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成本管理控制的方法范文第1篇

關(guān)鍵詞：建筑工程；成本控制；因素；措施

中圖分類號：TU198文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

建筑工程成本，是指在建筑工程的施工過程中，針對該工程實際需要發(fā)生的物資投入，反映該工程施工過程中對建筑材料的節(jié)約力度、建筑設(shè)備的使用情況及建筑施工的經(jīng)營管理的全過程。加強對建筑工程的成本管理，有助于降低建筑成本，節(jié)約建筑投入，提高建筑管理水平，進(jìn)一步促進(jìn)節(jié)約型社會的構(gòu)建。此外，還可以及早發(fā)現(xiàn)和處理工程成本的增加，減少因成本增加造成的不利影響。然而，我國很對建筑單位尚未認(rèn)識到建筑工程成本管理的重要性，忽視建筑成本管理制度的建設(shè)和完善，建筑成本管理機制還未形成。

1、影響建筑工程成本管理的因素

1.1、人的因素

在建筑工程成本管理工作中，人的因素所帶來的影響不僅直接，而且相當(dāng)重要。該項工作由于涉及而較廣，因而較為龐雜，需要設(shè)計人員、施工人員等共同奉獻(xiàn)自己的智慧。若所涉及的人員責(zé)任心不強、專業(yè)技術(shù)不足，將會給建筑工程成本管理帶來十分不利的影響，甚至使其失控。

1.2、施工因素

在建筑工程成本的諸多影響要素中，施工因素的影響是顯而易見的。施工組織設(shè)計和施工技術(shù)措施是建立在工程設(shè)計圖紙基礎(chǔ)之上的。所以，保證施工現(xiàn)場實際施工和工程設(shè)計圖盡可能地相符是非常關(guān)鍵的，這不僅關(guān)系到建筑工程質(zhì)量的保證，同時也關(guān)系到建筑工程成本的保證。所以其一旦出現(xiàn)偏差走樣的問題，將會給建筑工程帶來十分不利的影響。

1.3、政策性因素

有關(guān)行政主管部門為充分發(fā)揮市場經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)作用，僅對建筑市場予以宏觀管理，從而導(dǎo)致建筑工程建設(shè)活動的某些流程缺乏相應(yīng)的政策法規(guī)文件的約束和指導(dǎo)。因此，給建筑工程成本管理工作埋下了一些不安定因素。

1.4、市場性因素

建筑工程是人力、物力以及材力等諸多元素有機協(xié)調(diào)、共同作用的結(jié)果。當(dāng)時間、地點或者市場環(huán)境存在差異時便會引發(fā)不同的結(jié)果，所以，即便是相同類型、規(guī)模的建筑工程，其成本也往往存在明顯的差異。無論是當(dāng)?shù)匚镔Y供應(yīng)水平，還是施工條件，又或者是區(qū)域定額標(biāo)準(zhǔn)，均會給建筑工程成本管理工作帶來直接而明顯的影響。

2、建筑工程成本管理存在的問題

2.1、管理意識落后

現(xiàn)階段，大多建筑企業(yè)對工程成本管理都不夠重視，缺乏科學(xué)的管理意識。工程施工后的成本控制十分被動。一些建筑行業(yè)本身不理解成本管理，認(rèn)為成本管理在提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益過程中作用不大，只有嚴(yán)格控制施工過程中的投入成本，才能減少工程費用，達(dá)到節(jié)約經(jīng)費支出的目的，使企業(yè)效益有效提高。但在目前的建筑工程中，工程管理人員和施工人員缺乏必要的成本控制意識，因此，在施工過程中根本不具備切實可行的成本控制計劃。

2.2、市場競爭不規(guī)范

現(xiàn)階段，由于建筑行業(yè)的增加，出現(xiàn)了部分企業(yè)為得到有關(guān)施工的任務(wù)，去降低價格完成工程的承包工作。這樣的市場現(xiàn)狀對建筑工程成本管理的正常運作帶來了很大的影響，而這些問題的解決辦法就是依靠國家政策的控制。但就目前來看，國家政策對這些現(xiàn)象沒有很好的約束，使得建筑行業(yè)的市場競爭依舊存在不規(guī)范。

2.3、具體的施工過程問題

在投標(biāo)階段制定投標(biāo)戰(zhàn)略定位不準(zhǔn)，不能準(zhǔn)確把握成本的合理性，惡性競標(biāo)最終在激烈的競爭不能中標(biāo)；或為了中標(biāo)而一味地壓低報價，致使施工企業(yè)低于成本價中標(biāo)，造成嚴(yán)重虧損。對合同價款調(diào)整的范圍、程序、計算依據(jù)和設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及材料價格的簽發(fā)、確認(rèn)等約定不明確。對于合同執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險分析不足，不能事先提出解決的措施，合理規(guī)避風(fēng)險。同時企業(yè)在成本控制管理中的失誤，這種現(xiàn)象也是對成本控制管理上作造成失誤的一個主要原因，有的企業(yè)員工認(rèn)為，成本控制和管理是財務(wù)部門的任務(wù)，與自己的工作無關(guān)，使企業(yè)成本管理陷入被動，企業(yè)的成本管理工作涉及到企業(yè)內(nèi)的全體員工，成本管理貫穿于工程的招標(biāo)到竣工驗收全部過程，要求企業(yè)全部人員共同參與。在實際施工過程的每一個個環(huán)節(jié)，都要融入成本控制和管理理念，嚴(yán)格控制和管理工程施工過程中的每一項支出，只有企業(yè)內(nèi)的全部員工改變認(rèn)識，才能做好成本管理工作。

3、強化建筑工程成本管理的措施

3.1、建立成本管理體制

在建筑工程成本管理過程中，應(yīng)該依據(jù)施工項目的實際情況，嚴(yán)格遵守民主集中制原則、標(biāo)準(zhǔn)化原則和規(guī)范化原則，要求做到責(zé)任、權(quán)力、利益三者的統(tǒng)一，對不同部門的行為主體進(jìn)行約束。所以，建立完善的施工項目經(jīng)理部，在當(dāng)前建筑企業(yè)全過程管理工程施工中具有非常重要的作用。在施工項目經(jīng)理部的管理方法中，項目經(jīng)理部對建筑工程中的成本進(jìn)行管理，項目個體管理人員和施工人員在項目成本管理中同時負(fù)有重要責(zé)任。利用確定不同部門、個人的工作責(zé)任和上作范圍，層層分解成本管理責(zé)任，再有，要給予不同管理主體一定的管理權(quán)利，使其積極完成成本控制目標(biāo)，最終有利于實現(xiàn)總的控制要求

3.2、事前控制

3.2.1、制訂與實際情況相符的施工方案

制訂正確的施工方案，可以做好事前控制工作，對項目部不同管理崗位要清晰各自成本責(zé)任目標(biāo)。在確定施工步驟、機械設(shè)備類型和施工工期后，要把項目成本進(jìn)行層層分解，并落實到不同管理崗位，尤其是地方材料的采購成本，周轉(zhuǎn)設(shè)備材料的應(yīng)用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等，都要進(jìn)行層層分解落實。

3.2.2、人員方面

項目經(jīng)理作為第一責(zé)任人，全面負(fù)責(zé)項目部的成本管理工作，要及時了解部門盈虧情況，假如在管理過程中發(fā)現(xiàn)問題，則需馬上應(yīng)用針對性措施；項目工程師主要負(fù)責(zé)選擇最優(yōu)技術(shù)方案，要保證應(yīng)用當(dāng)前最為先進(jìn)的技術(shù)，有效降低工程成本；項目經(jīng)濟(jì)師的責(zé)任有負(fù)責(zé)外包合同、材料、設(shè)備等，負(fù)責(zé)采購機械、簽訂租賃合同，依據(jù)目標(biāo)成本進(jìn)行最優(yōu)控制，負(fù)責(zé)中報工程進(jìn)度款，同時負(fù)責(zé)與業(yè)主的簽證和索賠；項目會計師負(fù)責(zé)實時研究項目成本情況，科學(xué)分配資金，及時預(yù)測可能出現(xiàn)的失控部位。

3.3、事中控制

3.3.1、確定目標(biāo)成本

只有具備科學(xué)可行的控制目標(biāo)，才能有效進(jìn)行成本控制，科學(xué)科行的目標(biāo)就是指，項目經(jīng)理部經(jīng)過一定的努力后，科以完成的目標(biāo)任務(wù)，在制訂目標(biāo)時，一定要依據(jù)具體情況進(jìn)行，在執(zhí)行目標(biāo)過程中，史要隨時與真實情況進(jìn)行對比，并及時作出調(diào)整，保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.3.2、控制生產(chǎn)要素

在項目成本中，生產(chǎn)要素占有非常重要的地位，首先應(yīng)該嚴(yán)格管理各種人上費用，在工程成本中，人上費用要占到10%以上，合理控制人上費，可以促進(jìn)成本控制的執(zhí)行；其次是嚴(yán)格控制材料費，在工程成本，材料費要占到70%以上，在成本控制中具有關(guān)鍵性作用，材料價格一般情況下利用招標(biāo)的方法，并于材料消耗與之相同。

3.3.3、控制現(xiàn)場管理費

做好冬冬季和雨季的施工準(zhǔn)備工作，防止自然環(huán)境的突然改變對施工造成一定的影響；在施工過程中嚴(yán)格依據(jù)施工標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)要求、工程質(zhì)量進(jìn)行；不要出現(xiàn)質(zhì)量事故；在工程施工過程中要做好預(yù)防和檢測工作。

3.3.4、管理收入與支出

依據(jù)“量入為出，以收定支”原則，現(xiàn)在的工程基本上是單價合同，清單數(shù)量只是名義數(shù)量，進(jìn)入施工現(xiàn)場后，依據(jù)施工圖要重新進(jìn)行工程項目的核實，所以要求我們做到仔細(xì)認(rèn)真、實事求是，這是工程項目的主要經(jīng)濟(jì)來源；在工程變更過程中要嚴(yán)格管理，增高收入；施工項目也要重視索培工作；合同內(nèi)的計量支付要做到及時準(zhǔn)確，同時設(shè)定計量支付臺賬，可以增加現(xiàn)金流，大幅降低應(yīng)收賬款；在支出方面要嚴(yán)格控制。尤其是對外結(jié)賬史要小心謹(jǐn)慎，堅決避免出現(xiàn)不確定收入時，就盲目支出，依據(jù)項目規(guī)模的不同控制現(xiàn)場管理費。

3.4、事后控制

在建設(shè)完成以后，要在最短的時間內(nèi)制訂工程竣工文檔，具備完整的驗收手續(xù)，才能保證成本控制的順利進(jìn)行。工程價款結(jié)算在衡量經(jīng)濟(jì)效益過程中具有非常重要的作用，同時可以作為檢驗項目成本過程控制的標(biāo)準(zhǔn)，在建筑工程竣工后，應(yīng)在最短的時間內(nèi)完成結(jié)算工作，盡快與建設(shè)單位交涉，辦理結(jié)算手續(xù)，才能保證資金迅速到位，降低運行資金，將企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險降到最低，提高經(jīng)濟(jì)效益，這就是我們進(jìn)行項目成本過程控制的主要目標(biāo)。

總之，建筑工程的成本控制是個復(fù)雜的系統(tǒng)的過程，企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地，就在以后的工作中，要通過工程成本管理控制的相關(guān)辦法，將成本控制的理念融入到工程項目各個方面，以此來增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)、社會收益，提高企業(yè)市場競爭能力。

參考文獻(xiàn)

[1]彭小明.論建筑工程成本分析與成本結(jié)算[J].中華民居(下旬刊)，2014，07:403-404.

成本管理控制的方法范文第2篇

關(guān)鍵詞：工業(yè)企業(yè) 成本管理與控制 現(xiàn)狀 建議

一、成本管理在工業(yè)企業(yè)發(fā)展中的必要性

1、根據(jù)價格規(guī)律，成本是影響價格波動的重要因素

價格，是產(chǎn)品最終投放到市場能否帶來收益的重要因素。成本是工業(yè)企業(yè)定價的基礎(chǔ)，市場經(jīng)濟(jì)中價格是競爭的一個重要方面，在質(zhì)量、性能相同的情況下，誰的產(chǎn)品價格低，誰就能取勝。但價格的高低取決于成本，如果成本高而定價低，勢必導(dǎo)致虧損，所以要想定價低就必須加強成本管理，降低成本。因此，成本的管理與控制對價格而言是極為必要的。

2、成本的管理與控制是工業(yè)企業(yè)獲得盈利的重要保障

由于利潤=收入-成本費用，因此，成本管理是工業(yè)企業(yè)獲取利潤的保證。同時，成本管理也是工業(yè)企業(yè)挖潛的主要措施，在市場經(jīng)濟(jì)中企業(yè)增加利潤的途徑有三：一是提高售價；二是降低成本；三是另上新產(chǎn)品。在這三種途徑里，提高售價與另上新產(chǎn)品都要收到買方市場的影響，主動權(quán)并不掌握在工業(yè)企業(yè)里，而降低和控制成本是企業(yè)能夠通過內(nèi)部的調(diào)節(jié)來完成并得以實現(xiàn)的，由此可見，成本管理與控制對企業(yè)是否盈利有重要作用。

3、適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)現(xiàn)代化的需要

我國經(jīng)濟(jì)已經(jīng)融入世界經(jīng)濟(jì)行列，世界大企業(yè)紛紛來華開拓市場，市場競爭異常激烈。我國傳統(tǒng)的工業(yè)企業(yè)成本管理的局限性日益明顯，現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)要生存、求發(fā)展，必須轉(zhuǎn)變觀念，使國外先進(jìn)的經(jīng)驗和方法與我國行之有效的成本管理方法結(jié)合起來，樹立成本效益觀念，擴(kuò)大成本管理范疇，由單純制造成本的管理，向前擴(kuò)展到涉及成本、工藝選擇成本的管理，向后擴(kuò)展到市場成本的管理。只有這樣，才能在同世界大企業(yè)的競爭中立于不敗之地，才能實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，才能振興民族經(jīng)濟(jì)。

二、現(xiàn)階段工業(yè)企業(yè)成本管理與控制的現(xiàn)狀

1、管理觀念落后，片面強調(diào)減少支出和節(jié)約原材料的使用

節(jié)流是企業(yè)在資本無法擴(kuò)大在生產(chǎn)情況下選擇的提高受益最常見的方法，強調(diào)減少支出，節(jié)約原材料的使用應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實際情況，該減則減，該加則加，不可過分執(zhí)著。很多企業(yè)仍將成本管理的范圍局限于企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)，如上下游企業(yè)、競爭者及相關(guān)領(lǐng)域如成本管理的組織成本行為的管理。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益校對看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則，這些落后的觀念已經(jīng)不能使用競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。

2、管理方法簡陋陳舊，無法從全局掌握

雖然一些工業(yè)企業(yè)進(jìn)行了先進(jìn)成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但整體上講，成本管理方法還很陳舊，已明顯不適應(yīng)信的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的要求。在大量的企業(yè)中，對企業(yè)成本的管理與控制還是依賴于會計的賬本和報表，而財務(wù)人員對成本的核算和統(tǒng)籌是一種事后行為，并不具有前瞻性，無法對企業(yè)的發(fā)展安排提供更直接有力的數(shù)據(jù)支持。所以高層僅依據(jù)財務(wù)提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行成本運作是不可靠的。

傳統(tǒng)的成本管理主要是以節(jié)約開支、節(jié)省生產(chǎn)材料為限，過分強調(diào)原料采購的價格低廉、壓榨供應(yīng)方利潤空間、使用低廉的勞動力，忽略了企業(yè)設(shè)計成本、市場成本、競爭者及員工工作積極性等方面因素，是單純的為降低成本費用而控制支出，而不是追求支出與收益的相對低成本。采用這種成本管理方法一是不能保證所搜集、處理的數(shù)據(jù)信息的及時性，二是不能保證這些數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性和全面性。當(dāng)相關(guān)人員根據(jù)這些有效性差的信息來分析問題、查明原因，解決問題時，會發(fā)現(xiàn)路子走得越來越遠(yuǎn)。

3、成本管理的制度性、系統(tǒng)性較差

現(xiàn)階段，成本管理方法的研究都是針對單個成本管理方法的，缺乏對方法之間聯(lián)系的研究，不能形成系統(tǒng)的成本管理方法體系。實踐中，成本管理方法的應(yīng)用缺乏聯(lián)系，引進(jìn)先進(jìn)的成本管理方法常常會導(dǎo)致對原有方法很大的放棄，既使成本管理缺乏連貫性，又加大了成本。沒有明確的制度、流程保障，使得企業(yè)的財務(wù)管理并不規(guī)范化、專業(yè)化。這也使企業(yè)成本的管理與控制的效果大打折扣。

有的工業(yè)企業(yè)由于未實施全面預(yù)算管理，因此在進(jìn)行成本管理時，沒有對部門和責(zé)任人進(jìn)行明確分工，執(zhí)行人對自身的職責(zé)范圍也是含糊不清。在產(chǎn)品的生產(chǎn)階段，各部門責(zé)任不清，容易造成直接生產(chǎn)成本或制造費用失控；在管理服務(wù)階段，企業(yè)對差旅費、招待費等管理費用的歸口管理不嚴(yán)，使部門之間責(zé)任不清，產(chǎn)生了大量的不必要的支出。

4、成本管理數(shù)據(jù)滯后

首先，為了滿足企業(yè)管理者的需要，財會人員往往依據(jù)會計報表來提供數(shù)據(jù)。因為許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為了對生產(chǎn)班組或者某個生產(chǎn)線進(jìn)行業(yè)績考核，要求會計人員準(zhǔn)確提供詳細(xì)的成本核算數(shù)據(jù)，這種考核機制只能對已經(jīng)發(fā)生的費用進(jìn)行核算，而無法再進(jìn)行追溯控制，對過程成本控制于事無補；其次，數(shù)據(jù)處理手段落后。有的工業(yè)企業(yè)雖然實行了會計電算化，但仍然停留在初級記賬核算階段，還沒有能夠真正運用分析工具或模塊，對成本的歸集和分配進(jìn)行精確核算、綜合分析。

三、完善工業(yè)企業(yè)成本管理與控制的建議

1、引進(jìn)先進(jìn)的成本管理與控制方法

運用現(xiàn)代化信息處理工具采用先進(jìn)的成本管理方法工業(yè)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況，積極引入國際先進(jìn)的成本管理方法，如有選擇性地采用作業(yè)成本法來進(jìn)行成本核算，科學(xué)準(zhǔn)確地計算反映出產(chǎn)品所耗費的成本。通過使用以計算機為中心的信息處理及自動化系統(tǒng)，大力開發(fā)電算化件的管理、控制功能，充分挖掘電算化技術(shù)的潛力，在企業(yè)電算化管理中形成采購、生產(chǎn)、銷售等多模塊的綜合成本管理信息系統(tǒng)，不僅可以大大降低人工成本，且有助于提高成本信息的準(zhǔn)確性和及時性，便于企業(yè)及時掌握產(chǎn)品的成本信息及市場變化，及時調(diào)整生產(chǎn)、經(jīng)營思路，開發(fā)適銷對路的新產(chǎn)品，擴(kuò)大市場份額、提高企業(yè)競爭力。

2、創(chuàng)新成本管理理念

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，工業(yè)企業(yè)的成本管理不能僅僅局限于降低成本，還必須與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益相聯(lián)系，以成本效益觀念看待成本及其控制問題，從成本的投入與價值產(chǎn)出之間的對比來分析評價成本投入的必要性，爭取以最少的投入獲得最大的產(chǎn)出。從而實現(xiàn)成本與收益的配比，爭取在企業(yè)的承受限度內(nèi)實現(xiàn)企業(yè)收益的增加。

3、建立系統(tǒng)的成本管理、控制制度

建立系統(tǒng)的成本管理與控制制度包括：首先是健全企業(yè)的原始記錄，這主要有生產(chǎn)方面的原始記錄，原材料、動力消耗記錄，物資供應(yīng)方面的記錄，勞動工資方面的記錄，固定資產(chǎn)和低值易耗品的記錄等。其次，建立嚴(yán)格的定額制度。所謂定額制度是指在規(guī)定的勞動定額里消耗的物料成本、取得的收益都應(yīng)當(dāng)規(guī)定一定的定額，以此來進(jìn)行考核。再次，建立健全材料管理制度和清倉盤點制度。一是建立健全材料采購、運輸、檢驗制度，防止盲目采購，壓縮資金占用，減少不合理的損耗，保證生產(chǎn)需要。二是建立健全材料收、發(fā)、領(lǐng)、退制度以利于正確計算成本，控制材料消耗和實行定額管理。三是建立健全材料保管、盤點制度，做好材料保管工作，防止在庫材料損失。各項財產(chǎn)物資供應(yīng)定期清倉盤點，查明盈虧原因，分清責(zé)任，及時處理，以保障企業(yè)財產(chǎn)安全完整。

4、建立以ERP為中心的現(xiàn)代成本信息處理系統(tǒng)

在信息社會里，通過以計算機為中心的信息管理系統(tǒng)來處理和提供有效的數(shù)據(jù)，是降低產(chǎn)品成本重要途徑之一。要解決數(shù)據(jù)滯后問題，企業(yè)可以考慮在企業(yè)內(nèi)部引入ERP系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是企業(yè)資源計劃管理系統(tǒng)的簡稱。通過引入ERP系統(tǒng)在企業(yè)內(nèi)部建立起以財務(wù)管理為核心的信息管理系統(tǒng)，不僅可以提高會計信息的準(zhǔn)確性、及時性以及完整性，而且能通過生產(chǎn)的自動化來降低人工成本；更主要的是由于及時、全面、準(zhǔn)確地掌握了市場的變化，企業(yè)能夠及時調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，對現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行更新?lián)Q代，迎合市場需求，搶占市場份額，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

參考文獻(xiàn)：

成本管理控制的方法范文第3篇

關(guān)鍵詞:項目成本；全過程；成本控制；工程項目管理；工程造價；企業(yè)管理

中圖分類號：C29 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：

長期以來，如何合理有效地控制工程成本，使有限的資金創(chuàng)造出更多、更大的效益，一直是值得關(guān)注的問題。由于建筑業(yè)不同于一般的制造行業(yè),其產(chǎn)品大多為一次性產(chǎn)品,設(shè)計經(jīng)驗不容易積累,且多為露天施工,自然環(huán)境及地質(zhì)情況復(fù)雜多變,在建設(shè)和運營過程中往往會遇到很多事先無法預(yù)料的風(fēng)險,這就使得建筑項目全過程成本難以得到有效的控制。這就要求我們采用建設(shè)項目全過程管理方法對建設(shè)項目進(jìn)行管理。

1、我國目前工程成本控制現(xiàn)狀

1.1對成本控制不重視

在施工項目成本管理中，對成本控制重視度不夠，認(rèn)為成本控制沒有必要，沒有制定切實有效的成本控制措施，成本控制責(zé)任不落實，工作不到位，成本管理意識不強．缺乏法律意識、責(zé)任意識，沒有合同觀念。

1.2成本控制人員素質(zhì)不高

有的成本管理人員能力有限．文化水平及專業(yè)理論知識水平不高；具有理論知識、實踐經(jīng)驗及成本管理經(jīng)驗的復(fù)合型人才不多；尤其是有的成本管理人員不能適應(yīng)成本控制發(fā)展需要，積極充實成本管理的新知識、新經(jīng)驗、新技術(shù)。

1.3材料管理不嚴(yán)，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重

材料費用的盈虧直接影響到整個工程的盈虧。有些項目部沒有嚴(yán)格執(zhí)行領(lǐng)料用料制度，失竊嚴(yán)重；材料、物資過量消耗，浪費嚴(yán)重，機械設(shè)備過度磨損；下料計算不準(zhǔn)確，損耗率超標(biāo)。

1.4在施工過程中沒有將成本預(yù)算和成本核算結(jié)合起來，

沒有階段成本分析，沒有分部分項成本分析，沒有實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較，因此對項目施工成本控制指導(dǎo)意義不大。加上獎勵機制不健全，獎罰辦法不落實，成本超支與大多數(shù)人的個人收入無直接掛鉤，因此管理人員對成本控制情況并不十分關(guān)心。

目前外國建筑施工企業(yè)陸續(xù)進(jìn)入國內(nèi)工程市場,其先進(jìn)的管理理念和方法帶來了超出國內(nèi)行業(yè)平均水平的利潤,這對國內(nèi)施工企業(yè)的發(fā)展造成了巨大壓力。這一事實說明了施工企業(yè)要想提高利潤率,必須從加強工程項目成本管理入手,改變以往只重實際成本的計算和分析,輕全過程成本管理的思想。由于工程項目自身的特點,因此,對,轉(zhuǎn)自工程項目成本進(jìn)行全過程管理,有利于成本的降低和工程項目成本管理的持續(xù)改進(jìn),提高建筑業(yè)的利潤率,具有很強的現(xiàn)實意義。

2、工程項目成本全過程控制的措施

2.1加強建設(shè)項目價值鏈的管理

建設(shè)項目價值鏈的管理首先就是將建設(shè)項目全過程各個環(huán)節(jié)的管理聯(lián)系起來。必須針對不同項目的實際,拓展我們的視野,關(guān)注建設(shè)項目全過程的各個階段,逐步將建設(shè)項目管理的范圍擴(kuò)大到項目全過程。此外還要把建設(shè)項目的投資、勘察、設(shè)計、施工、運行和維護(hù)等建設(shè)項目全過程中各個相關(guān)單位聯(lián)系起來,為實現(xiàn)共同的成本控制目標(biāo)而加強合作。

2.2成本控制目標(biāo)的設(shè)置

控制是為確保目標(biāo)的實現(xiàn)而服務(wù)。一個系統(tǒng)若沒有目標(biāo)，就不需要、也無法進(jìn)行控制。目標(biāo)的設(shè)置是很嚴(yán)肅的，應(yīng)有科學(xué)的依據(jù)。這個目標(biāo)既有先進(jìn)性又有實現(xiàn)的可能性，目標(biāo)水平要能激發(fā)執(zhí)行者的進(jìn)取心和充分發(fā)揮他們的工作能力，不能太高也不能過低。

2.3建立和完善建設(shè)項目成本核算制度

建立和完善項目成本核算制度,不斷深化和規(guī)范建設(shè)項目全過程管理。以成本核算為中心,加強項目成本預(yù)測、成本計劃、成本動態(tài)控制、成本分析,應(yīng)用價值工程原理科學(xué)地降低成本,真正做到“干前有預(yù)算,干中有核算,干后有決算”。

2.4強化施工過程中的費用控制,促進(jìn)成本降低

我國現(xiàn)行建筑工程費用由直接工程費、間接費、計劃利潤和稅金四大部分組成,對工程項目成本影響最直接最關(guān)鍵的是人工費、材料費和機械使用費組成的直接費,其次是間接費。

2.4.1人工費的管理與控制

在施工生產(chǎn)中，執(zhí)行勞動定額，減少施工浪費，提高工時利用率，合理的用工，要從實際出發(fā)，做到人力與施工進(jìn)度合理平衡，防止人浮于事。用工有它的階段性。不同階段，用工量不同，應(yīng)根據(jù)施工需要及時調(diào)整補充。在局部的施工作業(yè)中，采取人工費承包形式，來激發(fā)勞動生產(chǎn)的積極性，以降低生產(chǎn)成本。

2.4.2材料費的管理與控制

購進(jìn)工程材料的質(zhì)量與價格至關(guān)重要。搞好材料的市場調(diào)查，了解材料的質(zhì)量、價格、運距等情況，并進(jìn)行綜合比較，擇優(yōu)確定材料的采購對象，并依據(jù)材料進(jìn)廠計劃科學(xué)的組織材料供應(yīng)。

2.4.3機械費的管理與控制

根據(jù)施工生產(chǎn)的需要，有計劃的調(diào)撥機械設(shè)備。機械設(shè)備管理人員應(yīng)調(diào)查機械設(shè)備社會租賃價格、設(shè)備完好狀態(tài)、機械操作人員的技術(shù)水平。機械是硬件，操作人員是軟件，若要發(fā)揮機械在施工的作用，必須二者都要硬。合理的調(diào)撥機械設(shè)備可以大大降低機械費用，調(diào)撥過多的機械設(shè)備會造成機械利用率低下，；如果調(diào)撥機械數(shù)量不夠滿足不了施工生產(chǎn)需要，會造成延誤工期。所以工程機械的調(diào)撥必須均衡施工生產(chǎn)的需要，在滿足施工生產(chǎn)的前提下，降低機械使用費，最終達(dá)到降低成本的目的。

2.5實行上崗競爭制度

按照公平、公開、公正的原則,在競爭淘汰的同時,不斷引進(jìn)優(yōu)秀人才,補充新鮮血液,使機構(gòu)保持旺盛活力。通過競爭機制,可以促進(jìn)各部門工作人員作風(fēng)的轉(zhuǎn)變,提高工作和辦事效率,激發(fā)職工的學(xué)習(xí)熱情,提高職工的勞動生產(chǎn)積極性。

2.6協(xié)調(diào)好各層次之間的關(guān)系

著力創(chuàng)造和處理好建設(shè)項目層次之間的關(guān)系,建立適應(yīng)項目管理的新型運行機制。項目內(nèi)部是緊密的自身機體關(guān)系,應(yīng)通過行政的、經(jīng)濟(jì)的、制度的、信息的、組織的和法律的等多種方式進(jìn)行協(xié)調(diào)。對項目近外層關(guān)系,如施工單位與建設(shè)單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單位的關(guān)系都屬于近外層關(guān)系,是直接和間接的合同關(guān)系,因此,合同就成為近外層關(guān)系的主要工具。對項目遠(yuǎn)外層關(guān)系,這是比較松散的關(guān)系,這些關(guān)系的處理沒有定式,應(yīng)按有關(guān)法規(guī)、公共關(guān)系準(zhǔn)則、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系規(guī)章等進(jìn)行處理。

3、結(jié)語

總之，在新的競爭環(huán)境下，對工程成本進(jìn)行全過程控制，可以促進(jìn)改善經(jīng)營管理，降低成本，提高效益，提升企業(yè)整體競爭力。在工程造價的管理上時刻要有控制投資的經(jīng)濟(jì)頭腦,充分利用和認(rèn)真分析各階段的重要信息,把握市場經(jīng)濟(jì)的脈搏,避免建設(shè)資金的流失,最大限度地提高建設(shè)資金的投資效益。

參考文獻(xiàn)

成本管理控制的方法范文第4篇

從上面可以看出，電力施工企業(yè)項目成本管理是一個相當(dāng)復(fù)雜的過程。在實際操作當(dāng)中，存在著相當(dāng)大的問題。

1.1工程項目部花費超支

工程項目部本身的成本占整個工程合同成本的六分之一左右，對這一部分成本的節(jié)約和合理運用能有效地為電力施工企業(yè)降低成本。但是，現(xiàn)在的工程項目部的經(jīng)費支出主要有以下兩個問題，首先是在工程項目部所有的成本當(dāng)中，臨時設(shè)施使用所消耗的財政支出占五分之二，是工程項目部財政支出的主要消費用途，但是，許多工程項目在建設(shè)過程當(dāng)中，這些臨時設(shè)施建設(shè)較為浪費，甚至還存在超支情況。另外，許多企業(yè)的工程項目部在業(yè)務(wù)招待方面超支嚴(yán)重，雖然大部分電力施工企業(yè)允許有業(yè)務(wù)招待的情況，而其一般支出費用都有預(yù)算指標(biāo)，但是絕大多數(shù)的指標(biāo)都不能滿足業(yè)務(wù)招待消費需求，甚至有些項目部利用招待費用來進(jìn)行不正當(dāng)?shù)慕灰?，給公司造成極大的損失。

1.2專業(yè)技工及工地違規(guī)夸大其工作量

從成本核算方法上可以看出，核算明細(xì)內(nèi)容包括專業(yè)技工的工作量以及工地的工作量，這些項目在進(jìn)行成本核算時，只是由工地的負(fù)責(zé)人報知工作總量，而這個工作總量是由工地內(nèi)部進(jìn)行獨立核算的。就是說具體工地有多少的工作量，小一點的差別在成本核算時是看不出來的，所以在每一次進(jìn)行核算的時候，工地方面都會略微夸大自己這一階段的工作量，來提高自己所獲得的報酬，這種做法日積月累下來，就會給企業(yè)無故地增加很大一筆開銷，造成嚴(yán)重?fù)p失。

1.3外包工程款項結(jié)算滯后

許多的電力施工工程項目的一些技術(shù)性不是特別強的工程工作電力公司都會外包給其他的施工單位，而這些外包項目在整個工廠當(dāng)中所占的比例也是越來越大了。但是，在實際項目建設(shè)當(dāng)中，由于欠缺溝通和制度問題，許多外包工程款項滯后問題嚴(yán)重，造成的直接后果就是外包工程隊伍提不到款，對農(nóng)民工的工資也形成拖欠。這是一個社會問題，電力施工企業(yè)要想解決這些已經(jīng)發(fā)生的問題，就必須拿出更多的精力和款項，由此使得工程成本增加。

1.4材料采購環(huán)節(jié)存在不正當(dāng)交易

材料采購款項在整個項目成本上大約占五分之二，但是在項目當(dāng)中的材料采購環(huán)節(jié)經(jīng)常出現(xiàn)一些不好的狀況。比如對于材料的倉庫管理不嚴(yán)格，采購的材料倉庫驗收滯后而不能入庫，入庫后不及時登記，出庫時不進(jìn)行及時記錄，這都是在倉庫管理當(dāng)中出現(xiàn)的問題，在這一些環(huán)節(jié)上容易造成對成本核算的偏差，可能導(dǎo)致一些損失，但是更大的損失在于在材料采購的時候，不對材料的市場價格進(jìn)行比對，而是繼續(xù)與以往關(guān)系比較好的供應(yīng)商合作，所謂的招標(biāo)已經(jīng)形同虛設(shè)，而且由于和經(jīng)銷商的關(guān)系，許多時候?qū)τ诓牧喜贿M(jìn)行驗收和數(shù)量統(tǒng)計，導(dǎo)致有可能付出高的價錢而買來了更少、更差的材料，這對于電力施工企業(yè)的損失是無法彌補的。

2加強電力施工企業(yè)工程項目成本管理的方法

2.1轉(zhuǎn)變思想，建立經(jīng)濟(jì)意識

電力工程項目一般都是大工程，一般情況下，這些工程的利潤都很穩(wěn)定，在日常的管理中，施工企業(yè)不會因為一點點預(yù)算的超支就引起重視，總是有穩(wěn)賺不賠的想法。但是隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，電力施工企業(yè)之間的競爭不斷加劇，這種想法已經(jīng)不再適合，只有珍惜一點一滴的利潤，企業(yè)才能有發(fā)展。

2.2制定制度，使成本責(zé)任到人

在樹立了經(jīng)濟(jì)意識之后，就要設(shè)立一系列規(guī)章制度，追究每一筆款項的去處，嚴(yán)查不良資金使用，發(fā)現(xiàn)使用不當(dāng)?shù)囊M(jìn)行警告，發(fā)現(xiàn)擅自挪用和借用的，要進(jìn)行嚴(yán)厲處罰，另外，對于成本控制良好的模范代表，要進(jìn)行相應(yīng)的獎勵，使每一個人都意識到控制成本的重要性。

2.3建立經(jīng)濟(jì)的工作方案，避免不必要的資金投入

在滿足工程需要的前提下，對于施工方案的設(shè)計要盡量考慮經(jīng)濟(jì)性，每一個環(huán)節(jié)都要考慮它到底有沒有必要，到底需要下多大功夫，例如，施工過程當(dāng)中的工程臨時設(shè)施到底需要多少，有多少是沒有必要的？在考慮周全之后建立書面的工作方案。當(dāng)然，對于方案當(dāng)中沒有考慮周全的地方，允許對其提出意見，在單位經(jīng)過意見審核之后，如有可行性，則對工作方案進(jìn)行修改。

2.4加強對外包工程的管理

對于外包的工程部分，要有專人與工程施工隊伍接洽，保證溝通的實時性，對于制度上存在的不合理地方，在經(jīng)過與施工隊溝通之后及時匯報給企業(yè)，由企業(yè)來做相應(yīng)的改動，對于賬務(wù)問題，一定要及時、準(zhǔn)確地落實，不能有絲毫差錯。

2.5嚴(yán)格控制材料采購及管理

對于施工材料的采購，要遵循經(jīng)濟(jì)原則，采用嚴(yán)格的招標(biāo)制度，確保價格合理、質(zhì)量過硬。對于采購進(jìn)來的材料，要對其進(jìn)行嚴(yán)格的倉庫管理，確保其在施工過程中不存在數(shù)量差錯。

3結(jié)束語

成本管理控制的方法范文第5篇

一、成本管理應(yīng)明確兩個問題

(一)企業(yè)成本管理應(yīng)該樹立和實施“先明確戰(zhàn)略，再制定控制指標(biāo)和管理措施”的理念和方法在全球民用航空界有一個“不老的傳說”——自1973年以來,美國西南航空公司已連續(xù)33年保持了贏利，創(chuàng)造世界航空歷史上前無古人的記錄。到底什么原因能使該公司能夠在美國遍地哀鴻的民航領(lǐng)域中一枝獨秀，連續(xù)保持盈利呢？被人們喻為“愁云慘淡中的奇葩”美國西南航空公司成功的秘訣在于該公司長期奉行獨出心裁的成本管理理念和策略。美國西南航空公司將公司客戶群定位于小公司業(yè)務(wù)人員和個人旅行者、從事短途客運，堅持“低成本、低價格、高頻率、多班次”的戰(zhàn)略，該公司的所有飛機都是最省油的波音737，每次航班的平均飛行時間在1個小時左右；盡量消除機構(gòu)，“將折扣和優(yōu)惠直接讓度給終端消費者”。美國西南航空公司“為顧客提供基本服務(wù)、低成本、低價”的競爭戰(zhàn)略，在殘酷的市場競爭中取得了顯著的優(yōu)勢,被比喻成為低成本航空運營模式的鼻祖。美國西南航空公司成功經(jīng)驗告訴我們：明確的競爭戰(zhàn)略，恰如其分的市場定位是企業(yè)成本管理出發(fā)點和落腳點，油田公司各單位必須樹立和實施“先明確企業(yè)戰(zhàn)略，再制定指標(biāo)和成本管理措施”的理念和方法。

(二)制定成本標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)依據(jù)行業(yè)特點，與企業(yè)目前技術(shù)與管理水平相適應(yīng)明確了企業(yè)競爭戰(zhàn)略，明確了企業(yè)市場定位，接下來的工作怎樣制定成本標(biāo)準(zhǔn)。成本標(biāo)準(zhǔn)制定得好壞直接影響到成本控制的效果。華北油田依靠精細(xì)管理，克服自身客觀條件束縛，成為我國石油行業(yè)“低成本”運營的典范。華北油田開發(fā)于上世紀(jì)70年代。1978年，原油產(chǎn)量達(dá)到1723萬噸，居全國第三位。1987年進(jìn)入快速遞減階段，1998年年產(chǎn)降至400萬噸。油田企業(yè)的命運，在很大程度上靠石油天然氣的產(chǎn)量來維系。中石油制定了一切以效益為中心原則，使華北油田面臨規(guī)模與效益的雙重的挑戰(zhàn)，怎樣使企業(yè)從困境中盡快走出？華北油田提出了“向管理要效益”的經(jīng)營禮念：通過制定合理費用消耗定額，實施對標(biāo)管理，量化考核指標(biāo)，管理主體責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，從上至下建立起全新的經(jīng)營理念，，使產(chǎn)量下滑局面得到遏制，使生產(chǎn)成本得到合理控制。2012年，華北油田單井系統(tǒng)效率在原有基礎(chǔ)上提高了7.5%，噸液耗電降低了16.9千瓦時，用電單耗達(dá)到了連續(xù)10年下降，每年僅集輸系統(tǒng)運行費用就減少1.5億元。這些可觀的成績背后，驗證了華北油田實施的對標(biāo)精細(xì)管理，實現(xiàn)了從量變到質(zhì)變的飛躍。制定成本標(biāo)準(zhǔn)不能脫離行業(yè)特點和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)化，盲目追求企業(yè)成本逐年降低。華北油田成本對標(biāo)精細(xì)管理，基于原油開發(fā)階段規(guī)律，考慮市場原料價格變化趨勢，制定出在目前的管理和技術(shù)條件下應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)成本，而不是以企業(yè)歷史上最低成本水平或上年實際作為標(biāo)準(zhǔn)，采用“零基預(yù)算”的方式，通過分析、預(yù)測，用科學(xué)的方法制定出。

二、成本控制主要方法

制定適合目前的管理和技術(shù)條件下成本目標(biāo)，僅僅是企業(yè)成本控制邁出的第一步，要實現(xiàn)既定的成本目標(biāo)，還需要從以下幾方面著手：

(一)抓預(yù)算管理全方位預(yù)算管理，將企業(yè)資源協(xié)調(diào)和優(yōu)化配置科學(xué)，改進(jìn)物流和資金流，將公司的經(jīng)營質(zhì)量達(dá)到最高目標(biāo)要求。在預(yù)算編制環(huán)節(jié)，體現(xiàn)一個“全”字，提高預(yù)算編制的廣度和精度,財務(wù)預(yù)算以業(yè)務(wù)預(yù)算為依托，油田公司職能管理部門和生產(chǎn)部門人員要參與編制財務(wù)預(yù)算，把業(yè)務(wù)單元的作業(yè)計劃和公司總體資源進(jìn)行匹配，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少沖突與矛盾；將投資、成本、收入、利潤等全面納入預(yù)算考核，實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算、薪酬預(yù)算等各類預(yù)算的有效銜接。在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，突出一個“勤”字，預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整，真正發(fā)揮預(yù)算管控和對經(jīng)營活動的指導(dǎo)作用。通過月度、季度預(yù)算指標(biāo)審批與資金計劃相結(jié)合等措施，強制預(yù)算執(zhí)行；通過預(yù)算的預(yù)警制度，及時發(fā)現(xiàn)和解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的經(jīng)營問題或預(yù)算目標(biāo)問題。有條件的企業(yè)可逐步實施定額法滾動預(yù)算管理體制，不斷豐富全面預(yù)算管理內(nèi)容，拓展全面預(yù)算管理廣度。在預(yù)算考核環(huán)節(jié)，突出一個“嚴(yán)”字，堅持“嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)”，突出年度預(yù)算剛性約束作用，減少直至杜絕預(yù)算考核調(diào)整因素，從而實現(xiàn)預(yù)算的科學(xué)編制、有效控制和高效機制。

(二)抓環(huán)節(jié)控制成本控制必須細(xì)分目標(biāo)、細(xì)心管理。就基礎(chǔ)工作方面而言，主要要抓核算部分和分析方面。成本核算是基本環(huán)節(jié)，脫離成本核算，其他職能就無法進(jìn)行。因此，有必要在核算方面重點抓好三個方面的工作：一是完善硬件設(shè)施，完備計量手段，為開展核算提供保證；二是對油氣田企業(yè)而言，要樹立油藏經(jīng)營理念，進(jìn)行區(qū)塊、地質(zhì)單元的經(jīng)濟(jì)核算，為生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有力依據(jù)，切實做到“在經(jīng)營指導(dǎo)下的生產(chǎn)，在保證效益下的經(jīng)營”，努力實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營一體化；三是在條件具備、時機成熟的單位，搞好“四單”核算。成本核算對象一定要細(xì)分到每一個車間、大隊部、小班組，最后細(xì)化到一臺機器設(shè)備上、一臺車輛上、一個井口上、對應(yīng)崗位上，充分調(diào)動與發(fā)揮基層財務(wù)人員的作用。搞好成本分析工作。成本分析以對標(biāo)分析效果較好，基層單位以單井、單車、單爐、單崗等為最基本分析對象，將實際消耗水平與定額成本進(jìn)行比較，計算脫離目標(biāo)成本的差異，分析發(fā)生差異的原因，暴露生產(chǎn)經(jīng)營的問題，采取措施，制定下一步挖潛目標(biāo)，降低成本。抓好基層單位專項分析的同時，深化公司與之關(guān)聯(lián)職能部門分析預(yù)測功能，強化經(jīng)濟(jì)活動分析的廣度、深度和密度；科學(xué)決策，適時提出優(yōu)化、調(diào)整的建議，并落實到具體解決措施上來。