績效管理存在的問題
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績效管理存在的問題范文第1篇
關(guān)鍵詞 管理人員 績效管理 優(yōu)化體系
許多當(dāng)代企業(yè)管理思想落后，企業(yè)的管理者沒有意識到績效管理對于提高企業(yè)生產(chǎn)效率、傳承企業(yè)文化的重要意義，所以企業(yè)缺乏科學(xué)有效的管理模式。本文將以企業(yè)所面臨的管理問題為依據(jù)，分析其績效管理所處的困境，嘗試著探索優(yōu)化和改進(jìn)的對策。
一、績效及績效管理的內(nèi)涵
（一）績效的內(nèi)涵
自20世紀(jì)70年代以來，隨著管理理論的發(fā)展，國內(nèi)外學(xué)者主要從以下兩個層面對績效進(jìn)行解釋：第一，績效即結(jié)果。即把結(jié)局、產(chǎn)出的多少、質(zhì)量等的好壞作為評價績效高低的標(biāo)準(zhǔn)。國外代表學(xué)者有伯約?。˙ernardin），他把其定義為“規(guī)定條件下創(chuàng)造出來的結(jié)果”可以將規(guī)定條件理解成在特定的周期。第二，績效即行為。代表人物是墨菲（Murphy）和坎貝爾（Campbell），前者將其定義為在個體完成目標(biāo)的環(huán)境下把企業(yè)或是企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的一系列行為。后者否定了績效即結(jié)果的定義，認(rèn)為行為是績效的表現(xiàn)形式。
（二）績效管理的內(nèi)涵
企業(yè)的績效管理是指為了達(dá)到企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，通過事前計(jì)劃、事中管控以及事后考評等多個環(huán)節(jié)，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)和個人調(diào)整目標(biāo)和行為達(dá)到企業(yè)預(yù)期結(jié)果的過程?？冃Ч芾硪笃髽I(yè)將員工個人命運(yùn)與企業(yè)命運(yùn)緊密結(jié)合起來，員工在實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)的同時，也促進(jìn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，達(dá)到互利共贏的結(jié)果?？冃Ч芾碜裱耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟?，每個環(huán)節(jié)和流程都需要全體員工積極參與。根據(jù)管理對象來分，可以將績效管理分為激勵型績效管理與規(guī)范型績效管理，前者主要是提高員工工作自主性和創(chuàng)造性；后者是引導(dǎo)員工養(yǎng)成符合企業(yè)管理規(guī)則的行為習(xí)慣；其目的都是為了使企業(yè)經(jīng)營績效最大化。
二、國內(nèi)外文獻(xiàn)綜述
20世紀(jì)70年代末，績效管理首次在國外被提出：在布雷德魯普（Bredrup）及羅杰斯（Rogers）看來，在組織和分配的管理過程中形成績效管理。在制定計(jì)劃、實(shí)施策略、考察和改進(jìn)的過程中利用組織性的策略達(dá)到提高組織整體績效管理。斯諦德里克（Deadrick）以評估為線索對績效管理進(jìn)行前期，中期和后期的分析評估。巴克爾建立了以計(jì)劃、管理以及評估為步驟的理論模型。1992年，施潘根伯格（Spangenberg）認(rèn)為決策者的管理風(fēng)格、企業(yè)的文化、企業(yè)的發(fā)展方向和策略等相結(jié)合，以個體形式展現(xiàn)，這樣對于績效管理來說評估較為片面，忽視了這些組成成分能夠帶來的積極影響。隨后，范德雷（Fandray）提出改革績效評估的制度，以建立績效管理體系的方式對企業(yè)進(jìn)行管理。詹金斯（Jenkins）認(rèn)為，當(dāng)代績效管理體系應(yīng)進(jìn)行全方位考慮，包括企業(yè)制度的規(guī)定、問題，管理者的管理風(fēng)格，員工薪資、職位分配等。
第一，缺乏科學(xué)正確的績效管理觀念。在筆者曾工作的SD公司，企業(yè)管理層忽略了工作中績效管理的重要性，也不了解如何來開展績效管理工作。其他部門領(lǐng)導(dǎo)普遍認(rèn)為績效管理只是人力資源部的職責(zé)，與自己部門無關(guān)，不能積極配合績效管理的實(shí)施?？冃Э己说慕Y(jié)果僅僅用于計(jì)發(fā)績效工資，使得員工認(rèn)為公司只是想通過績效管理來扣工資，這并不能很好的激發(fā)員工的積極性。
第二，對一線員工的績效管理缺失，而管理層的考核頻次過高。對于一線員工來說，長期缺乏有效的績效管理，自然有被公司遺忘的感覺，而且對于管理人員來說，也無法評判下屬員工工作好壞，很難施行管理。SD公司對于管理干部的考核采取月度考核和年度考核相結(jié)合的方式，考核頻次過高，并且所有崗位用一套指標(biāo)，這使得SD公司的績效考核太過于形式化。
第三，考核結(jié)果使用過于簡單和片面。SD公司的績效考核結(jié)果僅運(yùn)用于績效工資的計(jì)發(fā)，無法真正發(fā)揮績效考核的作用。作為績效管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――績效結(jié)果的使用，如果不能運(yùn)用到人力資源管理的其他環(huán)節(jié)中去，是無法達(dá)到績效管理既定目標(biāo)的。
第四，績效管理無溝通?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，是考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機(jī)制本身存在的問題展開有效的溝通，并著力于尋求應(yīng)對之策，以提高下一階段員工的薪酬待遇的一種管理方法?？冃贤ㄔ谌肆Y源管理中占據(jù)著重要的地位。任何績效管理方法都必須以順暢的溝通為基礎(chǔ)，任何企業(yè)都要重視績效溝通工作，但從當(dāng)前情況看，SD公司績效管理存在明顯的溝通不足問題。
第五，績效管理的激勵作用缺失。薪酬和獎金是激勵員工最重要的手段之一，績效考核的一個重要功能就是與獎金及員工的薪酬調(diào)整掛鉤，用物質(zhì)收入的手段來激勵員工提高工作效率，提升績效水平，進(jìn)而幫助企業(yè)提高整體的競爭力?，F(xiàn)在SD公司的績效考核沒有在這方面起到作用，績效評估結(jié)果使每位員工都拿到差不多的考核獎金，從而使SD公司目前的績效考核流于形式，沒有起到應(yīng)有的激勵作用。此外，SD公司的激勵機(jī)制缺之科學(xué)性和系統(tǒng)性，激勵方式單一，只簡單注重金錢的獎勵。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：在SD公司績效管理激勵的評價方面，認(rèn)為SD公司績效管理激罘淺M晟頻某稍彼占比例為6.2%；認(rèn)為績效管理激勵完善的成員所占比例為11.5%；認(rèn)為不確定的成員所占比例為34.1%；認(rèn)為績效管理激勵缺失的成員所占比例為30.2%；認(rèn)為績效管理激勵非常缺失的成員所占比例為18%。
四、績效管理優(yōu)化方案
第一，樹立正確的績效管理觀念，首先，要將績效管理放到戰(zhàn)略的高度上來。將員工個人與企業(yè)緊緊相關(guān)聯(lián)，經(jīng)過結(jié)合實(shí)際和量身定制個人績效計(jì)劃，來實(shí)現(xiàn)有效的績效管理，然后要認(rèn)識到，績效管理已經(jīng)逐漸成為人力資源管理中的一個重要環(huán)節(jié)，要把它放進(jìn)人力資源管理中來。并且企業(yè)要利用各種宣傳手段和方法，促使員工改進(jìn)思想觀念，更好的接受這些新的制度和思想。
第二，完善現(xiàn)有的績效管理制度。公司可以參照同類規(guī)模的標(biāo)桿企業(yè)集團(tuán)的績效管理制度，也可以找專業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)來診斷、完善，但一定要對制度的科學(xué)性、可行性、全面性進(jìn)行檢驗(yàn)。公司要明確并嚴(yán)格執(zhí)行的具體操作規(guī)范和流程，并在績效評估結(jié)束后，管理者一定要與員工進(jìn)行溝通。經(jīng)過績效反饋談話后，讓每個員工對其績效結(jié)果有詳細(xì)的了解，從而知道自己的不足和問題，并積極向他人尋求幫助和建議。
績效管理存在的問題范文第2篇
關(guān)鍵詞：績效管理；反饋；考核；溝通
中圖分類號：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）05-00-02
隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和全球化經(jīng)濟(jì)趨勢的不斷加強(qiáng)，企業(yè)面臨著更嚴(yán)峻競爭，需要從各個方面來提高企業(yè)管理水平，其中，企業(yè)績效的有效管理就是影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最為直接的因素之一。因此，有必要對企業(yè)績效管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行研究?？冃Ч芾碜鳛槠髽I(yè)人力資源管理的一個重要環(huán)節(jié)，是通過績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效改進(jìn)與導(dǎo)入五個環(huán)節(jié)，持續(xù)改善組織和個人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)完整的管理過程。績效管理也是與工作分析、工作設(shè)計(jì)、人員選拔、人員配置、人力資源再開發(fā)等一系列人力資源管理環(huán)節(jié)的對接互動，并形成動態(tài)循環(huán)的過程?；谌肆Y源的特性，有效的績效管理，可以使企業(yè)人力資源的“質(zhì)”與“量”達(dá)到最佳配比，使企業(yè)效益實(shí)現(xiàn)最大化。同時，科學(xué)合理的績效管理可以最大程度促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的和諧和最大合力的發(fā)揮。因此，績效管理是現(xiàn)代企業(yè)管理體系中不可缺少的一環(huán)，對其進(jìn)行研究有助于提高企業(yè)的市場競爭力。
一、企業(yè)績效管理存在的問題
雖然現(xiàn)代企業(yè)的管理者已經(jīng)非常重視績效管理，但是，目前還是存在著的一些瓶頸問題，績效管理的提升依然難以實(shí)現(xiàn)。
1.缺乏科學(xué)的工作流程設(shè)計(jì)
在人力資源管理工作中，工作流程設(shè)計(jì)不科學(xué)，崗位工作目標(biāo)和職責(zé)不確定，各個崗位工作強(qiáng)度、難度不均衡等問題是常見的。這些問題表現(xiàn)在工作實(shí)踐中就是工作流程繁瑣混亂，各崗位間因權(quán)責(zé)不清而易產(chǎn)生員工無法合作協(xié)調(diào)，員工忙閑不均等現(xiàn)象。在這種情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)難以設(shè)定，績效管理難以實(shí)施。
2.缺乏合理的績效考核標(biāo)準(zhǔn)
績效考核標(biāo)準(zhǔn)本身設(shè)置不合理也是績效管理中容易出現(xiàn)的一個嚴(yán)重的問題。目前一些企業(yè)還沒有設(shè)置客觀、公正、可操作的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，這就使績效考核中難以擺脫憑印象、憑關(guān)系、憑感情打分的情況，或者有些管理者在打分的時候只是為了照顧、平衡各方被考核者的利益。這種不合理的考核標(biāo)準(zhǔn)不僅不能得出有價值的考核結(jié)果，也不能使被考核者接受、信服。
3.缺乏有效的績效結(jié)果應(yīng)用
績效結(jié)果即在績效實(shí)施和考核的過程中，所收集到的一系列的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)分析、判斷評價等資料。這些資料對于人力資源管理的相關(guān)決策、員工職業(yè)生涯規(guī)劃、制定培訓(xùn)計(jì)劃、實(shí)行薪酬激勵等工作都是非常有價值的。但目前很多企業(yè)還不能充分利用績效考核結(jié)果，以致績效考核后結(jié)果被束之高閣，員工得不到及時有效的激勵，管理中的缺陷和漏洞也不能及時得到改進(jìn)。
4.缺乏正確的績效管理觀念
在很多企業(yè)推進(jìn)績效管理的過程中都出現(xiàn)過這樣的難題，就是人力資源部門的績效管理考評政策得不到其他部門的支持。特別是在一些業(yè)務(wù)部門眼里，他們認(rèn)為績效管理只是人力資源部門一個部門的本職工作，要求業(yè)務(wù)部門參與是額外增加了業(yè)務(wù)部門的工作量，因此，業(yè)務(wù)部門對于要求其參與的績效考核消極應(yīng)付。這是一種績效管理觀念錯誤認(rèn)識的表現(xiàn)。
5.缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理
當(dāng)前，企業(yè)的人力資源管理部門雖然在崗位設(shè)置、薪酬管理、培訓(xùn)考核、法規(guī)制度等方面逐漸完善，但工作仍局限于傳統(tǒng)的行政事務(wù)性工作，而在人力資源的開發(fā)、員工職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計(jì)、組織變革等戰(zhàn)略性管理工作方面還很欠缺。這說明企業(yè)人力資源管理工作職能還沒有轉(zhuǎn)向全局性統(tǒng)籌規(guī)劃和戰(zhàn)略性的定位的方向。
6.缺乏績效輔導(dǎo)與反饋機(jī)制
績效管理是一個系統(tǒng)性工程，不僅是績效考評，更重要的是建立有效的績效輔導(dǎo)和績效反饋機(jī)制。但大多數(shù)企業(yè)的績效管理體系對于績效輔導(dǎo)和績效反饋與面談則很少涉及。由于管理人員沒有與員工進(jìn)行充分的溝通和共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)，沒有和被考核者進(jìn)行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒較大。
二、企業(yè)績效管理的發(fā)展策略
1.加強(qiáng)企業(yè)績效文化建設(shè)
一個企業(yè)的企業(yè)文化，對于能否營造和諧積極的工作氛圍并引導(dǎo)員工樹立正確的價值觀有著重要的影響。因此，在企業(yè)中推行績效管理就要首先建立起企業(yè)的績效文化。企業(yè)不僅要努力營造適于員工工作的環(huán)境氛圍，還要為員工個人成長發(fā)展提供良好的機(jī)遇，創(chuàng)造讓員工施展個人才華的舞臺。要建設(shè)優(yōu)秀的績效文化，企業(yè)應(yīng)該從以下幾方面著手：第一，建立獎懲分明的公平、公正的考核環(huán)境，促進(jìn)正向激勵；第二，營造鼓勵溝通的工作氛圍，促進(jìn)廣泛交流；第三，完善公司各項(xiàng)規(guī)章制度，提供制度保證；第四，鼓勵員工積極學(xué)習(xí)，建立多層次培訓(xùn)機(jī)制，建設(shè)學(xué)習(xí)型組織；第五，加強(qiáng)倫理誠信教育，嚴(yán)格要求員工，杜絕績效考評中的虛假行為；第六，以人為本，加大企業(yè)對員工的承諾，增加員工對企業(yè)的歸屬感。
2.實(shí)行個性化的績效管理
隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來在客觀上要求績效評價體系更加復(fù)雜。加之人才多元化的趨勢日益加強(qiáng)，人才對個人發(fā)展的需求也更加多向化和個性化。因此，企業(yè)的績效管理體系必須能夠適應(yīng)這種較多元化、個性化的新的工作形式，應(yīng)當(dāng)能夠針對不同工作性質(zhì)的員工提供不同的績效管理方式。企業(yè)必須以新的思維來對待員工，站在員工需求的角度，通過人力資源開發(fā)手段來吸引人才、留住人才、激勵人才，通過人才素質(zhì)的提升實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的提升。
3.升級績效管理信息系統(tǒng)
在企業(yè)績效管理問題中，我們發(fā)現(xiàn)，缺乏科學(xué)的工作流程設(shè)計(jì)是其中一項(xiàng)嚴(yán)重的問題，而現(xiàn)代企業(yè)信息管理技術(shù)能有效地幫助解決這一問題。績效管理信息系統(tǒng)對崗位和崗位職責(zé)進(jìn)行強(qiáng)制性設(shè)定，可以有效實(shí)現(xiàn)定崗定編，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)編制，提升人員效率的目標(biāo)。通過將績效計(jì)劃與實(shí)際完成情況的對比，可以對數(shù)據(jù)信息進(jìn)行科學(xué)的分析、評估，從而根據(jù)結(jié)果制定有針對性的改進(jìn)方案。因此，要通過信息管理實(shí)現(xiàn)績效提升，首先應(yīng)根據(jù)公司績效管理的理念和現(xiàn)階段發(fā)展?fàn)顩r，進(jìn)行系統(tǒng)的分析，引進(jìn)與公司發(fā)展相適應(yīng)的企業(yè)績效管理信息系統(tǒng)，按照系統(tǒng)的理念進(jìn)行設(shè)計(jì)，并將業(yè)務(wù)管理模塊和人力資源管理模塊有效鏈接，對相關(guān)數(shù)據(jù)及時有效地進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析、評估，從而有助于績效反饋和績效改進(jìn)的實(shí)行，建立起完整的績效管理循環(huán)模式。
4.應(yīng)用有效績效激勵體系
在企業(yè)中，激勵的形式有物質(zhì)激勵和精神激勵兩種。企業(yè)應(yīng)遵循人力資源管理中的激勵有效原則，設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績效激勵體系，將物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合，在滿足員工個體需求的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)公司績效提升的目標(biāo)。但無論是物質(zhì)激勵還是精神激勵，都應(yīng)該體現(xiàn)出及時的原則，如果激勵不及時，就起不到應(yīng)有的效果。同時，企業(yè)在物質(zhì)獎勵分配過程中的公平性是非常重要的，公平的物質(zhì)激勵才能產(chǎn)生正向的激勵效果，從而提升員工和企業(yè)的績效。另外，企業(yè)要時刻關(guān)注員工對公司的滿意度。因?yàn)閷ζ髽I(yè)的氛圍滿意了，才會有噴涌而出的激情去工作、去創(chuàng)新。激勵機(jī)制作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的重要組成部分，要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。立足于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，建立一套將企業(yè)價值觀導(dǎo)向、制度建設(shè)、崗位設(shè)計(jì)與人才選拔機(jī)制有機(jī)結(jié)合的綜合性激勵體系，協(xié)調(diào)統(tǒng)一工作中的責(zé)、權(quán)、利，將個人激勵與團(tuán)隊(duì)激勵相結(jié)合，這樣不僅可以促進(jìn)企業(yè)的績效提升和全面可持續(xù)發(fā)展，也是現(xiàn)代企業(yè)制度下企業(yè)規(guī)避員工道德風(fēng)險的重要手段。
5.注重績效輔導(dǎo)與反饋
績效輔導(dǎo)是指管理者就員工工作提供輔導(dǎo)和支持，通過溝通和反饋，改進(jìn)或提高其績效表現(xiàn)，使其趨向正確的工作態(tài)度和行為?？冃лo導(dǎo)應(yīng)當(dāng)貫穿在績效管理的全過程。各級管理者應(yīng)當(dāng)與下屬員工一起充分溝通，共同討論有關(guān)工作的進(jìn)展情況、績效指標(biāo)的完成情況、障礙績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問題和障礙以及解決這些問題和障礙所必須的資源和支撐等等。針對企業(yè)績效溝通和輔導(dǎo)方面的不足，應(yīng)當(dāng)要求管理者真正換位思考，切實(shí)了解員工的期望、動機(jī)、角色、背景、個性、壓力，做到“八個人”：以尊重人為理念、以凝聚人為目標(biāo)，了解人、關(guān)心人、提高人、規(guī)范人、激勵人、依靠人。在此基礎(chǔ)上，選擇最佳的溝通渠道與方式，充分了解員工的差異性。沒有反饋的績效評價結(jié)果對員工而言起不到任何作用。所以，績效評價結(jié)果確定后，管理者需要通過職業(yè)談話的方式將績效評價結(jié)果及時反饋給員工本人，聽取員工意見，并對員工工作中的優(yōu)、缺點(diǎn)進(jìn)行溝通，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提出下一階段工作打算，從而使績效管理成為PDCA的完整閉環(huán)。
三、結(jié)語
文章基于普遍性視角，探討出了企業(yè)績效管理存在的諸多問題，并提出了針對性、綜合性、系統(tǒng)性的意見，可為相關(guān)管理工作者提供參考，然而，在實(shí)踐工作者，還需要結(jié)合企業(yè)實(shí)情，全方位的采取具體的績效管理措施，以促進(jìn)在全球化經(jīng)濟(jì)背景下企業(yè)管理水平和競爭力的提高。
參考文獻(xiàn)：
績效管理存在的問題范文第3篇
一、企業(yè)實(shí)施績效管理的重要意義
績效管理是企業(yè)人力資源管理的重要內(nèi)容，在實(shí)施在績效管理的過程中，收集、分析、判斷以及評價各種資料及相關(guān)信息后，不僅可以準(zhǔn)確找出同一個崗位員工績效的差異，同時也可以看出同一個員工在不同階段績效的區(qū)別，因此通過績效管理可以明確劃分低效率、高效率員工，采取針對性的措施激勵低效率員工，端正自己的工作態(tài)度，采用科學(xué)的工作方法，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)。同時，實(shí)施績效管理的過程中，企業(yè)應(yīng)該先分解企業(yè)戰(zhàn)略，全面分析各崗位人員、工作及職位，制定各崗位的績效評估標(biāo)準(zhǔn)，這樣就可以有效確保績效考核結(jié)果的一致性、公平性、公正性。其次，企業(yè)實(shí)施績效管理必須要求各級管理人員都共同制定績效目標(biāo)、評價方法以及反饋體系，因此管理人員一定要和員工多溝通、交流，這就對各級管理人員的人際溝通技能有一定要求。另外，實(shí)施績效管理可以更加明確企業(yè)自身的核心能力，以及企業(yè)之間的差距，進(jìn)而制定科學(xué)、有效的追趕策略，這樣有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。
二、當(dāng)前績效管理中存在的主要問題
1.并沒有全面、正確認(rèn)識績效管理
當(dāng)前，很多企業(yè)對于績效管理都沒有一個正確、全面的認(rèn)識，認(rèn)為年末填的幾張考評表是績效管理，然而那些僅僅是績效考評，并不能完全代表績效管理?？冃Ч芾淼膬?nèi)容涉及到諸多方面，包括績效計(jì)劃、績效溝通、績效考評、績效改進(jìn)以及績效分析等等，整個績效管理過程會形成一個完整的閉環(huán)管理系統(tǒng)。企業(yè)實(shí)施績效管理的過程中，不單注重績效結(jié)果，更重要是計(jì)劃、分析、反饋以及評價等各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)。實(shí)施績效管理不單單會牽涉到員工的個人績效，同時還會牽涉到組織績效，這就需要企業(yè)制定一套完善的績效管理體系，但是大多數(shù)企業(yè)都沒有做到這一點(diǎn)。
2.缺乏有效的溝通，反饋不及時
企業(yè)管理過程中，常常會由于上下級員工的績效溝通不順暢，使上下級對于工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的要求出現(xiàn)較大出入，影響到最終的績效管理效果。想要做好績效管理工作，首先最重要的是要建立一套良好的溝通以及反饋機(jī)制，使員工能充分、全面了解到企業(yè)績效管理目標(biāo)、績效管理作用及其成果。實(shí)施績效管理的主要目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，精心指導(dǎo)并且激發(fā)員工潛力，然后再根據(jù)員工的考評結(jié)果支付員工工資，制定相應(yīng)的獎懲措施。
3.缺乏科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)
目前，很多企業(yè)設(shè)置的績效指標(biāo)并不合理，例如，績效評價指標(biāo)相互并不獨(dú)立，設(shè)置的評價指標(biāo)比較片面，沒有考慮各方面的綜合因素?？冃гu價指標(biāo)體系的可操作性以及可理解性相對比較差，最終的績效評價結(jié)果也不能完全確保其準(zhǔn)確性、合理性。臨界值指標(biāo)也沒有進(jìn)行妥善的處理，其次，企業(yè)績效管理評價指標(biāo)一般都是絕對指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)過去的業(yè)績水平作為根據(jù)，無法將業(yè)內(nèi)企業(yè)經(jīng)營效率的可比價值全面反映出來，因此具有一定局限性。
4.績效管理評估有待進(jìn)一步完善
企業(yè)實(shí)施績效管理過程中，績效管理評估是最后的環(huán)節(jié)，主要是為了找出績效管理中的不足和缺陷，以便及時采取針對性的糾正和改善措施，保證下次不會再出現(xiàn)類似的問題。如果缺少績效管理評估這個環(huán)節(jié)，企業(yè)績效管理工作很難順利開展，也不能有效提高績效管理評估效果。
三、規(guī)避績效管理問題的策略
1.進(jìn)一步深入認(rèn)識績效管理
如果想要有效規(guī)避當(dāng)前績效管理中的問題，企業(yè)應(yīng)該進(jìn)一步深入、全面的認(rèn)識績效管理，樹立正確的績效管理意識。績效管理是包括計(jì)劃、考核、監(jiān)督、反饋及評估等多個環(huán)節(jié)的閉環(huán)式管理過程，周而復(fù)始，績效考核僅僅是績效管理其中的一個環(huán)節(jié)，千萬不能將兩者劃等號。企業(yè)各級管理人員應(yīng)該明確區(qū)分績效管理以及績效考核的內(nèi)涵，不僅要重視成本、利潤等績效管理的最終指標(biāo)，同時更應(yīng)該重視部門之間、上下級之間、員工之間整個團(tuán)隊(duì)協(xié)作的過程。制定績效考核以及績效管理方案的過程中，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)，以期通過績效管理幫助企業(yè)更好地完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。
2.加強(qiáng)績效管理過程中的有效溝通
績效管理的主要目標(biāo)是為了改善管理溝通，提高企業(yè)管理人員的溝通意識以及人際溝通技巧，從而提高企業(yè)管理人員的自身素質(zhì)以及企業(yè)整體管理水平?？冃Э己嗽u估的過程中，管理人員應(yīng)該詳細(xì)解說考核評估的具體情況，然后允許下屬員工發(fā)表自己的觀點(diǎn)和意見，并且提出相應(yīng)的建議，這樣可以更好的調(diào)動被考核對象的參與積極性和主動性，避免考核過程中出現(xiàn)不必要的麻煩，確?？己私Y(jié)果的公正性、客觀性、科學(xué)性及準(zhǔn)確性。為了使組織績效管理的效益更高，管理人員平時應(yīng)該多和員工交流、溝通，這樣可以更加清楚的掌握員工績效好壞的主要原因，客觀、全面的評價員工工作表現(xiàn)。而且可以了解員工在實(shí)際工作中需要哪些幫助和指導(dǎo)。其次，根據(jù)績效評估結(jié)果進(jìn)行交流和溝通，便于管理者以及被管理者制定未來的績效目標(biāo)以及科學(xué)的工作計(jì)劃。
3.設(shè)置合理的評價指標(biāo)
科學(xué)、合理的績效評價指標(biāo)對于績效管理好壞有直接的影響，科學(xué)、合理的績效指標(biāo)體系應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的業(yè)務(wù)流程以及企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，而且企業(yè)應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略變化及時調(diào)整績效評價指標(biāo)。賦予指標(biāo)權(quán)重的過程中，可以利用專家評價法以及層層分析法進(jìn)行系統(tǒng)、綜合地分析，而且應(yīng)該針對不同層次的人設(shè)置不同的評價指標(biāo)。高層管理人員的工作內(nèi)容主要是決策以及管理方面，因此評價指標(biāo)應(yīng)該更強(qiáng)調(diào)藝術(shù)性、靈活性，可以多采用結(jié)果方面的評價指標(biāo)?；鶎訂T工主要是要以他們完成任務(wù)過程中的行為規(guī)范作為根據(jù)，因此應(yīng)該多采用行為指標(biāo)?？冃Э己说姆椒☉?yīng)該將考核目的、考核對象、企業(yè)文化、考核時間及考核費(fèi)用等多方面因素考慮進(jìn)去，盡可能遵循“定性定量”有機(jī)結(jié)合的原則選擇最合理的考核方法。
4.確保績效評估的科學(xué)性
績效評估也是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，績效評估方法是否科學(xué)、合理，評估的過程是否公正、公平，會直接關(guān)系到績效管理工作的順利展開。因此，企業(yè)非常有必要建立一套科學(xué)、合理的績效評估體系。為此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)當(dāng)前績效管理的狀況，建立一套符合自身特點(diǎn)的現(xiàn)代評估制度，不斷持續(xù)優(yōu)化績效管理工作。同時，應(yīng)該將整個績效評估過程公開，盡可能實(shí)現(xiàn)整個績效評估過程的透明化，堅(jiān)決抵制暗箱操作，從而保證績效評估的準(zhǔn)確性、科學(xué)性、客觀性。其次，應(yīng)該使企業(yè)員工能充分明確績效管理工作的具體要求，明確績效考核重點(diǎn)，客觀、正確的認(rèn)識績效評估，調(diào)動員工參與績效評估的積極性。另外，應(yīng)該將績效評估標(biāo)準(zhǔn)盡可能細(xì)化、量化。
5.充分利用績效考核結(jié)果
績效管理存在的問題范文第4篇
1、目前，我國企業(yè)的績效管理體系建設(shè)還處于初級階段，存在很多現(xiàn)實(shí)問題，影響著績效管理作用的發(fā)揮。在企業(yè)績效管理中，主要存在以下幾個方面的問題
1.1、對績效管理認(rèn)識不足
首先，很多企業(yè)的管理者認(rèn)為績效管理是人力資源部門的事情，與業(yè)務(wù)部門無關(guān)。但實(shí)際上人力資源部門只是績效管理的組織協(xié)調(diào)部門，各級管理人員才是績效管理的主角，各級管理人員既是績效管理的對象者，又是其下屬績效管理的責(zé)任人。其次，認(rèn)為績效管理就是績效考核，績效考核就是挑員工毛病。事實(shí)上，績效管理和績效考核是不同的，績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾硎且粋€完整的循環(huán)，由績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價以及績效結(jié)果應(yīng)用等幾個環(huán)節(jié)構(gòu)成?？冃Ч芾淼哪康牟皇菫榱税l(fā)績效工資和獎金，不是為了漲工資，這都是手段，績效管理的目的是持續(xù)提升組織和個人的績效，保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃Э己耸菫榱苏_評估組織或個人的績效，以便有效進(jìn)行激勵，是績效管理最重要的一個環(huán)節(jié)?？冃Ч芾砣绻〉贸尚?，上述四個環(huán)節(jié)的工作都要做好，否則就不會達(dá)到績效提升的效果。
1.2、過于重視考核結(jié)果，忽視制定環(huán)節(jié)和過程控制
在制定績效計(jì)劃過程中，確定績效目標(biāo)是最核心的步驟，如何科學(xué)合理的制定績效目標(biāo)對績效管理的成功實(shí)施具有重要的意義許多公司績效考核工作難以開展的原因就在于績效計(jì)劃制定的不合理，如果有的員工績效目標(biāo)定的太高，無論如何努力，都完不成目標(biāo)，有的員工績效目標(biāo)定的比較低，很容易就完成了目標(biāo)，這種事實(shí)上的內(nèi)部不公平，會對員工的積極性造成很大的影響，降低薪酬的激勵效應(yīng)。因此績效目標(biāo)制定合理可行是非常關(guān)鍵的，科學(xué)合理的制定績效計(jì)劃是績效管理能夠取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過過程考核對績效計(jì)劃執(zhí)行環(huán)節(jié)進(jìn)行有效監(jiān)督控制，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題避免更大損失的發(fā)生是績效考核的重要方面。
1.3、過于追求量化指標(biāo)，輕視過程考核
定量指標(biāo)在績效考核指標(biāo)體系中占有重要的地位，在保證績效考核結(jié)果公正客觀方面具有重要作用。但定量考核指標(biāo)并不意味著考核結(jié)果必然是公正公平，考核結(jié)果公正公平不一定需要全部是定量指標(biāo)。要求考核指標(biāo)全部量化的管理者，在某種程度上是不稱職的，表明其沒有正確評價下屬工作狀況的能力。
2、如何提高企業(yè)的績效管理，需要從以下幾個方面入手
首先，正確認(rèn)識績效管理。企業(yè)應(yīng)該認(rèn)識到績效管理不是單純的績效考核，管理者應(yīng)該從意識上清楚績效管理是包含了績效計(jì)劃制定、績效輔導(dǎo)實(shí)施、績效考核評價、績效反饋、績效目標(biāo)提升的動態(tài)循環(huán)過程.其中的每個環(huán)節(jié)都有密不可分的關(guān)聯(lián)，都是必不可少的。企業(yè)必須通過這個循環(huán)的過程，落實(shí)其中的每一個環(huán)節(jié)來提高員工的個人能力和企業(yè)的核心能力。只有各個層次的人員在普遍接受績效管理的理念和意義，意識到進(jìn)行績效管理會給各自帶來的利益之后，由利益驅(qū)動的自覺性和主動性將會被發(fā)揮出來，最終才能提高組織的整體績效水平。
其次，加強(qiáng)績效管理準(zhǔn)備工作，建立完善的績效指標(biāo)體系。在指定企業(yè)目標(biāo)時，應(yīng)該統(tǒng)籌考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與個人績效的目標(biāo)一致性，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為部門目標(biāo)和員工個人目標(biāo)，再將公司目標(biāo)和員工目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以戰(zhàn)略目標(biāo)帶動員工個人目標(biāo)，以員工個人目標(biāo)推動戰(zhàn)略目標(biāo)，從而形成一個良性的目標(biāo)互動機(jī)制。另外績效指標(biāo)的建立應(yīng)盡量以定量指標(biāo)為主，定性指標(biāo)為輔，以有利于提高評價的客觀準(zhǔn)確性。
再者，強(qiáng)化績效考核的公平、公正性?？冃Э己耸强冃Ч芾淼闹匾h(huán)節(jié)，保證績效考核過程的公平公正是績效管理順利進(jìn)行的前提條件。對于企業(yè)的績效考核我們不能保證完全的公平，但是要不斷地加強(qiáng)它的考核制度，盡力做到平等。企業(yè)的員工與員工之間的差別總是參差不齊的，采取科學(xué)的考核制度平等地考查企業(yè)中的每位在職員工，讓每一位員工感受到績效考核對他們是有意義、有積極作用甚至是動力的源泉，這樣才能更好的激勵員工。
績效管理存在的問題范文第5篇
摘要：績效管理就是通過績效計(jì)劃的制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)的提升等進(jìn)行持續(xù)循環(huán)的一個過程。雖然我國在電力企業(yè)績效管理方面已經(jīng)做得相對完善，但是仍然存在著一系列的問題和不足。本文對此進(jìn)行了大量文獻(xiàn)的參考和分析，對于績效管理進(jìn)行了有效的改革，希望能給電力企業(yè)績效管理帶來一些幫助。
關(guān)鍵詞：績效管理 電力企業(yè) 弊端 建議
伴隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展和人民生活水平的提高，我國在企業(yè)管理方面也加大了力度，重視度穩(wěn)步上升。這種情況就導(dǎo)致了很多企業(yè)開始轉(zhuǎn)變自身企業(yè)的傳統(tǒng)的管理觀念，進(jìn)行管理方法的改革和創(chuàng)新。我國的電力企業(yè)更是其中的一份子，在進(jìn)行改革的同時我國電力企業(yè)選用的是績效管理戰(zhàn)略，雖然我國采取了這樣先進(jìn)的戰(zhàn)略手段，但是效果還不容樂觀，在進(jìn)行績效考核管理的過程中出現(xiàn)了很多問題和不足。本文就電力企業(yè)中績效管理出現(xiàn)的問題進(jìn)行了研究和分析，并且給予了一些建議。
一、電力企業(yè)績效管理存在的問題
1.績效文化的認(rèn)識度不高和管理力度不深
首先電力企業(yè)還沒有認(rèn)識到績效文化的具體含義，電力企業(yè)還沒有實(shí)現(xiàn)完全的市場化，缺少一定的市場機(jī)制，不能夠很好地形成以市場為導(dǎo)向的企業(yè)文化，而且大多數(shù)的企業(yè)管理人員不能夠?qū)τ诳冃Ч芾碜龅结槍π缘恼J(rèn)識，還不能夠從傳統(tǒng)的觀念當(dāng)中徹底地走出來。在進(jìn)行實(shí)際管理工作當(dāng)中企業(yè)人員不能夠?qū)τ谄髽I(yè)績效管理工作做到真正的認(rèn)識，不能夠達(dá)到所要求的戰(zhàn)略管理高度，對于績效管理存在一定的自身情緒，所以說很多企業(yè)都沒有形成一定的績效文化。沒有充分地認(rèn)識到績效管理的改變，把績效管理的概念和績效考核的概念混為一談。我們所說的績效管理，其作用指的是能夠進(jìn)行日常管理，能夠起到提升和改進(jìn)的作用。通過績效溝通、反饋等手段對于員工進(jìn)行績效的輔導(dǎo)的改革，從而從根本上進(jìn)行績效管理的改革。對于電力企業(yè)來說，電力企業(yè)的員工應(yīng)該從根本上改變自己的觀念，形成健康的績效文化，從管理上面進(jìn)行徹底的更新和改革，從而能夠營造一個更好的文化范圍。
在企業(yè)績效管理當(dāng)中普遍存在的一種問題就是說各個工作職責(zé)的界定是非常模糊的，不夠主觀。各個部門還有崗位之間的工作性質(zhì)還有工作內(nèi)容存在著一定的差距，導(dǎo)致企業(yè)的績效考核制度的設(shè)計(jì)過于模糊，不能夠準(zhǔn)確化。我們可以從兩個方面說起，首先考核原則、考核內(nèi)容還有指標(biāo)的設(shè)定以及權(quán)重分配等方面和企業(yè)的整體發(fā)展的目標(biāo)是非常不協(xié)調(diào)的，而且主觀具有隨意性。不能夠用清晰的考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，這就導(dǎo)致了考核結(jié)果缺乏了一定的客觀意識，被考核的目標(biāo)不能夠很認(rèn)可考核結(jié)果。另一方面就是說績效考核不能夠明確考核目標(biāo)，員工也對于考核企業(yè)的認(rèn)可缺乏一定的理念，不知道應(yīng)該從哪方面進(jìn)行改進(jìn)。
2.沒有形成一定的績效管理體系
我們對于績效管理體系進(jìn)行了一系列的研究，發(fā)現(xiàn)很多縣級企業(yè)在制度制定上面有一定的缺失現(xiàn)象。單純的只有一些獎懲機(jī)制以及相關(guān)的規(guī)定，并且這些制定之間還沒有太大的聯(lián)系，這就造成了制度和企業(yè)不能夠穩(wěn)步地結(jié)合在一起，出現(xiàn)間接性的脫軌現(xiàn)象，不能夠具體地為企業(yè)服務(wù)。我們還可以從績效管理實(shí)施角度來進(jìn)行分析，目前績效管理人員只針對那些最底層的職工人員，對于一些管理人員似乎不予以考慮，這就導(dǎo)致了績效管理的不全面性。我們還可以從考核的執(zhí)行力度來進(jìn)行分析，目前我國大多數(shù)企業(yè)的考核力度還不是很明確，不能夠把考核制度全面實(shí)施和落實(shí)，一些條款條令只是條款條令，不能夠付諸于實(shí)踐當(dāng)中。
我們還可以從考核的結(jié)果來進(jìn)行分析，考核的結(jié)果只是單一地針對員工的獎懲制度，這種現(xiàn)象就導(dǎo)致了考核結(jié)果的單一性，而忽視了績效管理的核心目的。我們還可以從績效流程進(jìn)行分析，在進(jìn)行績效流程的過程中只體現(xiàn)出了績效考核，而忽視了計(jì)劃、反饋等程序。所以說就導(dǎo)致了績效管理工作的不全面，從這點(diǎn)就可以說明我國的電力企業(yè)還沒有制定出真正完善的管理體系。
3.在制定績效指標(biāo)中存在的問題
在進(jìn)行指標(biāo)的制定過程中所存在的問題可以從兩個方面進(jìn)行說起，首先我們應(yīng)該著重地說一下企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)和績效目標(biāo)不一致?？冃繕?biāo)是企業(yè)目標(biāo)為導(dǎo)向進(jìn)行分解形成的，是企業(yè)目標(biāo)具體化的一種表現(xiàn)，只有實(shí)現(xiàn)了績效目標(biāo)才能夠一點(diǎn)點(diǎn)地實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。但是在實(shí)際工作當(dāng)中，企業(yè)的績效目標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)完全是不著邊際的兩個概念，根本就沒有穩(wěn)步地結(jié)合在一起，很多企業(yè)所要求的企業(yè)的績效目標(biāo)指的不是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而是企業(yè)自身的目標(biāo)，是企業(yè)在相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)下設(shè)計(jì)的考核目標(biāo)，不能夠突出一定的重點(diǎn)目標(biāo)。
還有一種情況就是電力企業(yè)缺少一定的戰(zhàn)略，或者說即便是確定了戰(zhàn)略目標(biāo)，但是在進(jìn)行實(shí)施的時候，計(jì)劃還是不明確的，使得績效目標(biāo)沒有一定的意義。
4.在績效管理過程中所存在的問題
首先我們從人力資源集約化管理中說起，所謂的人力資源集約化管理就是指，統(tǒng)一規(guī)劃計(jì)劃管理，統(tǒng)一機(jī)構(gòu)編制管理，統(tǒng)一勞動用工管理，統(tǒng)一人才培養(yǎng)與開發(fā)，健全完善激勵與約束機(jī)制，提升管控能力和效率。對于這方面所出現(xiàn)的績效管理問題，主要指的就是在角色出現(xiàn)了沖突問題。在許多電力企業(yè)當(dāng)中，人們一般把績效管理當(dāng)作是企業(yè)人力資源管理當(dāng)中的一部分，認(rèn)為應(yīng)當(dāng)由人力資源管理部門進(jìn)行負(fù)責(zé)，對于高層領(lǐng)導(dǎo)只需要做一下企業(yè)績效管理的推廣工作就可以了。這種方法是不正確的，在很多程度上都忽略了考核的對象，不能夠?yàn)槿肆Y源管理部門負(fù)責(zé)，而且對于員工還有直接管理者的位置都予以了忽略，形成了一定的角色沖突的現(xiàn)狀。在進(jìn)行績效管理的過程當(dāng)中很難和企業(yè)的日常管理穩(wěn)步地結(jié)合在一起，在我國電力企業(yè)當(dāng)中，一般都認(rèn)為績效管理就是一年進(jìn)行一次，并沒有把績效管理和日常生活結(jié)合在一起。高層管理人員普遍認(rèn)為完成績效目標(biāo)是員工自身的問題，和高層管理人員沒有關(guān)系，高層管理人員只負(fù)責(zé)進(jìn)行監(jiān)督和考核工作，這樣的想法就導(dǎo)致了在實(shí)行績效管理的過程中不能夠真正地實(shí)現(xiàn)績效溝通還有績效輔導(dǎo)工作。而且績效管理當(dāng)中缺少一定的反饋工作沒有進(jìn)行考核周期的過程，對于績效考核結(jié)果也予以忽視，沒有很好地利用好績效考核結(jié)果。
二、對于電力企業(yè)當(dāng)中績效管理所出現(xiàn)問題的措施
首先我們應(yīng)該結(jié)合電力企業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)行措施的設(shè)定，對于考核目標(biāo)來說，我們首先要做的就是分層進(jìn)行考核目標(biāo)的設(shè)定，比如說應(yīng)該建立安全管理類、可靠電力類等。在員工方面，應(yīng)該根據(jù)各個員工的不同性進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定，從各個崗位進(jìn)行指標(biāo)的設(shè)定。從安全生產(chǎn)著手，從關(guān)鍵指標(biāo)上進(jìn)行考核，這樣就能夠使得績效考核的針對性更強(qiáng)。我們還應(yīng)該合理地進(jìn)行考核周期的設(shè)定，應(yīng)該盡量量化考核指標(biāo)，針對不同的崗位，設(shè)置不同的考核周期，這樣對于思想年度考核有很好大的效果。我們還應(yīng)該加大考核結(jié)果的應(yīng)用并且以此來強(qiáng)化考核機(jī)制?？梢詫⒖己私Y(jié)果以百分之百制并且與績效工資穩(wěn)步地結(jié)合在一起，使得人動還有崗位調(diào)整、薪酬調(diào)整等都與績效結(jié)合在一起，這樣就能夠很好地激發(fā)企業(yè)人員的積極性和工作效益。除此之外我們還應(yīng)該營造濃厚的績效文化，從部分、會議當(dāng)中進(jìn)行績效事件的記錄，作為員工績效考核加分或者扣分的一項(xiàng)依據(jù)，可以進(jìn)行正式的制度保證，與被考核者進(jìn)行面對面的溝通，建立起濃厚的績效文化。
綜上所述，在電力企業(yè)的發(fā)展當(dāng)中，績效管理是非常重要的，只有完善績效管理才能夠保證電力企業(yè)更好的發(fā)展。我們應(yīng)該進(jìn)行科學(xué)合理的績效管理工作，建立績效文化氛圍，在企業(yè)當(dāng)中樹立績效的重要性，將績效和員工利益結(jié)合在一起，這樣我國的電力企業(yè)就會發(fā)展得越來越好。
參考文獻(xiàn)
