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酒店企業(yè)戰(zhàn)略管理范文第1篇

【摘要】企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，按照企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求，遵循企業(yè)財務(wù)活動的基本規(guī)律，以實現(xiàn)企業(yè)價值最大化為目標(biāo)。本文從財務(wù)戰(zhàn)略的實施入手，就財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作、成本管理、資金管理等方面探討發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理，實現(xiàn)以企業(yè)集團整體價值最大化為目的的戰(zhàn)略思維方式、決策及控制活動。

關(guān)鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略

2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發(fā)電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標(biāo)志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應(yīng)運而生的國有大型獨立發(fā)電集團成為發(fā)電市場的競爭主體。

從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略管理，研究分析集團公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內(nèi)領(lǐng)先的現(xiàn)代企業(yè)集團。財務(wù)戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務(wù)戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務(wù)管理活動中去，財務(wù)戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。

一、做好財務(wù)戰(zhàn)略實施基礎(chǔ)工作

（一）規(guī)范財務(wù)管理流程和標(biāo)準(zhǔn)

為做好財務(wù)戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團應(yīng)在強化以財務(wù)戰(zhàn)略為核心的財務(wù)管理理念的前提下，根據(jù)集團公司集約化財務(wù)管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務(wù)信息中心、資金管理中心、風(fēng)險控制中心，科學(xué)制定財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，進一步規(guī)范財務(wù)管理流程，使流程有效服務(wù)財務(wù)戰(zhàn)略。

在這個過程中應(yīng)注意把握幾個原則性問題：設(shè)計流程應(yīng)該始終圍繞整體結(jié)果或目標(biāo)，而不是一個人或單個部門的工作任務(wù)；決策制定者應(yīng)參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結(jié)果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務(wù)管理的規(guī)章、制度

在遵循國家有關(guān)財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結(jié)合集團管理的要求和實際情況，從財務(wù)管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務(wù)成果的預(yù)測和考評、經(jīng)營責(zé)任制的考核等諸多方面，制定新的財務(wù)管理制度和運作標(biāo)準(zhǔn)，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導(dǎo)集團的財務(wù)活動規(guī)范化，使財務(wù)制度能夠適合發(fā)電集團公司發(fā)展的需要。

（三）大力推行全面預(yù)算管理

一是要提升發(fā)電企業(yè)集團上下對預(yù)算的理性認(rèn)識，建立利益共同、相互信任的全面預(yù)算管理機制，使預(yù)算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)又成為實現(xiàn)目標(biāo)的手段。預(yù)算管理的各層次應(yīng)統(tǒng)一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預(yù)算執(zhí)行單位相互信任、目標(biāo)一致、共同努力的預(yù)算管理體制。二是要充分發(fā)揮預(yù)算管理的預(yù)警機制，利用財務(wù)會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預(yù)算報告體系，細化預(yù)算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預(yù)算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預(yù)算的過程控制。三是要加強預(yù)算監(jiān)督控制和考核。為確保預(yù)算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應(yīng)切實圍繞確定的預(yù)算目標(biāo)來運行，建立預(yù)算監(jiān)督控制制度、預(yù)算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任考核為手段，強化預(yù)算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。四是要建立科學(xué)的預(yù)算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預(yù)算模型，實現(xiàn)預(yù)算管理的動態(tài)化、科學(xué)化。

（四）加快財務(wù)信息化建設(shè)

財務(wù)信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務(wù)管理的基礎(chǔ)。財務(wù)信息化建設(shè)要以發(fā)電集團公司信息化戰(zhàn)略為指導(dǎo)，依托集團公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機、網(wǎng)絡(luò)、通訊等現(xiàn)代信息技術(shù)，立足于完善集約化財務(wù)管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標(biāo)，建設(shè)集預(yù)算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡(luò)化、信息化高度融合的財務(wù)信息系統(tǒng)；構(gòu)筑戰(zhàn)略財務(wù)管理架構(gòu)下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設(shè)，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務(wù)決策，推動財務(wù)管理現(xiàn)代化。財務(wù)管理信息化建設(shè)要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進性與安全性、經(jīng)濟性與實用性的有機結(jié)合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化。

（五）加強和改善財務(wù)監(jiān)督

企業(yè)財務(wù)風(fēng)險包括經(jīng)營風(fēng)險和金融風(fēng)險，這些風(fēng)險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風(fēng)險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務(wù)風(fēng)險主要包括籌資風(fēng)險、擔(dān)保風(fēng)險、信用風(fēng)險、電費回收風(fēng)險、電價風(fēng)險、存貨風(fēng)險、資產(chǎn)營運風(fēng)險等，直接表現(xiàn)有匯率風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、高風(fēng)險業(yè)務(wù)投資風(fēng)險、信息失真造成的決策誤判風(fēng)險等。加強和改善財務(wù)監(jiān)督，是控制和規(guī)避風(fēng)險，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。

（六）加強財務(wù)專業(yè)隊伍建設(shè)

為了滿足集團發(fā)展的需要，必須有一批適應(yīng)現(xiàn)代化財務(wù)管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務(wù)人員不但要懂財務(wù)，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學(xué)習(xí)的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設(shè)方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務(wù)人員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓(xùn)，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設(shè)一支適應(yīng)集團發(fā)展的總會計師或財務(wù)總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務(wù)人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設(shè)集團公司財務(wù)人員信息庫，摸清財務(wù)人員的知識結(jié)構(gòu)、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復(fù)項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復(fù)，各項建設(shè)條件已落實，預(yù)計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預(yù)期收益的項目，加快建設(shè)，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預(yù)計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設(shè)”；對于項目預(yù)期投資效益較好，但各項建設(shè)條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。

加強工程建設(shè)管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設(shè)是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎(chǔ)階段。瞄準(zhǔn)國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設(shè)一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)步擴張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應(yīng)盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產(chǎn)基礎(chǔ)，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎(chǔ)，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預(yù)防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責(zé)任制和事故責(zé)任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術(shù)經(jīng)濟指標(biāo)向設(shè)計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設(shè)備安全性、經(jīng)濟性、可靠性為目的，抓好設(shè)備管理。

（二）積極調(diào)整電源結(jié)構(gòu)，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)

從發(fā)電企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，在集團系統(tǒng)層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關(guān)鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團間交叉持股的電廠，進行股權(quán)置換，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關(guān)停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應(yīng)進行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。

（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發(fā)電企業(yè)集團組建時間短，目前在組織結(jié)構(gòu)和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，理順內(nèi)部關(guān)系，縮短管理鏈條，進行管理再造。

管理體制精干化?，F(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機構(gòu)龐大，人員多，效率低。應(yīng)精簡機構(gòu)，裁剪多余的，合并類似的。

組織機構(gòu)扁平化。發(fā)電企業(yè)集團的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結(jié)構(gòu)，管理層次多，管理幅度窄。應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關(guān)業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設(shè)計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術(shù)對管理流程進行重新設(shè)計，包括工程建設(shè)、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風(fēng)險防范和監(jiān)督控制體系。在財務(wù)、法律、審計、紀(jì)檢、監(jiān)察等各方面構(gòu)筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結(jié)合，全面監(jiān)控、突出重點、標(biāo)本兼治、關(guān)口前移的原則，使經(jīng)濟運行和重大經(jīng)濟行為置于可控、受控狀態(tài)。

（四）優(yōu)化燃料煤炭供應(yīng)，實施煤電一體化運作

燃料供應(yīng)狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應(yīng)，都將對發(fā)電企業(yè)集團的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應(yīng)形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應(yīng)緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應(yīng)及早制訂煤炭供應(yīng)戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應(yīng)的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團的長遠發(fā)展。

全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關(guān)注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應(yīng)，雙方存在著合作的基礎(chǔ)，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應(yīng)，發(fā)電企業(yè)集團應(yīng)與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關(guān)系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關(guān)系及其對能源和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，企業(yè)集團應(yīng)抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風(fēng)險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設(shè)成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應(yīng)的穩(wěn)定性，減少了供應(yīng)環(huán)節(jié)的風(fēng)險。

三、全面強化資金管理，促進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結(jié)合

要適應(yīng)金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風(fēng)險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發(fā)揮財務(wù)公司優(yōu)勢，積極有效運作資金

財務(wù)公司作為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機構(gòu)，在企業(yè)集團內(nèi)部從事存款、貸款、結(jié)算等金融業(yè)務(wù)。財務(wù)公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務(wù)公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結(jié)合與產(chǎn)權(quán)融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團間接擁有了財務(wù)公司的信用工具，利用財務(wù)公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團外部資金導(dǎo)入內(nèi)部生產(chǎn)建設(shè)項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。

（二）利用資金規(guī)模效應(yīng)，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著經(jīng)濟全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經(jīng)營關(guān)聯(lián)性大的金融機構(gòu)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優(yōu)勢互補、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團提供金融服務(wù)。

發(fā)電企業(yè)集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構(gòu)的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務(wù)的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機和期限的要求，應(yīng)獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務(wù)；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務(wù)方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結(jié)算、信息咨詢、電子商務(wù)、保函擔(dān)保、外匯買賣等業(yè)務(wù)的配套金融服務(wù)。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。

（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀(jì)公司

應(yīng)對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀(jì)公司把管理和保險有機地結(jié)合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預(yù)防，從單純的保險事務(wù)處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風(fēng)險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務(wù)風(fēng)險控制。

尋求適當(dāng)?shù)臅r機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風(fēng)險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。

（四）關(guān)注投資銀行業(yè)務(wù)，積極參與資本市場

資本市場主要有企業(yè)融資和優(yōu)化資源配置兩大功能。目前，五大發(fā)電企業(yè)集團都擁有上市公司，遠期集團還要實現(xiàn)整體上市，必須要通過資本市場進行資源配置和直接融資。

酒店企業(yè)戰(zhàn)略管理范文第2篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)； 財務(wù)管理； 現(xiàn)狀；存在問題；管理方法；完善策略

中圖分類號：F275 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）01-0-01

一、前言

隨著電力體制改革的推進，電力企業(yè)正逐步實現(xiàn)“由傳統(tǒng)體制轉(zhuǎn)為現(xiàn)代企業(yè)集團、由政企合一管理轉(zhuǎn)為現(xiàn)代企業(yè)制度”的現(xiàn)代化經(jīng)營發(fā)展模式。電力財務(wù)管理工作是企業(yè)管理工作的重要組成部分，供電企業(yè)財務(wù)的現(xiàn)代化管理是為提高供電企業(yè)的工作效率，保證企業(yè)財務(wù)管理的合理性和科學(xué)性。然而面對日益激烈的市場競爭環(huán)境，如何提高企業(yè)的運作效率，降低企業(yè)的經(jīng)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，已經(jīng)成為擺在電力企業(yè)面前的重要課題。

二、當(dāng)前我國電力企業(yè)的財務(wù)管理現(xiàn)狀與存在的問題分析

1.電力企業(yè)財務(wù)管理的特點

（1）資產(chǎn)規(guī)模大。供電企業(yè)生產(chǎn)性質(zhì)決定了資產(chǎn)的比重較高，各級各類的供電設(shè)備、網(wǎng)架結(jié)構(gòu)是供電企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)。固定資產(chǎn)分布廣，坐落分散，管理難。固定資產(chǎn)在資產(chǎn)構(gòu)成中占絕對比重，其在財務(wù)管理在帶來了資產(chǎn)流動性和投資風(fēng)險、貶值風(fēng)險。

（2）籌資風(fēng)險大。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，對電力資源的需求越來越多，電網(wǎng)結(jié)構(gòu)薄弱和供電不足現(xiàn)象日益突出。近年來加快電力設(shè)施建設(shè)，僅靠當(dāng)年折舊和自留利潤不足以支撐，需要大量的貸款，這就造成了供電企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率的急劇上升，帶來了財務(wù)風(fēng)險。

（3）資金流量大。電力企業(yè)銷售收入規(guī)模大，資金流量也大，這就伴隨著資金風(fēng)險的加大。一是資金的安全性風(fēng)險；二是資金的充足性風(fēng)險；三是資金效率風(fēng)險，這些都給財務(wù)管理提出了新的思考。

2.電力企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（1）電力企業(yè)財務(wù)管理觀念落后。企業(yè)經(jīng)營者的財務(wù)意識淡薄，有的電力企業(yè)并沒有意識到財務(wù)管理對于企業(yè)發(fā)展管理的重要性，從而使得很多管理者缺少財務(wù)管理意識，多數(shù)財務(wù)管理工作都停留在對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的管理上。在日常運營中，財務(wù)部門主動介入少，財務(wù)管理職能長期缺位。

（2）電力企業(yè)缺乏精細全面的財務(wù)預(yù)算管理體系。當(dāng)前電力企業(yè)財務(wù)預(yù)算在編制的過程中缺乏科學(xué)性。很多電力企業(yè)沒有編制科學(xué)合理的增長目標(biāo)，對于增長率只是采用單一的設(shè)定，這樣導(dǎo)致預(yù)算成為表面的文章而沒有實際的作用。對于電力企業(yè)來說，其預(yù)算的編制要充分考慮其發(fā)展戰(zhàn)略以及未來業(yè)務(wù)發(fā)展方向。

（3）財務(wù)管理的信息化程度不夠。當(dāng)前我國電力企業(yè)的信息化建設(shè)步伐明顯跟不上電力發(fā)展程度，主要表現(xiàn)在電力企業(yè)的一體化信息平臺不能夠?qū)s化的管理提供有效的支撐和幫助。電力企業(yè)的不同業(yè)務(wù)之間信息化建設(shè)的腳步不一，系統(tǒng)性、集成化的管理水平不高，財務(wù)、營銷、工程、建設(shè)等方面的信息無法進行充分有效的融合，這直接使得電力企業(yè)的財務(wù)集約化管理受到限制。

三、完善電力企業(yè)財務(wù)管理工作的策略

1.提升電力企業(yè)的財務(wù)管理意識和觀念

對于電力企業(yè)而言，不斷提升自身的財務(wù)管理水平是實現(xiàn)電力企業(yè)公司化改革的重要內(nèi)容。相關(guān)電力企業(yè)的管理者應(yīng)該不斷提升對財務(wù)管理的重視程度，使財務(wù)管理活動深入到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個過程中去。此外，隨著計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，電力企業(yè)的信息化建設(shè)為財務(wù)管理工作提供了一個良好的平臺，它可以有效的提升電力企業(yè)財務(wù)管理的效率和質(zhì)量，同時這也是電力企業(yè)順應(yīng)時展的必然趨勢，是實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理科學(xué)化、現(xiàn)代化的可靠途徑和方法。

2.實行企業(yè)財務(wù)的全面預(yù)算管理

（1）加強企業(yè)財務(wù)資金的預(yù)算管理。電力企業(yè)的預(yù)算編制應(yīng)該由比較單一的預(yù)算形式逐漸增加范圍，最后實現(xiàn)比較完全的預(yù)算體系。為了強化電力企業(yè)的自己管理，企業(yè)的預(yù)算要將日常經(jīng)營以及電力基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)納入到體系中去。除此之外，電力企業(yè)的財務(wù)部門在日常的工作中進行預(yù)算的編制的時候要留有余地，做好備用方案，防止電力企業(yè)的業(yè)務(wù)由于其他不確定因素的影響而出現(xiàn)較大范圍的變化。

（2）進行科學(xué)的預(yù)算編制。電力企業(yè)財務(wù)部門應(yīng)該緊跟時代的步伐，引進先進的管理系統(tǒng)來分析財務(wù)預(yù)算的情況，從而形成準(zhǔn)確的分析報告，包括電力企業(yè)的生產(chǎn)、銷售以及內(nèi)部資金流動等信息。

（3）對企業(yè)的預(yù)算方案實施監(jiān)控。電力企業(yè)要強化自身的監(jiān)督職能，定期或者不定期的對預(yù)算使用情況進行檢查，在日常工作中與其他職能部門保持密切的聯(lián)系，及時獲取相應(yīng)的信息，根據(jù)各個部門的實際情況對偏差進行及時的修正，最終實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

3.提高財務(wù)管理效率、強化財務(wù)信息化建設(shè)

促進一個電力財務(wù)管理效率提升的關(guān)鍵就是加強電力企業(yè)財務(wù)信息化的建設(shè)。現(xiàn)階段隨著我國電力企業(yè)信息化水平的不斷提高，其內(nèi)部管理的意識也在不斷提升。表現(xiàn)在實際工作中，財務(wù)部門已經(jīng)實現(xiàn)了對整個電力企業(yè)集團財務(wù)管理的信息化。但是在提高財務(wù)效率的同時，也要加強信息安全的防范，特別是在電力企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)及健全的過程中，通過一系列的軟硬件防火墻加強信息的安全性，最終來保障企業(yè)財務(wù)信息的安全。

4.加強電力企業(yè)的成本管理

現(xiàn)階段，我國的電力企業(yè)要強化自身的成本管理，必須要做到：

（1）要樹立現(xiàn)代化的企業(yè)系統(tǒng)觀念、質(zhì)量觀念、信息觀念以及成本效益等企業(yè)管理觀念，要不斷適應(yīng)市場經(jīng)濟的發(fā)展，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理觀念體系。

（2）企業(yè)實行現(xiàn)代化成本管理，不斷加強企業(yè)成本管理的基礎(chǔ)工作。表現(xiàn)在對于有關(guān)企業(yè)成本的會計憑證以及原始記錄等數(shù)據(jù)必須準(zhǔn)確、完整和全面反映整個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程和基本情況。

（3）企業(yè)實行現(xiàn)代成本管理還必須把企業(yè)信息工作、計量工作以及管理工作等基礎(chǔ)性工作做好。企業(yè)應(yīng)該合理充分地利用企業(yè)的資源，把自身的工時定額、物耗定額等基本工作制度要制定健全，最大限度地調(diào)動各方面的積極性。

綜上所述，財務(wù)管理是供電企業(yè)管理的核心，供電企業(yè)必須加強和完善對現(xiàn)有財務(wù)管理制度和方法并結(jié)合先進的財務(wù)管理理念，認(rèn)真分析問題，總結(jié)出經(jīng)驗和相關(guān)的解決辦法使供電企業(yè)的財務(wù)管理水平更上一個新臺階。

參考文獻：

[1]李平文.關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理信忠化建設(shè)問題的探討[J].企業(yè)管理，2006.

酒店企業(yè)戰(zhàn)略管理范文第3篇

進行依法納稅，這是作為自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的電力企業(yè)所應(yīng)盡的一個義務(wù)；然而，電力企業(yè)這種法人企業(yè)，也一定要對國家稅收政策及相關(guān)法律法規(guī)進行深入研究，以期能夠?qū)﹄娏ζ髽I(yè)的稅負(fù)達到最為合理的節(jié)約，從而實現(xiàn)企業(yè)稅后利益的最大化，這也是電力企業(yè)所應(yīng)享有的權(quán)利。實踐表明，能夠促使電力企業(yè)有效保護自身經(jīng)濟效益、獲取稅后利益最大化的有效手段，就是基于戰(zhàn)略成本管理理念，大力加強企業(yè)自身稅務(wù)統(tǒng)籌的研究。正是基于此，以下結(jié)合戰(zhàn)略成本管理理念的分析，著重對基于戰(zhàn)略成本管理理念的電力企業(yè)稅務(wù)籌劃這個課題，進行一些分析和探討。

二、關(guān)于戰(zhàn)略成本管理理念的分析

戰(zhàn)略成本管理這種較為先進的成本管理理念，是由在上世紀(jì)八十年代西方國家學(xué)者所提出來的。這種理念把狹傳統(tǒng)的狹隘生產(chǎn)過程成本管理進行了極為有效的克服，并在產(chǎn)前、產(chǎn)中、產(chǎn)后等環(huán)節(jié)來促使生產(chǎn)成本的降低，成功地從傳統(tǒng)的時空制約中跳出來，從而成功地為企業(yè)獲得了長時間的競爭優(yōu)勢。這種理念其先進之處，主要體現(xiàn)在這些：第一，具有戰(zhàn)略性，進行戰(zhàn)略成本管理，不僅要促使成本降低的目的，更要把長期的競爭優(yōu)勢建立并保存下來；即企業(yè)一定要對促使其競爭地位提高的成本降低途徑進行探索，對于長期成本優(yōu)勢的獲得，一定要予以高度重視，決不能僅靠戰(zhàn)術(shù)性的成本下降。第二，具有預(yù)防性；戰(zhàn)略成本管理對于成本避免尤為注重，從源頭上就立足于預(yù)防，制定出強有力措施來加強對成本的發(fā)生進行有效的控制。第三，具有系統(tǒng)性；戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用價值鏈這種綜合分析方法，來從細節(jié)之處對企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動進行重新構(gòu)筑，并把整體全局最優(yōu)這種理念予以重點突出。第四，具有廣義性；有關(guān)成本這個概念，在戰(zhàn)略成本管理中，把企業(yè)內(nèi)部成本管理這個范疇進行了有效的突破，并把成本管理向企業(yè)外部進行了拓展，在此基礎(chǔ)上再對整個企業(yè)資源進行重新整合利用，以促使這一目標(biāo)――建立起聯(lián)動降低成本實現(xiàn)起來。

三、基于戰(zhàn)略成本管理理念的電力企業(yè)稅務(wù)籌劃工作思路的分析

眾所周知，電力產(chǎn)品就是電力企業(yè)進行銷售的最為主要的產(chǎn)品；在完成國稅繳納增值稅之后，依據(jù)增值稅稅額，還需繳納教育費及地方教育費附加、城市建設(shè)維護等，在其銷售收入基礎(chǔ)上，對水利建設(shè)專項資金進行計征。若所在地有土地及房產(chǎn)，還應(yīng)包括房產(chǎn)稅及土地使用稅。電力企業(yè)進行稅務(wù)籌劃，其所要達到的目的就是，基于合適的手段及不違法前提下，讓電力企業(yè)在當(dāng)期所應(yīng)繳納的稅額盡可能地少。電力企業(yè)實施納稅籌劃，既能為企業(yè)提高經(jīng)濟效益，又能為自己職工帶來可觀經(jīng)濟收入。當(dāng)前，就我國電力企業(yè)而言，進行稅務(wù)籌劃過程中應(yīng)從以下這些方面做起：

1、對企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)要進行合理控制。企業(yè)資本結(jié)構(gòu)最為主要的來源就是負(fù)債和股本，不管是哪種方式均可把所需的資金籌措給企業(yè)；不管是哪種籌資方式，都一定要回報給投資者；但在對稅收進行處理方面，這兩種籌資 并不完全相同，通常成本中不能計入股息，但在成本中可計入支付利息，故基于稅務(wù)這個角度來看，對企業(yè)發(fā)展更為有利的是借債籌資，而不是股本籌資。因此，基于戰(zhàn)略成本管理理念，電力企業(yè)在實施稅務(wù)籌劃過程中，就一定要全面分析慎重考慮企業(yè)的籌資渠道。

2、對稅收的優(yōu)惠政策一定要予以充分利用?，F(xiàn)階段實施的各種稅收優(yōu)惠政策，電力企業(yè)一定要予以足夠的熟悉，在此基礎(chǔ)上再針對本公司具體情況予以最大限度的利用；針對不同的納稅方式所帶來的不同納稅結(jié)果，應(yīng)組織相關(guān)人員通過細致的測算來加以比較，從中選擇一種對企業(yè)長遠發(fā)展最有利的稅務(wù)籌劃方案。

3、實現(xiàn)避免應(yīng)稅所得。電力企業(yè)對其主營業(yè)務(wù)收入的實現(xiàn)，主營是通過其電量的銷售來完成的；應(yīng)用避免應(yīng)稅所得，并非要對企業(yè)的經(jīng)濟所得進行避免，而是要把通過合法所得的收入、爭取不包括于稅法所認(rèn)定的那部分應(yīng)稅所得之內(nèi)。例如，某企業(yè)進行國家金融債券或某重點建設(shè)債券的購買，根據(jù)相關(guān)規(guī)定要進行納稅，但企業(yè)進行國債的購買，其理想收入就不在應(yīng)納稅所得額這一范圍之內(nèi)。因此，作為電力企業(yè)財務(wù)人員，一定要充分利用國家優(yōu)惠政策，進行既合理又合法地避稅。在實際當(dāng)中，若國家重點建設(shè)債券以國債利息率低時，就一定要選擇國債并進行購買。

4、實現(xiàn)提遲應(yīng)稅所得。在實際當(dāng)中，可通過推遲應(yīng)稅所得這種方式來實現(xiàn)推遲納稅，促使納稅推遲的實現(xiàn)，既可讓這筆資金讓納稅人所占用，又可讓納稅人進一步實現(xiàn)對納稅資金利率的推遲，從而最大限度獲得貼現(xiàn)的好處，以此來把未來應(yīng)稅款的現(xiàn)值大大減少下來。

四、基于戰(zhàn)略成本管理理念的電力企業(yè)稅務(wù)籌劃實施措施的分析

1、進一步健全和完善電力企業(yè)納稅籌劃組織體系。組織體系越健全，對企業(yè)納稅籌劃的開展越有利，越能促進企業(yè)納稅籌劃的順利實施。為此，電力企業(yè)要把納稅籌劃管理委員會建立起來，讓總會計師及分管副總經(jīng)理來進行總負(fù)責(zé)，并讓一下這些部門負(fù)責(zé)人參與進來：營銷部、基建部、財務(wù)部、人資部、監(jiān)審部及運檢部。其中，牽頭管理部門應(yīng)為財務(wù)部，財政部不僅要進行制定和執(zhí)行納稅籌劃方案，而且還要負(fù)責(zé)調(diào)整和進行相應(yīng)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)各項工作；此外，納稅籌劃專業(yè)管理部門由各職能部室擔(dān)當(dāng)，具體負(fù)責(zé)專業(yè)控制和管理納稅籌劃方案所牽涉到的各項具體內(nèi)容。而納稅籌劃方案實施的責(zé)任單位，就是電力企業(yè)所屬的各個單位部門，他們也需要把相應(yīng)的管理委員會建立起來。因此，為把某些涉稅事項稅收優(yōu)惠政策盡可能地利用起來，電力企業(yè)本部與其所屬各單位一定要齊心協(xié)力、一起來把企業(yè)合法權(quán)益維護起來。

2、建立和健全納稅籌劃制度體系。作為一項系統(tǒng)工程，在進行納稅籌劃過程中，首先要梳理和歸類與納稅籌劃有密切聯(lián)系的稅收政策及法律法規(guī)，以此 來把企業(yè)稅收信息資源庫建立起來，然后，再把與稅務(wù)會計相結(jié)合的納稅籌劃內(nèi)部控制制度逐步建立并健全起來；在此基礎(chǔ)上，依據(jù)電力企業(yè)的經(jīng)驗特點，認(rèn)真梳理涉稅賬務(wù)處理及理財計劃、各業(yè)務(wù)納稅的關(guān)鍵節(jié)點，最終把切實可行的納稅籌劃實施細則、納稅籌劃考核辦法及納稅籌劃工作思路制定出來，最終為電力企業(yè)實施稅收籌劃提供可靠完善健全的制度保障。

3、進一步關(guān)注和做好兩個個關(guān)鍵結(jié)合點的把握。（1）有關(guān)籌劃方法與稅收政策的相互結(jié)合；在對與自身經(jīng)營有關(guān)的現(xiàn)行稅收法規(guī)進行全面準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，可基于有效的納稅籌劃方法來深入分析現(xiàn)行稅收政策，以便能把與企業(yè)經(jīng)營行為相匹配的具體納稅籌劃措施及方案制定出來。（2）關(guān)于業(yè)務(wù)流程與稅收政策的相互結(jié)合；電力企業(yè)在實施各項業(yè)務(wù)過程中，一定要對整個業(yè)務(wù)流程中所牽涉到的稅率、主要稅種、具體的征收方式及各環(huán)節(jié)稅收優(yōu)惠政策等稅收法律法規(guī)進行全面的了解和分析；在把這些情況進行全面掌握的前提下，再對如何高效利用和整合企業(yè)內(nèi)外部各項資源以從促進納稅籌劃展開進行統(tǒng)籌分析，以此來把預(yù)期減稅這項目標(biāo)實現(xiàn)起來。

酒店企業(yè)戰(zhàn)略管理范文第4篇

(一)定義平衡記分卡是一種戰(zhàn)略管理工具體系，它將傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)分析與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四個方面來管理和測評企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。通過四個方面的未來財務(wù)績效的驅(qū)動因素，促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

(二)四個方面驅(qū)動關(guān)系財務(wù)目標(biāo)是制定戰(zhàn)略時首先考慮的目標(biāo)，而客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。企業(yè)要取得經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出客戶滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部流程主要衡量為實現(xiàn)財務(wù)方面和客戶方面指標(biāo)的所有關(guān)鍵內(nèi)部過程。通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程將企業(yè)的學(xué)習(xí)與成長、客戶和財務(wù)目標(biāo)聯(lián)系起來，管理者可以及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的問題，并采取相應(yīng)措施加以改進。平衡記分卡前三個方面的目標(biāo)揭示了人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有執(zhí)行力與實現(xiàn)突破性業(yè)績所需要執(zhí)行力之間的差距。為了彌補上述差距，企業(yè)必須進行人力資源投資，加強員工新技能培訓(xùn)，加強信息技術(shù)及系統(tǒng)，并理順企業(yè)的日常工作程序。企業(yè)有了進一步的發(fā)展，產(chǎn)生新的戰(zhàn)略，又需要員工加強學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，從而開始下一個循環(huán)。

二、企業(yè)BSC戰(zhàn)略管理體系設(shè)計

我國航空企業(yè)目前已形成規(guī)模效益，三大航飛機數(shù)量和企業(yè)規(guī)模已達到世界先進航空公司水平。但國內(nèi)航空公司的盈利水平相較國外同等規(guī)模的航空公司仍有一定差距。特別是隨著規(guī)模擴張的受限，各公司更應(yīng)著力于自身潛力的挖掘。本文結(jié)合三大航的現(xiàn)狀及特點，借助平衡計分卡管理工具，對企業(yè)如何更好地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)進行淺析。

(一)財務(wù)層面財務(wù)目標(biāo)建立基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，雖然財務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，但它是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。平衡計分卡要求企業(yè)財務(wù)目標(biāo)明確，并能滿足戰(zhàn)略的要求，從而達到股東目標(biāo)。公司財務(wù)層面指標(biāo)可基于傳統(tǒng)的杜邦分析體系進行提煉。如營業(yè)利潤、常旅客銷售額、可控成本費用、航線邊際貢獻等均為企業(yè)重視的財務(wù)指標(biāo)。營業(yè)利潤是財務(wù)目標(biāo)的關(guān)鍵考核指標(biāo)，提高營業(yè)利潤是實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)。常旅客是航空公司長期運營的保證，是企業(yè)的長期資源，關(guān)注該指標(biāo)的增長可以反映企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，同時反映公司提高銷售的力度。將航線邊際貢獻指標(biāo)納入財務(wù)方面考核范疇，可以平衡客座率與票價的關(guān)系，可以遏制盲目的以降低票價來提升銷售收入的方式。重點經(jīng)營邊際貢獻高的航線，取消或減少邊際貢獻低航線的班次，特別是對國際航線盈利能力有明顯的分析作用。

(二)客戶層面為了取得更大的管理效益，有必要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對客戶群進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時，還應(yīng)根據(jù)企業(yè)目標(biāo)市場需求對客戶價值進行細分，對特定類型旅客提供對應(yīng)服務(wù)。例如：商務(wù)旅客并不在乎機票價格的高低，他們所關(guān)心的只是座椅是否舒適、餐食是否可口、客艙服務(wù)是否滿意。基于此，在國內(nèi)經(jīng)濟主導(dǎo)城市應(yīng)該推出符合該類型旅客的高端航空運輸產(chǎn)品；在一些經(jīng)濟水平稍落后的城市及旅游線路，機票的價格成為旅客選擇出行工具的首要問題，針對在此類航線推出有競爭力的促銷會收到很好的效果，航空公司甚至可以與旅游城市相關(guān)部門攜手，乘坐本公司航班，可以享受當(dāng)?shù)芈糜尉包c酒店、門票等優(yōu)惠，極大地滿足該類旅客的需求，既增加了客源，又可以擴大公司宣傳。類似這種根據(jù)客戶的價值主張來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)的特征、企業(yè)和客戶的關(guān)系及企業(yè)的市場形象，這樣才能為客戶提供更滿意的服務(wù)，從而獲取出色的財務(wù)回報。

(三)內(nèi)部流程層面內(nèi)部流程是提高企業(yè)業(yè)績最有效的驅(qū)動因素，內(nèi)部流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率和成本。在業(yè)務(wù)流程價值鏈中，首先應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部流程進行層層分解，最終形成分層級的總體戰(zhàn)略目標(biāo)體系。其次，還應(yīng)重視工作標(biāo)準(zhǔn)的建設(shè)。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，一項業(yè)務(wù)的開展需要公司內(nèi)部多個部門、子部門相互協(xié)作才能完成，所以必須形成一套科學(xué)、規(guī)范的專業(yè)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。各部門的分工責(zé)任必須明確落實，不能留有責(zé)任死角。最后，內(nèi)部流程層面應(yīng)重視內(nèi)部風(fēng)險管理能力的建設(shè)。風(fēng)險和質(zhì)量控制是企業(yè)發(fā)展的兩條生命線，是公司穩(wěn)健發(fā)展實現(xiàn)做好做強的核心。

(四)學(xué)習(xí)與成長層面開發(fā)人力資源，尤其是專業(yè)飛行、維修、航空保障人員和高級管理人員的培養(yǎng)和儲備，是航空公司正常營運的保證。如何充分調(diào)動一線員工工作積極性，特別是飛行、機務(wù)、服務(wù)人員的歸屬感，已成為各公司需要迫切解決的問題之一。建立以業(yè)績?yōu)楹诵牡目己藱C制，改善公司薪酬制度，完善以貢獻為核心的員工激勵機制，密切干群關(guān)系，凝聚員工心智，是當(dāng)前問題的重中之重。從上述戰(zhàn)略規(guī)劃圖可以看出，公司戰(zhàn)略目標(biāo)要通過增加利潤、滿足客戶需求、提高服務(wù)質(zhì)量及人才創(chuàng)新來實現(xiàn)。要增加營業(yè)利潤，獲得財務(wù)收益，必須通過兩個途徑：提升單位成本盈利能力和控制成本費用支出。提升盈利能力，增加航線邊際貢獻是企業(yè)增加利潤的必然途徑，控制成本費用支出是企業(yè)快速扭轉(zhuǎn)虧損、增強股東信心的有效方法?？刂瞥杀举M用需要通過科學(xué)的薪酬制度和良好的工作氛圍調(diào)動員工工作積極性，合理利用公司資源來實現(xiàn)（比如提高飛行人員工作積極性可以大大降低空中油耗、維修人員合理使用航材部件、低值易耗品可降低公司成本支出，獲得飛機C檢資格，可以節(jié)約飛機架次外送C檢費用、地服人員運力配載合理，可以增加航班收入和降低油耗、銷售人員科學(xué)安排航線規(guī)劃，可形成科學(xué)的航線樞紐網(wǎng)絡(luò)等）。而公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)再次推動員工學(xué)習(xí)與成長方面的提高形成新一輪的記分卡循環(huán)。

三、BSC戰(zhàn)略管理體系的實施要點

(一)決策者的支持要實施平衡記分卡，公司的高層管理者必須首先接受并為平衡記分卡的實施提供必要的支持。

(二)公司戰(zhàn)略的確定要確定公司總體遠景、戰(zhàn)略，首先必須分析公司內(nèi)外部運營環(huán)境，公司以前年度經(jīng)營狀況，明確詮釋、表述公司遠景、戰(zhàn)略并傳達公司戰(zhàn)略。公司的戰(zhàn)略應(yīng)簡單明了，可以采用一定的方式、方法實現(xiàn)其目標(biāo)值，最終匯總實現(xiàn)整個公司的遠景與戰(zhàn)略。在總公司戰(zhàn)略達成一致的基礎(chǔ)上，各分、子公司及直屬部門依據(jù)公司總戰(zhàn)略目標(biāo)制定相應(yīng)的遠景和戰(zhàn)略，細分至其內(nèi)部各部門及二級單位，并與員工達成共識。

(三)平衡計分卡指標(biāo)的選擇平衡記分卡四個方面可以考核的指標(biāo)很多，指標(biāo)的選擇要結(jié)合公司實際運營情況，考慮到企業(yè)衡量的側(cè)重面，指標(biāo)反映的全面性等。在完成總戰(zhàn)略目標(biāo)的宣傳和分解之后，各二級、三級等單位應(yīng)該結(jié)合自身實際情況，選擇和編制相應(yīng)于本等級單位戰(zhàn)略子目標(biāo)的考核指標(biāo)。各二級、三級單位考核指標(biāo)在與總部考核指標(biāo)基本保持一致的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)其生產(chǎn)運營狀況，將考核細化，適當(dāng)增加考核指標(biāo)。指標(biāo)的選擇遵循SMART原則，即所選擇的指標(biāo)要明確(Specific),讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)。

(四)指標(biāo)權(quán)重的確定合理確定平衡記分卡四個方面之間權(quán)重，能使企業(yè)管理人員和員工更加明確企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點，并促使各項考核指標(biāo)和評估數(shù)據(jù)更為合理、準(zhǔn)確，更具導(dǎo)向性。

(五)戰(zhàn)略實施的評估達成戰(zhàn)略后要能對戰(zhàn)略進行監(jiān)控和評估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境要求進行調(diào)整。在此基礎(chǔ)上，對公司的長期定位及戰(zhàn)略達成共識，找到推動公司成功的關(guān)鍵因素。

酒店企業(yè)戰(zhàn)略管理范文第5篇

關(guān)鍵詞：平衡計分卡 企業(yè)考核 戰(zhàn)略規(guī)劃

一、平衡計分卡的設(shè)計原則

平衡計分卡技術(shù)首先出現(xiàn)于1990年的美國，諾頓研究所對多個企業(yè)的績效考核情況進行了調(diào)查分析，美國著名管理會計學(xué)家羅伯特.S.卡普蘭和項目帶頭人、諾頓研究所所長戴維.P.諾頓設(shè)計提出了平衡計分卡這一有效的企業(yè)績效管理技術(shù)，并將其廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營和業(yè)績評價過程中。平衡計分卡是一種以企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)的績效評估方法，能夠為企業(yè)業(yè)績的發(fā)展創(chuàng)造良好的條件，并從學(xué)習(xí)與創(chuàng)新、內(nèi)部流程、客戶和財務(wù)等四個方面對企業(yè)績效進行了綜合性評價和分析[1]。

二、平衡計分卡的評價程序和基本指標(biāo)

（一）平衡計分卡的評價程序

首先，制定本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，利用SWOT分析法，對本企業(yè)的威脅（T） 、機會（O） 、劣勢（W）和優(yōu)勢（S）等進行全面研究，以制定最終的戰(zhàn)略。

其次，利用與顧客、經(jīng)銷商、供應(yīng)商、員工和各部門經(jīng)理等進行交流溝通，制定各個分目標(biāo)的計量標(biāo)準(zhǔn)和實現(xiàn)方法。

再次，根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)中，各個指標(biāo)和各個部分的重要性及其作用的不同，確定各個指標(biāo)和各個部分權(quán)重的設(shè)定。

第四，確定各個評價指標(biāo)的業(yè)績達成標(biāo)準(zhǔn)。

第五，按照各個指標(biāo)和分目標(biāo)的達成情況，對最終得分進行計算，以考評業(yè)績情況[2]。

（二）平衡計分卡的基本評價指標(biāo)

第一，成長和學(xué)習(xí)方面指標(biāo)。包括：企業(yè)程序，即部門與個人的合作程度，合理建議被采納的數(shù)量；信息系統(tǒng)能力，即信息系統(tǒng)接觸途徑、信息系統(tǒng)靈敏程度、信息覆蓋率；員工能力，即員工工作覆蓋率、員工創(chuàng)新能力、勞動生產(chǎn)率、員工保留率、工作滿意度[3]。

第二，內(nèi)部經(jīng)營過程方面指標(biāo)。包括：售后服務(wù)，即產(chǎn)品維修時間、維修期限、產(chǎn)品退貨率、客戶付款時間、一次售后服務(wù)成功率；經(jīng)營，即資源使用情況、生產(chǎn)計劃的編制、購買材料、訂單執(zhí)行、零件廢品率、成本指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)；創(chuàng)新，即新產(chǎn)品銷售收入、損益平衡時間、新產(chǎn)品開發(fā)時間、成果轉(zhuǎn)化能力。

第三，客戶方面指標(biāo)。包括：客戶期望價格和質(zhì)量、客戶滿意度、客戶所獲利潤率、客戶獲得率、客戶留住率、市場占有率等等。

第四，財務(wù)方面指標(biāo)。包括：投資報酬率、銷售增長率、現(xiàn)金流量、經(jīng)濟附加值、資本報酬率、營業(yè)利潤等等[4]。

三、平衡計分卡在企業(yè)考核中的價值

（一）平衡計分卡的缺陷

第一，平衡計分卡以現(xiàn)代化的計算機網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)為其實施基礎(chǔ)，這就要求企業(yè)建立一個強大且全面的數(shù)據(jù)和信息網(wǎng)絡(luò)，同時，平衡計分卡要求企業(yè)具備一個復(fù)合型經(jīng)營管理人才隊伍，因而限制因素較多。

第二，將非財務(wù)性績效評估指標(biāo)引入平衡計分卡中，相應(yīng)的理論框架不足。一旦各類非財務(wù)性指標(biāo)出現(xiàn)相互沖突現(xiàn)象，則需要作出正確的選擇。

第三，平衡計分卡僅為一種評價思路，以及一種計量框架，而非普遍適用于各個經(jīng)營管理指標(biāo)體系之中，因此，各個企業(yè)需要針對其外部環(huán)境和管理戰(zhàn)略的不同，對平衡計分卡的指標(biāo)進行針對性設(shè)計。

第四，平衡計分卡具有較強的主觀性，特別是在選擇業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重方面，非財務(wù)性指標(biāo)需要解決的主要問題就是，怎樣通過貨幣形式進行計量，部分指標(biāo)需要以相關(guān)信息的收集和處理為基礎(chǔ)，這就需要企業(yè)具有較強的反饋系統(tǒng)和信息傳遞機制。

（二）平衡計分卡的運用

第一，平衡計分卡屬于一種動態(tài)性的企業(yè)績效評價體系。不同的企業(yè)或同企業(yè)一生命周期階段會存在不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)選擇對的考核指標(biāo)分配不同的權(quán)重給予考核，因此，平衡計分卡各個評價指標(biāo)的計劃和評估方法也存在較大的差別。應(yīng)當(dāng)具體分析進行考核.

第二，平衡計分卡有助于企業(yè)發(fā)展和優(yōu)先改進方面目標(biāo)的制定，并對其流程進行客觀評價和再造。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程使其戰(zhàn)略目標(biāo)制定的基礎(chǔ)，而非市場和產(chǎn)品。平衡計分卡能夠以業(yè)績驅(qū)動因素為基礎(chǔ)，對企業(yè)經(jīng)營管理過程中的問題進行分析，從而實現(xiàn)其不斷改進。對于員工創(chuàng)新能力指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)避免為了就應(yīng)付考核而考核，設(shè)計對于不同崗位的學(xué)習(xí)考核計劃進行量化.如年培訓(xùn)人均達多少小時.達到整體效果.

第三，平衡計分卡有助于企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的全面實現(xiàn)。在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之中，平衡計分卡具有下述幾方面的作用：戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)和反饋的強化；戰(zhàn)略目標(biāo)的制定和實現(xiàn)；戰(zhàn)略衡量方面和目標(biāo)的宣傳；將抽象畫的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和使命，轉(zhuǎn)化為較為清晰且具體的評估指標(biāo)和手段。

第四，平衡計分卡有助于四個角度企業(yè)業(yè)績的平衡，包括：平衡柔性的主觀指標(biāo)與硬性的客觀指標(biāo)；平衡業(yè)績動因與預(yù)期業(yè)績；平衡內(nèi)部和外部計量；平衡短期目標(biāo)與長期目標(biāo)。

參考文獻：

[1]張海濤.基于平衡計分卡的高新技術(shù)企業(yè)績效評價體系研究[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010，1（2）：45-46.

[2]張靖琳.淺析平衡計分卡系統(tǒng)的優(yōu)勢和缺陷[J].法制與社會，2010，2（7）：234-235.

[3]阮曉明.面向酒店平衡計分卡的KPI指標(biāo)體系構(gòu)建--以希爾頓酒店為例[J].商場現(xiàn)代化，2010，8（2）：87-89.