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公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第1篇

【關(guān)鍵詞】集散控制；企業(yè)管理；項(xiàng)目管理；績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)

【作者簡(jiǎn)介】丁正紅，深圳市高新現(xiàn)代智能系統(tǒng)股份有限公司博士后科研工作站博士后，浙江大學(xué)管理科學(xué)與工程學(xué)院博士后流動(dòng)站博士后，廣東 深圳 518000

【中圖分類號(hào)】F271 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1004-4434（2014）01-0059-04

一、前言

隨著近年來(lái)IT行業(yè)的興起，許多IT企業(yè)的規(guī)模也逐步增大，但在企業(yè)成長(zhǎng)的過(guò)程中，企業(yè)的管理制度與管理水平往往落后于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，這就嚴(yán)重制約了企業(yè)的進(jìn)一步成長(zhǎng)，使得規(guī)模成為了包袱，擴(kuò)張變成了陷阱。這就使得企業(yè)必須根據(jù)其自身規(guī)模的變化，相應(yīng)地提高管理水平、完善管理機(jī)制。

集散控制系統(tǒng)也稱分布式控制系統(tǒng)，其主要功能是采用多層分級(jí)的結(jié)構(gòu)來(lái)進(jìn)行現(xiàn)代化生產(chǎn)中的控制與管理。集散控制系統(tǒng)主要的特點(diǎn)就是可以將封閉、分散的控制系統(tǒng)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，同時(shí)可以完成監(jiān)控、報(bào)警、儲(chǔ)存和傳輸?shù)裙δ埽哂猩a(chǎn)指揮、調(diào)度和管理的能力。根據(jù)集散控制系統(tǒng)的特點(diǎn)，本文創(chuàng)造性地將集散控制理論應(yīng)用于現(xiàn)代化企業(yè)管理中，制定出相應(yīng)的管理制度，并針對(duì)該管理制度的不足提出有效解決方案。

二、A企業(yè)簡(jiǎn)介及公司管理制度調(diào)整方法

（一）A公司簡(jiǎn)介

A公司是一家位于深圳市南山區(qū)的一家高新技術(shù)企業(yè)。企業(yè)主要的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是機(jī)電一體化集成解決方案，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)包括軟硬件設(shè)備的研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造和應(yīng)用實(shí)施業(yè)務(wù)，是能夠提供從研發(fā)設(shè)計(jì)，到生產(chǎn)制造、網(wǎng)絡(luò)組建、系統(tǒng)集成以及現(xiàn)場(chǎng)施工和售后維護(hù)一條龍服務(wù)的企業(yè)。

A公司原來(lái)的項(xiàng)目管理模式為將中標(biāo)的整個(gè)項(xiàng)目分為軟件、硬件、采購(gòu)、安裝和維護(hù)等若干個(gè)子項(xiàng)目，而拆分后的子項(xiàng)目分別交由公司的軟件部門(mén)、硬件部門(mén)、安裝及采購(gòu)等部門(mén)分別完成，公司總裁或副總裁與項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)各個(gè)子項(xiàng)目的協(xié)調(diào)（如圖2所示）。由于IT產(chǎn)業(yè)的蓬勃發(fā)展，公司發(fā)展速度很快，規(guī)模擴(kuò)大，項(xiàng)目增多，以往的項(xiàng)目管理方式出現(xiàn)了一些弊端：第一，公司總裁已經(jīng)沒(méi)有精力全面協(xié)調(diào)公司所有項(xiàng)目，而項(xiàng)目經(jīng)理又無(wú)法管理部門(mén)經(jīng)理，因此造成了項(xiàng)目協(xié)調(diào)問(wèn)題突出：第二，所承擔(dān)項(xiàng)目的復(fù)雜度越來(lái)越高，軟硬件部門(mén)的系統(tǒng)協(xié)調(diào)問(wèn)題也越來(lái)越復(fù)雜，同時(shí)，這給不同部門(mén)的統(tǒng)一績(jī)效評(píng)判帶來(lái)問(wèn)題：第三，各開(kāi)發(fā)部門(mén)的人員也逐漸增多，而原本作為公司高級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的部門(mén)經(jīng)理，工作重心則轉(zhuǎn)移到了事務(wù)性與管理性工作，造成了公司人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。

（二）A公司組織架構(gòu)調(diào)整方案

針對(duì)上述問(wèn)題，計(jì)劃用集散控制理論對(duì)公司的組織架構(gòu)和項(xiàng)目管理體系進(jìn)行調(diào)整。針對(duì)公司開(kāi)發(fā)部門(mén)繁多、相互之間缺乏溝通和協(xié)調(diào)性差的缺點(diǎn)，在公司組織架構(gòu)調(diào)整中，撤銷(xiāo)開(kāi)發(fā)部門(mén)的各個(gè)分部，將其整合為一個(gè)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)部，由副總裁直接管理（如圖1所示），而原來(lái)的部門(mén)則簡(jiǎn)化為不同的技術(shù)小組（如軟件技術(shù)小組、硬件技術(shù)小組等），小組不設(shè)組長(zhǎng)，只設(shè)協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)組內(nèi)技術(shù)人員與項(xiàng)目組的協(xié)調(diào)及組織項(xiàng)目組內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流、人員培訓(xùn)、信息共享等事務(wù)性工作，協(xié)調(diào)員主要由非技術(shù)人員擔(dān)任。這樣一方面可以簡(jiǎn)化公司管理體現(xiàn)集中控制，又能解放原部門(mén)經(jīng)理，促其能夠從事務(wù)性工作中解放出來(lái)，擔(dān)任研究人員或項(xiàng)目經(jīng)理，提高效率；另一方面，部門(mén)經(jīng)理的取消也有利于在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的核心地位。

（三）A公司項(xiàng)目管理方法調(diào)整方案

在公司的項(xiàng)目管理中的變化主要是強(qiáng)化項(xiàng)目經(jīng)理的核心作用和優(yōu)化子項(xiàng)目組運(yùn)作效率，體現(xiàn)合理的集中控制與有效的分散運(yùn)作（如圖3所示）。調(diào)整后的項(xiàng)目經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體運(yùn)作，包括項(xiàng)目組人員選擇、項(xiàng)目工作分配、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、設(shè)備生產(chǎn)和客戶交流等等工作，項(xiàng)目經(jīng)理則只對(duì)總裁及主管副總裁負(fù)責(zé)。這樣，既可以排除公司內(nèi)部的阻力，又可以讓總裁從繁重的項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作中解脫出來(lái)。

三、公司管理制度變更后具體問(wèn)題的解決

A公司改變公司組織架構(gòu)與項(xiàng)目管理制度的初衷是提高項(xiàng)目運(yùn)作效率、減少人力管理成本，但實(shí)際操作中仍有以下四個(gè)問(wèn)題亟待解決。

（一）項(xiàng)目經(jīng)理選擇的問(wèn)題

調(diào)整后形成總經(jīng)理一項(xiàng)目經(jīng)理一子項(xiàng)目的三級(jí)管理模式。項(xiàng)目經(jīng)理需要考慮如何分散控制、集中管理、分級(jí)管理的問(wèn)題。在整個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理是集中控制的關(guān)鍵，因此公司對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的選擇由原來(lái)的指定專人改為內(nèi)部招投標(biāo)。為公平競(jìng)標(biāo)、科學(xué)擇優(yōu)，公司總裁與技術(shù)專家組在投標(biāo)前需列出該項(xiàng)目的最低所需工時(shí)等招標(biāo)必達(dá)條件，符合條件的項(xiàng)目經(jīng)理候選人按要求列出綱要計(jì)劃、實(shí)施方案并計(jì)算出項(xiàng)目總工時(shí)，經(jīng)開(kāi)標(biāo)、評(píng)標(biāo)流程后確定項(xiàng)目經(jīng)理。中標(biāo)的項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)籌項(xiàng)目運(yùn)行，形成了由公司規(guī)劃到總裁到項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)再到子項(xiàng)目的集中管理機(jī)制，有效地減少責(zé)任不明和項(xiàng)目整體協(xié)調(diào)不力的問(wèn)題。

（二）軟硬件模塊之間協(xié)調(diào)的問(wèn)題

軟硬件協(xié)調(diào)問(wèn)題是機(jī)電一體化設(shè)備設(shè)計(jì)制造過(guò)程中的普遍問(wèn)題。針對(duì)這個(gè)問(wèn)題本文提出了以下的解決方法。

1.要協(xié)調(diào)軟硬件模塊的設(shè)計(jì)，必須從項(xiàng)目管理方面人手。項(xiàng)目經(jīng)理作為管理核心，在前期的公司內(nèi)部投標(biāo)計(jì)劃中科學(xué)做好全面規(guī)劃，將整個(gè)項(xiàng)目分為若干部分，找出軟硬件設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并分清其中的軟硬件主次關(guān)系，從而最大限度地減少軟硬件協(xié)調(diào)出現(xiàn)問(wèn)題的可能性；在設(shè)計(jì)制造過(guò)程及運(yùn)行過(guò)程中，則需要項(xiàng)目經(jīng)理從中進(jìn)行協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)方案需遵循PDCA循環(huán)，即Plan（計(jì)劃），其中包括協(xié)調(diào)目標(biāo)與方針的制定；Design（設(shè)計(jì)），根據(jù)已知的條件和制定的方針設(shè)計(jì)具體的設(shè)計(jì)方案，再根據(jù)設(shè)計(jì)方案，進(jìn)行具體的運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)方案中的內(nèi)容；Check（檢查），總結(jié)設(shè)計(jì)方案與具體的運(yùn)作結(jié)果，檢查目標(biāo)方針與設(shè)計(jì)方案中存在的不足之處，明確責(zé)任，找出問(wèn)題；Action（處理），對(duì)檢查結(jié)果進(jìn)行處理，對(duì)成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，引起重視。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提交給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。

2.從技術(shù)及成本層面上看，當(dāng)軟硬件設(shè)計(jì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)中涉及的協(xié)調(diào)問(wèn)題難度較大，項(xiàng)目組自行解決成本較高且不涉及到公司的核心技術(shù)時(shí)，可以采取子項(xiàng)目外包的形式，外包方案一般由項(xiàng)目經(jīng)理在公司內(nèi)部投標(biāo)過(guò)程中提出：項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中也可由項(xiàng)目經(jīng)理提出，經(jīng)總裁與專家組論證通過(guò)后實(shí)行。

（三）工時(shí)分配的問(wèn)題

對(duì)于項(xiàng)目中工時(shí)分配問(wèn)題的解決方案，本文主要采用計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)與項(xiàng)目經(jīng)理分配相結(jié)合的方案。

公司所有的項(xiàng)目首先都應(yīng)計(jì)算出標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理內(nèi)部競(jìng)標(biāo)中的最低所需工時(shí)與績(jī)效考評(píng)都需要由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算。某一項(xiàng)目的總工時(shí)可以由其所包括的子項(xiàng)目所需工時(shí)之和計(jì)算得到。而子項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)的確定則分為兩種情況。對(duì)于以往工程中涉及到的類似項(xiàng)目，主要可采取公司定額制來(lái)確定所需標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，并根據(jù)項(xiàng)目具體情況做適當(dāng)調(diào)整；而對(duì)于具有非共性特點(diǎn)的子項(xiàng)目，則主要采取專家評(píng)審與內(nèi)部競(jìng)標(biāo)結(jié)果相結(jié)合的方式來(lái)確定標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)。

在子項(xiàng)目工時(shí)的分配問(wèn)題上，項(xiàng)目經(jīng)理具有分配權(quán)，一般各個(gè)子項(xiàng)目的分配工時(shí)不能與標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)相差15%或20%以上，特殊超出范圍的則需由項(xiàng)目經(jīng)理向總裁或主管副總裁申請(qǐng)?zhí)嘏苊庖蚬r(shí)的不合理分配造成人力資源浪費(fèi)。

（四）績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)的問(wèn)題

新的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)體系是新的項(xiàng)目管理方案的核心內(nèi)容，本文所設(shè)計(jì)的獎(jiǎng)勵(lì)考評(píng)體系，主要將圍繞下述三個(gè)主要目的進(jìn)行：一是項(xiàng)目的完成效果。主要體現(xiàn)在保證工期和質(zhì)量。是績(jī)效考評(píng)體系的根本目的。二是項(xiàng)目組人員的效率提高。針對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理與技術(shù)人員制訂了不同的績(jī)效考評(píng)方案，力爭(zhēng)在保證項(xiàng)目質(zhì)量的前提下，以最短的工期完成項(xiàng)目。三是人才的培養(yǎng)與晉升。人才是公司發(fā)展的關(guān)鍵，尤其項(xiàng)目經(jīng)理的能力直接關(guān)系到項(xiàng)目的成敗，突出人才的動(dòng)態(tài)晉升，使有能力的員工能夠脫穎而出成為公司骨干力量。

針對(duì)上述目標(biāo)，初步將績(jī)效考評(píng)體系分為三個(gè)部分：

1.對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)。項(xiàng)目經(jīng)理的工資分為兩部分：基本工資和績(jī)效工資。基本工資為其工資的固定部分，只與項(xiàng)目經(jīng)理本人在公司的職務(wù)級(jí)別有關(guān)；對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)，則適當(dāng)簡(jiǎn)化，主要是項(xiàng)目回款獎(jiǎng)勵(lì)占總績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的二分之一，總裁評(píng)價(jià)與項(xiàng)目三個(gè)月運(yùn)行情況共占總績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的二分之一。其中，總裁評(píng)價(jià)主要從客戶滿意度、對(duì)于公司技術(shù)發(fā)展的貢獻(xiàn)度和對(duì)于公司人才培養(yǎng)的貢獻(xiàn)度三點(diǎn)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行后評(píng)價(jià)，占總績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的四分之一：項(xiàng)目三個(gè)月運(yùn)行情況是為了檢驗(yàn)項(xiàng)目完成后的質(zhì)量與穩(wěn)定性，占總績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的四分之一。

為了更好的為同一客戶服務(wù)，當(dāng)客戶第二次選擇本公司作為方案解決時(shí)，內(nèi)部競(jìng)標(biāo)時(shí)將對(duì)上次的項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行傾斜。對(duì)于客觀原因沒(méi)有第二次成為項(xiàng)目經(jīng)理的原項(xiàng)目經(jīng)理（如正在負(fù)責(zé)別的項(xiàng)目），仍要全力積極支持第二次項(xiàng)目運(yùn)作，項(xiàng)目結(jié)束后可給予第二次項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)5%-10%的“優(yōu)秀服務(wù)”獎(jiǎng)。這樣可以督促項(xiàng)目經(jīng)理更好地為客戶服務(wù)，培養(yǎng)客戶的忠誠(chéng)度和樹(shù)立企業(yè)的信譽(yù)。

2.對(duì)項(xiàng)目組開(kāi)發(fā)人員的績(jī)效考評(píng)。對(duì)于項(xiàng)目組的開(kāi)發(fā)技術(shù)人員，工資分為三部分：基本工資+項(xiàng)目工資+績(jī)效工資。項(xiàng)目成員的基本工資為固定部分，與項(xiàng)目無(wú)關(guān)。項(xiàng)目工資是按照項(xiàng)目人員參與項(xiàng)目的大小及重要程度而發(fā)放的具有一定浮動(dòng)范圍的工資。發(fā)放項(xiàng)目工資的目的是為了調(diào)動(dòng)公司員工參與項(xiàng)目的積極性，從而更好地實(shí)現(xiàn)分散控制?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度是對(duì)子項(xiàng)目推進(jìn)的一項(xiàng)重要手段，但對(duì)于子項(xiàng)目的考核是一個(gè)難點(diǎn)，因工作內(nèi)容不同（如軟件開(kāi)發(fā)與硬件開(kāi)發(fā)），本文將績(jī)效工資設(shè)計(jì)為兩部分：工時(shí)績(jī)效與項(xiàng)目質(zhì)量績(jī)效。

工時(shí)績(jī)效采用以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為核心的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)制度。項(xiàng)目分解為單個(gè)任務(wù)后，先由項(xiàng)目經(jīng)理分配各個(gè)任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，如果項(xiàng)目人員的實(shí)際工時(shí)小于標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，則按照節(jié)約的工時(shí)發(fā)放績(jī)效工資；如超過(guò)則為0。項(xiàng)目質(zhì)量績(jī)效是根據(jù)子項(xiàng)目完成后在整個(gè)項(xiàng)目中的運(yùn)行情況而發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。如果子項(xiàng)目在整個(gè)項(xiàng)目中運(yùn)行良好。則發(fā)放項(xiàng)目質(zhì)量績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)；否則出現(xiàn)問(wèn)題，則酌情扣除50%內(nèi)的工時(shí)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。因此，該績(jī)效評(píng)價(jià)體系不但能夠調(diào)動(dòng)項(xiàng)目組人員按工期完成子項(xiàng)目的積極性。還可以防止研發(fā)人員盲目追求速度，忽視產(chǎn)品質(zhì)量。

3.項(xiàng)目部研發(fā)人員積分體系。除上述常規(guī)的直接績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)外，績(jī)效考評(píng)體系還包括項(xiàng)目部全體研發(fā)人員的積分體系。項(xiàng)目完成后參與項(xiàng)目的所有相關(guān)研發(fā)人員都將獲得一定的積分，其中項(xiàng)目經(jīng)理的所得積分由總裁和主管副總裁評(píng)定，評(píng)定的依據(jù)為項(xiàng)目的大小、完成效果、技術(shù)開(kāi)發(fā)和人才培養(yǎng)等情況，所得分?jǐn)?shù)加入項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人積分。而參與項(xiàng)目的其他研發(fā)人員的積分由項(xiàng)目經(jīng)理、總裁和主管副總裁共同評(píng)定，評(píng)分依據(jù)為所承擔(dān)子項(xiàng)目的重要性、完成工時(shí)及完成情況，其所得分?jǐn)?shù)同樣加入個(gè)人總分。積分體系的作用主要包括以下三點(diǎn)：

（1）積分系統(tǒng)作為評(píng)定員工年終獎(jiǎng)與職位晉升的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，可使員工更加努力地參與和認(rèn)真地完成項(xiàng)目，提高對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度和認(rèn)同感。

（2）積分系統(tǒng)可作為項(xiàng)目經(jīng)理投標(biāo)資格的依據(jù)。公司得到項(xiàng)目之后，首先按照項(xiàng)目大小及重要程度分為二至三個(gè)檔次，只有積分達(dá)到一定數(shù)量的研發(fā)部人員才能申請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理投標(biāo)相應(yīng)級(jí)別的項(xiàng)目。這樣一方面可以促使項(xiàng)目經(jīng)理高效完成項(xiàng)目，從而可以獲得積分投標(biāo)更高級(jí)的項(xiàng)目，另一方面普通研發(fā)人員也可以通過(guò)積分的積累逐步達(dá)到項(xiàng)目經(jīng)理的分?jǐn)?shù)要求，從而調(diào)動(dòng)了普通研發(fā)人員參與項(xiàng)目的積極性。同時(shí)，為了增加公司的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，每年年底所有人員的個(gè)人積分都將減少20%，這樣一方面可以縮小研發(fā)人員與項(xiàng)目經(jīng)理的積分差距，調(diào)動(dòng)其工作熱情；另一方面也能夠提高項(xiàng)目經(jīng)理的憂患意識(shí)，從而在整體上促進(jìn)公司的項(xiàng)目運(yùn)作效率。

（3）積分系統(tǒng)可以作為公司研發(fā)人員末位淘汰的依據(jù)，從而可以進(jìn)一步激發(fā)研發(fā)人員的工作積極性。

公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第2篇

Abstract: Shaanxi Deye Limited Company(refer to as Deye Company) is a privately operated comprehensive trade enterprise. Regarding those enterprises, we need some capable, relatively stable, slowly fluidly, sales personnel. This article aims to solvetheproblems of fast fluidity, negative attitude based on the enterprise's own development through thetheories of motivation and benefitting fromsome advantages of modern enterprise's motivation mechanism and combining the investigation and concrete analysis of the correlated motivation situation about Deye Company's sales personnel to discuss the present situation and problems and then to formulates concrete plan of motivation mechanism and put forward the implementations.

關(guān)鍵詞： 德業(yè)公司；銷(xiāo)售人員；激勵(lì)機(jī)制

Key words: Deye Company；sales personnel；motivation mechanism

中圖分類號(hào)：F272 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1006-4311（2011）11-0127-03

1德業(yè)公司概況與銷(xiāo)售人員現(xiàn)行激勵(lì)方案

1.1 公司概況

1.1.1 公司發(fā)展概況德業(yè)公司成立于1998年，主要及自主研發(fā)了適合油田等高溫高壓環(huán)境下使用的防爆風(fēng)機(jī)、風(fēng)帽、風(fēng)口，散熱器，閥門(mén)等產(chǎn)品。目前德業(yè)公司已經(jīng)擁有三大系列，多種規(guī)格的建筑安裝設(shè)備，在國(guó)內(nèi)特別是西北地區(qū)具有廣泛的客戶基礎(chǔ)和良好的商業(yè)信譽(yù)。經(jīng)過(guò)十年來(lái)的發(fā)展，德業(yè)公司已經(jīng)在同行業(yè)中確立了多方面的領(lǐng)先地位，無(wú)論在公司規(guī)模、人員素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)品種、銷(xiāo)售能力和售后服務(wù)等方面均獲得了同行及用戶的廣泛認(rèn)可。

1.1.2 公司組織結(jié)構(gòu)及銷(xiāo)售人員管理情況德業(yè)公司的組織結(jié)構(gòu)采用董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在結(jié)構(gòu)上主要采用直線職能式?？偨?jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理構(gòu)成公司最高層，各職能部門(mén)經(jīng)理、辦公室主任構(gòu)成中間管理層。公司現(xiàn)有員工160余人，其中管理和專業(yè)技術(shù)人員15人，主要負(fù)責(zé)公司的采購(gòu)，物流，財(cái)會(huì)，銷(xiāo)售，人事等各項(xiàng)管理工作；器械維修等輔助人員52人，主要負(fù)責(zé)公司所有設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)及售后服務(wù)等工作；其余全為一線銷(xiāo)售人員，業(yè)務(wù)范圍為陜甘寧內(nèi)蒙等地油氣田工地，擔(dān)負(fù)著公司的大部分銷(xiāo)售任務(wù)。

1.2 公司銷(xiāo)售人員現(xiàn)行激勵(lì)方案通過(guò)德業(yè)公司資料可以看出，公司銷(xiāo)售人員現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制不夠完善，總體上采取基本工資加提成的方案，以下為公司銷(xiāo)售人員現(xiàn)行激勵(lì)方案：

1.2.1 薪資構(gòu)成在薪資構(gòu)成上，公司銷(xiāo)售人員的薪酬由基本工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)勵(lì)薪資及其他收入組成?；竟べY每月定額發(fā)放，標(biāo)準(zhǔn)為600元/月，績(jī)效工資按公司規(guī)定發(fā)放。銷(xiāo)售獎(jiǎng)勵(lì)薪資分為銷(xiāo)售提成獎(jiǎng)勵(lì)（簡(jiǎn)稱提成）和銷(xiāo)售費(fèi)用控制獎(jiǎng)勵(lì)。提成是根據(jù)公司設(shè)定的銷(xiāo)售目標(biāo)，對(duì)超出目標(biāo)之外的部分，公司予以獎(jiǎng)勵(lì)，其款項(xiàng)以實(shí)際到帳為依據(jù)，按1%提取在每月15日發(fā)放；銷(xiāo)售費(fèi)用控制獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)地理區(qū)域及其他的不同特征，以銷(xiāo)售收入金額的一定比例（具體在銷(xiāo)售責(zé)任書(shū)上明確），作為銷(xiāo)售費(fèi)用，以所節(jié)約費(fèi)用的一定比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，每季度的最后一個(gè)工作日為結(jié)算日，次月的15日發(fā)放。

1.2.2 銷(xiāo)售費(fèi)用及費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售費(fèi)用是指差旅費(fèi)、通訊費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)和各種公關(guān)費(fèi)用等（展會(huì)除外）。在費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)上，公司規(guī)定銷(xiāo)售人員的差旅費(fèi)按公司標(biāo)準(zhǔn)報(bào)銷(xiāo)；電話費(fèi)和出租車(chē)費(fèi)、出差補(bǔ)貼按責(zé)任書(shū)定額確定，每月結(jié)算；招待費(fèi)使用應(yīng)電話請(qǐng)示并獲得許可，否則不予報(bào)銷(xiāo)，費(fèi)用自擔(dān)。

1.2.3 其他規(guī)定德業(yè)公司還對(duì)銷(xiāo)售人員薪資情況做了一些其他規(guī)定：如公司辭退的，在辭退之日尚未進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)算的或已進(jìn)行結(jié)算但尚未發(fā)放的，公司將在發(fā)放日按規(guī)定繼續(xù)發(fā)放。員工自己辭職的，在辭職之日尚未進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)發(fā)放的，不再發(fā)放；銷(xiāo)售人員連續(xù)一個(gè)季度未完成公司銷(xiāo)售指標(biāo)的，公司有權(quán)對(duì)其降薪等。

通過(guò)德業(yè)公司實(shí)行的銷(xiāo)售人員現(xiàn)行激勵(lì)方案可以看出來(lái)，公司銷(xiāo)售人員現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制主要存在物質(zhì)激勵(lì)占主導(dǎo)，缺乏精神激勵(lì)，激勵(lì)方式單一，缺乏針對(duì)性的激勵(lì)措施等問(wèn)題。

2德業(yè)公司銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)存問(wèn)題

本文設(shè)計(jì)了關(guān)于銷(xiāo)售人員激勵(lì)因素重要性及滿意度的調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)銷(xiāo)售人員進(jìn)行調(diào)查，通過(guò)統(tǒng)計(jì)這些調(diào)查的結(jié)果找出造成目前員工工作熱情不高、現(xiàn)行激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)性不足的原因。

本次調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷100份，回收的有效問(wèn)卷91份。9份無(wú)效問(wèn)卷中，5份填寫(xiě)不符要求，4份員工請(qǐng)假未收回。有效問(wèn)卷比例達(dá)91%，在此基礎(chǔ)上做出的調(diào)查分析結(jié)果應(yīng)該能夠比較正確地反映公司銷(xiāo)售人員對(duì)公司現(xiàn)有機(jī)制激勵(lì)機(jī)制的態(tài)度。

通過(guò)對(duì)上述調(diào)查結(jié)果的綜合分析，歸納總結(jié)出德業(yè)公司銷(xiāo)售人員的激勵(lì)機(jī)制在以下幾個(gè)方面存在問(wèn)題，尚需完善和改進(jìn)。

2.1 績(jī)效考核制度有待進(jìn)一步完善現(xiàn)有的績(jī)效考核制度之所以不太合理，主要就在于首先績(jī)效考核內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計(jì)太少，考核內(nèi)容單一；再次就是考核缺乏反饋機(jī)制，員工不能清楚得知道自己的績(jī)效。

2.2 薪酬制度有待改進(jìn)員工對(duì)自己目前的收入水平不太滿意，公司應(yīng)注意在基本工資外，科學(xué)合理分配獎(jiǎng)金、津貼、補(bǔ)貼、福利，增加員工間接的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬及合理運(yùn)用獎(jiǎng)罰措施，從而能夠穩(wěn)定大多數(shù)員工，避免員工的流失，起到應(yīng)有的激勵(lì)作用。同時(shí)現(xiàn)有的銷(xiāo)售人員分配方式之所以激勵(lì)效果差，在于不能拉開(kāi)分配上的差距，分配方式應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)合理公平。

2.3 團(tuán)隊(duì)意識(shí)有待培養(yǎng)銷(xiāo)售人員群體關(guān)系較差的重要原因之一就是小組成員間缺乏建立起相互協(xié)作關(guān)系的制度約束。如自主管理和組織歸屬感的培養(yǎng)等等，都是值得探討和借鑒的好做法。

2.4 銷(xiāo)售人員缺乏長(zhǎng)期發(fā)展動(dòng)力有些人認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)并非正式職業(yè)，更有許多營(yíng)銷(xiāo)人員自己也認(rèn)為從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)只是想賺取些資本，因此作為臨時(shí)性的營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)，很少有個(gè)人設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，企業(yè)也較少投入精力對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行職業(yè)生涯管理。

2.5 缺乏企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，人員流失率居高不下對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，他們本身也不愿意離開(kāi)企業(yè)，因?yàn)樽约悍e累的關(guān)于該企業(yè)的專用知識(shí)將隨著自己的離開(kāi)而失去價(jià)值，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員是一損失。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員的離職也會(huì)因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓(xùn)而增加企業(yè)成本，也會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)直接和潛在的損失。因此加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的管理，加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)的投入，提高他們的滿意度，是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮問(wèn)題之一。

3德業(yè)公司銷(xiāo)售人員激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)方案

3.1 績(jī)效考評(píng)制度的健全考評(píng)方案制定時(shí)要考慮到以下幾個(gè)方面：第一，績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的制定要遵循SMART原則，考評(píng)指標(biāo)具體、可衡量、可實(shí)現(xiàn)、現(xiàn)實(shí)并且有時(shí)限；第二，考核內(nèi)容要把員工日常的工作內(nèi)容、工作技能、工作態(tài)度結(jié)合起來(lái)，做到全面準(zhǔn)確；第三，對(duì)每一崗位設(shè)計(jì)合理績(jī)效考評(píng)指標(biāo)的同時(shí)，要根據(jù)崗位特點(diǎn)對(duì)各個(gè)指標(biāo)設(shè)定合理的權(quán)數(shù)，能夠體現(xiàn)各個(gè)指標(biāo)的重要性。

德業(yè)公司原有績(jī)效考評(píng)指標(biāo)過(guò)少，難以全面反映員工工作表現(xiàn)，根據(jù)調(diào)查分析結(jié)果，制定出銷(xiāo)售人員考核辦法。在該考核方法中，績(jī)效考核指標(biāo)盡可能細(xì)的量化，考核內(nèi)容把員工日常的工作內(nèi)容，工作技能，工作態(tài)度結(jié)合起來(lái)，考評(píng)項(xiàng)目由銷(xiāo)售人員的工作性質(zhì)和內(nèi)容所決定，做到全面準(zhǔn)確。

考評(píng)實(shí)施時(shí)，應(yīng)對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn),使其認(rèn)識(shí)到績(jī)效評(píng)價(jià)在人力資源管理中的地位和作用，能夠認(rèn)真對(duì)待；理解具體的評(píng)價(jià)方法,熟悉評(píng)價(jià)中使用的各種表格,以便評(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性、客觀性。

3.2 薪酬福利制度薪酬的直接目的在于確保，維系勞動(dòng)力和提高質(zhì)量及激發(fā)員工的勞動(dòng)積極性。根據(jù)中國(guó)目前的生產(chǎn)力發(fā)展水平，生產(chǎn)人員當(dāng)前需求仍停留在較低的兩個(gè)層次:生理的和安全的需求，因而最現(xiàn)實(shí)的激勵(lì)莫過(guò)于收入的增加。傳統(tǒng)上的薪酬制度比較重視薪酬的保健因素及職務(wù)因素，而這兩者只能消除員工的不滿意感，不能達(dá)到激勵(lì)員工的目的。因此，有效的薪酬應(yīng)成為企業(yè)分配制度的重要調(diào)節(jié)杠桿，起一定的導(dǎo)向作用。有效的薪酬體系應(yīng)該對(duì)內(nèi)具有公平性，對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性。為了保證薪酬體系的公平性，注意薪酬與工作績(jī)效的掛鉤。經(jīng)過(guò)調(diào)查，根據(jù)德業(yè)公司的實(shí)際情況，決定公司銷(xiāo)售人員的工資總額由以下幾部分組成：基礎(chǔ)工資，提成，工齡津貼、加班費(fèi)，獎(jiǎng)金及福利項(xiàng)目。

3.2.1 基礎(chǔ)工資及提成對(duì)銷(xiāo)售人員而言,他們收入中很大一部分是同業(yè)績(jī)掛鉤的提成，所以在考慮銷(xiāo)售人員的工資外部公平與否的時(shí)候,我們更應(yīng)考慮工資收入（工資+提成）而不只是基本工資。在制定基礎(chǔ)工資的時(shí)候，考核到基本工資的一個(gè)重要功能是保障員工的基本生活需要,考慮人從本性上講是討厭風(fēng)險(xiǎn)的,所以企業(yè)最后把基礎(chǔ)工資值定為800元\月，提成按超出任務(wù)目標(biāo)之外的1%計(jì)算。

3.2.2 工齡津貼及加班費(fèi)設(shè)置工齡津貼，目的是在員工流動(dòng)性和穩(wěn)定性之間形成一個(gè)合理的平衡點(diǎn)。工齡補(bǔ)貼原則上按工齡增長(zhǎng)與對(duì)公司貢獻(xiàn)大小之間的關(guān)系，確定工齡補(bǔ)貼水平。標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)是:工齡1至3年的員工處于適應(yīng)期和技能提高期，穩(wěn)定性較低，月工齡補(bǔ)貼按每年增加150元；4至6年工齡的員工已達(dá)到技能熟練期，穩(wěn)定性較高，對(duì)公司的貢獻(xiàn)相對(duì)較大，工齡補(bǔ)貼為每年增加200元；工齡7至9年的員工，貢獻(xiàn)增幅與隨工齡增幅的關(guān)系趨于平穩(wěn)，工齡補(bǔ)貼定為每年增加100元；第10年后，每月工齡補(bǔ)貼絕對(duì)值己達(dá)到最大值，不再隨工齡而增加。在設(shè)置加班費(fèi)時(shí)，參考本公司員工收入水平及其他企業(yè)的做法，按20元/小時(shí)計(jì)算。

3.2.3 獎(jiǎng)金及獎(jiǎng)罰制度獎(jiǎng)金的設(shè)置。獎(jiǎng)金是為鼓勵(lì)員工的工作積極性，更好地完成任務(wù)而給予的一種物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)支付給職工的超額勞動(dòng)報(bào)酬。為了使獎(jiǎng)金起到激勵(lì)作用，公司在獎(jiǎng)金設(shè)置時(shí)要做到一方面把獎(jiǎng)金的提取與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果密切結(jié)合起來(lái)，另一方面讓獎(jiǎng)金的分配同員工的貢獻(xiàn)相聯(lián)系，按責(zé)任大小，績(jī)效評(píng)估結(jié)果來(lái)評(píng)發(fā)獎(jiǎng)金。

按照以上思路，在獎(jiǎng)金設(shè)置上設(shè)置與考核績(jī)效緊密掛鉤的考核獎(jiǎng)金，主要的操作方法如表1。

除考核獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)外，要靈活運(yùn)用其他的獎(jiǎng)勵(lì)方法，如優(yōu)秀行為獎(jiǎng)勵(lì)、建議獎(jiǎng)等。優(yōu)秀行為獎(jiǎng)勵(lì)是對(duì)員工優(yōu)秀行為給予獎(jiǎng)勵(lì)，如在發(fā)生突發(fā)事件時(shí)能夠正確處理，避免損失；建議獎(jiǎng)是公司鼓勵(lì)員工對(duì)公司管理、業(yè)務(wù)等方面工作提出合理化改善建議，凡其建議被采納，使公司取得效益者，將給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)。

同時(shí)對(duì)工作失誤應(yīng)做出規(guī)定，如對(duì)違反公司規(guī)章制度，造成公司重大損失者，將按其責(zé)任大小及造成的損失大小，處于損失的1%-5%的罰款。對(duì)遲到、早退或上班期間擅自離崗者，根據(jù)情節(jié)嚴(yán)重程度，扣發(fā)全勤獎(jiǎng)并降低其績(jī)效考評(píng)得分，情節(jié)嚴(yán)重者，經(jīng)公司決定可給予記過(guò)處分或辭退處理。

3.2.4 福利項(xiàng)目德業(yè)公司為銷(xiāo)售人員提供的福利主要包括以下內(nèi)容：①公司為每位銷(xiāo)售人員購(gòu)買(mǎi)“五險(xiǎn)一金”。②公司實(shí)行帶薪休假制度。帶薪休假時(shí)企業(yè)員工享受的國(guó)家法定福利項(xiàng)目，一般每年都有一周以上的假期，隨著員工為企業(yè)服務(wù)年限的增加，假期時(shí)間會(huì)延長(zhǎng)。公司根據(jù)每年的銷(xiāo)售任務(wù)完成情況，組織業(yè)績(jī)好的銷(xiāo)售人員集中帶薪休假外出旅游。這樣一方面是對(duì)員工提供的一種靈活的休假方式，同時(shí)也是對(duì)員工的肯定與獎(jiǎng)勵(lì)。③公司為優(yōu)秀銷(xiāo)售人員設(shè)立醫(yī)療卡，提供特需醫(yī)療服務(wù)。對(duì)重點(diǎn)區(qū)域的優(yōu)秀銷(xiāo)售人員，還將按照相關(guān)程序、在區(qū)域范圍內(nèi)幫助解決子女入學(xué)，家屬就業(yè)等問(wèn)題。④年、季度以及節(jié)日獎(jiǎng)金。公司根據(jù)當(dāng)年度經(jīng)營(yíng)的實(shí)際情況，發(fā)放一定比例的獎(jiǎng)金給公司員工作為獎(jiǎng)勵(lì)。另外，在遇到元旦、春節(jié)和中秋節(jié)這樣的傳統(tǒng)節(jié)日，公司可以給員工發(fā)放一定數(shù)量的獎(jiǎng)金或節(jié)日禮物；在員工生日時(shí)獻(xiàn)上公司的祝福及生日禮物。

3.3 增強(qiáng)員工歸屬感從員工調(diào)查問(wèn)卷結(jié)果分析可以看出，員工之間相互協(xié)作、相互幫助的團(tuán)隊(duì)意識(shí)比較淡薄，針對(duì)這種狀況并結(jié)合公司實(shí)際情況，對(duì)員工實(shí)行自主管理班組的激勵(lì)措施。所謂自主管理班組就是在實(shí)際操作中，把常住在靖邊，定邊，榆林等地的銷(xiāo)售人員根據(jù)地點(diǎn)不同，依據(jù)實(shí)際情況成立3-10人的班組，每個(gè)班組設(shè)立組長(zhǎng)一名，由員工自己推薦產(chǎn)生，為了調(diào)動(dòng)組長(zhǎng)的積極性，每月給他們?cè)黾友a(bǔ)助200元。公司讓銷(xiāo)售人員自己組建班組，將部分管理自下放，讓員工自己管理自己并參與到自身各項(xiàng)激勵(lì)制度的制定上來(lái)，以此提高員工組織歸屬感和責(zé)任感，從而充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性。自主管理體制的本質(zhì)，就是通過(guò)這種非常規(guī)的管理方式將責(zé)權(quán)利有機(jī)地統(tǒng)一起來(lái)，最大限度的下放給員工，以充分調(diào)動(dòng)員工的自主性、積極性和創(chuàng)造性，全面提升工作效率。

除此之外，公司實(shí)行月度評(píng)優(yōu)，設(shè)立年度創(chuàng)新獎(jiǎng)。月度評(píng)優(yōu)就是人事部在每月末根據(jù)績(jī)效考評(píng)的結(jié)果，對(duì)于績(jī)效優(yōu)秀的員工，授予“優(yōu)秀員工”的稱號(hào)，全公司通報(bào)結(jié)果并頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)；年度創(chuàng)新獎(jiǎng)是人事部對(duì)每年員工提出的有創(chuàng)意的意見(jiàn)，根據(jù)《職工提案制度獎(jiǎng)勵(lì)實(shí)施辦法》進(jìn)行適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)評(píng)議，評(píng)出“年度創(chuàng)新獎(jiǎng)”通報(bào)表彰、頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)、并給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還可以通過(guò)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)的形式與他人分享經(jīng)驗(yàn)。這些措施都可以增加員工的歸屬感，增強(qiáng)員工團(tuán)隊(duì)意識(shí)。

3.4 制定員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃改變“營(yíng)銷(xiāo)并非正式職業(yè)”的觀念，有針對(duì)性的對(duì)銷(xiāo)售人員個(gè)人設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，企業(yè)投入精力對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行職業(yè)生涯管理。企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解銷(xiāo)售人員的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并提供適合銷(xiāo)售人員要求的晉升道路。只有當(dāng)員工能夠清楚地看到自己有組織中的發(fā)展前景時(shí)，他才有動(dòng)力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，與企業(yè)結(jié)成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。在具體實(shí)施方案上，公司在榆林，靖邊等地設(shè)立辦事處，把優(yōu)秀的銷(xiāo)售人員派到辦事處出任區(qū)域經(jīng)理并配下屬2-3名，區(qū)域經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)辦事處的銷(xiāo)售任務(wù)，自負(fù)盈虧。公司每年分兩次對(duì)區(qū)域經(jīng)理的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，連續(xù)三次業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)者取消其經(jīng)理資格。

3.5 增加企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)重點(diǎn)是構(gòu)建積極向上的文化，加大情感投入。企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、分配制度的公平性、職業(yè)保障的安全性等，都能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是增加員工的歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的交融。但是企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過(guò)程。在觀念上對(duì)營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)存在非正確理解，認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)工作非正式性和短期性，因此不注意對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸和培養(yǎng)。我們知道，企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的灌輸，可使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，達(dá)到文化營(yíng)銷(xiāo)的目的。

因此德業(yè)公司應(yīng)著手進(jìn)行企業(yè)文化的構(gòu)建，加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的管理，加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)投入，提高他們的滿意度，充分調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，最大限度地激發(fā)員工的潛力，充分利用現(xiàn)有的人力資源為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。

4結(jié)論

本文針對(duì)德業(yè)公司銷(xiāo)售人員不穩(wěn)定、流動(dòng)性大、員工工作積極性不高等問(wèn)題，對(duì)其激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查和分析，通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查及訪談分析，發(fā)現(xiàn)了德業(yè)公司銷(xiāo)售人員激勵(lì)方面存在的問(wèn)題，并對(duì)產(chǎn)生這些問(wèn)題的原因進(jìn)行分析，最終結(jié)合德業(yè)公司的具體情況提出了一套具有針對(duì)性的激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)方案。

該方案從激勵(lì)的主要方面出發(fā)，針對(duì)調(diào)查研究中所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及原因進(jìn)行設(shè)計(jì)，主要包括績(jī)效考評(píng)制度的健全，以及薪酬福利制度的改進(jìn)，建立自主管理班組，制定員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等，以此來(lái)解決銷(xiāo)售人員流動(dòng)性大，工作積極性不高的問(wèn)題。

由于本人理論知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)有限，在理論上無(wú)法掌握全面的文獻(xiàn)資料，在實(shí)踐上缺少對(duì)德業(yè)公司長(zhǎng)時(shí)間的跟蹤了解，致使對(duì)德業(yè)公司銷(xiāo)售人員新的激勵(lì)方案的的設(shè)計(jì)不夠具體和深入，有待于在今后的學(xué)習(xí)和研究中改進(jìn)和加強(qiáng)。

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公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第3篇

1．薪酬激勵(lì)效用不強(qiáng)

由于績(jī)效考核過(guò)程重視年度考核，輕視平時(shí)考核，重視重大成績(jī)考核，輕視小業(yè)績(jī)考核，而且績(jī)效考核結(jié)果并未與薪酬管理緊密結(jié)合，使得員工感覺(jué)不公。而且薪酬管理過(guò)程中缺少溝通機(jī)制，員工即使付出努力也往往得不到令其滿意的獎(jiǎng)勵(lì)，大大降低了員工的積極性，使得薪酬管理發(fā)揮不了應(yīng)有的激勵(lì)效應(yīng)。

2．績(jī)效考核指標(biāo)不合理

HY公司的績(jī)效考核指標(biāo)過(guò)于籠統(tǒng)，大多為定性指標(biāo)，除了營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之外少有定量指標(biāo)，但營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的指標(biāo)制定往往是從高要求，營(yíng)銷(xiāo)人員很難達(dá)到這些指標(biāo)，而獎(jiǎng)勵(lì)額度不高，對(duì)員工的刺激作用不大。

3．重視經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，忽視內(nèi)在非經(jīng)濟(jì)性薪酬。

4．薪酬支付回報(bào)率低

HY公司內(nèi)部的薪酬結(jié)構(gòu)比較明確，趨于多樣化，但是勞動(dòng)力成本不斷上漲，而薪酬管理過(guò)程中起到極少的激勵(lì)效用，企業(yè)整體績(jī)效水平?jīng)]有充分發(fā)揮出來(lái)，也就意味著企業(yè)的薪酬支付回報(bào)率很低。

5．缺少溝通機(jī)制

只有建立開(kāi)放、合作、高效的激勵(lì)機(jī)制，才能激發(fā)員工積極自主性，提高企業(yè)績(jī)效，降低勞動(dòng)力成本。因此，建立基于供需網(wǎng)特征理念的激勵(lì)機(jī)制是HY公司薪酬管理體系改革的重要且必要的一步。

二、基于供需網(wǎng)基本特征理念的薪酬管理設(shè)計(jì)

企業(yè)與員工之間關(guān)于薪酬激勵(lì)機(jī)制實(shí)施與管理的合作項(xiàng)目如圖所示。一方面，企業(yè)將包括薪酬策略、薪酬管理制度、薪酬設(shè)計(jì)原則、薪酬模式、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、崗位價(jià)值評(píng)估結(jié)果、員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果并由此所得的薪酬等級(jí)水平公開(kāi)，讓員工清楚了解其薪酬構(gòu)成以及薪酬差異產(chǎn)生的緣由，員工若有任何意見(jiàn)和建設(shè)性建議，都可以通過(guò)企業(yè)內(nèi)部信息技術(shù)溝通平臺(tái)反饋，使企業(yè)與員工之間形成良性循環(huán)的互動(dòng)。另一方面，通過(guò)員工能力評(píng)價(jià)結(jié)果將員工分級(jí)，分為普通員工和核心員工，針對(duì)核心員工實(shí)施柔性互動(dòng)的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策，即根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的員工需求度調(diào)查獲知員工多樣性需求，對(duì)這些需求進(jìn)行菜單羅列，通過(guò)核心員工的績(jī)效考核評(píng)價(jià)分值予以兌換，而這些員工的需求菜單是通過(guò)企業(yè)與能夠提供這些需求的產(chǎn)品及服務(wù)的企業(yè)之間合作的成果。以上思路需通過(guò)Agent技術(shù)來(lái)完成，其中Agent是分布式人工智能的概念，是具有自主性、交互性、智能性、面向目標(biāo)性、移動(dòng)性及持續(xù)性等特性的軟件或硬件系統(tǒng)。

三、HY公司基于供需網(wǎng)基本特征理念的薪酬管理應(yīng)用

1．識(shí)別核心員工

針對(duì)HY公司存在的績(jī)效問(wèn)題，HY公司依據(jù)已有的績(jī)效考核體系，通過(guò)公司績(jī)效評(píng)委會(huì)對(duì)高層管理和總助、總經(jīng)理辦公室、行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、營(yíng)銷(xiāo)部、技術(shù)開(kāi)發(fā)部等部門(mén)內(nèi)的各崗位績(jī)效考核指標(biāo)進(jìn)行了系統(tǒng)的修正。評(píng)估模式是以溝通為主的多方評(píng)估模式，分為自評(píng)、同事評(píng)分、下屬評(píng)分、上級(jí)評(píng)分、支持者評(píng)分、服務(wù)對(duì)象評(píng)分六個(gè)欄目，每個(gè)欄目都有一個(gè)權(quán)重設(shè)定，最后得出多方評(píng)分值，將各項(xiàng)指標(biāo)的多方評(píng)分值累積加總后，再根據(jù)崗位職責(zé)、工作難易程度、企業(yè)貢獻(xiàn)程度取不同權(quán)重系數(shù)最后得出工作積分，員工類型以所有員工工作積分的均值為界限，分為普通員工與核心員工?？己私Y(jié)果不僅要與績(jī)效工資掛鉤，還需要與激勵(lì)薪酬掛鉤。根據(jù)評(píng)委會(huì)商議結(jié)果，多方評(píng)估模式中六方考評(píng)主體權(quán)重設(shè)定結(jié)果如下：自評(píng)10%，同事評(píng)分20%，下屬評(píng)分10%，上級(jí)評(píng)分30%，支持者評(píng)分10%，服務(wù)對(duì)象評(píng)分20%。每項(xiàng)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為百分制，根據(jù)崗位職責(zé)、工作難易程度、企業(yè)貢獻(xiàn)程度而設(shè)置崗位權(quán)重系數(shù)分別為：高層管理100%、總助90%、總經(jīng)理辦公室90%、行政部80%、財(cái)務(wù)部85%、人力資源部85%、營(yíng)銷(xiāo)部100%、技術(shù)開(kāi)發(fā)部95%，最后得出工作積分，以上權(quán)重系數(shù)根據(jù)實(shí)際操作結(jié)果可進(jìn)一步更正調(diào)節(jié)。據(jù)以上考評(píng)程序，2013年10月HY公司700名員工中252人符合核心員工標(biāo)準(zhǔn)。

2．制定薪酬激勵(lì)方案

為了有針對(duì)性地挖掘有用的薪酬單元，對(duì)HY公司252名核心員工進(jìn)行一次需求度調(diào)查，根據(jù)HY公司核心員工需求度調(diào)查結(jié)果，人力資源部將激勵(lì)機(jī)制中的多樣化需求因素羅列成具體獎(jiǎng)勵(lì)方案如表2。

3．尋找合作伙伴

每個(gè)企業(yè)都有自己的產(chǎn)品或服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)兌換和批量定制提供員工所需的菜單，可以大大降低激勵(lì)薪酬菜單的成本，即員工激勵(lì)成本，同時(shí)又能起到激勵(lì)員工的功效。根據(jù)以上核心員工需求度分析結(jié)果，HY公司通過(guò)Web網(wǎng)尋求的合作伙伴企業(yè)類型有班車(chē)租賃公司、超市、家政公司、保險(xiǎn)公司、健身俱樂(lè)部、旅行社、度假酒店、餐飲公司等。具體合作伙伴候選名單如表3。HY公司與72家候選伙伴經(jīng)過(guò)溝通協(xié)商，其中就員工激勵(lì)機(jī)制方案達(dá)成一致的共12家，分別為德興、百度、華聯(lián)、家樂(lè)福、烘焙、克里斯汀、西郊假日酒店、金陵旅行社、金仕堡、力美健、英孚、自力教育。HY公司負(fù)責(zé)創(chuàng)建Web服務(wù)平臺(tái)，供項(xiàng)目合作企業(yè)之間以及各企業(yè)內(nèi)部員工溝通共享激勵(lì)方案，實(shí)施批量定制即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。

4．積分兌換

公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第4篇

企業(yè)業(yè)績(jī)計(jì)量問(wèn)題實(shí)際上是尋找一個(gè)能間接反映企業(yè)價(jià)值增加的指標(biāo)，它應(yīng)該既有較好的計(jì)量性，又能較好地反映股權(quán)價(jià)值的增加。EVA正是基于一種在會(huì)計(jì)基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)。

（一）EVA績(jī)效體系概述 在企業(yè)剩余收益、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)等概念基礎(chǔ)上，20世紀(jì)80年代末，美國(guó)思騰思特咨詢公司提出了EVA（Economic Value Added，經(jīng)濟(jì)增加值）的定義和EVA績(jī)效體系。該體系從評(píng)價(jià)指標(biāo)、管理體系、激勵(lì)制度和理念體系四個(gè)角度來(lái)解讀企業(yè)績(jī)效管理，其中獨(dú)特之處在于它的激勵(lì)機(jī)制——EVA獎(jiǎng)金池制度。企業(yè)EVA紅利獎(jiǎng)金池“上不封頂、下不保底”，極大提高了經(jīng)營(yíng)層的積極性，又可以防止經(jīng)營(yíng)層的短期決策風(fēng)險(xiǎn)。因此在累計(jì)EVA獎(jiǎng)金支付與累計(jì)業(yè)績(jī)之間建立了比較穩(wěn)定的聯(lián)系。但是EVA作為單一的創(chuàng)造價(jià)值能力指標(biāo)，難以在綜合績(jī)效考核中發(fā)揮更大的作用，為此，美國(guó)思騰思特咨詢公司把平衡計(jì)分卡（BSC）與EVA結(jié)合，新創(chuàng)了EVA平衡計(jì)分卡。其特點(diǎn)是將EVA置于BSC的頂端，并將BSC布局傾向于長(zhǎng)期EVA增長(zhǎng)。EVA平衡計(jì)分卡仍然從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面構(gòu)成四個(gè)維度，施以不同的權(quán)重來(lái)加以評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。

EVA最顯著的特點(diǎn)是改進(jìn)了傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)忽視資本成本等缺陷，EVA績(jī)效管理應(yīng)用的核心工具是EVA紅利獎(jiǎng)金池以及與股票期權(quán)結(jié)合的相關(guān)激勵(lì)工具等。

（二）EVA紅利獎(jiǎng)金池 EVA紅利獎(jiǎng)金池是企業(yè)依照EVA或EVA增加值來(lái)核定績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，并設(shè)立獎(jiǎng)金池（獎(jiǎng)金庫(kù)），將超過(guò)目標(biāo)獎(jiǎng)金分期發(fā)放，后期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)進(jìn)行扣減，在業(yè)績(jī)持續(xù)上漲時(shí)，繼續(xù)發(fā)放，以保持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)持續(xù)性。

EVA紅利獎(jiǎng)金池的制度設(shè)計(jì)主要包括EVA目標(biāo)值、獎(jiǎng)金目標(biāo)值的確定等。其中，XY紅利計(jì)劃，以EVA和EVA增量值EVA為基礎(chǔ)，即不管企業(yè)的EVA值為正為負(fù)，都可以加以考核和激勵(lì)。當(dāng)EVA>0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA×x%+EVA×y%；當(dāng)EVA≤0時(shí)，計(jì)劃紅利=EVA×y%；其中，x%和y%為規(guī)定的提取比例。XY紅利獎(jiǎng)金制度由于考慮了當(dāng)EVA為負(fù)數(shù)時(shí)，為了激勵(lì)減少EVA的負(fù)值而給予的獎(jiǎng)勵(lì)，因此，也可以促使企業(yè)的業(yè)績(jī)得以改善。而當(dāng)EVA為正值時(shí)，為了鼓勵(lì)創(chuàng)造更多的EVA，也給予EVA一定比例的激勵(lì)，這樣可以為企業(yè)和經(jīng)營(yíng)層都提供更多的EVA。

現(xiàn)代紅利計(jì)劃的公式為：計(jì)劃紅利=目標(biāo)紅利+（EVA-EI）× y%。其中，EI是超額EVA增量，即實(shí)際EVA-預(yù)期EVA增量。這更有利于計(jì)劃紅利的改進(jìn)，讓企業(yè)股東和企業(yè)經(jīng)營(yíng)層更加明確基本的EVA獎(jiǎng)金預(yù)期和超額獎(jiǎng)金預(yù)期。還更強(qiáng)調(diào)對(duì)超額EVA增量的考核獎(jiǎng)懲。這是因?yàn)椋‥VA-EI）可能為正，也可能為負(fù)。

二、EVA研究回顧

趙治綱（2010）指出，國(guó)際上將EVA的研究大體分為三個(gè)階段，其實(shí)也就是對(duì)EVA與現(xiàn)金流折現(xiàn)來(lái)表示企業(yè)價(jià)值的比較研究、EVA作為企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的可行性研究、以及EVA與企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的關(guān)系及實(shí)踐探索過(guò)程。

在EVA作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具的優(yōu)缺點(diǎn)分析方面，孫錚，吳茜（2002）指出，用EVA指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，較為復(fù)雜的是賬面價(jià)值的調(diào)整和指標(biāo)的計(jì)算，用計(jì)算結(jié)果評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)反而顯得相對(duì)簡(jiǎn)單。王燕妮、王波（2004）通過(guò)比較分析，認(rèn)為EVA作為評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的一項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)，同樣具有其它財(cái)務(wù)指標(biāo)的事后反映和對(duì)非財(cái)務(wù)信息重視不夠的不足之處。但僅就從財(cái)務(wù)方面評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)而言，EVA評(píng)價(jià)的全面性、真實(shí)性又是其它方法所遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及的。

在EVA指標(biāo)具體運(yùn)用方面，沈燕（2010）基于EVA指標(biāo)的分析，認(rèn)為從EVA和EI的思想到橫向比較，克服了單純以EVA為考核指標(biāo)導(dǎo)致的責(zé)任轉(zhuǎn)移問(wèn)題，能夠較客觀衡量出管理者業(yè)績(jī)。閆曉慧（2011）則探討了BSC（平衡計(jì)分卡）與EVA的整合問(wèn)題，認(rèn)可兩者綜合運(yùn)用可以解決定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的結(jié)合問(wèn)題。

在EVA績(jī)效應(yīng)用效果方面，張彩江、黃靜（2008）分析了EVA在管理激勵(lì)中的運(yùn)用，證實(shí)了基于EVA的紅利計(jì)劃激勵(lì)模型在改進(jìn)傳統(tǒng)經(jīng)理層激勵(lì)模式，增進(jìn)激勵(lì)績(jī)效方面效果顯著。但是，在國(guó)務(wù)院國(guó)資委的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核辦法》中，提出了對(duì)EVA進(jìn)行考核，卻沒(méi)有采用EVA紅利計(jì)劃等工具。這也表明，EVA紅利計(jì)劃等工具的優(yōu)越性還難以被國(guó)有企業(yè)廣泛實(shí)踐應(yīng)用。

上述文獻(xiàn)指出了EVA在作為績(jī)效評(píng)價(jià)工具方面存在優(yōu)缺點(diǎn)，提醒在EVA績(jī)效應(yīng)用中注意揚(yáng)長(zhǎng)避短。因此，對(duì)EVA績(jī)效考核的應(yīng)用價(jià)值前景要給予肯定，EVA是對(duì)企業(yè)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)的有益補(bǔ)充，EVA不可能完全替代利潤(rùn)指標(biāo)在會(huì)計(jì)信息中的重要作用。因此，在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)、運(yùn)用評(píng)價(jià)方面，如何兼顧會(huì)計(jì)信息的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)以及滿足不同信息使用者的需求，是值得進(jìn)一步探索的。另外，EVA績(jī)效應(yīng)用，關(guān)鍵在于用EVA績(jī)效管理理念來(lái)指導(dǎo)工作，而不是讓一套內(nèi)容繁多，計(jì)算復(fù)雜的EVA調(diào)整計(jì)算公式來(lái)困擾員工的工作。EVA作為一種績(jī)效考核體系，在國(guó)外企業(yè)中應(yīng)用效果顯著。但EVA在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中還存在的各種缺陷，要避免教條主義，要進(jìn)行適當(dāng)?shù)男拚?、?chuàng)新，如何把EVA的思想精髓與我國(guó)企業(yè)的特色進(jìn)行融合，走出一條中國(guó)特色的EVA績(jī)效考核激勵(lì)之路，這正是不斷探索EVA的核心所在。最后，在EVA績(jī)效應(yīng)用方面，在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)預(yù)算環(huán)節(jié)中，如何把EVA計(jì)算過(guò)程和運(yùn)用化繁為簡(jiǎn)，如何把EVA績(jī)效激勵(lì)作用更為顯現(xiàn)出來(lái)，彌補(bǔ)會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)在績(jī)效激勵(lì)管理方面存在的缺陷，是理論研究和企業(yè)實(shí)踐探索的重要方向。

三、EVA在SD公司績(jī)效指標(biāo)預(yù)算管理中應(yīng)用的模擬分析

SD公司是一家有20多年歷史的國(guó)有企業(yè)，以工程設(shè)計(jì)為業(yè)務(wù)龍頭，并帶動(dòng)工程施工和工程服務(wù)方面的業(yè)務(wù)開(kāi)展。其母公司為SD集團(tuán)公司。SD公司的發(fā)展目標(biāo)是成為業(yè)內(nèi)知名的建筑裝飾設(shè)計(jì)工程公司，目前公司從業(yè)人數(shù)在90人左右，其中設(shè)計(jì)人員、工程施工管理人員共20人左右。公司經(jīng)營(yíng)層由SD集團(tuán)提名，公司董事會(huì)聘任。

（一）SD公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題 主要表現(xiàn)在：（1）缺乏價(jià)值規(guī)劃管理、EVA指標(biāo)的重要性未得到重視。體現(xiàn)為公司仍然是依照較為傳統(tǒng)的利潤(rùn)指標(biāo)為主的KPI績(jī)效考核，無(wú)法將員工績(jī)效與企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略利益有機(jī)統(tǒng)一起來(lái)。項(xiàng)目績(jī)效激勵(lì)機(jī)制不明顯。公司也缺乏對(duì)形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)的科技研究和經(jīng)費(fèi)投入。（2）預(yù)算管理存在所有者與經(jīng)營(yíng)者利益沖突問(wèn)題。體現(xiàn)為SD公司工資總額在不斷增長(zhǎng)，但公司利潤(rùn)增長(zhǎng)不明顯。這表明以利潤(rùn)指標(biāo)等為主的績(jī)效考核體系，對(duì)EVA的關(guān)注偏少。（3）公司人力資源管理未得到高度重視，員工的主觀能動(dòng)性由于受薪酬體系的限制，難以發(fā)揮。主要體現(xiàn)為公司在項(xiàng)目管理中，項(xiàng)目預(yù)算成本控制獎(jiǎng)懲不到位，特別是成本控制節(jié)約的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制還不到位。

根據(jù)SD公司目前存在的績(jī)效管理難題，如果再一味強(qiáng)調(diào)資本利益，忽視員工的智力成本在企業(yè)效益創(chuàng)造中的特殊作用，將難以發(fā)揮員工的智力成本優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值。因此，需要強(qiáng)化工程項(xiàng)目對(duì)公司的EVA貢獻(xiàn)的價(jià)值管理，建立更有效的項(xiàng)目盈虧激勵(lì)機(jī)制，在效率優(yōu)先兼顧公平的原則下，把EVA激勵(lì)思想逐步推廣到企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中去。

（二）基于EVA的SD公司績(jī)效預(yù)算指標(biāo)體系構(gòu)建 預(yù)算指標(biāo)的科學(xué)合理性是開(kāi)展經(jīng)濟(jì)績(jī)效考核和分配的基礎(chǔ)，在原來(lái)以利潤(rùn)總額為核心的指標(biāo)體系下，集團(tuán)一般要下達(dá)如營(yíng)業(yè)利潤(rùn)、新增合同額、營(yíng)業(yè)收入、工效掛鉤工資總額等指標(biāo)。因此績(jī)效指標(biāo)具有明顯的計(jì)劃管理模式，也極大限制了企業(yè)的自主性，特別是利潤(rùn)總額與工資掛鉤的辦法，沒(méi)有考慮到利潤(rùn)額增長(zhǎng)并不一定給企業(yè)投資者帶來(lái)真實(shí)的利益的缺陷。

（1）以EVA值為核心，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)的擬定。SD集團(tuán)可以模擬實(shí)施以EVA指標(biāo)為核心，以BSC為框架的績(jī)效體系，運(yùn)用EVA紅利計(jì)劃來(lái)改進(jìn)績(jī)效激勵(lì)，改變短期和長(zhǎng)期績(jī)效不匹配的問(wèn)題。因此，集團(tuán)在進(jìn)行充分調(diào)查評(píng)估測(cè)算后，在核定資金成本為6%的情況下，仍然可以達(dá)到6%。因此，集團(tuán)下達(dá)SD公司2013年的EVA率為6%。根據(jù)綜合考核要求，擬定EVA相關(guān)指標(biāo)，如表1所示。

而對(duì)于形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和技術(shù)的科研投入等因素對(duì)EVA的影響，考慮到EVA調(diào)整因素的復(fù)雜性，在預(yù)算指標(biāo)制定過(guò)程中，可以先不考慮對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的諸多調(diào)整因素，每年依照審計(jì)中介機(jī)構(gòu)出具報(bào)告確認(rèn)的年度會(huì)計(jì)報(bào)表指標(biāo)，對(duì)各調(diào)整因素再進(jìn)行逐一核實(shí)確認(rèn)影響結(jié)果即可。

（2）以EVA值為績(jī)效考核中心，結(jié)合BSC工具，設(shè)立SD公司EVA紅利計(jì)劃。作為EVA紅利計(jì)劃的關(guān)鍵，是設(shè)立SD公司EVA獎(jiǎng)金庫(kù)。作為EVA紅利計(jì)劃核心的內(nèi)容，即關(guān)于經(jīng)營(yíng)班子在EVA紅利獎(jiǎng)金庫(kù)所占的比例、核心員工所占的比例，以及當(dāng)年可發(fā)放EVA紅利額度等，集團(tuán)公司可以結(jié)合EVA和BSC綜合體系的要求，從財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶關(guān)系，內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新等維度，選擇與長(zhǎng)期戰(zhàn)略更為緊密有效的考核指標(biāo)來(lái)加以考核經(jīng)營(yíng)班子。

（3）SD公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效的路徑擇優(yōu)分析。SD公司根據(jù)績(jī)效預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行分析，找出實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)績(jī)效目標(biāo)的路徑。公司認(rèn)為提升項(xiàng)目管理水平，減少資源占用、資源浪費(fèi)以及控制項(xiàng)目成本，提升項(xiàng)目毛利是實(shí)現(xiàn)績(jī)效指標(biāo)的主要途徑。目前，公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)毛利在10%左右，而建筑裝飾全行業(yè)的毛利良好值在15%左右，優(yōu)勢(shì)值在20%以上。公司在成本管理上挖潛的空間相當(dāng)大，而當(dāng)前最需要解決的是項(xiàng)目績(jī)效管理和激勵(lì)改進(jìn)問(wèn)題。因此，公司實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的主要工作方向是項(xiàng)目精細(xì)化管理，把減少材料浪費(fèi)和成本不合理?yè)p耗作為項(xiàng)目管理核心任務(wù)，并加大項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度。經(jīng)過(guò)綜合分析測(cè)算，可以得到如表2的方案，并進(jìn)行可行性比較和方案擇優(yōu)。

第一方案，如果公司繼續(xù)維持原有的管理模式、水平，以提高收入為路徑，雖然公司會(huì)計(jì)利潤(rùn)仍然會(huì)有所增長(zhǎng)，但由于工資總額、社保費(fèi)用的增長(zhǎng)，也導(dǎo)致?tīng)I(yíng)業(yè)費(fèi)用的增長(zhǎng)幅度大于利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度，因此，當(dāng)年與2012年比較，雖然利潤(rùn)總額有增長(zhǎng)，但凈資產(chǎn)收益率為負(fù)增長(zhǎng)，且EVA為負(fù)數(shù)。這表明企業(yè)員工的收入增長(zhǎng)并沒(méi)有給企業(yè)投資者增加有效收益，兩者的利益出現(xiàn)了沖突。這種方案還沒(méi)有考慮到公司當(dāng)前的各種資源，也難以支持營(yíng)業(yè)收入的擴(kuò)大。因此，方案一實(shí)施難度大，也難以得到集團(tuán)認(rèn)可。

第二方案，與2012年比較，通過(guò)對(duì)成本費(fèi)用控制挖潛，提高了毛利率，就相應(yīng)增加了近70萬(wàn)元的利潤(rùn)總額。公司的“增收節(jié)支”效果明顯。與方案一相似，在外部市場(chǎng)環(huán)境較為不利的情況下，增收難度較大。而且由于EVA超額紅利太少，核心員工獲得的收益不高，因此，方案二應(yīng)進(jìn)一步改進(jìn)。

第三方案，公司把練內(nèi)功作為提升效益的重要路徑，通過(guò)降低項(xiàng)目可控成本，將營(yíng)業(yè)毛利提高2%。盡管營(yíng)業(yè)收入比基礎(chǔ)年少了1000萬(wàn)，但在工資總額比方案一增長(zhǎng)了近65萬(wàn)元的情況下，完成集團(tuán)各項(xiàng)指標(biāo)，而且凈利潤(rùn)增長(zhǎng)近39%，經(jīng)營(yíng)層的紅利獎(jiǎng)金庫(kù)也達(dá)到了60萬(wàn)多元。通過(guò)經(jīng)營(yíng)層與核心員工分享紅利獎(jiǎng)金，激發(fā)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的持續(xù)健康增長(zhǎng)的長(zhǎng)期關(guān)注和努力。因此，方案三是通過(guò)努力完全可以達(dá)到的一種預(yù)期目標(biāo)。

（4）SD公司EVA績(jī)效激勵(lì)結(jié)果。通過(guò)以上方案比較，第二和第三方案，都是可以選擇的經(jīng)營(yíng)策略，都可以促使企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理層認(rèn)識(shí)到企業(yè)現(xiàn)有的資源在短期內(nèi)難以在業(yè)務(wù)拓展方面有更明顯業(yè)績(jī)，而把經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)轉(zhuǎn)為練降低項(xiàng)目可控成本，同樣也能夠?qū)崿F(xiàn)較好的經(jīng)濟(jì)效益。這兼顧了企業(yè)、員工和經(jīng)營(yíng)層的各自利益，并將企業(yè)考核的目標(biāo)都集中在關(guān)注EVA績(jī)效上來(lái)，也即統(tǒng)一了短期、長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，奠定了利益共享的基礎(chǔ)。這是實(shí)施EVA績(jī)效考核最重要的目的。假定企業(yè)經(jīng)營(yíng)層最終選擇了方案三，并完成了預(yù)期的目標(biāo)，則在EVA紅利模式下，超額完成了原有的會(huì)計(jì)利潤(rùn)預(yù)算指標(biāo)109.13萬(wàn)元，按照擬定的紅利分配方案，集團(tuán)超預(yù)算利潤(rùn)和公司經(jīng)營(yíng)層的個(gè)人紅利收益，分別達(dá)到了48.35萬(wàn)元和60.78萬(wàn)元。雙方利益的增長(zhǎng)效果十分明顯。通過(guò)分期發(fā)放經(jīng)營(yíng)層的紅利，進(jìn)行逐期滾動(dòng)，也有利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

由此可見(jiàn)，在企業(yè)績(jī)效指標(biāo)的擬定和實(shí)施考核過(guò)程中，由于EVA在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上，利用資本成本作為最基本的激勵(lì)調(diào)整因素，來(lái)鼓勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層和員工最大限度考慮企業(yè)長(zhǎng)期均衡發(fā)展，充分考慮所有者利益保護(hù)以及企業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值最大化，經(jīng)營(yíng)層會(huì)更加重視規(guī)模與價(jià)值管理并重的增長(zhǎng)模式，從而提高了企業(yè)的資本營(yíng)運(yùn)效率。

由于EVA激勵(lì)調(diào)整因素并不僅僅限于資本成本，因此EVA調(diào)整項(xiàng)目，要根據(jù)不同的對(duì)象，進(jìn)行差異化調(diào)整。如果企業(yè)偏離本身已有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，盲目追隨EVA調(diào)整項(xiàng)目，將很有可能影響企業(yè)的正常的前進(jìn)方向，甚至出現(xiàn)事倍功半的情況。例如，在EVA計(jì)算方面，科技研發(fā)投入是正向鼓勵(lì)的，但如果科技研發(fā)投入的投入產(chǎn)出研發(fā)產(chǎn)出比低下，那么這樣的研發(fā)投入就不值得鼓勵(lì)。

企業(yè)的根本任務(wù)是創(chuàng)造財(cái)富，企業(yè)管理的一個(gè)很重要的挑戰(zhàn)就是不斷提高企業(yè)創(chuàng)新力（生產(chǎn)率），從而為企業(yè)（主要是各類投資者以及企業(yè)的員工）帶來(lái)更多財(cái)富。企業(yè)所有者讓渡部分剩余收益給經(jīng)營(yíng)者和核心員工，讓他們由單純的固定收益取得者演變?yōu)楣臼Ｓ嗍找娴姆窒碚?，從而顯著地提高對(duì)經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)作用，是現(xiàn)代企業(yè)收益分配方式的重要變革。以EVA紅利獎(jiǎng)金為主的EVA激勵(lì)體系，在績(jī)效指標(biāo)制定導(dǎo)向上，比會(huì)計(jì)利潤(rùn)指標(biāo)，更能夠協(xié)調(diào)企業(yè)所有者和經(jīng)營(yíng)層的中長(zhǎng)期利益。

公司績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：啤酒企業(yè) 銷(xiāo)售人員 激勵(lì)策略

我國(guó)腹地遼闊，人口基數(shù)大，啤酒行業(yè)經(jīng)歷了近幾年的快速發(fā)展，各大廠商目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈。原材料上漲和低價(jià)策略，促使行業(yè)的整合步伐越來(lái)越快。啤酒行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵就是公司的管理水平和資本充裕情況。因而針對(duì)這類群體成員，設(shè)計(jì)出合理的績(jī)效激勵(lì)策略，就能有效激發(fā)員工的積極性，是對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和參與競(jìng)爭(zhēng)的重要手段。

C公司成立于1994年，是一家生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)啤酒的全國(guó)性的專業(yè)啤酒公司。目前C公司在中國(guó)經(jīng)營(yíng)近70家啤酒廠。2009年C公司啤酒銷(xiāo)量超過(guò)837萬(wàn)千升，年增長(zhǎng)達(dá)15.3%，產(chǎn)銷(xiāo)量連續(xù)五年遙遙領(lǐng)先國(guó)內(nèi)其他啤酒企業(yè)。2009年單品牌銷(xiāo)量進(jìn)一步增長(zhǎng)18.8%，達(dá)到724萬(wàn)千升，鞏固了其作為全球領(lǐng)先啤酒品牌的優(yōu)勢(shì)。本文以C公司為案例，探索啤酒企業(yè)如何針對(duì)銷(xiāo)售系統(tǒng)中基層人員設(shè)計(jì)績(jī)效激勵(lì)策略。

一、激勵(lì)策略的思路

1.啤酒行業(yè)銷(xiāo)售特點(diǎn)

自從20世紀(jì)90年代，我國(guó)啤酒行業(yè)就進(jìn)入了快速發(fā)展的階段。至今，我國(guó)啤酒產(chǎn)量達(dá)3991萬(wàn)噸，人均啤酒消費(fèi)量30升左右。各啤酒廠商競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地區(qū)逐漸形成，企業(yè)要保證業(yè)績(jī)繼續(xù)增長(zhǎng)，就必須跳出優(yōu)勢(shì)地區(qū)，搶占市場(chǎng)份額。

我國(guó)啤酒消費(fèi)存在著地域分布的不均衡性，為啤酒企業(yè)提供了搶占市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，對(duì)不發(fā)達(dá)地區(qū)的開(kāi)發(fā)成了各啤酒企業(yè)戰(zhàn)略部署的重點(diǎn)。發(fā)達(dá)地區(qū)的人均消費(fèi)量已經(jīng)趨于飽和，而中西部地區(qū)有較大的發(fā)展空間。

啤酒銷(xiāo)售屬于快速流轉(zhuǎn)品的銷(xiāo)售，在銷(xiāo)售過(guò)程中常常出現(xiàn)一種情況：?jiǎn)T工負(fù)責(zé)的市場(chǎng)基礎(chǔ)不同，有的加大投入，但暢銷(xiāo)量不一定達(dá)標(biāo)，而有的只需簡(jiǎn)單的維護(hù)。如果只采取單一的績(jī)效考核，就會(huì)出現(xiàn)收入差距未能反映工作績(jī)效的情況。造成一種不公平的現(xiàn)象。

因而C公司在進(jìn)行銷(xiāo)售人員績(jī)效激勵(lì)時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)地位的現(xiàn)狀及目標(biāo)，將市場(chǎng)類型劃分為四大類、十小類典型的市場(chǎng)類型。針對(duì)不同的市場(chǎng)類型確定不同的考核指標(biāo)體系和考核策略。

2.銷(xiāo)售系統(tǒng)中基層人員的特點(diǎn)

啤酒行業(yè)銷(xiāo)售人員的流失率高達(dá)20%以上，主要是這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)厲害。C公司的知名度高，行業(yè)翹楚，因而直接從C公司挖人的比例也很高。另一方面，銷(xiāo)售人員往往成就欲望比較強(qiáng)，他們更清楚自己的付出對(duì)企業(yè)直接利潤(rùn)的影響，因而要獲得一個(gè)比較高的回報(bào)。

3.銷(xiāo)售激勵(lì)理論。

波特和勞勒于1968年提出新的綜合型激勵(lì)模式，在這個(gè)模式中，他們把激勵(lì)過(guò)程看成了外部刺激、個(gè)體內(nèi)部條件、行為表現(xiàn)、行為結(jié)果相互作用的統(tǒng)一過(guò)程。因而在C公司對(duì)銷(xiāo)售人員的中基層員工實(shí)施激勵(lì)策略以績(jī)效考核為主。以基于績(jī)效考核為主的薪酬刺激是對(duì)銷(xiāo)售人員行之有效的一種手段。

此外，運(yùn)用強(qiáng)化理論，加強(qiáng)或改變職工的行為時(shí)，要獎(jiǎng)懲結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。因而在進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和考核策略分別運(yùn)用到了獎(jiǎng)勵(lì)和保障的策略，來(lái)達(dá)到刺激員工的銷(xiāo)售行為。

二、C公司激勵(lì)策略的方案

銷(xiāo)售系統(tǒng)綜合運(yùn)用績(jī)效考核、調(diào)薪、調(diào)崗與晉降級(jí)、階段性獎(jiǎng)勵(lì)、銷(xiāo)售提成、競(jìng)賽和表彰等方式對(duì)中基層員工實(shí)施激勵(lì)。

1.績(jī)效考核

針對(duì)員工的崗位職責(zé)和工作目標(biāo)，應(yīng)用相應(yīng)的方法對(duì)員工的行為或結(jié)果進(jìn)行考量、評(píng)價(jià)，并以考量評(píng)價(jià)的結(jié)果為依據(jù)計(jì)算員工績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)的管理過(guò)程；通常采用的方法是，績(jī)效考核得分高于或低于標(biāo)準(zhǔn)分時(shí)，以績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)按一定比例上浮或下降，從而使員工在績(jī)效工資或年終獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)外被額外的獎(jiǎng)勵(lì)或罰扣，最終達(dá)到激勵(lì)員工努力完成目標(biāo)的管理過(guò)程。

具體措施為：根據(jù)市場(chǎng)地位的現(xiàn)狀及目標(biāo)，將市場(chǎng)類型劃分為四大類、十小類典型的市場(chǎng)類型。表明同一地域范圍的不同業(yè)務(wù)形態(tài)可能適用不同的市場(chǎng)類型。

（1）市場(chǎng)地位與市場(chǎng)份額對(duì)應(yīng)關(guān)系

（2）典型市場(chǎng)類型

第一，根據(jù)地市場(chǎng)：C公司典型市場(chǎng)類型模型中①；第二，目標(biāo)根據(jù)地市場(chǎng)：現(xiàn)不是根據(jù)地市場(chǎng)，考核年度內(nèi)目標(biāo)是要建設(shè)成為根據(jù)地的市場(chǎng)，C公司典型市場(chǎng)類型模型中②③④；第三，升級(jí)市場(chǎng)：現(xiàn)不是根據(jù)地市場(chǎng)，考核年度內(nèi)目標(biāo)是市場(chǎng)地位要實(shí)現(xiàn)升級(jí)的市場(chǎng)，C公司典型市場(chǎng)類型模型中⑤⑥⑦；第四，發(fā)展中市場(chǎng)：考核年度內(nèi)目標(biāo)以保證現(xiàn)有市場(chǎng)地位不下滑、份額穩(wěn)中有升的市場(chǎng)，C公司典型市場(chǎng)類型模型中⑧⑨⑩。

（3）考核策略

根據(jù)不同的市場(chǎng)采取不同的獎(jiǎng)勵(lì)和保障措施，來(lái)進(jìn)行加減分的幅度。獎(jiǎng)勵(lì)性指員工考核加分的幅度。考核加分幅度在20%以內(nèi)為低獎(jiǎng)勵(lì)，加分幅度在20%-50%之間為中獎(jiǎng)勵(lì)，加分幅度超過(guò)50%為高獎(jiǎng)勵(lì)。一般來(lái)說(shuō)，高獎(jiǎng)勵(lì)的加分幅度大，收入增長(zhǎng)空間大，有利于充分調(diào)動(dòng)員工工作積極性，鼓勵(lì)員工付出額外勞動(dòng)；低獎(jiǎng)勵(lì)的加分幅度小，收入增長(zhǎng)空間有限，有利于員工收入平衡和控制人工成本。保障性指員工考核扣分的幅度?？己丝鄯址仍?0%以內(nèi)為高保障，扣分幅度在20%-50%之間為中保障，扣分幅度超過(guò)50%為低保障。高保障的扣分幅度小，工資收入穩(wěn)定且有保障，有利于增加員工安全感，但高保障容易產(chǎn)生平均主義，導(dǎo)致員工懶惰；低保障的扣分幅度大，工資收入波動(dòng)大，有利于督促員工努力工作，但有造成員工缺乏安全感和導(dǎo)致人員流失的風(fēng)險(xiǎn)。

績(jī)效考核的工資對(duì)不同類型市場(chǎng)的考核策略選取考核指標(biāo)體系，進(jìn)行考核得分，采用比率法和梯式法來(lái)計(jì)算績(jī)效工資。除了將績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于工資分配、年終獎(jiǎng)計(jì)算等短期直接的激勵(lì)行為外，還應(yīng)該加強(qiáng)績(jī)效結(jié)果的長(zhǎng)期收集統(tǒng)計(jì)和持續(xù)跟蹤分析，將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于職位發(fā)展、調(diào)薪、崗位調(diào)配等長(zhǎng)效的激勵(lì)行為。

2.調(diào)薪

調(diào)薪是持續(xù)的激勵(lì)手段，區(qū)域公司應(yīng)在工資預(yù)算支持的前提下，遵循工資管理的相關(guān)政策，通過(guò)調(diào)薪激勵(lì)員工持續(xù)改善技能、提升績(jī)效。根據(jù)銷(xiāo)售大區(qū)上年度的目標(biāo)達(dá)成情況，確定銷(xiāo)售大區(qū)本年度可以調(diào)薪的人數(shù)比例（或名額），然后根據(jù)員工績(jī)效排名，由高至低確定可以調(diào)薪的人員。

3.銷(xiāo)量提成

特定業(yè)務(wù)形態(tài)的特殊發(fā)展階段，需要最大程度調(diào)動(dòng)銷(xiāo)售人員積極性，激發(fā)員工通過(guò)個(gè)人努力快速增加銷(xiāo)量時(shí)，可以嘗試銷(xiāo)量提成和其他薪酬方式相結(jié)合的激勵(lì)手段。采用“底薪+提成”的方式，底薪應(yīng)不低于標(biāo)準(zhǔn)月度工資40%，不高于80%（該比例以下簡(jiǎn)稱底薪比）。工資計(jì)算公式：本月工資=1月至當(dāng)月的累計(jì)銷(xiāo)量×銷(xiāo)量提成標(biāo)準(zhǔn)-上月累計(jì)工資。

采取提成制的銷(xiāo)售人員的年度工資原則上不超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)年度工資的2.5倍，達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)年度工資2.5倍后不再予以提成，對(duì)于超量部分在年底給予單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)，單項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)可以根據(jù)超量多少制定階梯式的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。

4.銷(xiāo)售競(jìng)賽

通過(guò)組織銷(xiāo)售競(jìng)賽活動(dòng)，增加員工不甘落后的壓力感和奮發(fā)向上的競(jìng)爭(zhēng)心。銷(xiāo)售競(jìng)賽能明確集體和個(gè)人的目標(biāo)，激發(fā)員工的積極性和自覺(jué)性并持續(xù)保持活躍狀態(tài)。

以團(tuán)隊(duì)為單位參加競(jìng)賽，激發(fā)團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)感。對(duì)竄貨、超出正常范圍的經(jīng)銷(xiāo)商壓貨等違規(guī)行為或短期行為要制訂公正的規(guī)則或懲罰措施，嚴(yán)防滋生不正之風(fēng)和挫傷其他團(tuán)隊(duì)的比賽熱情。

5.表彰

表彰通常以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔?？梢赃x擇以下表彰方案：一是對(duì)與公司配合密切、忠誠(chéng)可靠、在市場(chǎng)開(kāi)拓方面做出卓越貢獻(xiàn)的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。二是對(duì)銷(xiāo)量和銷(xiāo)售利潤(rùn)等目標(biāo)均取得優(yōu)異成績(jī)的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。三是對(duì)取得優(yōu)異銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的銷(xiāo)售人員進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)。