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公司的內(nèi)部管控體系范文第1篇

【關鍵詞】證券公司 內(nèi)部控制 體系 構建

一、證券公司內(nèi)部控制體系的需求因素分析

（一）內(nèi)部動因

（1）內(nèi)部控制體系的完善是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求。近年來，國家的鼓勵政策為證券公司實施現(xiàn)代企業(yè)管理及完善內(nèi)控制度的建設創(chuàng)造了可行性。現(xiàn)階段我國的證券公司多以國有為主，一些證券公司在發(fā)展到一定階段后，財務管理的水平難以滿足企業(yè)持續(xù)發(fā)展的需求，導致企業(yè)現(xiàn)金流和人力資源問題層出不窮的現(xiàn)象。實現(xiàn)管理機制的完善與創(chuàng)新，建立企業(yè)的內(nèi)部控制制度，是促進我國金融業(yè)繁榮發(fā)展的內(nèi)在要求。如今的我們需要整合資源，樹立科學的內(nèi)部控制理論，指導我國證券公司完善企業(yè)制度建設。

（2）內(nèi)部控制增強證券公司的風險管理。風險管理是證券公司日常經(jīng)營的重要內(nèi)容，也是證券公司穩(wěn)定發(fā)展的最根本保障。而證券公司的工作是否可以實現(xiàn)風險管理的功能，內(nèi)部的控制系統(tǒng)扮演了重要的角色。內(nèi)部控制系統(tǒng)包括一系列的政策和程序，可以有效地減輕難以轉移的風險，并能為風險戰(zhàn)略的制定提供有效的信息。內(nèi)部控制對證券公司的日常經(jīng)營意義重大，可以在運作過程中保證對風險預防、管理和及時反饋，提高管理的效率和效果，確保信息的精確。

（3）內(nèi)部控制為實現(xiàn)組織目標提供保障。有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)可以提高公司的工作效率，并提供可靠的相關信息，保證及時地處理組織中出現(xiàn)的不利情況，使公司在不斷的發(fā)展和進步中走向成功。因為內(nèi)部控制機制作為企業(yè)自我監(jiān)督的體系，可以貫穿在企業(yè)的組織運作流程中，使經(jīng)營管理活動盡可能地發(fā)揮其功能，因此證券公司的內(nèi)部控制可以協(xié)助管理層防止資源的無價值流失，保證信息獲取的可靠性和系統(tǒng)整體的順利運轉。在保證風險管理工作的各項進程都達到既定的目標的情況下，內(nèi)部控制將使證券公司在經(jīng)營過程中將風險降到最低的水平，實現(xiàn)高效的日常經(jīng)營。

（二）外部挑戰(zhàn)

由于我國整體的金融市場和企業(yè)機制并不完善，導致現(xiàn)階段證券公司的企業(yè)制度形同虛設，對于重大決策事項缺少相應的會議保障，沒有任何科學的決策程序。大部分證券公司中存在以內(nèi)部人員名義持有股權的現(xiàn)象，造成了證券財產(chǎn)的大量流失。另外，公司內(nèi)部的各項規(guī)章制度普遍流于形式，執(zhí)行不力，大部分均在賬外進行，與相關規(guī)定背道而馳，并導致固定資產(chǎn)管理混亂、賬實不符等問題十分嚴重。且資金流出渠道眾多，公司總部缺乏有效分級管理，下屬的營業(yè)部基本難以控制，會計核算違規(guī)現(xiàn)象嚴重，阻礙了證券公司的順利發(fā)展。

二、證券公司內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀

證券公司的內(nèi)部控制體系是公司制度中的特殊的管理機制。這一體系把證券公司看成一個整體的系統(tǒng)，并各個組成部分及部門要素當做多個子系統(tǒng)，同時針對性地制定一整套科學的溝通聯(lián)絡程序，確保證券公司的經(jīng)濟活動在各個部門間保持協(xié)調(diào)分工的狀態(tài)，通過自動運作，使各項活動按照企業(yè)的規(guī)劃正常、有序地實施，并順利完成事先籌備的目標。證券公司在建立內(nèi)部控制體系時應遵循審慎性和有效性的基本要求，著力于風險和危害控制，在符合國家有關法律法規(guī)的基礎上以審慎經(jīng)營、化解風險為根本準則。

證券公司的內(nèi)部控制是系統(tǒng)的、動態(tài)的、個性化的，通過規(guī)劃、執(zhí)行和監(jiān)督等過程而實施，并隨著公司的內(nèi)部和外部環(huán)境而不斷變化。整個內(nèi)部控制體系體現(xiàn)著對內(nèi)外環(huán)境的協(xié)調(diào)與控制，并體現(xiàn)在業(yè)務開展的整個過程中，需要不斷地維護與建設，以便形成動態(tài)而開放的有效制度規(guī)范。同時，內(nèi)部控制體系應和證券公司的文化相適應，以此帶動公司的風險意識和團隊責任意識，各證券公司也應根據(jù)自身經(jīng)營的組織架構和業(yè)務性質(zhì)構建能使自身情況達到最優(yōu)的內(nèi)部控制體系。

三、證券公司內(nèi)部控制體系的構建

（一）內(nèi)部控制體系的構建基礎

證券公司應通過借鑒內(nèi)部控制理論及已有范例，根據(jù)內(nèi)部控制法規(guī)，并結合公司管理的實際構建內(nèi)部控制體系。證券公司內(nèi)部控制體系的構建必須涵蓋公司的各項業(yè)務和各部門人員，并在精簡的基礎上優(yōu)化機構、部門和崗位，并滲透到?jīng)Q策、執(zhí)行和監(jiān)督等各個環(huán)節(jié)。同時，公司應當充分發(fā)揮部門和職員的工作積極性，將經(jīng)營成本將到最低的水平，使之達到最完美的內(nèi)部控制效果。

（二）權責機制的構建

現(xiàn)代的公司制度使企業(yè)的所有權與管理權得到分離，現(xiàn)階段的公司治理機制是股東、董事會和公司管理層之間的效益與責任相互制衡的制度，但也因此產(chǎn)生了人所具有的道德風險和搭便車等不良行為。由這一角度來分析，公司的治理結構是為了規(guī)范相關各方的限制性制度安排，也是企業(yè)財產(chǎn)制度的組織形態(tài)。證券公司應通過內(nèi)部控制的安排來建立權責機制，通過正式的規(guī)則實現(xiàn)對管理者的約束及相關激勵，在現(xiàn)有的資源條件下最大限度地滿足股東與相關利益者的利益。

（三）組織結構的構建

目前，我國證券公司大都采用事業(yè)部制的內(nèi)部組織結構。各個事業(yè)部運作相對獨立，但也因此在工作上存在著利益沖突的現(xiàn)象。通過對事業(yè)部組織結構的完善，保證了證券公司經(jīng)營上的獨立性，并有效避免了風險在內(nèi)部部門之間的傳遞。現(xiàn)階段國內(nèi)的證券公司仍存在著組織結構本位主義和前后臺脫離等問題，其設計需要考慮證券公司自身的定位及發(fā)展的戰(zhàn)略，并實現(xiàn)專業(yè)化的分工與管理，根據(jù)不同業(yè)務部門的特點實行適當?shù)姆謾唷?/p>

（四）風險管理機制的構建

充分認識到風險的重要性，加強對風險管理的認識，是證券公司提高自身核心競爭力的重要途徑，也是證券公司在設計組織結構時需要注意的問題。目前，我國的證券公司在經(jīng)營中過分注重經(jīng)營規(guī)模的擴張，對風險管理重視不夠，導致公司在市場競爭中容易遭受風險，并導致爆發(fā)危機。目前，針對我國的證券公司，可以構建風險管理的組織平臺，由執(zhí)行管理委員會、風險監(jiān)視委員會、審計委員會及公司各種管制委員會等組成公司的風險管治結構，同時可以借鑒國外證券公司的實踐經(jīng)驗，構建以VAR為核心的風險管理監(jiān)控體系。

（五）監(jiān)控和稽核機制的構建

要確保證券公司風險內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運作，需要對企業(yè)內(nèi)部控制的要素進行系統(tǒng)性監(jiān)督，這可從內(nèi)部稽核和監(jiān)察兩方面實施。內(nèi)部稽核是由公司內(nèi)部專設的稽核部門對風險內(nèi)部控制的有效性進行的事后檢查，而監(jiān)察是針對各部門的控制活動實施的實時性檢查。我國的證券公司應將監(jiān)察和內(nèi)部稽核相結合起來，在風險內(nèi)部控制系統(tǒng)上健全風險內(nèi)控稽核制度，并維持適當?shù)谋O(jiān)察制度，保證公司項目的日常健康運作。

四、發(fā)揮內(nèi)部控制體系的途徑

（一）營造適合內(nèi)部控制體系發(fā)展的環(huán)境

內(nèi)部控制是證券公司進行的綜合性管理活動，其影響因素并非只停留在內(nèi)部環(huán)境上，也需要在宏觀上進行市場環(huán)境的治理及政府的推動。同時，相應的法人治理結構也需要改善通過拓寬融資渠道、引入新的戰(zhàn)略投資者等方式優(yōu)化股本結構，并完善董事會組織結構，以此形成企業(yè)內(nèi)部科學的決策、執(zhí)行和監(jiān)督機制，發(fā)揮良好的促進作用，鼓勵內(nèi)部控制系統(tǒng)的良好運作。

（二）加強風險內(nèi)部控制的指標建設

證券公司需要建立自己的風險量化系統(tǒng)，實時識別、監(jiān)控可能出現(xiàn)的公司風險，并采取必要的解決措施。證券公司可以建立總體風險控制管理的指標體系及各業(yè)務風險控制管理指標體系，將各種風險監(jiān)控指標納入到內(nèi)部控制體系中并實時檢測，以此作為風險監(jiān)控的依據(jù)，并做出相應的預防與解決措施，保證公司日常事務的安全運作。

（三）根據(jù)公司自身實際情況選擇內(nèi)部控制模式

證券公司不同的管理模式直接影響著企業(yè)內(nèi)部控制的結構和發(fā)展方向。目前大部分證券公司主要采用相對集中型管理模式的事業(yè)部式網(wǎng)絡化管理結構。為適應全球性競爭的需要，國內(nèi)的證券公司普遍向集團化方向發(fā)展，分散型管理模式將對應這種集團化的發(fā)展趨勢?；旌闲湍Ｊ絼t是將相對集中型與分散型模式結合起來，部分大型企業(yè)單獨成立的子公司適用分散型管理，而其他的部門應仍由總部實行集中性的管理。

參考文獻：

[1]李寶貴.企業(yè)內(nèi)部控制研究――業(yè)務流程控制設計[D].遼寧工程技術大學，2005.

公司的內(nèi)部管控體系范文第2篇

關鍵詞：國企改革 集團公司 財務管控

國企改革經(jīng)歷三十多年風雨歷程，取得了顯著成績，也積累了很多經(jīng)驗和教訓。新時期面對新的形勢和任務，國有企業(yè)改革也進入了新的發(fā)展階段。國有集團公司的發(fā)展需要財務管理控制體系的支撐，通過分析當前國有集團公司財務管控體系發(fā)現(xiàn)，許多方面存在滯后，和時展背景相違背，所以需要不斷的對各種問題進行完善。以國有集團公司財務管控體系建設中存在的問題為基礎，提出切實可行的構建與完善措施，提升國有集團公司財務管控水平。

一、當前國有集團公司財務管控體系現(xiàn)狀

大多數(shù)集團公司未能真正建立起完善的財務控制體系；財務控制缺乏全過程性和一體性；缺乏先進、有效的財務管理手段和技術；財務管理人員管理嚴重機制與素質(zhì)有待提升。

二、國企改革背景下集團公司財務管控體系的構建與完善措施

在國企改革的推動下，國有集團公司會步入發(fā)展的快車道，實現(xiàn)規(guī)模的快速擴張，這對集團公司財務管控提出了更高管理要求，為了使集團下屬公司的經(jīng)營活動處于可控狀態(tài)，集團公司總部應不斷探索新形勢下的管控模式。集團公司財務管控體系的構建便是實現(xiàn)集團控制的主要方式，作為國有集團的組成部分，集團總部應負責對其下屬企業(yè)資產(chǎn)安全、保值增值方面進行監(jiān)督，負責對下屬公司財務活動的監(jiān)管。實現(xiàn)科學的財務監(jiān)管，亟需對集團財務管理體系進行完善，實施集團統(tǒng)一的會計制度、建立集團統(tǒng)一的資金管理平臺、搭建集團統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)、健全和完善財務負責人派出機制等方式來實現(xiàn)對下屬子公司經(jīng)營、財務等活動處于可控狀態(tài)，從而使集團管控方式趨于更科學、更合理。

（一）統(tǒng)一規(guī)范集團內(nèi)各公司會計政策與方法

應在集團范圍內(nèi)實現(xiàn)對會計政策與法規(guī)應用的統(tǒng)一，目前一些集團公司總部在會計制度、規(guī)定、核算方面缺乏有效的統(tǒng)一和指導，存在各個公司之間會計核算存在比較大的差異。統(tǒng)一規(guī)范的會計核算制度是集團財務核算與管理體系的基礎，能使集團內(nèi)各公司會計核算工作達到業(yè)務核算規(guī)則統(tǒng)一、會計核算科目應用統(tǒng)一、會計核算口徑統(tǒng)一，便于提供更為規(guī)范、完整、統(tǒng)一的，對公司決策有用的會計信息；有助于規(guī)范會計核算標準與流程，提高集團公司整體核算質(zhì)量與效率。

（二）發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，統(tǒng)一資金管理

作為公司經(jīng)營運行基礎的資金是公司穩(wěn)定運行的血液，是財務管控的重點。集團公司應對所屬子公司銀行授信資源、賬戶管理、資金流等方面實現(xiàn)有效監(jiān)控。建立集團資金管理平臺是實現(xiàn)集團資金管理的一種科學有效方式。為了實現(xiàn)集團內(nèi)有限資源發(fā)揮最大效應，實現(xiàn)財務資源的價值最大化，集團公司可以借助各金融企業(yè)集團的產(chǎn)品技術優(yōu)勢，在集團總部搭建的資金管理平臺，以實現(xiàn)對集團資金的統(tǒng)一調(diào)控與監(jiān)管，更好的服務于企業(yè)集團總體戰(zhàn)略的實施。資金管理平臺的運作可以實現(xiàn)資金集中管理、盤活集團沉淀資金、提升資金使用效率、科學配置資金、實現(xiàn)資金價值最大化。資金管理平臺同時可以實現(xiàn)對所屬公司資金運作的合法合規(guī)性、科學性、合理性和有效性進行監(jiān)控，實現(xiàn)對集團內(nèi)各公司有效和必要的監(jiān)督，防止集團公司面臨資金管理處于失控的風險。

（三）統(tǒng)一集團公司預算管理體系

全面預算管理是利用預算對集團公司內(nèi)部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的經(jīng)濟活動，完成既定的經(jīng)營目標。有效的預算管理體系包含著企業(yè)管理的戰(zhàn)略目標和經(jīng)營思想，是集團公司發(fā)展戰(zhàn)略及規(guī)劃的進一步細化，是對集團未來經(jīng)營思路、經(jīng)營理念、經(jīng)營決策、發(fā)展目標以財務和非財務計劃加以體現(xiàn)，是公司的整體經(jīng)營方案。為了實現(xiàn)集團公司對未來的有效預判及把控，集團公司有必要在集團內(nèi)實行預算管理。應重點在以下方面加強管理：制定集團公司統(tǒng)一的預算管理程序文件，對集團內(nèi)公司的預算開展提供制定支撐；建立高效統(tǒng)一的預算組織機構，為預算工作開展提供組織及人員支撐；利用計算機資源統(tǒng)一預算編制、分析表格，實現(xiàn)預算縱向及橫向的匯總、分析；建立完善的預算考評體系，幫助實現(xiàn)預算的執(zhí)行與進一步的提升。

（四）搭建集團統(tǒng)一的信息化管理系統(tǒng)

為了及時了解集團內(nèi)各公司發(fā)展狀況，發(fā)揮集團精準、及時、管控的實效，為集團公司的生命注入了活力因子，信息化的統(tǒng)一尤其重要。目前，可以借鑒的、可以有效解決該問題的方式是借助公司內(nèi)部、外部信息化團隊，結合公司管理需要開發(fā)出適合公司的信息化管理平臺，在集團內(nèi)統(tǒng)一規(guī)則、統(tǒng)一基礎，統(tǒng)一操作，從而能夠?qū)崿F(xiàn)集團總部對各子公司運行質(zhì)量、運行效率等方面的適時監(jiān)控，針對問題制定適宜的管控政策，幫助子公司實現(xiàn)快速發(fā)展。

（五）健全和完善財務負責人派出機制

向下屬公司派駐財務負責人是實現(xiàn)財務管控的一種有效方式，國有集團公司應進一步健全財務負責人委派機制，從而實現(xiàn)對下屬公司經(jīng)營管理活動的財務監(jiān)督和控制。集團財務部門對委派財務負責人實施業(yè)務層面的指導和管理，被委派公司對委派財務負責人相關職責履行情況進行監(jiān)督管理。其組織人事關系由集團公司統(tǒng)一管理，任職待遇由集團人力資源部門參照集團公司相應的級職標準確定，薪酬由集團公司發(fā)放并由被委派公司承擔。委派財務負責人全面負責被委派公司的財務管理工作，參與被委派公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理決策，并列席被委派公司的董事會；負責制訂完善相關財務管理制度，建立和完善公司內(nèi)部控制制度；全面負責和組織實施公司會計核算、稅務籌劃和資金管理等財務工作；組織實施公司的財務預算工作，負責審核被委派公司的財務收支，對資金收付和費用報銷進行審批；參與被委派公司的工程建設、重大經(jīng)濟合同、投融資、利潤分配等重大財務事項的研究及論證；協(xié)助集團公司做好內(nèi)部審計和外部審計工作。

三、結束語

新形勢下隨著國企改革的進一步深入，國有集團公司的管理職能會發(fā)生一些變化。集團管控的方式也會相應發(fā)生一些新的變化，財務管控作為集團管控的重要手段，應積極適應新形勢變化，轉變工作思路和方法，提升管理水平和管理質(zhì)量，從而服務于國有企業(yè)的發(fā)展，實現(xiàn)國有資產(chǎn)安全，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值與增值。

參考文獻：

公司的內(nèi)部管控體系范文第3篇

【摘要】母子公司管控模式是集團母公司對子公司的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系。其實質(zhì)是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。如何順應國家、集團公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，構建母子公司管控體系，本文結合中國電科FT所的現(xiàn)狀，展開軍工科研院所母子公司管控體系體系研究。

【關鍵詞】管控模式 母子公司 治理結構 管理體系

一、管控模式的定義與選擇

所謂管控模式是指集團對下屬企業(yè)基于集、分權程度不同而形成的管控策略和控制體系。通過基于該種管控體系的一整套制度和方法，保證公司總體戰(zhàn)略目標和使命的順利實現(xiàn)。集團對下屬企業(yè)的管控模式，按總部的集、分權程度不同可以劃分為“操作管控型”、“戰(zhàn)略管控型”和“財務管控型”三種基本的管控模式。這三種管控模式各有優(yōu)缺點，各模式追求的核心思想就是授權與控制平衡?，F(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉型而進行動態(tài)調(diào)整。

管控模式的選擇一般基于以下三點考慮：一是戰(zhàn)略地位。現(xiàn)階段子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，一般分為戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略從屬三種戰(zhàn)略地位；二是發(fā)展階段?，F(xiàn)階段子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長階段和成熟階段；三是資源相關度?，F(xiàn)階段子公司與集團掌控的資金、人才、設備、品牌、客戶資源等各種資源的相關程度。

二、母子公司管控體系設計考慮

母子公司管控模式是集團母公司（即集團總部）對子公司（或分公司）的具體管理方式，它是一個綜合性管理體系，不同的管理控制機制和手段組成了不同的管控模式。其實質(zhì)是母子公司權利、責任和關系的構筑及運行方式。

企業(yè)組織運營中，集團公司與下屬公司之間的關系處理決定了集團組織運營的目標能否實現(xiàn)，集團公司與下屬公司關系的是企業(yè)組織運營的一個方面。在把握好集團組織授權與控制的核心思想后，選擇適宜地管控模式，相應地必然形成一定的集團內(nèi)部架構和業(yè)務流程。內(nèi)部架構體系決定了集團總部與下屬公司的權責，決定了各自的分工，同時也決定了集團組織的整體業(yè)務流程，最終推動集團整體的組織運作體系的形成。

母子公司管控體系設計的基本考慮是現(xiàn)實性、操作性和可拓展性，重點是強化總公司對子公司監(jiān)督控制，強化戰(zhàn)略計劃管理、強化關鍵人才管理、強化財務審計管理，強化投融資管理功能，在整個體系中強調(diào)母子戰(zhàn)略協(xié)同，管理協(xié)同，資源協(xié)同，財務協(xié)同和文化協(xié)同。從而最終實現(xiàn)企業(yè)價值地最大化。

三、FT所母子公司管控體系實踐

FT所是國家一類軍工研究所，隸屬中國電子科技集團公司，是中國混合集成電路技術研發(fā)與元器件制造的主力軍。作為國內(nèi)唯一混合集成電路專業(yè)設置最齊全的研究所，具有HIC開發(fā)、工藝、技術基礎研究的明顯綜合優(yōu)勢。長期以來作為我國軍用電子元器件“國家隊”成員，承擔了大量國家重點工程中軍用電子元器件研制任務，代表了我國混合集成電路行業(yè)最高技術水平，為國防科技建設和國防現(xiàn)代化建設做出了突出的貢獻。

FT所下設五個事業(yè)部，兩個全資子公司。在母子公司管控體系建設上存在責權利不清；規(guī)章制度不健全，推諉、扯皮現(xiàn)象嚴重等突出問題。如何構建符合市場競爭環(huán)境要求和有效支撐戰(zhàn)略發(fā)展目標實現(xiàn)的管控模式是FT所亟待解決的問題。為此根據(jù)集團公司“總部-專業(yè)公司-經(jīng)營主體”三層架構、兩級經(jīng)營業(yè)務體系建設的總體要求，依椐公司法等法律法規(guī)，建立健全公司法人治理結構，完善母子公司管理制度體系，加強對公司的重大經(jīng)營決策、規(guī)劃計劃、人力資源、財務會計、審計監(jiān)督、資產(chǎn)經(jīng)營等方面的管理，逐步構建起未來專業(yè)公司架構下的母子公司管控體系。

（一）明確母子公司定位。FT所定位為集權與分權相結介的戰(zhàn)略管控型專業(yè)公司，以戰(zhàn)略規(guī)劃管理為核心，對子公司在各個領域?qū)嵤I(yè)化管理。子公司以戰(zhàn)略實施為中心，制定自身的業(yè)務規(guī)劃計劃，并提出達成規(guī)劃計劃目標所需投入的資源預算。母公司負責審批子公司的規(guī)劃計劃并給予建議，批準其預算，交由子公司執(zhí)行并對絳星榭黿行監(jiān)督檢查。

（二）是理順關系，明確市場主體責任。為順應國家、集團公司全面深化改革發(fā)展要求，遵從市場經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，建立產(chǎn)權清晰、權責明確、經(jīng)濟法人獨立的現(xiàn)代企業(yè)制度，完成圣達科技、恒力公司有限責任公司改制工作。從而實現(xiàn)內(nèi)外資源交互成為可能，為實現(xiàn)公司法人治理和開放發(fā)展奠定基礎。制定FT所與所屬公司經(jīng)濟往來管理辦法，明確雙方責權利。

（三）頂層推進，統(tǒng)籌管理制度體系建設。以授權經(jīng)營、監(jiān)督管理和激勵約束為重點，逐步構建 “母子公司管控”體系。修訂完善所屬公司管理辦法，作為FT所母子公司管理體系中的基礎性文件，F(xiàn)T所各職能部門在本制度的框架內(nèi)制定具體的管理辦法和實施細則，在此基礎上形成母子公司管控手冊。以此為指導，推進公司二層次制度建設工作，建立起公司內(nèi)部基礎管理體系。

（四）順應規(guī)律，完善公司法人治理結構。推進治理體系文件制定，修訂公司章程，制定董事會議事規(guī)則、總經(jīng)理工作規(guī)則、公司三重一大事項管理辦法。明確所對公司重大事項管理事宜和權限，維護公司獨立經(jīng)營環(huán)境。FT所通過行使股東權利來規(guī)范母子公司之間的關系，明確各自的定位與職責，從而達到母子公司整體競爭力的提升和資產(chǎn)的保值增值。

（五）強化考核，實施戰(zhàn)略管控。研究、指導所屬公司制定中長期戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標；依據(jù)各公司經(jīng)營實際情況和我所年度總體任務要求，研究確定年度公司經(jīng)營目標，監(jiān)督公司研究確定年度經(jīng)營工作思路和制定年度經(jīng)營計劃；加強周期策劃、計劃、統(tǒng)計、分析、報告等運營管控工作，推動子公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；修訂《公司薪酬及績效考核辦法》，對經(jīng)營層進行年度績效評價和任期績效評價，建立“由規(guī)劃到計劃（年度經(jīng)營計劃）、計劃到行動、行動到考核（年度績效考核）”閉環(huán)的運營監(jiān)管體系。

公司的內(nèi)部管控體系范文第4篇

(一)強調(diào)以資本為紐帶,實現(xiàn)整體控制集團化企業(yè)本身不具有企業(yè)法人資格,與單體公司的管控相比有顯著區(qū)別:集團公司對子公司的管理權力來自產(chǎn)權基礎而非行政命令。出資人基于產(chǎn)權紐帶,通過對“管理的管理”和“決策的決策”來實現(xiàn)“權力的權力”。但集團公司僅依靠紐帶關系維系母子公司的運轉,而不能在資源整合上有所作為,不能對子公司的發(fā)展擔當起越來越重要的戰(zhàn)略管控角色,那么這個集團對子公司就不具有實際控制力,勢必形成“集而不團”的局面。

(二)強調(diào)集團整體價值最大化集團價值的創(chuàng)造,主要體現(xiàn)在集團內(nèi)部的“協(xié)同效應”帶來的價值。只有通過集團這一特殊的制度安排,才有可能使集團整體的價值創(chuàng)造滿足“超可加性”的條件,即集團整體的價值創(chuàng)造不是簡單地將集團內(nèi)各成員公司創(chuàng)造的價值加總,而應大于各子公司單獨進行的價值創(chuàng)造的總和,各子公司參加集團時的價值創(chuàng)造也應高于其單獨經(jīng)營所創(chuàng)造的價值。這是因為,一方面,集團化企業(yè)通過整體控制、統(tǒng)籌安排,可以加強集團內(nèi)部合作和資源共享,實現(xiàn)集約化經(jīng)營,降低成本;另一方面,集團公司可以依托品牌、人才、資本市場運作、協(xié)同運營等方面的優(yōu)勢,通過資源整合向子公司提供其自身無法提供的服務,支持子公司實現(xiàn)自身價值的提升。

二、集團化發(fā)展對財務管控帶來的挑戰(zhàn)

保險公司集團化發(fā)展,對集團公司的財務管控帶來以下三個主要方面的挑戰(zhàn):

(一)理財主體多元化帶來的利益沖突加大了融合與管控難度由于集團內(nèi)部存在眾多獨立的法人治理結構,形成了理財主體的多層次、多元化。各組織成員間的利益訴求不同,極易導致利益沖突。如何保證集團公司能切實履行出資人權利義務,協(xié)調(diào)好各方利益,有效實施整體控制,引導成員公司向整體價值最大化目標邁進,是對集團化財務管控的第一個跳戰(zhàn)。

(二)理財客體多業(yè)態(tài)加大了資源配置難度由于各業(yè)態(tài)的發(fā)展周期、業(yè)務特點、盈利模式以及為集團創(chuàng)造價值的能力存在較大差異,特別是保險行業(yè)呈現(xiàn)高負債經(jīng)營特點,業(yè)務在高速發(fā)展階段對資本的消耗大,而資本是有限、有成本的,因此,如何圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略,對各板塊做出合理的投融資評價,進行適度的產(chǎn)業(yè)篩選和財務資源傾斜,不斷提高資本使用效率。規(guī)避戰(zhàn)略決策風險,是對集團化財務管控的第二個挑戰(zhàn)。

(三)集團整體價值最大化對價值管理能力提出了更高的要求價值管理是一個不斷進行投資和做出包括價值創(chuàng)造在內(nèi)的決策的連續(xù)過程。企業(yè)價值最大化的具體表現(xiàn)形式是實現(xiàn)增長、盈利與風險的三維平衡,保持可持續(xù)發(fā)展能力。在公司快速擴張的趨勢下,如何平衡增長速度、獲利能力、風險控制三者之間的關系,如何平衡投資、負債、權益等財務資源之間的關系,如何平衡短期財務表現(xiàn)與長期競爭能力,是對集團化財務管控的第三個挑戰(zhàn)。

三、保險公司集團化財務管控途徑

集團化財務管控是以集團整體戰(zhàn)略目標與財務戰(zhàn)略為導向,以全面預算為平臺,以投資、籌資、資產(chǎn)、現(xiàn)金流、成本費用、利潤及分配為內(nèi)容,以強化財務決策、控制、預警、評價機制為管理主線,以財審團隊和信息化建設為依托的全方位價值管理體系。

(一)實施有效的集團化管控

有效的集團化管控是財務管控有效實施的前提,它是財務管控的外部運行環(huán)境,關乎財務管控能否有效落地。而公司治理又是集團化管控的核心。要確保出資人履行好管理責任,處理好母子公司之間復雜的運作關系,必須進行三個體系的建設和運行。首先是治理體系,它解決各相關利益主體之間責、權、利的有效劃分和制衡問題。通過制度安排,對子公司經(jīng)理層的工作細則安排以及對重大事項的干預,確保子公司在規(guī)范內(nèi)運行,促使母子公司和諧運轉。其次是控制體系,即通過對管理權力的配置,界定母子公司分別的功能。母公司對子公司應當持有目標制定權、績效評價權、投資的干預權,對子公司的制度優(yōu)化權,資產(chǎn)控制權,整合設計權。最后是宏觀管理體系,集團內(nèi)部,很多目標不能完全靠法理性的治理和制度性的控制來達成,還需善于在子公司的體外施加影響,擇機適度、超越法理給予干預,既給予子公司資源和能力的注入,又有能力使子公司在與母公司追求不一致時,受制于母公司的干預,主動或自覺遵從母公司意圖。

(二)選擇適宜的財務管控模式

管控模式,指集團公司對子公司基于集、分權程度不同而形成的管控策略,是劃分母、子公司財務治理權,有效進行財務管控的基礎。財務管控模式按集權程度劃分,分為集權型、分權型以及側重集權、兼有分權型。為了能在復雜多變的市場經(jīng)濟環(huán)境下立足生存進而獲取競爭優(yōu)勢,必須根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略及所處發(fā)展階段,結合三大體系的設計與運行情況,科學構建財務管控模式。這種管控既要充分行使母公司的控股權、監(jiān)督權,又不能干預子公司的經(jīng)營權、管理權?，F(xiàn)階段,保險金融集團財務管控宜采用“側重集權、兼有分權型”的模式,即“集中財務治理權,放開經(jīng)營權”,以強化集團公司的財務決策力和整體控制力。具體劃分如下:集團公司應集中基本財務會計制度制定權、組織體制設計權、財務總監(jiān)委派權、籌資權、重大投資決策權、利潤分配權、擔保權、重大風險監(jiān)控權;子公司自主經(jīng)營、獨立核算、自計盈虧,擁有產(chǎn)品定價權、經(jīng)營收入權、成本費用支出權、利潤確認權、營運資金管理權、成本控制權。為確保管控模式正常運作,還要進一步明確集團各層級之間在財務專業(yè)化條線管理中的職責分工、匯報路線及溝通機制。

(三)明確集團化財務管控的功能定位

集團公司的職能一般定位于“戰(zhàn)略規(guī)劃、政策制定、風險監(jiān)控、資源統(tǒng)籌”,相應地,保險公司集團化財務管控的功能應定位于服務集團發(fā)展戰(zhàn)略和重大財務風險管控層面。一是加強財務戰(zhàn)略管理,促進發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在公司發(fā)展戰(zhàn)略的形成階段參與評估和風險控制;在戰(zhàn)略實施之前組織財務資源,設立財務指標(預算指標),使集團各項資源的配置最優(yōu)、效能最大化;在實施過程中收集戰(zhàn)略實施的數(shù)據(jù),動態(tài)反饋集團戰(zhàn)略業(yè)績,評價價值創(chuàng)造,為利潤分配與薪酬分配提供基本依據(jù)。二是重點監(jiān)控保險類子公司償付能力風險、現(xiàn)金流風險,并對其進行持續(xù)監(jiān)控,切實加強資產(chǎn)負債匹配管理,實現(xiàn)增長、盈利與風險的動態(tài)平衡。

(四)采用有效的財務管控手段

1、全面預算管理是戰(zhàn)略落實的有效工具,是戰(zhàn)略目標的量化,是公司整體規(guī)劃和動態(tài)管控的管理方法,它為有效實施集團整體管控提供基本依據(jù)。與單體公司相比,集團更應建立一套完整的預算管控體系,包括全面預算的組織體系、預算目標指標體系、預算編制體系、預算報告監(jiān)控體系以及預算考評體系,形成符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略保障體系,確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

2、業(yè)績考評及與其相連的獎勵體系是資源整合效能最大化的根本路徑。集團公司必須站在戰(zhàn)略的高度,遵循價值管理原則,不斷提升整體價值和可持續(xù)協(xié)調(diào)發(fā)展的能力。一是積極探索建立評價全集團和各業(yè)務板塊有關財務資源利用效率、投資資本效率為核心的業(yè)績評價指標體系,考核指標必須體現(xiàn)戰(zhàn)略導向,考核標桿必須是預算目標。二是在各利益主體之間建立起鼓勵資源共享、促進資源共享的公平合理的利益分配機制和績效考核機制,提升集團內(nèi)部集約化經(jīng)營水平、促進和諧發(fā)展、共同發(fā)展。三是必須強調(diào)將考評結果作為獎懲經(jīng)理人的基礎,與其薪酬體系掛鉤,加大獎懲力度。

公司的內(nèi)部管控體系范文第5篇

摘 要 我國的房地產(chǎn)企業(yè)范圍的不斷擴大，企業(yè)應選擇合理的財務管控模式，使管控體系健全完善；不斷的將房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營管理活動的戰(zhàn)略決策與內(nèi)部組織結構進行調(diào)整；加強房地產(chǎn)企業(yè)競爭力，充分的將各種資源銜接，從而實現(xiàn)系統(tǒng)資源共享以及協(xié)同工作的目的，最終形成有價值有效率的一個整體，使企業(yè)能夠在當前競爭激烈的社會具有優(yōu)勢性。

關鍵詞 房地產(chǎn) 企業(yè)集團 財務管控模式

一、引言

隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，房地產(chǎn)行業(yè)的競爭越來越激烈，在資源爭奪方面也日益激烈。由于行業(yè)并購及企業(yè)范圍進一步擴大，出現(xiàn)了大批的房地產(chǎn)企業(yè)集團。各房地產(chǎn)企業(yè)集團為了能夠有更好的發(fā)展，將房地產(chǎn)企業(yè)向全球范圍擴張。雖然這樣的擴張會給企業(yè)帶來很好的經(jīng)濟效益，但是也出現(xiàn)了很多問題，比如管理成本增加、組織機構膨脹等。更嚴重的是企業(yè)規(guī)模在不斷擴大的同時，企業(yè)沒有對管控模式與戰(zhàn)略進行全新的改變，從而造成了集團總公司無法對各個分公司進行有效管控，使得各個分公司之間相互搶奪資源、公司財務管理方面十分的混亂，其發(fā)展目標與集團的發(fā)展目標出現(xiàn)沖突。

如果企業(yè)想有較好的發(fā)展，經(jīng)營效率得到提高，創(chuàng)造顧客價值，就必須建立完善的集團管控體系，將公司的治理機構與組織結構進一步的調(diào)整，將企業(yè)各方面的資源充分的結合，不斷的使人才培養(yǎng)、質(zhì)量控制與成本控制得到加強，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，使集團能夠快速的發(fā)展，降低失控風險，這是企業(yè)在競爭激烈的市場中取得成功的關鍵所在。

二、房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的選擇

管控模式是一項較為復雜的體系，管理的范圍包括公司的治理結構、集團的重要資源明確分配、績效管理體系等等，其實就是制定一套完善的規(guī)章制度與管理方法，不斷的激勵下屬向著規(guī)定的戰(zhàn)略及目標方向發(fā)展，確保目標能夠有效的實現(xiàn)。當房地產(chǎn)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展跟集團規(guī)模一樣大時，集團總部應對分公司進行有效管控。通常集團的管控模式可以分為財務管控、戰(zhàn)略管控、操作管控這三種模式。

1.財務管控模式

在企業(yè)中，財務管控模式主要以財務指標對企業(yè)的工作人員進行管理與考察核實，總部專門設立有業(yè)務管理部門，時刻關注投資回報。在這樣一種模式下，集團主要是根據(jù)投資業(yè)務組合結構的優(yōu)勢，以此將公司資產(chǎn)的市場價值不斷擴大增強。另外，財務管控模式是指集團對分公司的管控以財務手段來完成，對于子公司的經(jīng)營運行管理通常不加以干涉，同時也不會對下屬公司的發(fā)展方向進行限制，其主要在乎的是財務目標的實現(xiàn)。對于諸多的房地產(chǎn)來說，在非主業(yè)領域中通常會采用這種管控模式。

2.戰(zhàn)略管控模式

戰(zhàn)略管控模式主要是以集團的重要部分作為資金管理與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致的功能。在建立集團與下屬子公司的關系時，通常是以戰(zhàn)略協(xié)調(diào)與控制為主，不過集團總部對于子公司的實際經(jīng)營活動不會有太多的干預。集團總部主要負責財務、投資資產(chǎn)運營方面。將子公司的重要經(jīng)營層面進行控制，讓子公司日常業(yè)務活動符合集團整體的戰(zhàn)略活動。另外，子公司應建立屬于自己職能戰(zhàn)略規(guī)劃機構，并提前預算在規(guī)劃過程中所使用的資源情況，然后遞交給總部對其計劃進行核查，符合標準預算后，再交由子公司執(zhí)行。

3.操作管控模式

操作管控模式是總部業(yè)務管理部門對下屬公司在日常經(jīng)營活動中的運行操作情況進行管理，主要對企業(yè)員工在實際經(jīng)營活動中的行為是否統(tǒng)一、公司的整體發(fā)展、行業(yè)成功因素進行集中控制與管理。在這種管控模式的前提下，集團主要以財務控制、技術控制、業(yè)務開發(fā)等為手段，這種模式屬于集權管控模式。

房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式不是孤立的，而是與企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、業(yè)務流程緊密聯(lián)系的。集團公司建立管控模式主要是為了能夠?qū)⑵髽I(yè)資源合理的進行配置，從而實現(xiàn)優(yōu)勢互補，將管理成本進一步降低。對于企業(yè)管控模式而言，其最直接的實現(xiàn)形式就是組織結構，組織結構與管控模式以及企業(yè)戰(zhàn)略之間是否相符，將直接影響企業(yè)經(jīng)營的實際結果。

三、房地產(chǎn)企業(yè)集團管控模式的構建

對于企業(yè)集團來說，管控模式不存在好與壞之分，只有合適與不合適之分。集團在設立管控模式時必須仔細研究發(fā)展趨勢，觀察成本得失情況變化后作出選擇，另外，在建立完善的管控模式時要時刻根據(jù)三個原則進行，1.必須從系統(tǒng)的角度出發(fā)，在建立管控模式上要和企業(yè)文化及長期計劃等相適應。2.建立管控模式應滿足集團整體戰(zhàn)略的需要，并且還要讓戰(zhàn)略的有效性進一步得到實現(xiàn)。3.建立管控模式時，應按照一定的步驟逐漸的進行，不能急著想看到成效與利益。

房地產(chǎn)企業(yè)集團在建立管控模式時，必須要根據(jù)集團內(nèi)部的實際情況以及潛在的問題為管控模式的最終目的。對于專業(yè)的房地產(chǎn)企業(yè)集團來說，建立管控模式主要是為了將總部與區(qū)域分公司的集分權問題進行解決。另外，還要根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略情況，建立適當?shù)墓芸啬Ｊ?。企業(yè)戰(zhàn)略對管控模式有指導性的作用，而管控模式可以使企業(yè)朝著制定的目標方向前進。此外，房地產(chǎn)企業(yè)應該在已有的管理基礎上進行更新，首先要改變的是企業(yè)文化與戰(zhàn)略，讓全體工作人員能夠充分的認識到更新的重要意義，進而主動的參與其中；企業(yè)集團的組織機構必須進行重新的架構，在企業(yè)已有的組織機構的基礎上進行更新，以管控模式為主要部分，按照一定的步驟一步步進行改變；最后，在確定組織結構的基礎上進行管控核心流程設計以及對部門職能更進一步的設計，從而使管控模式能夠有效的實現(xiàn)。

在企業(yè)中，最重要的目標是讓管控模式在實際經(jīng)營中有效的實現(xiàn)，確保集團對分公司有效管控。集團企業(yè)應建立一套完善的管控體系，這樣能夠在很大程度上對公司業(yè)務進行有效的管控。所以，在設計管控核心流程時必須要對管控流程進行細分，把管控流程細分為制度與流程管控、戰(zhàn)略管控、財務管控、業(yè)務管控、人力資源管控以及成本管控。運用制度與流程管控能夠控制項目的有效實現(xiàn)；運用戰(zhàn)略管控可以確保公司的戰(zhàn)略相一致；運用財務管控模式可以讓集團的資金使用調(diào)配統(tǒng)一；運用人力資源管控模式、業(yè)務管控模式以及成本管控模式可以確保公司的穩(wěn)定健康發(fā)展。

四、結論

在多變的市場，房地產(chǎn)企業(yè)集團必須不斷完善管控模式；把企業(yè)的治理結構與組織機構進一步的調(diào)整，增強企業(yè)競爭優(yōu)勢；將各種資源相結合并有效加以使用，培養(yǎng)人才、開發(fā)新項目，加強質(zhì)量與成本控制，使企業(yè)能夠朝著制定的方向全面發(fā)展。

參考文獻：