業(yè)務(wù)量的增減而變動。此外，還有一些費用項目隨業(yè)務(wù)量增減而變動，但又不成比例變動，這種費用成為混合成本或半變動成本。（4）通過列表法或公式法，確定不同經(jīng)營活動水平范圍內(nèi)的控制數(shù)額，編成彈性預(yù)算。

四、滾動預(yù)算的編制

業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算的編制時間，通常以一年為一期，與會計年度相配合。一年為一期編制預(yù)算，便于預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評價。但由于編制預(yù)算所預(yù)估的一年生產(chǎn)經(jīng)營活動，常常會發(fā)生變化，預(yù)估的預(yù)算就會脫離實際。因此，要編制滾動預(yù)算。

滾動預(yù)算又稱連續(xù)預(yù)算。它是采用滾動方式連續(xù)編制若干期預(yù)算。在編制若干期預(yù)算時，隨著一個時期的過去，把已經(jīng)執(zhí)行過期的預(yù)算去掉，然后根據(jù)其執(zhí)行情況的分析，環(huán)境的變化和經(jīng)營目標(biāo)的調(diào)整，對原預(yù)算進行修訂，日期逐步向前延伸，并將下一時期的預(yù)算增添上，使編制的預(yù)算仍保持原有的計劃期數(shù)，隨著時間的推移，預(yù)算數(shù)逐步滾動，以便更接近事實，更切合實際。

編制滾動預(yù)算的要點是：第一，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動是連續(xù)不斷的過程，編制的預(yù)算必須反映這一過程。而會計分期是認(rèn)為假設(shè)的。因此，預(yù)算期限不一定完全與會計分期相一致，應(yīng)用滾動方式連續(xù)反映和控制這一過程。第二，由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動復(fù)雜多變，往復(fù)循環(huán)，隨著時間的推移，事先難以預(yù)料的新事物、新情況、新問題層出不窮，人們對事物的認(rèn)識是由簡單到具體的過程，在較長時期內(nèi)預(yù)算不可能一成不變。因此，預(yù)算要求一年中前幾個月完整、詳細(xì)，后幾個月粗略，隨時期推移，原較粗的預(yù)算由粗變細(xì)，隨后又補充新的較粗預(yù)算，如此往復(fù)，滾動向前，永遠(yuǎn)接近實際，才能發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

編制滾動預(yù)算能保持預(yù)算的完整性、既起性，以動態(tài)預(yù)算指導(dǎo)未來，可以周密地指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動。由于長計劃、短安排，使新的預(yù)算與實際情況更相適應(yīng)，有利于發(fā)揮預(yù)算的指導(dǎo)與控制作用。但滾動預(yù)算編制工作量較大，而且經(jīng)常修改。

參考文獻

年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容范文第3篇

【關(guān)鍵字】內(nèi)部預(yù)算；銀行；戰(zhàn)略

引言

企業(yè)實行內(nèi)部預(yù)算管理是指結(jié)合企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略要求和發(fā)展規(guī)劃，采用一些列的技術(shù)手段對企業(yè)可預(yù)見未來的財務(wù)活動進行規(guī)劃，制定并確認(rèn)企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)，為企業(yè)未來的發(fā)展提供相應(yīng)的財務(wù)考核評價依據(jù)。銀行執(zhí)行內(nèi)部預(yù)算管理有著重要的意義。首先，內(nèi)部預(yù)算管理可以幫助銀行細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，為其長期經(jīng)營目標(biāo)和短期經(jīng)營目標(biāo)提供完美的銜接點。其次，內(nèi)部預(yù)算管理可以更好的實現(xiàn)銀行資源的最優(yōu)配置，協(xié)調(diào)各部門的經(jīng)營活動，實現(xiàn)銀行整體利益最大化的管理目標(biāo)。再次，內(nèi)部預(yù)算管理可以為銀行各項業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況提供相應(yīng)的考核參考標(biāo)準(zhǔn)，在明確各部門職責(zé)的同時，有效的加強銀行管理薄弱的環(huán)節(jié)。此外，與世界發(fā)達國家相比，我國的金融體系還存在很多不足之處，銀行內(nèi)部預(yù)算管理水平還有一定才差距。為了提高我國銀行的國際競爭力，就必須針對那些薄弱的管理環(huán)節(jié)，不斷制定并完善相應(yīng)的管理制度。由此可見，銀行實行內(nèi)部預(yù)算管理對我國銀行業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。

1.國內(nèi)銀行業(yè)預(yù)算管理體系中的不足之處

我國銀行實行內(nèi)部預(yù)算管理制度相對較晚，整個管理體系還存較多的不足之處，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1預(yù)算目標(biāo)不明確

在市場經(jīng)濟條件下，大多數(shù)銀行都把利潤作為預(yù)算管理的首要目標(biāo)，該導(dǎo)向的主要原因有兩個方面：中央?yún)R金在對國內(nèi)銀行人員費用與利潤增長管理的關(guān)系上實行了掛鉤；財政部在金融企業(yè)的績效考核過程中提高了盈利能力和利潤增長增長的權(quán)重。于此同時，由于還擔(dān)任著國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控的職能，還要將發(fā)展速度與風(fēng)險控制作為重要的內(nèi)部管理目標(biāo)，在追求經(jīng)營效益的同時還要兼顧社會影響。因此，很多銀行都同時以效益、發(fā)展與風(fēng)險三項目標(biāo)作同時作為內(nèi)部預(yù)算管理的目標(biāo)，三者之間存在很多難以量化的內(nèi)容，管理目標(biāo)多重甚至相互沖突的現(xiàn)象比較普遍。

1.2預(yù)算控制力不足

在當(dāng)前國內(nèi)銀行內(nèi)部預(yù)算管理發(fā)展過程中，經(jīng)營計劃管理出現(xiàn)的時間要早于與預(yù)算管理，此外，中國政府長期利用貸款來進行宏觀調(diào)控，無形之中就形成了國內(nèi)特有的全面預(yù)算管理模式：全面預(yù)算管理以財務(wù)預(yù)算為主要內(nèi)容，業(yè)務(wù)預(yù)算（經(jīng)營計劃）則被獨立核算，結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算目標(biāo)相沖突的局面。財務(wù)預(yù)算從屬于信息鏈條的后端，在整個經(jīng)營活動中存在參與程度低、控制力弱的缺陷，不能充分實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，結(jié)果導(dǎo)致預(yù)算管理工作停留在“馬后炮”的層面。另一方面，業(yè)務(wù)預(yù)算（尤其是貸款規(guī)模）是最稀缺的資源，結(jié)果導(dǎo)致利潤目標(biāo)、成本管理不得不以業(yè)務(wù)預(yù)算為主要參考對象，弱化了資本管理的約束的作用。以上預(yù)算管理觀念直接導(dǎo)致內(nèi)部預(yù)算控制的軟約束與外部股東、監(jiān)管部門的硬約束相互博弈的局面，預(yù)算控制力被大幅度削弱。

1.3管理者全員參與意識薄弱，預(yù)算管理與考核評價銜接不夠

內(nèi)部預(yù)算管理起步較晚的最大弊端就是導(dǎo)致預(yù)算管理者的全員參與意識薄弱，預(yù)算編制出臺后不能很好的被其它管理部門所接受并執(zhí)行，同時，在一定程度上提提高了部門之間的博弈成本，不能更好的發(fā)揮出預(yù)算管理的功能。部分銀行沒有設(shè)置預(yù)算管理委員會等權(quán)威機構(gòu)，當(dāng)預(yù)算管理出現(xiàn)問題時，財務(wù)部門沒有一個強力的后臺來對其預(yù)算管理工作進行仲裁或者支撐，加大內(nèi)部預(yù)算管理的難度。此外，預(yù)算管理與考核評價的銜接不夠。部分銀行進行預(yù)算管理僅僅是為了完成工作，并沒有應(yīng)用到實際銀行管理中，結(jié)果出現(xiàn)了會這樣的局面：一是銀行預(yù)算與戰(zhàn)略導(dǎo)向不相符，如果考核評價與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致，則預(yù)算目標(biāo)與考核評價結(jié)果聯(lián)系較弱；二是為了與戰(zhàn)略導(dǎo)向保持一致，財務(wù)人員就不的不選擇一些非財務(wù)指標(biāo)作為考核的標(biāo)準(zhǔn)，考核評價體系漏洞百出。

2.國內(nèi)銀行在全面預(yù)算管理過程中的改進建議

2.1增強預(yù)算意識

內(nèi)部預(yù)算管理是以企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向為編制基礎(chǔ)的，因此，從戰(zhàn)略高度樹立預(yù)算意識是確保內(nèi)部預(yù)算有效執(zhí)行的前提。預(yù)算管理在以股東價值最大化為目標(biāo)的同哈，還要協(xié)調(diào)管理層、內(nèi)部員工等利益相關(guān)方的短期和中長期利益之間的關(guān)系，樹立資本的稀缺意識，逐漸實現(xiàn)利潤管理向價值管理的過渡，實現(xiàn)的資源的最優(yōu)配置，進一步確立并協(xié)調(diào)平衡發(fā)展、風(fēng)險與效益之間關(guān)系。

2.2全面覆蓋各項預(yù)算工作

內(nèi)部預(yù)算管理的內(nèi)容要覆蓋各項業(yè)務(wù)，實現(xiàn)真正意義上的全面預(yù)算管理。以預(yù)算管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，逐漸擴大預(yù)算管理覆蓋面，建立包含業(yè)務(wù)計劃預(yù)算、融資計劃預(yù)算、投資計劃預(yù)算、固定資產(chǎn)計劃預(yù)算及費用計劃預(yù)算在內(nèi)的全面預(yù)算體系，并以定量、貨幣化的形式全面反映各項經(jīng)營活動，明確資源分配與經(jīng)營效益之間的量化關(guān)系，實現(xiàn)預(yù)算的精細(xì)化管理。

2.3做好預(yù)算、預(yù)測

該項工作是銀行實現(xiàn)精細(xì)化管理的必然趨勢。預(yù)算執(zhí)行分析體系要圍繞預(yù)算項目展開監(jiān)控，突出重點，關(guān)注外部環(huán)境和內(nèi)部政策引發(fā)的重大偏離，并進一步提高預(yù)算執(zhí)行分析頻率。滾動預(yù)測要對未來宏觀經(jīng)濟形勢做出合理估計，通過設(shè)置不同參數(shù)實現(xiàn)多版本的情景預(yù)測，為管理層提供全面的預(yù)測視野。

年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容范文第4篇

關(guān)鍵詞：國有控股公司內(nèi)部控制監(jiān)督

一、加強內(nèi)部控制與監(jiān)督的必要性

在國有控股公司所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的情況下，國有單位作為控股公司的主要出資者（所有者），其主要職能是通過公司股東會和董事會進行決策、激勵和監(jiān)督，以間接管理為主。而作為經(jīng)營者的以總經(jīng)理為首的經(jīng)理層，其主要職能則是計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，以直接管理為主。在對國有控股公司的管理過程中往往存在一種傾向，就是認(rèn)為所有者應(yīng)盡量少地干預(yù)經(jīng)營者，盡量擴大經(jīng)營者的權(quán)利。這實際上是一個極大的思想誤區(qū)，事實上在市場經(jīng)濟很發(fā)達的資本主義國家，作為一個資本家，他可以把企業(yè)的日常經(jīng)營權(quán)交給所聘用的經(jīng)營者，但他絕對不會放棄對企業(yè)重大問題的控制權(quán)，更為重要的是他也不會放棄對企業(yè)經(jīng)營者的日常經(jīng)營狀況的監(jiān)督權(quán)。在這種日常監(jiān)督之下，一旦發(fā)現(xiàn)問題就會及時采取措施，把損失降低到最低程度。另一方面，由于在經(jīng)營管理中存在道德風(fēng)險和信息不對稱的原因，如果缺乏有效的監(jiān)督制約機制，則公司的決策機制和激勵機制也會形同虛設(shè)，法人治理結(jié)構(gòu)從根本上講不可能有效，公司長遠(yuǎn)的健康發(fā)展也會失去基礎(chǔ)。

從近幾年來國有單位對其控股公司的管理實踐來看，存在兩種傾向：一是把控股公司作為下屬單位來對待，董事長、總經(jīng)理以及公司經(jīng)營班子等全部由國有單位任命，控制過死。造成總經(jīng)理權(quán)力過弱，公司缺乏活力；二是對控股公司流于管理，沒有進行控制與監(jiān)督，使總經(jīng)理權(quán)力過大，董事會形同虛設(shè)，權(quán)力失衡。這兩種傾向都不利于公司的發(fā)展。

二、內(nèi)部控制與監(jiān)督的內(nèi)容

1．作為國有控股公司控股方的國有單位對公司進行內(nèi)部控制與監(jiān)督的依據(jù)是《中華人民共和國公司法》、《公司章程》、股東會和董事會的有關(guān)決議、公司內(nèi)控制度以及國家有關(guān)法規(guī)等。根據(jù)公司法，公司的組織機構(gòu)和職能為：

股東會。公司法第38條規(guī)定了股東會所行使的職權(quán)。股東會會議由股東按照出資比例行使表決權(quán)，因此作為國有控股公司的控股方，國有單位是通過股東會的形式，采取制定公司的經(jīng)營方針和投資計劃，委派和更換公司董事長、董事、監(jiān)事人選等方法，通過控制董事會和監(jiān)事來完成對公司的控制和監(jiān)督的，使公司按照控股股東方的經(jīng)營思想和方向去發(fā)展，這是公司法賦予控股方的權(quán)利，而控股方在享有上述權(quán)利的同時，它所承擔(dān)的義務(wù)就是除采取上述方式外，不得直接干預(yù)公司的經(jīng)營活動，否則就是違法行為，要承擔(dān)一定的法律后果。

董事會。公司法第46條規(guī)定了董事會的職權(quán)。董事會對股東會負(fù)責(zé)，由于公司董事會中董事的人數(shù)是按股權(quán)比例設(shè)置的，因此董事會實際上也是由控股方控制的。同時董事會通過對公司經(jīng)營者人事權(quán)的控制即聘任和解聘公司總經(jīng)理。副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人，對經(jīng)營權(quán)的控制即決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案，對財務(wù)的控制即制定公司的年度財務(wù)預(yù)、決算方案、利潤分配方案等來實現(xiàn)對公司的控制。董事長一般由控股方委派。

總經(jīng)理。公司法第50條規(guī)定了總經(jīng)理的職權(quán)?？偨?jīng)理對董事會負(fù)責(zé)，組織實施董事會決議，全面主持公司的日常經(jīng)營管理工作。通過擬定公司內(nèi)部管理機構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度、制定公司的具體規(guī)章、提請聘任或解聘公司副總經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人等來實現(xiàn)對公司的管理。如果說董事會的決策主要是關(guān)于控股公司的整體戰(zhàn)略部署的話，則總經(jīng)理的決策內(nèi)容主要是有關(guān)戰(zhàn)略實施的決策，并更多地與公司直接有關(guān)。

2．對國有控股公司來說，其最終目的和動力是追求最大利潤?？刂频哪康氖菫榱藱?quán)利制衡，使決策機制更加科學(xué)，監(jiān)督的目的是使控制機制更加有效，同時也必須充分發(fā)揮激勵機制的作用，比如說年薪制、期股等。對公司進行內(nèi)部控制與監(jiān)督的內(nèi)容與公司的組織機構(gòu)和職能密切相關(guān)。首先，這種內(nèi)部監(jiān)督是單向分層次的，即只能是股東會對董事會進行監(jiān)督、董事會對總經(jīng)理進行監(jiān)督。

國有控股公司控股方的國有單位對公司董事會的監(jiān)督內(nèi)容有：（1）公司經(jīng)營方針和投資計劃的執(zhí)行情況；（2）年度財務(wù)預(yù)、決算；（3）其他股東會審議批準(zhǔn)事項的執(zhí)行情況。其監(jiān)督形式有三種，一是通過股東大會；二是通過公司監(jiān)事履行對公司的監(jiān)督職責(zé)；三是有權(quán)決定對公司董事長的任期審計以及通過董事會對公司進行審計。在實際經(jīng)營管理過程中發(fā)生的公司控股方的國有單位負(fù)責(zé)人往往在日常工作中干預(yù)公司董事長和總經(jīng)理的正常工作的行為是錯誤的。對于控股方的戰(zhàn)略意圖，應(yīng)由委派到公司的股東代表通過股東會的方式去體現(xiàn)，這不僅是公司法的要求，而且也是對其他小股東的尊重。否則國有控股公司和國有獨資公司在決策形式上就沒有區(qū)別，不僅有體市場經(jīng)濟規(guī)律，而且當(dāng)公司由此而遭受經(jīng)濟損失時，其他股東有向控股方股東提出賠償損失的權(quán)利。

董事會對總經(jīng)理的監(jiān)督內(nèi)容有：（l）公司經(jīng)營計劃和投資方案的執(zhí)行情況；（2）年度財務(wù)預(yù)、決算的執(zhí)行情況；（3）目標(biāo)責(zé)任制考核情況；（4）其他董事會制定的有關(guān)方案執(zhí)行情況。其監(jiān)督形式有：一是委托社會中介機構(gòu)對公司進行審計；二是委托公司內(nèi)部審計部門對財務(wù)部門進行審計監(jiān)督。在實際管理過程中，董事長直接干預(yù)總經(jīng)理的正常管理工作的做法是錯誤的。

其次，控股方國有單位負(fù)責(zé)人、公司董事長（一般是控股方股權(quán)代表）和總經(jīng)理之間不是上下級關(guān)系。依據(jù)公司法，控股方國有單位負(fù)責(zé)人和公司董事長之間是一種委托關(guān)系，即委托公司董事長代表國有單位在股東大會上和公司董事會上行使表決權(quán)；公司董事長和總經(jīng)理之間應(yīng)當(dāng)說沒有直接關(guān)系。董事長的職責(zé)是召集和主持公司董事會，但董事長并不能代表董事會，總經(jīng)理是向董事會負(fù)責(zé)，而不是向董事長負(fù)責(zé)。公司董事會和總經(jīng)理之間是一種契約關(guān)系。在進行內(nèi)部監(jiān)督過程中，弄清上述關(guān)系，有利于正確行使監(jiān)督權(quán)利，分清經(jīng)濟責(zé)任。

三、對國有控股公司的日常監(jiān)督

由于作為委托人的國有控股單位與作為受托人的經(jīng)營者在經(jīng)營管理信息的獲取方面處于不對稱的狀態(tài)，為防止經(jīng)營者操縱會計行為以提供虛假信息，委托人采取各種方式加強對公司經(jīng)營管理信息的監(jiān)督是非常必要的。這種監(jiān)督是在所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)之間的一種權(quán)利制衡。

公司董事長應(yīng)由國有控股單位委派，是公司法定代表人。根據(jù)會計法的規(guī)定，單位負(fù)責(zé)人對本單位的會計工作和財務(wù)會計報告的真實性、完整性負(fù)責(zé)。試想，如果對公司沒有有效的日常監(jiān)督措施，負(fù)責(zé)就沒有基礎(chǔ)。在實際工作中，作為國有控股單位對公司的日常監(jiān)督方式有：（l）委派財務(wù)總監(jiān)。其主要職責(zé)是對公司董事會所做出的各項重大經(jīng)營管理決策、財務(wù)決策的合理、合法性進行監(jiān)督，對總經(jīng)理執(zhí)行董事會決議的情況進行監(jiān)督，并有權(quán)對董事會、總經(jīng)理做出的損害公司利益的行為予以糾正。這種監(jiān)督方法具有直接、及時和與公司經(jīng)營管理措施同步，有利于及時發(fā)現(xiàn)問題的優(yōu)點，缺點是加大了監(jiān)督成本；（2）充分發(fā)揮公司監(jiān)事或監(jiān)事會的作用。根據(jù)公司法第54條的規(guī)定，監(jiān)事或監(jiān)事會有權(quán)檢查公司財務(wù)，并對董事、總經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時的違法、違規(guī)、違反公司章程的行為以及損害公司利益的行為進行監(jiān)督和糾正。這種監(jiān)督方式的優(yōu)點是節(jié)約監(jiān)督成本，缺點是監(jiān)督具有滯后性。

四、對國有控股公司的內(nèi)部審計監(jiān)督

年度經(jīng)營計劃的主要內(nèi)容范文第5篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)；預(yù)算管理；體系

中圖分類號：C29文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1、預(yù)算管理體系的必要性與可行性

當(dāng)前，建筑施工企業(yè)有很多問題需要解決，比如建筑企業(yè)管理機制相對落后、高產(chǎn)值低效益、盲目擴張市場份額、基礎(chǔ)管理落后以及企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營缺乏約束激勵機制等等?？梢哉f，這些方面的管理問題已成為當(dāng)今施工企業(yè)盈虧的關(guān)鍵點。而全面財務(wù)預(yù)算管理可以有效的預(yù)防和規(guī)范施工企業(yè)出現(xiàn)的問題。財務(wù)預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評估與激勵組成的可運行、可操作的管理控制系統(tǒng)。

預(yù)算管理體系的有效運行，可使企業(yè)立于主動位置。 在當(dāng)今經(jīng)濟環(huán)境下，我國的建筑施工企業(yè)都面臨著激烈的競爭，如何在這樣激烈競爭的環(huán)境下生存，施工企業(yè)就必須有效執(zhí)行預(yù)算管理，形成公司內(nèi)核比拼力并繼續(xù)保持這種內(nèi)核比拼力的有效局面，以求通過全員參與、全程控制的全面預(yù)算管理可以促使建筑企業(yè)從粗放型向集約型的轉(zhuǎn)變，并使關(guān)注的重點延伸到經(jīng)營過程和資本的運作過程，也促使企業(yè)從原始的人為的管理，向科學(xué)化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理過渡，逐步提高企業(yè)管控水平，增強施工企業(yè)競爭力，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、施工企業(yè)全面預(yù)算管理的要求

施工企業(yè)成功實施全面預(yù)算管理，要求其全面預(yù)算管理的模式適應(yīng)其生產(chǎn)經(jīng)營管理的特點，具體來說，施工企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)達到以下要求:1.在企業(yè)矩陣式組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上構(gòu)建全面預(yù)算管理的組織體系，重點是確定包括各職能部門、各生產(chǎn)要素管理部門和各個施工項目以及施工項目內(nèi)部各責(zé)任中心在內(nèi)的全面預(yù)算執(zhí)行組織體系。2.針對路橋施工生產(chǎn)多樣性的特點，在加強預(yù)算編制有關(guān)信息的收集，力求在信息收集的及時性和真實性的基礎(chǔ)上，各施工項目預(yù)算的編制內(nèi)容、編制依據(jù)和編制方法應(yīng)得到科學(xué)地制定和統(tǒng)一，以提高預(yù)算編制的準(zhǔn)確性，為預(yù)算的執(zhí)行提供可靠的保證。3.針對路橋施工生產(chǎn)周期長、影響因素多、較為復(fù)雜的特點，全面預(yù)算目標(biāo)體系和考評指標(biāo)體系的建立應(yīng)以目標(biāo)利潤為中心，兼有財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)，并盡可能使之量化。

3、施工企業(yè)全面預(yù)算管理體系的構(gòu)建

3．1 完善組織結(jié)構(gòu)

預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在完善預(yù)算組織的基礎(chǔ)上，預(yù)算組織因企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的不同而不同。施工企業(yè)全面預(yù)算管理的組織機構(gòu)主要包括:董事會、總經(jīng)理、全面預(yù)算管理委員會、全面預(yù)算管理辦公室及全面預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會在企業(yè)的總體戰(zhàn)略和年度目標(biāo)要求的基礎(chǔ)上，依據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合公司的期望利潤、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準(zhǔn)公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并通過總經(jīng)理授權(quán)全面預(yù)算管理委員會組織制定、下達正式年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案?？偨?jīng)理負(fù)責(zé)組織制定公司全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負(fù)責(zé)將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預(yù)算方案中，負(fù)責(zé)組織實施經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行負(fù)最終責(zé)任。全面預(yù)算管理委員會是實施公司全面預(yù)算管理的最高決策咨詢機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，為非常設(shè)機構(gòu)，通過定期召開會議的形式履行其職責(zé)。全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)。

3．2 優(yōu)化預(yù)算編制內(nèi)容

施工企業(yè)全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容應(yīng)反映公司經(jīng)濟活動的各個方面，并以各類形式和表格表示出來。從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上，施工企業(yè)預(yù)算編制主要分三個層面:預(yù)測表、計劃表及預(yù)算表。(1)預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括建筑(公路)市場需求、工程業(yè)務(wù)單價、工程施工成本、勞務(wù)成本、工程施工能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標(biāo)和公司年度經(jīng)營目標(biāo)影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。(2)計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和年度經(jīng)營目標(biāo)制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如成本計劃、物資采購計劃、資金使用計劃、人工和機械使用計劃等。此處所指計劃只是公司和各部門、項目所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。(3)預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及全面預(yù)算的計劃進行進一步的細(xì)化和價值化，形成一個完整的、具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。

3．3合理選擇預(yù)算編制方法

施工在編制全面預(yù)算過程中，應(yīng)區(qū)別不同預(yù)算項目的性質(zhì)，結(jié)合使用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，制定合理可行的編制依據(jù)，體現(xiàn)以收定支、收支兼顧、積極平衡、利潤剛性、預(yù)算彈性的原則。我們認(rèn)為，工程施工具有復(fù)雜性強、周期長的特點，要求做到“先算再做，邊算邊做”。在預(yù)算編制中建議采用滾動預(yù)算法，其具體操作是預(yù)算期一直保持12個月，每季度連續(xù)進行預(yù)算編制，在上一季度預(yù)算數(shù)和實際數(shù)進行差異分析后預(yù)算下一季度數(shù)據(jù)，最近一個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)細(xì)化到每月，后三個季度的預(yù)算數(shù)據(jù)以季度總數(shù)為準(zhǔn)，實現(xiàn)“以月保季，以季保年”的目標(biāo)。

3．4嚴(yán)格全面預(yù)算的執(zhí)行

施工企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行過程要強調(diào)剛性，年度全面預(yù)算方案和季度滾動全面預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達，即具有指令性，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。同時公司要根據(jù)誰編預(yù)算、誰負(fù)責(zé)執(zhí)行的原則，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到各級預(yù)算責(zé)任部門，并明確責(zé)任中心的第一負(fù)責(zé)人是責(zé)任中心預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人，主管具體業(yè)務(wù)和部門的公司副總經(jīng)理對其分管的責(zé)任中心的預(yù)算執(zhí)行負(fù)有主要責(zé)任。

3．5加強全面預(yù)算的監(jiān)控

施工企業(yè)全面預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的方法原則上要依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理、量化指標(biāo)管理的方法.對于不同的預(yù)算項目應(yīng)區(qū)別對待，不同預(yù)算項目之間不得相互充抵;對于一些預(yù)算項目，還需從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理;對于非財務(wù)指標(biāo)盡量用量化指標(biāo)表示和監(jiān)控。各工程項目收到的業(yè)主支付的工程預(yù)備款、分期計量回收款要全部撥到公司指定的賬戶，由公司統(tǒng)一調(diào)配各項工作所需資金，協(xié)調(diào)周轉(zhuǎn)。同時各類全面預(yù)算責(zé)任指標(biāo)通過預(yù)算責(zé)任體系層層分解，具體落實到各級預(yù)算責(zé)任中心。各級預(yù)算責(zé)任中心通過和公司簽訂責(zé)任合同書的形式承擔(dān)相應(yīng)的預(yù)算責(zé)任，如《工程項目管理目標(biāo)責(zé)任書》、《職能部門年度管理責(zé)任狀》等。各級預(yù)算責(zé)任中心均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺賬，由專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計和登記，每季度末與財務(wù)部門核對。

3．6建立全面預(yù)算預(yù)警機制

全面預(yù)算預(yù)警機制主要包括以下四類：（l）預(yù)算內(nèi)事項預(yù)警。它是指預(yù)算內(nèi)事項在其實際發(fā)生額接近預(yù)算時出具的預(yù)警提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，提醒有關(guān)人員注意預(yù)算的執(zhí)行情況是否將超出預(yù)算及決定，應(yīng)該采取何種措施。（2）超預(yù)算事項預(yù)警。它是指預(yù)算內(nèi)事項在實際業(yè)務(wù)活動中，其實際發(fā)生數(shù)已經(jīng)或?qū)⒁鲱A(yù)算額度時出具的預(yù)等提示。主要是通過財務(wù)核算的實際與預(yù)算比較系統(tǒng)而自動發(fā)出的警告，或通過預(yù)算管理的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)出的警告，以提醒有關(guān)人員進行必要的判斷，并決定相應(yīng)的預(yù)算彌補措施。（3）預(yù)算外事項預(yù)等。它是指預(yù)算方案中沒有預(yù)計而執(zhí)行中即將發(fā)生某項業(yè)務(wù)事項時而出具的預(yù)等提示。它是通過預(yù)算管理中的授權(quán)控制系統(tǒng)而發(fā)生作用的，提醒有關(guān)人員按照授權(quán)制度進行分析和審核，以決定是否應(yīng)該發(fā)生及如何分配資源。（4）反常事項預(yù)警。在實際業(yè)務(wù)活動中，針對某些反常經(jīng)濟現(xiàn)象而發(fā)出的預(yù)警。反?，F(xiàn)象并不一定成為隱患事項，但如果不對反?，F(xiàn)象提起注意，一旦轉(zhuǎn)換成隱患事項并最終發(fā)生將釀成重大損失，影響預(yù)算完成。