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地產(chǎn)項目公司管理制度范文第1篇

集團總部與其子公司之間在成本管理上各具所長，二者相互促進，會更好的發(fā)揮作用。集團總部在成本管理中扮演著指導者、監(jiān)督者的角色。而各開發(fā)企業(yè)則可以依據(jù)不同的地域特征、政策環(huán)境等充分發(fā)揮自己的靈活性，利用總部總結的先進經(jīng)驗，更加有效的管理。

一、集團總部的成本管理職責

1、制定、修正集團成本管理制度，督促、指導各開發(fā)企業(yè)建立完善本單位成本管理制度；并跟蹤、檢查執(zhí)行情況，對成本實行制度監(jiān)控。

2、進行房地產(chǎn)市場調研，對房地產(chǎn)市場走勢作出分析、判斷，及時提供、反饋給集團和各開發(fā)企業(yè)管理層以作決策參考；保持對國家有關法規(guī)政策和集團成本管理環(huán)境的了解，協(xié)助房地產(chǎn)公司爭取優(yōu)惠政策、處理有關政策性問題。

3、組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察、立項聽證，按立項審批程序審查投資估算，把握投資決策，合理配置資源，幫助房地產(chǎn)公司做好項目前期策劃中的成本控制。立項審查的重點是：

立項資料是否齊全、規(guī)范；

市場定位是否明確、恰當；

投資成本估算是否經(jīng)濟、合理；

投資回報是否符合集團利潤目標要求；

投資風險能否有效控制。

4、跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協(xié)助、督促各開發(fā)企業(yè)做好項目操作過程中的成本控制工作。

5、建立成本信息監(jiān)控中心，及時收集各項目成本動態(tài)資料，為集團管理層提供充分、有效的決策依據(jù)，并按要求將有關意見反饋給各開發(fā)企業(yè)。

6、組織集團成本管理的信息交流，通過培訓、雙向交流、研修會等方式，增進全員的成本管理意識，推廣集團內外成本管理經(jīng)驗，尋求降低成本的有效途徑，促進集團成本管理水平的提高。

7、根據(jù)管理的需要，派出審計小組對項目成本進行階段審計和決算審計，對項目成本發(fā)生的合理性、成本管理的規(guī)范性提出審計意見。并結合項目收益情況，考核項目的成本降低率、投入產(chǎn)出率、投資回報率等指標。

二、開發(fā)企業(yè)的成本管理職責

1、認真執(zhí)行集團成本管理制度，結合實際制定本單位成本管理制度，并自覺接受總部監(jiān)督。

2、根據(jù)本單位業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和市場情況，確定項目開發(fā)計劃，組織立項調研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想，并按要求向集團總部提交立項可行性報告，履行立項審批程序。

3、規(guī)劃設計階段，應按市場定位和成本估算準確把握設計方案，組織審查設計概算的經(jīng)濟合理性，使規(guī)劃設計既符合規(guī)范，又體現(xiàn)成本控制的意識和要求。

4、客觀、認真地進行項目成本費用測算，編制項目成本費用計劃，確定項目及每個單項工程的目標成本，分解成本費用控制指標，落實降低成本技術組織措施。

5、遵循基本建設程序，進行項目實際操作，對房地產(chǎn)成本實行項目經(jīng)理負責制和全員全過程控制，對可控成本、變動成本和成本異常偏差實行有效監(jiān)控。保證將成本控制在目標成本范圍內。

6、正確處理成本、市場、工程質量、開發(fā)周期、資源、效益之間的關系，防止和杜絕重大工程質量事故，努力縮短開發(fā)周期，嚴格控制項目的質量成本和期間費用，加速投資回報，提高投資回報率。

7、組織項目開發(fā)成本費用核算，及時、全面、準確、動態(tài)地反映項目成本、費用情況，按規(guī)定編報成本會計報表等有關資料。堅持成本報告制度，保證成本信息交流的及時、有效。

8、熟悉、掌握國家和當?shù)赜嘘P法規(guī)政策及市場需求、預算定額水平等成本控制因素，用足用活各種政策、資源，提高成本控制的預見性，努力尋求降低成本費用的途徑。

9、定期或不定期分析成本結構、差異及其原因、監(jiān)控措施及其效果、經(jīng)驗教訓。

三、成本監(jiān)控

集團應建立總部以管理監(jiān)控為中心、各開發(fā)企業(yè)以操作監(jiān)控為中心的房地產(chǎn)成本監(jiān)控系統(tǒng)。實行總經(jīng)理領導下、項目經(jīng)理負責、各職能部門具體實施的運行機制。各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。各開發(fā)企業(yè)應根據(jù)管理需要和項目實際情況，設置審算部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行根據(jù)管理的需要，各房地產(chǎn)公司應制訂和完善各方面內容的成本管理制度，如招、投標管理制度；合同管理制度；工程（質量、進度、監(jiān)理、現(xiàn)場、工程盤點、竣工驗收移交）管理制度；預決算（包括概算、設計變更、現(xiàn)場簽證、結算、款項撥付）管理制度；費用控制制度；材料設備管理制度。

集團總部應不斷總結各開發(fā)企業(yè)成本控制經(jīng)驗，在此基礎上，逐步健全、完善集團房地產(chǎn)成本管理制度。

各開發(fā)企業(yè)應按根據(jù)項目開發(fā)的節(jié)奏，及時編制成本計劃，并跟蹤、檢查、考核計劃的執(zhí)行情況：

開發(fā)產(chǎn)品成本計劃（按完全成本口徑）；

期間費用計劃；

降低成本技術組織措施計劃。

各開發(fā)企業(yè)也應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。

各開發(fā)企業(yè)在成本控制過程中，應定期、按開發(fā)階段對房地產(chǎn)成本的結構、差異及其原因、控制措施及其效果進行分析，以及時總結經(jīng)驗教訓，做好下一步成本控制工作。

集團總部根據(jù)管理需要，應按項目就成本控制情況進行分析檢查。

四、房地產(chǎn)開發(fā)環(huán)節(jié)的成本控制

1.立項環(huán)節(jié)的成本控制各開發(fā)企業(yè)新項目立項時須向集團總部提交《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團立項聽證會討論通過?！犊尚行匝芯繄蟾妗烦龖邆涞貕K基礎資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎內容外，還須包括以下內容：

成本費用估算和控制目標及措施；

投資及效益測算、利潤體現(xiàn)安排；

稅務環(huán)境及其影響；

資金計劃；

《競投方案》（僅限招標、拍賣項目）；

投資風險評估及相應的對策；

項目綜合評價意見。

2.規(guī)劃設計環(huán)節(jié)的成本控制總體規(guī)劃設計方案（必須包括建造成本控制總體目標），應首先上報集團領導牽頭組織的“規(guī)劃設計方案聽證會”審查，獲通過后進入下一設計階段（如單體設計、擴初設計、施工圖設計）。每一階段都須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。

設計、工程、預算人員應會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術性、安全性、周密性、經(jīng)濟性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設計單位進行修正，避免或減少設計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

地產(chǎn)項目公司管理制度范文第2篇

關鍵詞：合約管理；房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)

合約管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的重要組成部分，項目在開發(fā)過程中的施工進度、質量和成本控制歸根到底都是通過各種合約的履行來實現(xiàn)的。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)針對具體的項目、項目實施的各個環(huán)節(jié)和全過程進行有效的合約管理，有助于實現(xiàn)企業(yè)的目標，控制成本，獲得良好的收益。目前我國房地產(chǎn)企業(yè)在項目開發(fā)過程中普遍存在著履約意識不強、項目合約管理水平不高、管理機制不健全的現(xiàn)象，提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)建設項目合約管理水平是十分必要的。

一、合約管理的重要性

合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中有著特殊的地位和作用，國外許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)、工程項目管理公司和工程承包企業(yè)都十分重視合約管理工作。

1、合約確定工程項目的成本、工期和質量、功能等目標，規(guī)定著合約雙方責權利關系，所以合約管理必然是工程項目管理的核心。

2、房地產(chǎn)市場競爭日趨激烈的情況下，企業(yè)之間比拼不單單只是設計、品牌以及物業(yè)服務等，作為一個企業(yè)來講最重要的還是利潤，因此，對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說，做好成本管理至關重要，而與成本控制密切相關的，就是合約管理。

3、合約管理貫穿項目的全過程且復雜。工程項目建設要經(jīng)歷項目立項、可行性研究、勘察設計、招投標、工程施工和運營等階段，各個階段都會有不同的企業(yè)參與其中，形成各式各樣的經(jīng)濟關系。而合約正是維系這種關系的紐帶，所以房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)項目管理的過程在本質上是一系列合約簽訂和履行的過程，項目管理的過程是以合約管理為中心的過程。

4、合約管理在房地產(chǎn)開發(fā)項目管理中是最核心、最重要的，尤其在合約的簽訂過程中，必須謹慎，因為合約一旦簽訂，出錯之后將會付出巨大的代價，在合約的履行過程中也必須嚴格按照合約規(guī)定實行，使合約管理和工程管理有效結合。

二、如何加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理

加強房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的合約管理，需要從“三個到位”入手，做好全過程的合約管理。“三個到位”即組織到位，制度到位，工作到位。組織到位就是建立起規(guī)范的合約管理機構、配備稱職的合約管理人員。制度到位就是建立和完善合約管理相關制度，規(guī)范管理行為，從制度上保障合約風險降低到最低限度。工作到位就是在人員到位和制度到位的前提下，抓好合約過程中各個環(huán)節(jié)的具體工作。全過程的合約管理，就是說房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對合約策劃階段、招標階段、合約實施階段、合約收尾階段等過程進行管理控制，不僅要重視合約履行階段的管理，也要重視合約形成和收尾階段的管理。

1、合約管理組織體系

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)必須結合實際建立完善合約管理的組織機構，逐步建立公司、分公司、項目部各層次的合約管理機構，形成合約管理的網(wǎng)絡組織，配置專業(yè)的合約管理人員，負責合約管理的各項工作。針對合約管理人員，需要定期不定期地對其進行培訓，包括建筑、法律、管理等專業(yè)知識，提高相關專業(yè)知識水平。

2、合約管理制度

建立制度的目的是為了維護一種秩序，使企業(yè)形成良好的運行機制。健全的制度是約束組織和組織中個行為的依據(jù)，是管理工作績效的保障。在合約管理過程中的每個環(huán)節(jié)，建立和健全具體的、可操作的、嚴格的、行之有效的規(guī)章制度，通過制度來規(guī)范、協(xié)調各方的工作，從而使合約管理的有關各方做到分工明確、職責清晰。這些管理制度主要包括：招標管理制度、合約審查批準制度、簽證管理制度、付款管理制度、變更管理制度、合約考核制度、合約統(tǒng)計及歸檔制度等。

3、合約策劃

在招標工作開始前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應根據(jù)本項目的規(guī)模、工程特點和施工進度計劃的要求，編制合約管理策劃報告，對合約管理進行總體的把握。合約管理策劃內容包括合約管理架構、招標計劃、時間節(jié)點控制、工程量清單編制原則、工程價款支付方式、成本控制計劃以及合約實施階段的不利因素和應對措施等。

4、合約訂立

合約的訂立階段也就是招投標階段，它對合約的整個過程起著決定性的作用，必須得到充分的重視。在這個階段，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)掌握著主動權，應該充分把握這一權力，訂立一個對自己有利的合約。首先抓好招標文件的編制，尤其是工程量清單的編制和對工程工期技術等方面的要求，其次要對投標單位進行詳細的資格審查，選擇有能力的承包商，再次在評標過程中，不能單一的選擇最低價中標，要綜合考慮各個投標單位的報價以及施工技術等，最后在合約談判階段有意識地研究合約條款中存在的不確定因素，嚴格審查合約中的特殊條款，最大程度預測和消除施工過程中可能發(fā)生的對業(yè)主不利的索賠因素。

5、合約履行

合約履行過程就是在合約簽訂之后，整個工程施工階段，一直到竣工驗收為止，要使合約順利實施，必須重視合約履行階段的管理。首先，合約管理部門要向工程項目部門要做好合約交底，詳細分析合約內容，落實合約責任，預防合約執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的索賠事件。其次，合約履行階段要做好工程簽證的管理、變更及變更價款的處理、付款的處理和索賠的管理等，形成固定的工作規(guī)范和程序。

6、合約評估

合約評估主要是在合約收尾階段進行的，是合約管理的總結階段，往往不為人所重視，其實合約后評估工作是件很重要的工作，是對合約好壞、管理得失的評估，可為下一工程項目管理提供可借鑒的經(jīng)驗。合約后評估工作主要是總結合約執(zhí)行情況，對合約管理好的經(jīng)驗加以總結推廣，對過時、不符合現(xiàn)行法律法規(guī)，以及不嚴謹、容易被對方索賠的條款要加以改正。

參考文獻：

[1]成虎:建設工程合同管理與索賠（第四版）[M].南京:東南大學出版社,2008

[2]成虎:工程合同管理.北京:中國建筑工業(yè)出版社,2005

地產(chǎn)項目公司管理制度范文第3篇

關鍵詞：房地產(chǎn) 財務管理 制度

引 言

面對激烈的競爭，房地產(chǎn)企業(yè)要實現(xiàn)長期的發(fā)展，提高經(jīng)濟效益，必須提高財務管理水平。一家房地產(chǎn)企業(yè)的資金運作能力和未來發(fā)展?jié)摿?，主要取決于其財務管理的能力。企業(yè)財務管理能夠預見房地產(chǎn)企業(yè)面臨的各種風險，對其風險進行控制。在房地產(chǎn)企業(yè)運作和管理的各個環(huán)節(jié)都跟財務管理息息相關，財務管理的各項經(jīng)濟指標不僅能衡量房地產(chǎn)企業(yè)正常運行情況，也是企業(yè)經(jīng)營者進行項目決策的依據(jù)。較高的財務管理能力能夠較好的為房地產(chǎn)企業(yè)的運營提供服務，但是目前財務管理存在一些比較突出的問題。

1.房地產(chǎn)企業(yè)財務管理存在的主要問題

1.1財務管理制度不健全

房地產(chǎn)企業(yè)在對待財務管理的態(tài)度上，一般管理意識比較淡化，財務管理不規(guī)范，制度方面也不夠健全。這主要是由于現(xiàn)今房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式基本上是企業(yè)的所有權和經(jīng)營權都高度集中，公司的投資者也身兼經(jīng)營者的角色。為了安全起見，投資者在安排財務管理方面的員工時，都會著重考慮自己的親信和親朋好友，如財務負責人及會計、出納等員工。一個由于企業(yè)財務管理制度不健全，導致房地產(chǎn)企業(yè)財務管理方面不能進行有效的監(jiān)督；再者由于公司內部的員工裙帶關系，公司權力又高度集中，集權嚴重，經(jīng)常出現(xiàn)越權行為和職責劃分不清楚，使得整個財務管理工作比較混亂。

1.2財務管理觀念及財務方法落后

由于房地產(chǎn)企業(yè)的所有權及經(jīng)營權高度統(tǒng)一，客觀上減少了使用成本，但有些領導缺乏基本的財務知識，財務管理一直沿用舊的觀念。對收益過于高估，對風險過于低估，對風險認識不充分；缺乏資金時間價值的理念和動態(tài)性的觀念；財務評價方法單一靜態(tài)化。這些觀念導致一些項目出現(xiàn)回收時間過長和投資問題。

1.3財務管理的職能發(fā)揮不全面

財務管理為整個房地產(chǎn)企業(yè)管理制定戰(zhàn)略規(guī)劃，并對規(guī)劃的實施和過程控制同樣發(fā)揮著較為重要的作用。但是，我國的房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的職能還只是進行會計核算，不能淋漓盡致的發(fā)揮其作用。如前所示由于房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理制度不健全，財務核算制度也不夠嚴謹，加之企業(yè)會計資料的真實性和可靠性有待考證，各自之間的相互關聯(lián)性也比較弱，因此得出的財務管理指標的分析功能的可信度就會下降，對于目標控制功能更是沒有得到完美的體現(xiàn)，對于成為管理的決策依據(jù)功能也就弱化了。市場的經(jīng)濟效益如果比較好，而房地產(chǎn)企業(yè)毫無計劃的籌措和調集資金來擴大生產(chǎn)規(guī)模，雖然選擇的機會較多，但是這樣毫無計劃性和制度性，項目的風險就會增大，控制難度就會加大。

1.4財務監(jiān)控力度不到位

對于房地產(chǎn)企業(yè)，其事前預算和事中控制都是很重要的。但很多房地產(chǎn)企業(yè)是事前無預算，事中流于形式，到最后只能通過粉飾財務報表等手段達到預算的目標。財務報表流于年終查看，這僅僅是財務對于經(jīng)營工作的事后評估和業(yè)績考評，對于經(jīng)營工作僅有積累經(jīng)驗的作用。一些財務人員，為了迎合領導要求，不依照制度辦事，導致會計核算失真，財務管理混亂。因此，只對財務的最后做總結，事前和事中控制監(jiān)控力度不夠，很難保證財務管理的效果。

1.5財務管理資料考慮不全面

決策階段是整個項目最重要的階段，對于項目的投資估算關系重大，運行過程中的資金控制也是很重要的環(huán)節(jié)，但是卻在財務管理中缺乏考慮，沒能及時把握，不能形成嚴格的管理，各個階段的財務資料都應當成為財務管理的內容，但是許多房地產(chǎn)企業(yè)卻忽略了這一點，使得財務管理的資料缺乏動態(tài)性，也無相應動態(tài)管理的措施，導致成本管理和資金控制都存在漏洞，對資產(chǎn)流失的控制和管理控制能力下降。

1.6財務管理人員素質參差不齊

財務管理作為房地產(chǎn)企業(yè)最重要的部分，對其人員素質的要求是最高的，大部分人員都要求具有較強的專業(yè)水平，但是前面提到由于房地產(chǎn)企業(yè)的投資者和經(jīng)營者高度統(tǒng)一，其財務人員的構成非常特殊，所以在人員隊伍中也吸收了許多對房地產(chǎn)企業(yè)會計和財務制度不熟悉的員工。在激烈的競爭環(huán)境下，這種人員構成和組織結構，很難發(fā)揮財務管理的管家作用，降低了房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2.房地產(chǎn)企業(yè)財務管理的特殊性

2.1財務關系復雜，管理難度大

房地產(chǎn)企業(yè)涉及咨詢單位、承包商、投資者、勘察設計單位、監(jiān)理單位、材料供應單位、房屋購買者等多方，使財務管理難度加大。

2.2資金數(shù)額大、籌資任務重，財務周期長

房地產(chǎn)企業(yè)投入的資金數(shù)量龐大，前期取得土地的費用高昂，房屋的工程費用巨大，這要求房地產(chǎn)企業(yè)具有較大的資金運作能力。房地產(chǎn)項目建設周期長，，中間環(huán)節(jié)復雜，房地產(chǎn)項目投資決策之后，取得土地，進行土地開發(fā)，房屋施工直到竣工交付使用經(jīng)歷的時間長預算確定的難度大。

2.3開發(fā)風險大，投資決策分析要求高，責任重

房地產(chǎn)項目開發(fā)建設過程經(jīng)歷時間長，投入的資金數(shù)額大，面臨的不確定因素多，這都對房地產(chǎn)的成敗和經(jīng)濟效益起決定作用，導致房地產(chǎn)企業(yè)具有較大風險。提高房地產(chǎn)企業(yè)的效益，要提高投資決策的能力和財務管理人員的專業(yè)素質水平，財務管理信息能夠較及時可靠的提供企業(yè)發(fā)展的所需資料，才能夠規(guī)避風險，減少風險損失。

3.提高財務管理水平的策略

3.1規(guī)范會計工作，強化預算管理水平

財務管理必須以企業(yè)財會工作作為基礎，并對財會工作做好全面預算管理。全面預算管理強調預算的重要性，是一種財務信息管理系統(tǒng)，它對企業(yè)進行全方位、全過程和全員的整合性管理，對企業(yè)具有全面的控制和約束力。全員參與財務管理工作，遵循全面預算管理的要求，應主要從制度構建和組織構建方面著手構建。

3.1.1制度構建：全面預算管理要建立整個管理流程的財務管理制度，與其相配套的績效激勵和約束制度，調動和發(fā)揮每個人的能動性和積極性。保證管理制度的可操作性，將財務理論與實際工作結合起來，全面發(fā)揮財務分析的作用。與財務管理相配套的績效激勵制度的建立，有利于提高財務人員的工作積極性，積極參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中去，與企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生一種共榮辱的使命感，企業(yè)為個人發(fā)展也提供了一種穩(wěn)定長期職業(yè)規(guī)劃前景。員工能夠做好本職工作，刻苦鉆研業(yè)務，積極參與企業(yè)的經(jīng)營管理，利用財務管理的成果，進行財務分析和預測，以及成本控制，為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理要借鑒其他同類企業(yè)的先進管理經(jīng)驗，以及國外同行的管理經(jīng)驗，促進我國財務管理制度建設的進步。

3.1.2組織構建：在房地產(chǎn)企業(yè)內部進行財務管理，加強財務工作的組織構建，逐層分解預算指標，明確各職能部門的工作職能和任務，確立預算指標的權威性，提高財務管理水平。

3.2提高財務管理人員的素質及修養(yǎng)

在現(xiàn)代財務、會計法規(guī)日益完善的今天，企業(yè)財務管理與經(jīng)濟核算面臨著改革與改變。房地產(chǎn)人員應該適應房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展及法律法規(guī)的完善。首先，財務管理人員的選拔。要建立一支高素質財務隊伍，選拔專業(yè)素質較高的財務管理人員。再者，財務管理專業(yè)人員的培訓，財務制度不斷改進和完善，財務管理人員需要不斷學習，進行專業(yè)知識的培訓，由于財務管理人員和房地產(chǎn)企業(yè)的特殊性，還需要加強其職業(yè)道德修養(yǎng)。制度是固定的，人卻是靈活的，再好的規(guī)章制度也要人來遵守。

3.3加強資金管理，提高資金利用效率

資金是房地產(chǎn)企業(yè)在運營過程中最重要的資源，活用資金，合理安排資金，調度合理。而房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理就是要進行資金管理。房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理中，嚴格按照指定的制度進行財務往來，不能。為了避免出現(xiàn)為題，要確保原始票據(jù)的真實性，根據(jù)資金的實際收支情況，物資的發(fā)出和轉移情況填寫憑證，還要進行審核把關，最后進行賬簿登記；實行經(jīng)濟責任制制度，按時對財務情況進行清查，避免出現(xiàn)賬實不符的情況，如果出現(xiàn)了，實際查處原因。

3.4減少企業(yè)經(jīng)營中的主觀決策

在對房地產(chǎn)開發(fā)項目建設中，企業(yè)的財務行為要符合規(guī)范，最重要的是要進行合理的投資決策，投資決策過程必須進行可行性研究，作出科學客觀的判斷，房地產(chǎn)項目投資大，切勿主觀決策，對項目造成不可挽回的損失。對于其他財務行為，也需按規(guī)范操作，以保證合理經(jīng)濟效益。

3.5保證財務系統(tǒng)的執(zhí)行力效果

企業(yè)最重要的競爭力就是企業(yè)財務系統(tǒng)的執(zhí)行力。財務系統(tǒng)的執(zhí)行力是將制定的戰(zhàn)略落實到實處的能力，是企業(yè)成功的必要條件。戰(zhàn)略目標和方向確定后，執(zhí)行力度變?yōu)殛P鍵。財務管理人員應成為整個團隊中的一員，在項目運營初期就加入進去，加強財務管理人員與企業(yè)其他工作人員的配合。調動每個人的積極主動性，發(fā)揮各自的能力，充分發(fā)揮團隊的合力達到最好的效果。

結 語

綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)財務管理與經(jīng)濟核算工作是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營與發(fā)展過程中的重點，是關系到企業(yè)長期盈利能力的關鍵。要分析房地產(chǎn)企業(yè)財務特點的特殊性，并制定一套有效合理的財務管理制度和渠道，遵循的科學的財務管理的方法，加快房地產(chǎn)企業(yè)良好發(fā)展的步伐。

參考文獻：

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地產(chǎn)項目公司管理制度范文第4篇

[關鍵詞]財務管理 房地產(chǎn)企業(yè) 稅務管理

財務管理是指企業(yè)為實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益,在組織企業(yè)的財務活動、處理財務關系過程中所進行的科學預測、決策、計劃、控制、協(xié)調、核算、分析和考核等一系列企業(yè)經(jīng)濟活動過程中管理工作的全稱,其主要特點是對企業(yè)生產(chǎn)和再生產(chǎn)過程中的價值運動進行的管理,是一項綜合性很強的管理工作。

企業(yè)財務管理是企業(yè)管理的重要組成部分,滲透到企業(yè)的各個領域、各個環(huán)節(jié)之中;是企業(yè)經(jīng)營風險控制的重要手段,是企業(yè)經(jīng)營成果的評判標準,是經(jīng)營管理者日常決策的普遍依據(jù)。財務管理的水平,決定了企業(yè)的視力范圍和視線長度,決定了企業(yè)對風險的可預見性和可控制性。當前財務管理一般存在兩個誤區(qū):一是把財務管理簡單化,仿佛財務管理只是財務部門的事,忽視其整體管理職能;二是財務部門完全聽命于“老板”,忽視財務管理自身的規(guī)律性與相對的獨立性。房地產(chǎn)企業(yè)做好財務管理工作,要從以下七個方面入手:

(一)強化公司的預算管理水平

作為房產(chǎn)公司財務責任人,要充分了解和利用好各種財務管理環(huán)境,組織和參與好投資、籌資、資金營運及分配活動等財務活動,積極處理好各種財務關系。

全面預算管理是一種全方位、全過程和全員的整合性管理系統(tǒng),對與企業(yè)存續(xù)相關的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期并控制的管理行為,它具有全面的控制和約束力,不僅僅是一種管理制度和控制方略,更是一種管理理念。

要強化全面預算的剛性,把它當成公司的憲法來執(zhí)行,當成公司的一種戰(zhàn)略來重視,明白全面預算對公司長久發(fā)展的重要意義,讓公司上到公司領導、下至普通員工都參與到全面預算的編制、評審、執(zhí)行、分析、調整、考核的全過程中,自覺地服從全面預算的管理。主要從組織保障以及制度保障進行控制:

1、 組織保障:從組織結構入手,構建組織管理體系,對預算指標層層分解,明確管理職能,對各種機構職能做出詳細規(guī)定,以保證預算的嚴肅性和權威性。

2 制度保障:要明確財務計劃流程,健全財務管理制度和績效激勵與約束機制。建立財務管理流程,使之符合企業(yè)總體戰(zhàn)略與運營規(guī)劃流程,結合企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,使預算管理具有前瞻性,既全面又有操作型。

(二)做好資金管理和財務控制

資金管理主要內容是籌融資管理、資金計劃制訂、資金計劃執(zhí)行、日常管理。

資金管理要結合房地產(chǎn)項目開發(fā)的不同階段開展,在項目初期,要根據(jù)項目的開發(fā)計劃做好資金計劃,及時向股東方申請項目推進所需的資金,同時做好項目融資的各項準備工作,盡量開拓一些新的融資渠道;當項目具備四證條件開工時,獲得融資資金,并做好貸后管理,合理調配資金;當項目開盤以后,要協(xié)助銷售部門做好銀行與客戶之間的銜接工作,加速應收款的回籠;在項目后期,要根據(jù)項目結算的需要做好資金計劃,安排好各項資金的支付。

制訂資金計劃要充分尊重各業(yè)務部門的意見,在數(shù)據(jù)整合以后,結合公司的實際情況、項目開發(fā)的進度、資金來源進行分析,提出調整意見并與相關部門進行溝通,達到收支平衡后報公司領導審批,經(jīng)過審批的資金計劃要嚴格執(zhí)行,控制特批次數(shù)及金額。

(三)做好稅務管理

稅務管理是企業(yè)的一項重要經(jīng)濟活動。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展,對稅收加強重視和管理勢在必行。

項目公司財務人員要學習和熟悉各種稅收法律法規(guī)政策,按時進行各稅種納稅申報,用足用好稅法,合理合法納稅,爭取各種可能的稅收優(yōu)惠政策,適當開展項目的稅務籌劃,規(guī)避稅務風險,積極應對各項稅務審計及檢查工作,盡量避免發(fā)生不必要的損失,實現(xiàn)稅收收益最大化。

(四)制定和強化內部控制制度

內部控制制度是單位的管理人員為達到管理目標而采用的組織計劃和全部方法與程序,在盡可能實行的范圍內保證其業(yè)務經(jīng)營的順序和有效性,包括嚴格遵守管理政策,保護資產(chǎn),預防和揭發(fā)舞弊和錯誤,保持準確和完整的會計記錄,以及適時編制可靠的財務資料。

項目公司的制度包括財務管理制度、綜管制度、人力制度、工程管理制度、成本管理制度等。企業(yè)要用制度來規(guī)范和約束每一個人的行為和語言,并嚴格執(zhí)行,降低不確定性和交易成本、促進公司的運營效率。

(五)加強和規(guī)范會計基礎工作

萬丈高樓平地起,要提升財務管理水平就必須有扎實規(guī)范的會計基礎工作。會計基礎工作包括現(xiàn)金的使用和保管、銀行存款的使用和安全、銀行賬戶的開立和銷戶、固定資產(chǎn)的登記和盤點、發(fā)票的開具和保管、收據(jù)的開具和保管、財務印簽的保管和使用、合同的審核和登記、費用的審批和清算、會計檔案的整理和保管、付款的流程、月末的結賬流程、工資的支付流程、往來款的核對和清理、備用金的出借和催收、納稅申報的及時和準確等。

(六)加快推進會計信息化建設,提高會計信息質量

完善現(xiàn)有財務軟件設置和企業(yè)會計準則賬套的使用,編制詳實可行的操作手冊,加強軟件使用的培訓,提高工作效率。

實現(xiàn)全面預算模塊上線運行,方便全面預算的上報、評審、修訂、批復、分析、評價和考核。

(七)提高財務系統(tǒng)的執(zhí)行力

地產(chǎn)項目公司管理制度范文第5篇

關鍵詞：房地產(chǎn) 企業(yè) 全面預算

房地產(chǎn)企業(yè)具有推動社會經(jīng)濟的發(fā)展的作用，目前國內房地產(chǎn)企業(yè)之間競爭逐步激烈，逐步走向集團化和精約化，實行全面的預算管理能有效地建立起管理控制體系 ， 使整個企業(yè)的經(jīng)營管理活動沿著預算管理軌道科學發(fā)展。因此，房地產(chǎn)企業(yè)首先是明確自己的經(jīng)營使命，并依據(jù)多樣性和企業(yè)組織管理的特點，構建組織架構中各部門職責，保障房地產(chǎn)企業(yè)全面預算系統(tǒng)的實施。筆者通過調研幾家國有大中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)發(fā)現(xiàn)，國內部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)已經(jīng)意識到全面預算管理的重要性，但由于在市場不夠成熟，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在實際工作中也產(chǎn)生了相當多的問題，對全面預算管理工作的作用是一種消弱。

一、 房地產(chǎn)企業(yè)推行全面預算管理的意義

房地產(chǎn)企業(yè)的利潤空間隨著國家宏觀調控越來越緊縮，切實對房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務、過程實施預算控制和管理，提高房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理水平顯得尤為重要。

（一）有利于房產(chǎn)企業(yè)長期規(guī)劃和短期計劃的有機統(tǒng)一

通過實施全面預算管理，有利于從全局高度來貫徹和執(zhí)行戰(zhàn)略目標，建立房地產(chǎn)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃與年度預算指標的有效聯(lián)系。全面預算管理指標是考核評價企業(yè)工作績效的最佳標準，通過預算的考評獎懲體系， 有利于績效考核的科學化、規(guī)范化和制度化，有利于體現(xiàn)績效考核的客觀性、公正性。

（二）可以增強自身抗風險能力，提高房產(chǎn)企業(yè)控制水平

房地產(chǎn)行業(yè)競爭的激烈程度和調控政策的不確定性，加上房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長，需要通過全面預算管理提前做好成本、銷售等指標的過程控制和風險評估準備。通過全面預算管理，做好風險防范管理，建立風險應對機制，設定風險預警點，特別是資金預警點，從而提高企業(yè)應對風險的能力。

（三）可以提升房產(chǎn)企業(yè)整體績效和綜合管理水平

通過全面預算管理，可以提升集團性房地產(chǎn)企業(yè)整體績效和管理水平，把全面預算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理活動的各個環(huán)節(jié)， 實現(xiàn)股東對對下屬公司經(jīng)營活動的有效計劃、控制與管理和對經(jīng)營者的有效制約。

二、當前房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理存在的問題

（一）缺乏預算管理體系和預算管理制度支持

目前許多房地產(chǎn)企業(yè)沒有一個完善的預算管理組織體系，各種預算管理屬于松散，項目實施單位的各種預算管理流于形式，就預算的管理與實施上下級之間缺乏緊密的聯(lián)系和交流。企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，對預算的考核與監(jiān)督無法落實，以致于企業(yè)缺乏整體規(guī)劃，預算管理的作用得不到充分發(fā)揮。

（二）預算管理組織機構不健全

預算管理必須建立一個完善的組織體系，而且突出以人為本的管理思想，需要企業(yè)全員全業(yè)務全過程參與，高效的作業(yè)和組織，才能實現(xiàn)預算管理目標。房地產(chǎn)企業(yè)采用的是項目公司制度，為節(jié)約成本，預算編制往往由財務部門來牽頭管理。由于由財務部門更多地掌握事后數(shù)據(jù)，從全局的角度把握預測、預算數(shù)據(jù)較為困難，很難獲取準確的預算基礎數(shù)據(jù)，往往可能導致預算內容短期化、簡單化，對企業(yè)的整體財務狀況難以反映。因此，這種松散型預算組織體系，往往產(chǎn)生財務部門和其他職能部門之間的矛盾，無法落實預算編制的目標和對預算執(zhí)行的考核與監(jiān)督，缺乏整體規(guī)劃，會影響預算管理的權威性和嚴肅性。

（三）缺乏對全面預算認識和考核力度

一般房地產(chǎn)企業(yè)只把預算視為一種財務行為，我國的預算管理考評大都采用以財務指標為核心，有的觀念甚至認為預算只是財務部門對資金支出控制和使用，從而忽視了對非財務指標的評價。這種單一的財務指標已遠遠不能滿足預算管理的要求。一方面不能全面準確地評價企業(yè)與管理人員的經(jīng)營業(yè)績，另一方面往往事與愿違，會迫使管理人員采取與 企業(yè)長期發(fā)展相悖的短期行為，不利于企業(yè)的發(fā)展。起不到應有的效果。另外房地產(chǎn)企業(yè)預算考核系統(tǒng)不完善，存在著考核不力的現(xiàn)象，主要是考核部門職責不明確、考核標準缺乏規(guī)范化，使得對預算考核與預算管理的全面實施脫節(jié)，致使用預算管理作用得不到充分發(fā)揮。

（四）預算數(shù)據(jù)缺乏合理性，經(jīng)不起市場的檢驗

房地產(chǎn)市場正處于調控的關鍵環(huán)節(jié)，不少企業(yè)沒有認真調研國家調控政策，預算缺乏規(guī)范的預算標準，使很多預算指標與企業(yè)外部環(huán)境不相容，往往制訂的預算目標過高，制定缺乏科學性，缺乏對市場的應變能力，使整個預算指標體系難以被市場接受，往往會脫離實際， 導致預算失去了應有的指導意義。例如當房地產(chǎn)企業(yè)對于銷售盲目樂觀時，突遇本地“限購”政策的出臺，就會出現(xiàn)財務風險。

三、房地產(chǎn)企業(yè)當前強化全面預算管理的措施

（一）完善預算管理制度建設

房地產(chǎn)企業(yè)的預算管理是一個系統(tǒng)工程，建立合理規(guī)范、結構嚴謹?shù)慕M織制度體系將有利于解決企業(yè)中預算管理中的難題。首先要確立以項目為利潤中心，明確責任中心的權責預算管理制度，界定預算目標、業(yè)績報告及差異分析、預算指標考核，并依據(jù)預算管理的原則、方法編制企業(yè)的預算，對責任單位和個人進行考核。作為預算項目成本、費用依據(jù)，會計核算應根據(jù)企業(yè)集團管理模式和房地產(chǎn)行業(yè)特點，指導項目的預算工作，做好項目和行業(yè)分析和預測報告，明確其權、責、利，制定一整套完整的適用于房地產(chǎn)項目開發(fā)預算管理制度，并逐步形成房地產(chǎn)企業(yè)自身的成本、費用定額標準。

（二）完善房地產(chǎn)企業(yè)全面預算管理組織體系建設