前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇流動(dòng)資金管理優(yōu)化方案范文，相信會(huì)為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

流動(dòng)資金管理優(yōu)化方案范文第1篇

需要全球性資金管理的中國(guó)企業(yè)主要包括在海外擁有分支機(jī)構(gòu)、子公司、合資公司或生產(chǎn)基地的國(guó)企和民企，著眼于全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和在海外上市或準(zhǔn)備在海外上市的中國(guó)企業(yè)。

在海外資金管理方面，中國(guó)企業(yè)需要關(guān)注的事項(xiàng)包括銀行賬戶的管理、流動(dòng)資金的歸集、資金收付的優(yōu)化、網(wǎng)上銀行平臺(tái)的操作功能及其系統(tǒng)的安全性、外匯風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避以及銀行實(shí)施資金管理方案的能力和經(jīng)驗(yàn)。

鑒于眾多的中國(guó)企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國(guó)家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國(guó)的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到付款賬戶進(jìn)行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

銀行賬戶管理

很多中國(guó)企業(yè)在全球不同的國(guó)家和地區(qū)擁有海外辦事處，如何有效地管理繁多且復(fù)雜的銀行關(guān)系及海外賬戶，同時(shí)確保閑置資金盡快集中回流是這些中國(guó)企業(yè)面臨的一大課題。

銀行賬戶管理的重點(diǎn)在于調(diào)整銀行關(guān)系和精簡(jiǎn)銀行賬戶，其中最關(guān)鍵的是：

減少銀行賬戶數(shù)量。企業(yè)在全球應(yīng)統(tǒng)一于同一家國(guó)際性銀行開立收款和付款營(yíng)運(yùn)賬戶（包括本幣賬戶和外幣賬戶）。在個(gè)別偏遠(yuǎn)國(guó)家，海外辦事處可以繼續(xù)使用當(dāng)?shù)劂y行的服務(wù)，并且通過當(dāng)?shù)劂y行的SWIFTMT940電報(bào)，將每天的賬戶情況匯總到該國(guó)際性銀行，用于監(jiān)控賬戶的活動(dòng)及余額情況。

鑒于眾多的中國(guó)企業(yè)實(shí)行“收支兩條線”的管理，企業(yè)應(yīng)在特定國(guó)家當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)容許的情況下，建立本國(guó)的資金歸集構(gòu)架，把所需資金從收款賬戶自動(dòng)劃轉(zhuǎn)到付款賬戶進(jìn)行必要付款，以減少人工轉(zhuǎn)賬操作及其帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

通過合理簡(jiǎn)化銀行賬戶可以鞏固企業(yè)與銀行的關(guān)系，增加賬戶利用率，提高賬戶透明度，同時(shí)統(tǒng)一的銀行服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)也有利于提高企業(yè)的工作效率。

中國(guó)企業(yè)如果在特定國(guó)家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國(guó)的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個(gè)主要賬戶，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動(dòng)資金管理。

集中流動(dòng)資金管理

全球流動(dòng)資金管理已經(jīng)成為增加資金投資回報(bào)率、降低集團(tuán)借債、減除不必要交易及銀行費(fèi)用、更有效控制外匯風(fēng)險(xiǎn)和更準(zhǔn)確計(jì)算現(xiàn)金流的最有效方法。中國(guó)企業(yè)如果在特定國(guó)家擁有多家辦事處，可以在法規(guī)允許的情況下建立該國(guó)的內(nèi)部資金歸集構(gòu)架，將資金集中在一個(gè)主要賬戶，從而加強(qiáng)財(cái)務(wù)控制。如果企業(yè)在海外辦事處有外幣資金，則可應(yīng)用跨境流動(dòng)資金管理。企業(yè)可以通過開立國(guó)際硬通貨幣（如美元）離岸賬戶作為地區(qū)資金管理中心來建立地區(qū)性現(xiàn)金池，盡量利用自動(dòng)跨境資金調(diào)撥以減少因人工轉(zhuǎn)賬而耗費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用，盡量減少累積在海外辦事處賬戶中的閑置資金，加快資金回流的速度，從而優(yōu)化閑置資金的運(yùn)用，提高投資回報(bào)。

流動(dòng)資金管理的構(gòu)架分為資金合流和虛擬現(xiàn)金池兩種方案。資金合流是通過實(shí)際的資金劃撥，將下屬賬戶中的存款和透支余額相互沖銷，以節(jié)約利息支出。同時(shí)，可以通過現(xiàn)金池集中管理所有下屬賬戶內(nèi)的資金。當(dāng)資金在不同公司的賬戶之間劃轉(zhuǎn)時(shí)，實(shí)際的資金流動(dòng)屬于公司間借貸。在虛擬現(xiàn)金池結(jié)構(gòu)中，銀行根據(jù)所有下屬賬戶的總余額計(jì)算利息，但并沒有實(shí)際的資金劃轉(zhuǎn)。

中國(guó)企業(yè)還需要注意跨境流動(dòng)資金管理所涉及的法律和稅務(wù)問題。在法規(guī)方面，部分國(guó)家對(duì)公司間貸款或轉(zhuǎn)賬有所限制。另外在一些實(shí)行外匯管制的國(guó)家，本地居民賬戶和非本地居民賬戶之間的資金劃轉(zhuǎn)亦受到限制。至于稅務(wù)方面，所涉及的問題包括：轉(zhuǎn)移定價(jià)——關(guān)聯(lián)公司間的交易應(yīng)該參照非關(guān)聯(lián)公司間的類似交易定價(jià)及其貸款利率的設(shè)定。

資本弱化——用于控制關(guān)聯(lián)公司間的負(fù)債水平。如果認(rèn)定存在資本弱化，稅務(wù)規(guī)定通常不允許關(guān)聯(lián)公司間貸款利息支出在稅前扣除。

預(yù)提稅——預(yù)提稅是指一國(guó)政府對(duì)沒有在該國(guó)境內(nèi)設(shè)立機(jī)構(gòu)的外國(guó)公司取得的利息所得實(shí)行由支付方按支付金額扣繳所得稅的制度。

對(duì)于全球各地流動(dòng)資金管理，中國(guó)企業(yè)需要征詢法律和稅務(wù)機(jī)構(gòu)的意見。

通過有效的全球流動(dòng)資金管理，企業(yè)可以集中控制流動(dòng)資金，加快閑置資金回流速度，避免不必要的借貸和財(cái)務(wù)支出，統(tǒng)一運(yùn)用閑置資金以獲得較高的回報(bào)率。企業(yè)同時(shí)可以實(shí)時(shí)監(jiān)控集團(tuán)擁有的各種貨幣資金數(shù)額，從而更有效地控制外匯風(fēng)險(xiǎn)。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊?。?duì)于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強(qiáng)監(jiān)控。

優(yōu)化資金收付

一個(gè)完善的資金管理方案致力于建立一站式的收付款管理服務(wù)，以總公司為核心進(jìn)行資金劃撥，同時(shí)授權(quán)海外辦事處管理當(dāng)?shù)厥崭犊顦I(yè)務(wù)，最大程度滿足境內(nèi)及跨境的付款需求，有效地實(shí)施“收支兩條線”管理。

付款

企業(yè)利用網(wǎng)上銀行平臺(tái)所提供的付款功能可以自動(dòng)化處理付款，進(jìn)行所有不同種類的付款簽發(fā)（包括國(guó)內(nèi)及跨境匯款，銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬及自動(dòng)轉(zhuǎn)賬付款）。此外，支票外包服務(wù)可以減少人工簽發(fā)支票及郵寄的工作，節(jié)約成本并提高效率。

在付款授權(quán)方面，總部可以選擇由海外辦事處管理當(dāng)?shù)馗犊睢?duì)于金額較大的付款，總部亦可要求最終授權(quán)以加強(qiáng)監(jiān)控。

在流動(dòng)資金管理方面，企業(yè)可以根據(jù)各個(gè)海外辦事處的賬戶余額情況，利用網(wǎng)上銀行平臺(tái)，將海外賬戶的閑置資金調(diào)回總公司，或者從總公司下?lián)苜Y金以支持其海外業(yè)務(wù)。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺(tái)應(yīng)具有付款通知功能，即可自動(dòng)向收款人或其它指定機(jī)構(gòu)發(fā)出電子郵件、自動(dòng)傳真或傳統(tǒng)郵件方式的付款通知書，從而有效地減少企業(yè)在處理付款信息傳送及查詢等方面的工作。

收款

收款涵蓋多個(gè)國(guó)家及多種收款渠道，其中包括匯款、現(xiàn)金收款和支票轉(zhuǎn)款。電子收款方式包括本地自動(dòng)結(jié)算收款、本地直接扣賬、本地電子轉(zhuǎn)賬、國(guó)際和本地電匯和銀行內(nèi)部轉(zhuǎn)賬等等。企業(yè)需要關(guān)注的是銀行收款服務(wù)的效率。如果所選銀行是世界各地主要清算系統(tǒng)的成員，則收款無須經(jīng)上級(jí)機(jī)構(gòu)或第三方銀行匯總及轉(zhuǎn)發(fā)，從而為企業(yè)節(jié)省收款時(shí)間和費(fèi)用。

企業(yè)選擇的網(wǎng)上銀行平臺(tái)應(yīng)具有收款資料庫(kù)用以儲(chǔ)存所有重要應(yīng)收賬款資料，包括顧客記錄及應(yīng)收賬款信息，從而提供收款查詢服務(wù)。此外收款管理系統(tǒng)的綜合收款報(bào)告及自動(dòng)收款對(duì)賬功能，可以更有效地幫助中國(guó)企業(yè)管理海外收款信息，同時(shí)提高總部對(duì)海外辦事處的資金管理效率。

很多中國(guó)企業(yè)的海外辦事處以當(dāng)?shù)貒?guó)家貨幣作為收付款幣種，因此面臨如何規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)的問題。

外匯風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避

流動(dòng)資金管理優(yōu)化方案范文第2篇

1.預(yù)算管理實(shí)際效果不理想。

和傳統(tǒng)物流企業(yè)不同，現(xiàn)代物流企業(yè)更加重視建設(shè)和使用一體化的物流網(wǎng)絡(luò)，以完成對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的準(zhǔn)確對(duì)接。在此基礎(chǔ)上，許多物流企業(yè)開始進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，建立全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，對(duì)業(yè)務(wù)收支、服務(wù)成本、現(xiàn)金流等進(jìn)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)預(yù)算。然而，在實(shí)際的操作過程中，由于預(yù)算環(huán)節(jié)設(shè)置過多、企業(yè)財(cái)務(wù)狀況缺乏公開透明性、財(cái)務(wù)預(yù)算賬務(wù)不符合相關(guān)法律法規(guī)的要求以及部分企業(yè)出于減少人工成本的考慮，使得實(shí)際的財(cái)務(wù)預(yù)算可操作性不強(qiáng)、管理混亂，有的甚至流于形式，和預(yù)想的效果相差甚遠(yuǎn)。

2.會(huì)計(jì)核算分工不明，情況復(fù)雜。

會(huì)計(jì)核算在物流企業(yè)的財(cái)務(wù)核算中居于核心地位。目前，國(guó)內(nèi)物流企業(yè)雖然發(fā)展迅速、數(shù)量眾多，但仍以中小型企業(yè)為主，有能力壟斷定價(jià)的大型物流企業(yè)較少。這使得現(xiàn)代物流企業(yè)在規(guī)范及細(xì)化會(huì)計(jì)核算模式時(shí)面臨不小的障礙。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是物流企業(yè)的財(cái)務(wù)制度不完善，在會(huì)計(jì)核算中容易出現(xiàn)信息失真的現(xiàn)象。二是許多物流企業(yè)沒有針對(duì)自身的會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)建立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制，對(duì)一些舞弊行為較嚴(yán)重的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)無法進(jìn)行更深入的核算。三是大部分的物流企業(yè)為了節(jié)省人力成本，沒有對(duì)會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行明確分工，經(jīng)常一人身兼多職，情況復(fù)雜混亂。這些都大大增加了物流企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)中可能存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.流動(dòng)資金管理混亂，利用率低下。

流動(dòng)資金管理是現(xiàn)代物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容，也是保證物流企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的重要因素。當(dāng)前，我國(guó)大部分物流企業(yè)對(duì)流動(dòng)資金的管理還比較混亂，資金閑置和資金短缺的現(xiàn)象同時(shí)存在，流動(dòng)資金利用率不高。這主要有兩方面的原因：一是許多物流企業(yè)的資金管理模式還比較落后，中高層管理人員僅靠基層財(cái)務(wù)人員編制的財(cái)務(wù)報(bào)表了解企業(yè)的流動(dòng)資金收支現(xiàn)狀，對(duì)資金具體的使用方向和成效卻不甚了解；而且由于財(cái)務(wù)報(bào)表有一定的滯后性，致使中高層管理人員不能及時(shí)作出決策。二是物流企業(yè)自身的特點(diǎn)使其分支機(jī)構(gòu)眾多且所在地分散，這使得總公司無法準(zhǔn)確掌握流動(dòng)資金在各分公司和各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的分布情況，易造成流動(dòng)資金預(yù)算不準(zhǔn)確、分配不均、調(diào)配不及時(shí)、管理混亂的局面，從而降低了資金的使用率。

二、物流企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)優(yōu)化策略

1.優(yōu)化財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。

當(dāng)前，很多物流企業(yè)已經(jīng)建立了全面的財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系，但實(shí)際效果并不理想，主要是由于企業(yè)對(duì)這一體系的貫徹執(zhí)行不夠徹底。為此，物流企業(yè)要對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系進(jìn)行優(yōu)化，具體包括：財(cái)務(wù)部門高度重視財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，全程參與企業(yè)目標(biāo)和決策的制定，確立自身財(cái)務(wù)管理的權(quán)威地位；分解預(yù)算指標(biāo)，將各項(xiàng)指標(biāo)落實(shí)到具體部門及個(gè)人，明確指標(biāo)控制部門的權(quán)責(zé)及利益；對(duì)收益、現(xiàn)金的流入流出及成本費(fèi)用的預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格控制；及時(shí)反饋和評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行效果，如果產(chǎn)生偏差，采取措施及時(shí)糾正，確保實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算的目標(biāo)。

2.構(gòu)建財(cái)務(wù)集中管理模式。

財(cái)務(wù)集中管理模式要求物流企業(yè)在確保資金使用及財(cái)務(wù)獨(dú)立自主的權(quán)利不發(fā)生轉(zhuǎn)移的前提下，實(shí)施集中的資金管理、會(huì)計(jì)核算、全面預(yù)算、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)人員委派等方案，使企業(yè)能對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)和流動(dòng)資金使用情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，有效處理總公司與下屬分支機(jī)構(gòu)間的財(cái)務(wù)管理關(guān)系，既能根據(jù)實(shí)際需要迅速集中財(cái)力，又能激發(fā)分支機(jī)構(gòu)的生產(chǎn)積極性。

3.實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理信息化。

信息化是物流企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的重要保證。對(duì)物流企業(yè)實(shí)行信息化財(cái)務(wù)管理，有利于信息順暢流通，從而使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)需求作出迅速的反應(yīng)、判斷，整合自身財(cái)務(wù)資源，實(shí)時(shí)在線處理相關(guān)業(yè)務(wù)，提供完善的物流服務(wù)，提高企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力。物流企業(yè)必須加強(qiáng)信息化建設(shè)，將網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)逐步納入整體資源規(guī)劃系統(tǒng)中，促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。

三、結(jié)語(yǔ)

流動(dòng)資金管理優(yōu)化方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：供電公司；財(cái)務(wù)管理；集約化；一體化

當(dāng)前國(guó)有供電企業(yè)改革已經(jīng)較為深入，統(tǒng)計(jì)顯示，當(dāng)前我國(guó)建立財(cái)務(wù)公司的國(guó)有企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)超過70家，總資產(chǎn)超3萬億。供電公司為國(guó)民生產(chǎn)生活提供必要資料，其財(cái)務(wù)管理已經(jīng)受到國(guó)家重視，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)在國(guó)資發(fā)[2005]281號(hào)文件《關(guān)于做好中央企業(yè)2005年度財(cái)務(wù)決算和2006年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知》明確要求，各中央企業(yè)要結(jié)合內(nèi)部機(jī)構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財(cái)信息化建設(shè)力度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資源配置和財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)管理集約化與一體化基本內(nèi)涵

財(cái)務(wù)管理集約化強(qiáng)調(diào)以管理入手，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。在國(guó)企機(jī)構(gòu)扁平化、財(cái)務(wù)集中化、信息化的要求下，財(cái)務(wù)管理集約化核心理念可概括為三大方面。

（一）優(yōu)化核算環(huán)節(jié)，通過提升重視實(shí)現(xiàn)高效的財(cái)務(wù)核算，從而保障財(cái)務(wù)管理質(zhì)量。

（二）供電公司財(cái)務(wù)部門為企業(yè)創(chuàng)效部門，要擺脫單純的資金管理模式，讓財(cái)務(wù)管理充分與業(yè)務(wù)流程融合，實(shí)現(xiàn)更好地創(chuàng)效。

（三）集約化財(cái)務(wù)管理為財(cái)務(wù)管理工作賦予了服務(wù)性質(zhì)，要為公司其他部門提供財(cái)務(wù)服務(wù)，并對(duì)決策提供支持。

數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，當(dāng)前世界500強(qiáng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)集中管理的已經(jīng)達(dá)到80%，電力公司如法國(guó)電力早已實(shí)現(xiàn)改革，成效卓越。以法國(guó)電力為例，當(dāng)前法國(guó)電力已經(jīng)成為世界最大的電力企業(yè)，在能源、電力工業(yè)方面影響巨大，財(cái)務(wù)管理上，法國(guó)電力實(shí)現(xiàn)了高度的集中管理，資金實(shí)現(xiàn)統(tǒng)籌、統(tǒng)一運(yùn)作，融資實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一規(guī)劃。資金結(jié)算上，由流動(dòng)資金管理與交易中心兩個(gè)部門分管，實(shí)現(xiàn)了有效的流動(dòng)資金風(fēng)控與高效的資金歸集。此外，法國(guó)電力還實(shí)現(xiàn)了余額收益統(tǒng)籌管理。

二、財(cái)務(wù)管理一體化操作重點(diǎn)

《關(guān)于加強(qiáng)公司財(cái)務(wù)集約化管理的意見》（國(guó)家電網(wǎng)財(cái)[2009]442號(hào)）已經(jīng)初步制訂了集團(tuán)公司財(cái)務(wù)集約化、一體化方案，要實(shí)現(xiàn)“六統(tǒng)一，五集中”即統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策、科目、信息標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、組織體系，集中核算、資金管理、資金運(yùn)作、預(yù)算調(diào)控及風(fēng)險(xiǎn)控制。筆者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)一體化還應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以下幾個(gè)方面。

（一）預(yù)算管理

集約化要求下，集團(tuán)性電力企業(yè)資金池必然擴(kuò)大，收支流水量倍增，因此，集團(tuán)公司必須強(qiáng)化資金管理，一方面，要按照謹(jǐn)慎原則，科學(xué)制定財(cái)務(wù)決策，強(qiáng)化預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算目標(biāo)設(shè)立，合理優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)。另一方面，要拓展財(cái)務(wù)管控的廣度及深度，重點(diǎn)關(guān)注骨干電網(wǎng)、智能電網(wǎng)等預(yù)算執(zhí)行分析，實(shí)現(xiàn)預(yù)算分析常態(tài)化。

（二）強(qiáng)化信息交流

密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)動(dòng)向是公司持續(xù)發(fā)展的必然工作。供電公司為國(guó)企，因此，所在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)當(dāng)積極向上級(jí)匯報(bào)，合力解決電網(wǎng)電價(jià)矛盾。同時(shí)，經(jīng)濟(jì)差異環(huán)境下，各地資源成本會(huì)出現(xiàn)差異，這就需要供電公司關(guān)注電價(jià)等方面問題，如城鄉(xiāng)各類用電同價(jià)，電網(wǎng)一戶一表改造等，從而為供電公司發(fā)展提供保障。

（三）規(guī)范會(huì)計(jì)政策

會(huì)計(jì)工作是財(cái)務(wù)工作的核心內(nèi)容，也是國(guó)家電網(wǎng)對(duì)供電公司提出財(cái)務(wù)集約化執(zhí)行方案的重要要求。由集約化進(jìn)入一體化，必須繼續(xù)對(duì)會(huì)計(jì)政策進(jìn)行整合及規(guī)范，要求集團(tuán)公司統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，樹立財(cái)務(wù)流程，以規(guī)范并提高會(huì)計(jì)核算效能來為財(cái)務(wù)管理一體化奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，如制定會(huì)計(jì)政策指引、制定全面地ERP管理

辦法等。

（四）深化資金集中管理

資金管理始終是集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的核心。財(cái)務(wù)一體化進(jìn)程中，供電公司應(yīng)該在以上三方面重點(diǎn)扎實(shí)推進(jìn)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步深化資金集中管理，可實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬戶直接劃撥，盡可能提高母公司在資金管理上的集權(quán)性，提高母公司資金歸集效率。要堅(jiān)持統(tǒng)籌兼顧原則，充分考慮電網(wǎng)發(fā)展需求與公司投資能力，努力實(shí)現(xiàn)高效能資金安排，實(shí)現(xiàn)資金流動(dòng)的可控與在控。

三、財(cái)務(wù)集約化進(jìn)入一體化風(fēng)險(xiǎn)防控

財(cái)務(wù)一體化是財(cái)務(wù)集約化的更高層次，隨著管理改革的推進(jìn)，新型財(cái)務(wù)管理模式逐漸走向成熟，為防范管理風(fēng)險(xiǎn)，供電公司應(yīng)當(dāng)做好以下幾個(gè)方面工作。

（一）制度體系優(yōu)化

財(cái)務(wù)一體化要求供電公司財(cái)務(wù)管理實(shí)現(xiàn)手段網(wǎng)絡(luò)化、業(yè)務(wù)流程化、機(jī)構(gòu)扁平化、財(cái)權(quán)集中化，改革推進(jìn)過程中，各供電公司應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注內(nèi)部財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)及財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)，要按照財(cái)務(wù)一體化要求，在工作過程中持續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行梳理，保證財(cái)務(wù)系統(tǒng)完整、高效運(yùn)行，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)效益最大化。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制建設(shè)

集團(tuán)公司應(yīng)當(dāng)持續(xù)跟蹤、關(guān)注財(cái)務(wù)集約化、一體化進(jìn)程，及時(shí)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析、監(jiān)控，重點(diǎn)關(guān)注財(cái)務(wù)稽核，有針對(duì)性地開展風(fēng)險(xiǎn)診斷、識(shí)別工作，如“集中診斷行動(dòng)”等，以提前發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)漏洞，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)為供電企業(yè)發(fā)展帶來阻礙。

（三）人員素質(zhì)建設(shè)

新的管理方式帶來新的管理要求。一方面，供電公司應(yīng)當(dāng)對(duì)在崗職工進(jìn)行再教育，避免由于工作思想陳舊引發(fā)的制度落實(shí)問題。另一方面，供電公司應(yīng)當(dāng)積極引入人才，以新血液推動(dòng)財(cái)務(wù)管理方式的革新。最后，企業(yè)還可以充分借鑒外部機(jī)構(gòu)力量，對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行培訓(xùn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]莫曉明.電力財(cái)務(wù)管理市縣一體化實(shí)踐[J].中國(guó)電力企業(yè)管理，2013，18：23-24.

[2]陳秋晨.供電公司財(cái)務(wù)集約化管理模式分析[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2015，08：114-115.

流動(dòng)資金管理優(yōu)化方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：集團(tuán)財(cái)務(wù)管控；模式；功能配置

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇

集權(quán)與分權(quán)是對(duì)集團(tuán)企業(yè)權(quán)利分配的兩種對(duì)立的措施：集團(tuán)既應(yīng)是一個(gè)協(xié)調(diào)、互動(dòng)、高效的組織，這樣才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng)；同時(shí)，過應(yīng)是一個(gè)遵循法律上的相對(duì)獨(dú)立性的、直接面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)、創(chuàng)造寬松氛圍以利于創(chuàng)新的組織。在任何一種情況下，集團(tuán)企業(yè)都是在控制與自由的兩難中尋求一種集權(quán)與分權(quán)的平衡。

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的基本手段，其從總體上要解決的問題也是財(cái)務(wù)控制權(quán)的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系問題。無疑，最為理想的財(cái)務(wù)管控模式是在既不能管得太死，又不能放得太開之間尋求平衡。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根抓自身發(fā)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢(shì)要求，針對(duì)領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，設(shè)計(jì)和采用通用的財(cái)務(wù)管控模式。

在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇，要考慮的因素很多，這些因素包括：集團(tuán)企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，則財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇不同，因此影響到財(cái)務(wù)管控模式的不同；在不同的集團(tuán)管控模式下，其財(cái)務(wù)管控的方式和職能會(huì)有所不同；集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)確定了集團(tuán)總部對(duì)下屬分、子公司的控制能力，因此決定了財(cái)務(wù)管控模式是不同的。同時(shí)對(duì)于總分公司和母子公司兩種情況下的財(cái)務(wù)管控方式和手段都會(huì)有所差異。

1.企業(yè)發(fā)展階段與財(cái)務(wù)管控模式的選擇

集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)所處的不同發(fā)展時(shí)期，選擇不同的財(cái)務(wù)管控模式。在建立初期，成員企業(yè)間的業(yè)務(wù)聯(lián)系非常密切，為了更好地聚合集團(tuán)的資源優(yōu)勢(shì)，此階段很適合采用相對(duì)集中的財(cái)務(wù)管控模式。隨著各下屬分、子公司自行業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的不斷加強(qiáng)，在條件成熟的情況下可考慮把初期集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式轉(zhuǎn)換為混合財(cái)務(wù)管控模式，即集團(tuán)總部

對(duì)各下屬分、子公司的所有重大問題的決策與處理上仍實(shí)行高度集權(quán)，但對(duì)各下屬分、子公司的日常經(jīng)濟(jì)活動(dòng)賦予較大的自。

2.集團(tuán)管控模式與財(cái)務(wù)管控模式的選擇

財(cái)務(wù)管控是集團(tuán)管控的核心環(huán)節(jié)和重要手段。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控模式的選擇與集團(tuán)管控模式有著直接的關(guān)系。以下分別介紹集權(quán)型、分權(quán)型以及混合型集團(tuán)的財(cái)務(wù)職能。

（1）典型集權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

在集權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬分、子公司受到集團(tuán)總部較多的控制。

（2）典型分權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

在分權(quán)型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬分、子公司受到集團(tuán)總部的控制較為微弱。

（3）典型混合型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能

在混合型集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)職能中，集團(tuán)的下屬各分、子公司受到集團(tuán)總部的抑制程度是不同的。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)管控功能配置

集團(tuán)總部對(duì)下屬分、子公司的則務(wù)管控有八項(xiàng)功能，包括規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運(yùn)營(yíng)管控、資金管控、費(fèi)用管控和收益管控。

1.規(guī)范管控

集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門應(yīng)該負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理體系的運(yùn)行、相關(guān)的業(yè)務(wù)管理以及人員管理等工作，以保證集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的規(guī)范和高效。集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理部門具體負(fù)責(zé)集團(tuán)整個(gè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)各別體系的運(yùn)行、主要從事財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)管理、集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)人員的管理等工作，以及保證集團(tuán)財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)工作的規(guī)范和高效。具體工作應(yīng)該包括以下方面：建立健全集團(tuán)內(nèi)部資本與財(cái)務(wù)管理辦法；制定統(tǒng)一的集團(tuán)下屬分、子公司會(huì)計(jì)制度；研究并制定集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)政策；檢查監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部各單位的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作；統(tǒng)一管理集團(tuán)財(cái)務(wù)部下派財(cái)務(wù)人員，對(duì)財(cái)務(wù)人員負(fù)有教育培訓(xùn)、工作指導(dǎo)、業(yè)務(wù)考評(píng)、資格管理等職責(zé)，統(tǒng)一對(duì)應(yīng)由集團(tuán)總部核算的會(huì)計(jì)事項(xiàng)進(jìn)行會(huì)計(jì)處理；督促各下屬分、子公司及時(shí)提交各種會(huì)計(jì)資料，據(jù)此進(jìn)行匯總編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表；加強(qiáng)集團(tuán)會(huì)計(jì)電算化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的建設(shè)；實(shí)施對(duì)下屬分、子公司會(huì)計(jì)信息的隨時(shí)調(diào)用和跟蹤監(jiān)控，建立全集團(tuán)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)，及時(shí)分析和掌握下屬分、子公司的經(jīng)營(yíng)情況和財(cái)務(wù)狀況。

2.融資管控

為了保持合理的資本結(jié)構(gòu)，控制因融資不當(dāng)而帶來的融資風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部應(yīng)牢牢進(jìn)行融資管控。在集權(quán)式的融資管理模式中，集團(tuán)下屬分、子公司不得擅自對(duì)外舉債和吸收外部資本，集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部應(yīng)高度集中對(duì)外融資管理權(quán)，應(yīng)承擔(dān)的管理職責(zé)具體如下：提出發(fā)行債券、發(fā)行股票、吸收外部投資等重大融資事項(xiàng)的方案，嚴(yán)密監(jiān)控集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率和借款風(fēng)險(xiǎn)；制定集團(tuán)對(duì)外擔(dān)保管理辦法；對(duì)下屬分、子公司再行決策的融資事項(xiàng)進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，審核下屬分、子公司授權(quán)范圍內(nèi)的對(duì)外融資申請(qǐng)，審核下屬分、子公司融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯總編制全集團(tuán)融資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，實(shí)施負(fù)債總量控制和資本結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化。

3.投資管控

集團(tuán)投資和下屬分、子公司投資應(yīng)納入集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃，集團(tuán)總部應(yīng)牢牢控制對(duì)集團(tuán)發(fā)展結(jié)構(gòu)與控制結(jié)構(gòu)產(chǎn)生直接或潛在影響的投資管理權(quán)以及例外投資項(xiàng)目的處置權(quán)。集團(tuán)總部投資管理的主要職責(zé)有：建立健全下屬分、子公司投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度；匯編全集團(tuán)投資活動(dòng)的現(xiàn)金流量預(yù)算，參與重大固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目方案的制定；審核下屬分、子公司自行決策的投資項(xiàng)目及下屬分、子公司固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長(zhǎng)期性資產(chǎn)的變動(dòng)情況；會(huì)同規(guī)劃發(fā)展部門制定集團(tuán)企業(yè)及下屬分、子公司的對(duì)外投資決策方案。

4.資產(chǎn)管控

資產(chǎn)管控的原則是下屬分、子公司擁有資產(chǎn)的日常管理權(quán)，而集團(tuán)總部對(duì)重要資產(chǎn)的處置擁有監(jiān)控權(quán)。集團(tuán)所屬公司的個(gè)性資產(chǎn)處置必須由集團(tuán)總部批準(zhǔn)立項(xiàng)，才能實(shí)施有關(guān)的資產(chǎn)處置事宜。集團(tuán)企業(yè)各下屬分、子公司應(yīng)對(duì)所管理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。下屬分、子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動(dòng)事項(xiàng)以及下屬分、子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報(bào)廢、出租等應(yīng)分別經(jīng)集團(tuán)總部和有關(guān)政府主管部門審批后實(shí)施。

5.資本運(yùn)營(yíng)管控

集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層行使集團(tuán)資本變動(dòng)及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的決策權(quán)，資本運(yùn)營(yíng)管理部門具體負(fù)責(zé)管理和監(jiān)控集團(tuán)資本運(yùn)行過程及資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。其主要工作如下：擬訂集團(tuán)總部增加以減少注冊(cè)資本的方案及下屬分、子公司資產(chǎn)重組方案；審批下屬分、子公司重要資產(chǎn)的處置方案；制定集團(tuán)總部的稅后利潤(rùn)分配方案；落實(shí)集團(tuán)內(nèi)各單位的集團(tuán)資本保值增值的責(zé)任；依法審定下屬分、子公司稅后利潤(rùn)分配方案；對(duì)資本運(yùn)營(yíng)過程實(shí)施跟蹤監(jiān)控。

6.資金管控

集團(tuán)企業(yè)實(shí)行集團(tuán)內(nèi)部自集中統(tǒng)一管理，把分散的資金集中起來，降低資金持有水平，從而保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要。如何把下屬分、子公司分散的資金集中起來，降低資金持有水平，保證集團(tuán)重點(diǎn)項(xiàng)目的資金需要、是集團(tuán)資金管理面臨的重要問題。資金管控的具

體工作主要有：統(tǒng)一管理下屬分、子公司的銀行賬戶，調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)的資金余額，核定下屬分、子公司對(duì)外付款的定額：審核預(yù)算外付款申請(qǐng)，審核下屬分、子公司內(nèi)部貸款申請(qǐng)；主持集團(tuán)內(nèi)部往來結(jié)算管理，組織集團(tuán)流動(dòng)資金管理；控制全集團(tuán)流動(dòng)資金管理和應(yīng)收賬款總量。

7.費(fèi)用管控

集團(tuán)企業(yè)的費(fèi)用管控主要有兩塊：一是通過預(yù)算考核對(duì)下屬分、子公司和下屬單位的成本費(fèi)用進(jìn)行間接管理；二是統(tǒng)一對(duì)外繳納和管理下屬單位所計(jì)提的各項(xiàng)稅金、基金及附加費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)等。實(shí)行稅費(fèi)的統(tǒng)一繳納和集中管理，有利于集團(tuán)整體的稅負(fù)最小化，也有利于改善集團(tuán)與征繳機(jī)關(guān)的關(guān)系，提高集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)度和運(yùn)作資金的效率。稅費(fèi)管理部門對(duì)集團(tuán)內(nèi)各種稅金、計(jì)提的費(fèi)用與基金實(shí)行集中管理，統(tǒng)―征繳。其主要工作為：分析研究國(guó)家的稅法、費(fèi)用征管規(guī)定與基金管理制度；協(xié)調(diào)并處理好集團(tuán)企業(yè)與稅務(wù)、社會(huì)保障等機(jī)構(gòu)的征繳關(guān)系；制定集團(tuán)稅費(fèi)管理政策及稅費(fèi)籌劃方案；指導(dǎo)和督促下屬分、子公司各種稅金、費(fèi)用、基金的計(jì)繳；制定全集團(tuán)的年度納稅計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)提計(jì)劃，基金計(jì)提與繳納計(jì)劃，加強(qiáng)基金賬戶的日常核算和管理。

8.收益管控

收益管控的基本原則是下屬分、子公司的可分配利潤(rùn)除了一定比例的利潤(rùn)留成之外應(yīng)該由集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一支配調(diào)度。

參考文獻(xiàn)：

流動(dòng)資金管理優(yōu)化方案范文第5篇

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)精細(xì)化管理

中圖分類號(hào)： F275.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

精細(xì)化管理是一種科學(xué)的現(xiàn)代管理方式，源于發(fā)達(dá)國(guó)家，是對(duì)企業(yè)分工的細(xì)化管理，是一種以最大限度地減少管理所占用的資源和降低管理成本為主要目標(biāo)的管理方式，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式發(fā)展的必然要求。

資金好比是企業(yè)發(fā)展的血液，滲透到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)組織層面，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的重要資源，對(duì)企業(yè)的運(yùn)行和長(zhǎng)期發(fā)展發(fā)揮著關(guān)鍵的作用。企業(yè)資金精細(xì)化管理是企業(yè)精細(xì)化管理的重要方面，企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略布局，通過資金精細(xì)化管理發(fā)揮企業(yè)資金整體優(yōu)勢(shì)，減少資金低效占用，降低資金成本，提高資金使用效率，提升經(jīng)營(yíng)整體效益，從而壯大整體實(shí)力。目前，企業(yè)資金精細(xì)化管理在國(guó)內(nèi)的大型集團(tuán)企業(yè)得到越來越多的應(yīng)用，也得到了經(jīng)營(yíng)管理層的高度重視。

一、資金精細(xì)化管理，施工企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的內(nèi)在要求

目前，大多數(shù)施工企業(yè)發(fā)展面臨轉(zhuǎn)型升級(jí)需要，經(jīng)營(yíng)方向上逐步涉及BT、保障性住房、房地產(chǎn)及海外市場(chǎng)領(lǐng)域的工程項(xiàng)目，這些項(xiàng)目建設(shè)初期往往需要企業(yè)自行融資建設(shè)，以流動(dòng)資金貸款和項(xiàng)目融資的方式解決項(xiàng)目建設(shè)資金問題。自2011年以來，通脹居高不下，國(guó)家金融信貸政策開始轉(zhuǎn)向，市場(chǎng)上流動(dòng)性日趨緊張，施工企業(yè)融資障礙重重，困難很大，在這種情況下必然要求施工企業(yè)對(duì)重點(diǎn)項(xiàng)目加以重點(diǎn)關(guān)注，落實(shí)項(xiàng)目融資具體方案，加強(qiáng)流動(dòng)資金管理工作，推行資金精細(xì)化管理，降低企業(yè)資金成本，提高資金使用效率。

二、從戰(zhàn)略布局的角度完善資金精細(xì)化管理，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

任何一種好的管理模式都必須要有完善的制度作為保證，健全資金管理制度和完善運(yùn)行機(jī)制是科學(xué)化、精細(xì)化管理的基礎(chǔ)。通俗地說，科學(xué)化就是要“抬頭看路”，明確方向、原則、目標(biāo)和路徑;精細(xì)化就是要“埋頭拉車”，一步一個(gè)腳印向前走。在資金管理過程中，我們要將資金管理作為精細(xì)化管理的重中之重，從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度出發(fā)，提升資金管理的高度，對(duì)重大資金的支付實(shí)行“三重一大”決策程序，實(shí)行董事會(huì)議事制。從源頭嚴(yán)把重大項(xiàng)目立項(xiàng)關(guān)，堅(jiān)持按程序辦事。項(xiàng)目實(shí)施過程中嚴(yán)把項(xiàng)目實(shí)施關(guān)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程做好跟蹤監(jiān)管工作。日常中嚴(yán)把資金支付審批關(guān)，打造資金安全鏈。為此我們需要健全董事會(huì)資金議事制、日常資金管理規(guī)范制，出臺(tái)一系列資金管理規(guī)定，對(duì)資金精細(xì)化管理操作進(jìn)行規(guī)范，對(duì)重大資金支付、資金預(yù)算、資金集中管理提出明確要求，達(dá)到資金精細(xì)化管理目的，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

三、如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金精細(xì)化管理

資金集中管理是當(dāng)前不少集團(tuán)公司在資金管理上的重要手段，尤其是對(duì)于一些大型施工集團(tuán)企業(yè)來說，資金集中管理更是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資金精細(xì)化管理的重要途徑，通過建立重大資金支付集中決策，建立集團(tuán)內(nèi)部資金管理中心，模擬借鑒商業(yè)銀行的資金管理模式，依托現(xiàn)代化的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一籌集、分配、使用、管理和監(jiān)督，解決內(nèi)部資金短缺等問題，達(dá)到資金使用效率的最大化。

1、公司高層要高度關(guān)注資金的運(yùn)營(yíng)，實(shí)行資金的高度集中管理，實(shí)行重大資金支付的集體決策。金的集中管理首先要有集團(tuán)公司高層的支持和推動(dòng)，要實(shí)行全方位、全過程的資金集中。集團(tuán)化的施工企業(yè)管理層面多，分支機(jī)構(gòu)多，控股法人多，銀行賬戶多，很多下級(jí)單位從自身利益出發(fā)不愿實(shí)行資金的集中，抵觸資金的集中，這就需要有集團(tuán)層面的大力推行和強(qiáng)制執(zhí)行，任何單位不得違反，并需要有違規(guī)情況的制約措施，強(qiáng)力推行資金的集中，從集團(tuán)層面來說是非常必要的。再者，要實(shí)行重大資金支付的集體決策。集團(tuán)公司從長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的角度出發(fā)，面對(duì)紛繁的市場(chǎng)，實(shí)行重大的戰(zhàn)略，會(huì)進(jìn)行區(qū)域布局、產(chǎn)業(yè)布局，會(huì)進(jìn)入新領(lǐng)域、新市場(chǎng)。施工企業(yè)目前承攬的合同額也越來越大，也在承接越來越多的BT項(xiàng)目、保障性住房、海外項(xiàng)目，而如此重大的動(dòng)作，資金的投入往往是大額的，會(huì)影響到集團(tuán)未來幾年的發(fā)展，也會(huì)面臨一定的風(fēng)險(xiǎn)，所以從風(fēng)險(xiǎn)管理的角度出發(fā)需要集體決策，多角度分析判斷，保障集團(tuán)公司這艘航母越航越遠(yuǎn)。

2、重視資金管理中心建設(shè)，做好資金精細(xì)化管理服務(wù)平臺(tái)。施工企業(yè)資金管理中心是實(shí)現(xiàn)資金集中管理的重要介質(zhì)，是在集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立的、辦理內(nèi)部成員單位現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。企業(yè)資金的宏觀調(diào)控、存量資金盤點(diǎn)，資金調(diào)劑，資金加速周轉(zhuǎn)和優(yōu)化配置等等都是通過資金管理中心得以實(shí)現(xiàn)。通過資金管理中心平臺(tái)操作實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金集中管理的“五化”管理，即柜面業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電子化、異地業(yè)務(wù)本地化、核算支付一體化、貨幣資金結(jié)算與內(nèi)部資金核算處理同步化、業(yè)務(wù)管理流程化。

3、關(guān)注企業(yè)重大投融資項(xiàng)目建設(shè)情況，提前做好資金安排，防止資金鏈出現(xiàn)斷裂。隨著現(xiàn)代社會(huì)建設(shè)的不斷發(fā)展和投融資方式的不斷創(chuàng)新，工程項(xiàng)目的建設(shè)也不斷推出新的方式，BT、政府回購(gòu)等方式建設(shè)項(xiàng)目逐漸增多，這在施工領(lǐng)域顯得尤為明顯。作為一種新的建設(shè)方式，往往需要企業(yè)進(jìn)行投資融資建設(shè)，融資壓力相當(dāng)大。面對(duì)當(dāng)前國(guó)內(nèi)多變的金融信貸局勢(shì)，企業(yè)可以說承擔(dān)了相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。這就要求我們?cè)诔薪釉擃愴?xiàng)目的時(shí)候提前做好項(xiàng)目可行性研究分析，做好項(xiàng)目成本利潤(rùn)分析，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)的資金來源提前做好安排，落實(shí)項(xiàng)目融資需要的各種條件并在合同中加以約定，確保項(xiàng)目能夠按照預(yù)期的進(jìn)度順利開展。如果不能及時(shí)有效地落實(shí)項(xiàng)目資金來源，很可能會(huì)影響項(xiàng)目的建設(shè)進(jìn)度，長(zhǎng)期占用企業(yè)投入資金，進(jìn)而給企業(yè)整個(gè)資金鏈帶來很不利的影響。因此，對(duì)于融資建設(shè)的項(xiàng)目要切實(shí)做好標(biāo)簽評(píng)審和可行性分析等工作，慎重承接此類項(xiàng)目。重大項(xiàng)目資金財(cái)務(wù)監(jiān)管必須切實(shí)做到專人、專戶、專帳管理，堅(jiān)持每一項(xiàng)支出必須有預(yù)算審批、有合同、有正規(guī)發(fā)票、有工程驗(yàn)收單、有質(zhì)量監(jiān)理單位意見、有項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批簽字，保證專項(xiàng)資金?？顚Ｓ谩?/p>

4、嚴(yán)格控制銀行賬戶數(shù)量，避免資金分散閑置。由于體制和歷史的原因，很多大型集團(tuán)施工企業(yè)往往規(guī)模龐大，承接工程項(xiàng)目多，地域分布廣，銀行賬戶開立也很多，且分散在全國(guó)各地，資金分散閑置占用情況十分突出，大大降低了企業(yè)資金的使用效率，這在大型施工建筑企業(yè)顯得尤為突出。