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績效管理與考核的重要性范文第1篇

預(yù)算績效管理是事業(yè)單位進行財務(wù)管理的重要工具，預(yù)算績效管理的水平會影響事業(yè)單位的整體發(fā)展。但是，許多事業(yè)單位對預(yù)算績效管理的重視程度不夠，導(dǎo)致預(yù)算績效管理工作流于形式，不能發(fā)揮應(yīng)有的效用。

針對這種現(xiàn)象，事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)層、管理層以及績效考核人員應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，充分地認(rèn)識到預(yù)算績效管理工作的重要性，創(chuàng)建完善的管理體系，為事業(yè)單位的財務(wù)管理提供可靠參考。

1 事業(yè)單位預(yù)算績效管理存在的問題

1.1 對預(yù)算績效管理認(rèn)識不足

目前，將績效管理運用于預(yù)算管理的模式在國外已經(jīng)得到了廣泛應(yīng)用。但當(dāng)前我國事業(yè)單位預(yù)算績效管理改革還處在探索階段，加上事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)和員工受傳統(tǒng)管理理念的影響，還沒有形成較為深刻的預(yù)算績效管理理念，對加強預(yù)算績效管理的認(rèn)識不足，缺乏創(chuàng)新和科學(xué)的改革觀念，導(dǎo)致績效管理理念沒有真正融入預(yù)算管理模式中。由于事業(yè)單位管理者對預(yù)算績效管理的認(rèn)識不足，在管理工作中無法運用科學(xué)、規(guī)范的預(yù)算績效管理來解決工作難點，制約了預(yù)算績效管理功能的發(fā)揮。

1.2 缺乏完善的考核評價體系

預(yù)算績效管理是一項涉及范圍較廣的工作，也是一項系統(tǒng)性的工作。預(yù)算績效管理包含未來發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展計劃的制訂、績效的考核與評價及績效考核結(jié)果的應(yīng)用等多項內(nèi)容，績效考核與評價是預(yù)算績效管理的重中之重。但是現(xiàn)階段，我國許多的事業(yè)單位并沒有制訂科學(xué)、完善的考核評價體系。

部分事業(yè)單位的績效考核目標(biāo)的設(shè)定錯位，并沒擺脫傳統(tǒng)的預(yù)算管理模式，仍然注重預(yù)算支出和收入方面，對預(yù)算自己就能使用效率和產(chǎn)出結(jié)果的評價缺乏重視，這種制定目標(biāo)的方式導(dǎo)致預(yù)算績效考核與評價的效用不能得到有效發(fā)揮。除此之外，還有一部分事業(yè)單位的績效評價方式過于單一，造成對預(yù)算績效結(jié)果評價缺乏全面性和綜合性。另外，現(xiàn)有的預(yù)算績效管理的考核評價體系的設(shè)置存在不科學(xué)性也影響了預(yù)算績效評價結(jié)果的準(zhǔn)確性。

1.3 績效考核結(jié)果未得到有效運用

進行績效考核的目的是能夠?qū)⒖冃Э己说慕Y(jié)果進行反饋，使相關(guān)部門能夠根據(jù)結(jié)果反映的問題進行預(yù)算管理措施和管理制度的調(diào)整，從而提高事業(yè)單位的財務(wù)管理水平。但是在實踐過程中，績效考核結(jié)果未得到有效運用成為現(xiàn)行事業(yè)單位預(yù)算績效管理面臨的主要難題。目前，部分事業(yè)單位的獎懲制度不完善，也缺乏相應(yīng)的問責(zé)機制，使得績效考核結(jié)果應(yīng)用對員工的激勵性與約束性降低，影響預(yù)算績效管理的整體質(zhì)量。

2 事業(yè)單位預(yù)算績效管理的完善策略

2.1 強化員工對預(yù)算績效管理重要性的認(rèn)識

提高對預(yù)算績效管理重要性的認(rèn)識，除績效管理部門的工作人員外，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)該充分認(rèn)識到績效管理在預(yù)算管理中的重要性，樹立爭取的績效管理觀念。首先，應(yīng)該充分應(yīng)用多媒體技術(shù)和信息技術(shù)，創(chuàng)建具有導(dǎo)向性的績效管理文化，端正管理人員對預(yù)算績效管理的思想認(rèn)識，逐漸改變傳統(tǒng)的預(yù)算管理觀念；其次，各事業(yè)單位應(yīng)該加大對財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，加強關(guān)于預(yù)算績效管理理念、管理模式的培訓(xùn)，提高其對績效管理的認(rèn)識，從而提升預(yù)算績效管理水平。

2.2 完善管理機制

完善預(yù)算績效管理的相關(guān)機制，首先要將項目的前期論證與績效評價進行結(jié)合，實現(xiàn)項目決策前管理，優(yōu)化項目庫管理，提升項目編制質(zhì)量，從而有效提升預(yù)算編制水平。其次要對預(yù)算管理的工作計劃進行完善，保證績效考核結(jié)果能夠得到充分的應(yīng)用。

2.3 充分利用績效考核結(jié)果

充分利用預(yù)算管理績效考核的結(jié)果有助于促進預(yù)算管理制度的完善，避免管理問題或管理漏洞的出現(xiàn)，提高預(yù)算績效管理的水平，優(yōu)化事業(yè)單位的資源配置。

因此，事業(yè)單位應(yīng)該完善其預(yù)算管理的績效考核評價及反饋制度，及時對績效考核結(jié)果進行分析處理，并及時反饋給相關(guān)的部門，將考核結(jié)果充分應(yīng)用到管理過程中。同時，事業(yè)單位還要建立科學(xué)的獎懲制度和問責(zé)機制，增強預(yù)算績效考核結(jié)果反饋的激勵性，充分發(fā)揮績效考核結(jié)果的約束效能。

2.4 完善法律法規(guī)

法律法規(guī)是一切活動的依據(jù)，尤其是財務(wù)方面，其管理工作的開展必須嚴(yán)格依照法律條令。完善的法律法規(guī)有助于推動管理工作的有序開展，同時也為預(yù)算績效管理工作提供了保障。

因此，為了提高預(yù)算績效管理的水平，必須對相關(guān)的法律法規(guī)進行完善。國家的財務(wù)部門和法律部門要對現(xiàn)有的法律制度進行分析，結(jié)合國外先進的預(yù)算績效管理制度，對其進行補充完善。除此之外，各事業(yè)單位也要根據(jù)自身的發(fā)展情況，對預(yù)算管理制度進行調(diào)整，創(chuàng)建適合自身發(fā)展的預(yù)算績效管理約束機制。

3 結(jié)語

績效管理與考核的重要性范文第2篇

在人力資源管理的過程中，績效管理發(fā)揮重要作用，企業(yè)通過建立績效管理體制，能夠?qū)T工的利益與績效管理有機的結(jié)合在一起，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進而將更多的時間和精力投入到實際工作中，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。在構(gòu)建績效管理體制的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)始終堅持“多勞多得、少勞少得”的基本原則，以充分發(fā)揮員工的潛能，使員工的勞動和報酬相一致。因此，科學(xué)、合理的績效管理體制，不僅能夠滿足員工自身利益，也能夠培養(yǎng)員工的團隊合作精神，加快企業(yè)的發(fā)展進程，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源績效考核管理存在的主要問題

1.無法實現(xiàn)公平、公正的基本原則?，F(xiàn)階段，在企業(yè)進行績效考核的過程中，不能嚴(yán)格按照公平、公正的基本原則進行考核，以致無法實現(xiàn)獎懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中，應(yīng)始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權(quán)威，進而使員工能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層不能夠充分認(rèn)識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認(rèn)識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠?qū)⒖冃Ч芾砼c員工自身利益有機的結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵作用，進而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

三、完善人力資源績效管理體系的對策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際狀況，制定科學(xué)、合理的績效管理方案，并且在方案中應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面，即與績效管理相關(guān)的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任，以及實施績效管理的具體流程等等，進而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運行的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應(yīng)當(dāng)重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應(yīng)的管理目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對策，對出現(xiàn)的問題進行總結(jié)，以充分發(fā)揮績效管理的作用。

2.實現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術(shù)已經(jīng)逐漸應(yīng)用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分利用信息化的優(yōu)勢，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)績效管理的動態(tài)化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進而獲得良好的績效管理效果。

3.及時反饋評價結(jié)果。在企業(yè)進行績效管理的過程中，對于考核的結(jié)果，管理人員應(yīng)向企業(yè)所有員工與領(lǐng)導(dǎo)公開，員工可以隨時向上級領(lǐng)導(dǎo)反映存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結(jié)果的反饋，能夠使管理人員及時發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進而實現(xiàn)績效管理的科學(xué)性、合理性與可靠性。

四、人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本流程

1.制定科學(xué)、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關(guān)重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認(rèn)識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標(biāo)準(zhǔn)以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)，實行績效管理，進而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進而加快企業(yè)的發(fā)展進程。

2.績效輔導(dǎo)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟收益，應(yīng)當(dāng)對管理者進行考核。因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當(dāng)對管理者進行績效輔導(dǎo)，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應(yīng)經(jīng)常與員工進行交流與溝通，并且不斷關(guān)注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應(yīng)當(dāng)實時進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對策，及時調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應(yīng)當(dāng)向員工講解企業(yè)實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎(chǔ)上都會有所進步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態(tài)面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導(dǎo)地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，關(guān)鍵事件法，是指在企業(yè)進行績效考核的過程中，應(yīng)當(dāng)依據(jù)員工的實際表現(xiàn)，即員工是否對企業(yè)做出過巨大的貢獻，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標(biāo)準(zhǔn)對員工進行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應(yīng)當(dāng)吸取領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶的意見，例如，上級領(lǐng)導(dǎo)對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進而全面、系統(tǒng)的評估考核對象。

4.考核結(jié)果的反饋?？冃Ч芾硎欠衲軌蚴盏搅己玫男Ч?，應(yīng)當(dāng)實行考核結(jié)果的反饋制度，才能夠確定?，F(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結(jié)果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關(guān)注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應(yīng)當(dāng)綜合考慮各種影響因素，并且還應(yīng)始終堅持公平、公正的基本原則。

五、結(jié)語

績效管理與考核的重要性范文第3篇

【關(guān)鍵詞】精細(xì)化管理；績效管理；職能部門

醫(yī)院職能部門是協(xié)調(diào)部門，它對醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，有效實施績效管理是醫(yī)院發(fā)展中的首要任務(wù)，因此，加強醫(yī)院職能部門精細(xì)化績效管理，在醫(yī)院內(nèi)部建立有效的約束機制，才可以引導(dǎo)醫(yī)院辦醫(yī)方向的正確性，從而提升醫(yī)院專業(yè)化的管理水平。

1績效管理簡述

1.1績效管理概述

績效管理是先進的管理思想，它通過個人目標(biāo)與整體戰(zhàn)略的有效結(jié)合，挖掘個人工作潛力，通過提高個人業(yè)績來完成醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而這一過程循環(huán)不斷，形成一個完整的系統(tǒng)，主要內(nèi)容：計劃、輔導(dǎo)、考核、反饋及溝通等。醫(yī)院實行績效管理對醫(yī)院整體考核、評估，目的在于讓員工正確做事，不斷推動醫(yī)院管理整體持續(xù)改進、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)［1］。

1.2醫(yī)院職能部門精細(xì)化績效管理重要性

醫(yī)院職能部門對于其經(jīng)營具有不可或缺的作用，既為管理層提供必要決策反饋信息，同時也為專業(yè)臨床科室提供保障，醫(yī)院職能部門為各級管理層提供決策所需資料，其績效效率及質(zhì)量影響醫(yī)院整體效益，忽視職能部門的績效考核，會對醫(yī)院整體運營效率產(chǎn)生影響，職能部門績效管理的實施可以有效優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理流程［2］。

2醫(yī)院職能部門績效管理問題

當(dāng)前醫(yī)院績效管理大力改革，這一過程中明確了考核內(nèi)容主要是臨床類指標(biāo)，考核限于臨床科室，而對于職能部門的精細(xì)化績效管理還處于起步階段，因此，醫(yī)院職能部門績效管理存在一些問題［3］。

2.1績效考核不科學(xué)，難以量化

醫(yī)院職能部門缺少合理的、全面的績效考核指標(biāo)，受人為因素的影響較大，而科學(xué)的管理指標(biāo)是績效管理的基礎(chǔ)，醫(yī)院績效工作主要以財務(wù)與業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，并沒有全面的績效指標(biāo)。對于臨床等專業(yè)科室進行考核，而沒有明確的職能部門考核指標(biāo)，過于關(guān)注業(yè)務(wù)發(fā)展，而不能更好的體現(xiàn)運營效率及管理水平等重要指標(biāo)，使醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃成為紙上談兵［4］。

2.2績效考核內(nèi)容單一，激勵效果不佳

醫(yī)院對于所屬職能部門的考核目的及結(jié)果應(yīng)用單一，主要用于薪酬分配及人事晉升，但是對于每個職能部門的工作人員來說，只要不存在重大違紀(jì)行為，其考核結(jié)果就不會存在明顯差異，而這種不分責(zé)任大小、工作量及能力大小的績效管理，嚴(yán)重影響績效考核的結(jié)果［5］。

2.3醫(yī)院職能部門職位管理不足

醫(yī)院職能部門績效考核缺少有效的管理手段，而職位管理的不完善，相應(yīng)的權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)不明確，而不能為相關(guān)人員進行必要的培訓(xùn)與考核管理，難以形成有效的績效持續(xù)機制，醫(yī)院職能部門考核情況相似，考核體系并沒有規(guī)范的制度，這樣就不會達到透明、公開的激勵效果，在職能部門考核中沒有設(shè)置輔導(dǎo)及反饋等重要環(huán)節(jié)，相應(yīng)的計劃也沒有以戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進行分解，只是以應(yīng)對財務(wù)狀況為出發(fā)點，考核結(jié)果以處罰為主要方式，這就會對職能部門工作人員帶來消極心里，不能提高績效管理的促進作用，損害了職能部門相關(guān)人員的積極性，在醫(yī)院各職能部門間形成了內(nèi)部矛盾，達不到提高績效的目的，同時也使戰(zhàn)略目標(biāo)失去支撐，不能得以實現(xiàn)［6］。

2.4職能部門績效管理難以體現(xiàn)差異性

醫(yī)院各職能部門進行績效管理通常是以同質(zhì)的考核指標(biāo)進行，就很難在各職能部門間反映出工作差異性；當(dāng)前醫(yī)院一直沿用基本工資加調(diào)節(jié)獎的工資形式，對于相應(yīng)的獎金以工齡、職稱作為主要依據(jù)，并沒有體現(xiàn)出工作難度、質(zhì)量、職責(zé)及價值等因素，實際工作中臨床科室風(fēng)險高，平均水平的崗位薪酬影響了專業(yè)部門、高風(fēng)險部門的工作積極性，使醫(yī)療專業(yè)科室的核心職能難以發(fā)展。

3醫(yī)院職能部門精細(xì)化績效管理策略

醫(yī)院職能部門績效管理具有重要的地位，其發(fā)展存在許多現(xiàn)實問題，因此，精細(xì)化績效管理是醫(yī)院管理發(fā)展的必然.

3.1全員參與戰(zhàn)略目標(biāo)及計劃制定

使全員參與到醫(yī)院職能部門實行精細(xì)化績效管理目標(biāo)制定及計劃實施的過程，促進醫(yī)院職能部門的發(fā)展。然而績效考核是否可以為醫(yī)院長久發(fā)展提供支持，還取決于醫(yī)院制度及決策的實施能力，保障實施過程的全員參與與認(rèn)可，因此，對于醫(yī)院來說，職能部門精細(xì)化績效管理的建立還有賴于制度實施過程的執(zhí)行力，即：制定各級員工的崗位年度規(guī)劃，執(zhí)行計劃過程中，使上級及員工保持良好的溝通，及時做出計劃調(diào)整與整改，明確指出員工中存在的問題，并提出合理化建議，通過全員參與將戰(zhàn)略目標(biāo)及核心價值傳遞到各職能部門，有效提升員工對績效管理的認(rèn)可度，使其執(zhí)行力有效發(fā)揮［7］。

3.2強化醫(yī)院績效管理宣傳與培訓(xùn)

醫(yī)院職能部門績效管理需要建立與之相適應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境與制度，而績效考核的良好實施，需要醫(yī)院內(nèi)部組織、企業(yè)文化、意識形態(tài)等多因素作為支撐，因此，應(yīng)該強化醫(yī)院職能部門間績效管理的宣傳，加強相關(guān)人員的培訓(xùn)，引導(dǎo)職能部門員工意識形態(tài)的建立，為職能部門實施精細(xì)化績效管理作鋪墊［8］。3.3構(gòu)建醫(yī)院績效考核指標(biāo)體系

在醫(yī)院構(gòu)建績效考核指標(biāo)體系，對于醫(yī)院的不同職能部門建立不同的績效考核指標(biāo)，這一過程應(yīng)該著重關(guān)注其應(yīng)用的不同，制定與醫(yī)院職能部門相適應(yīng)的，具有醫(yī)院特色的績效考核指標(biāo)體系。當(dāng)前，最為常用的績效考核方法有：目標(biāo)管理績效考核方法、平衡計分卡方法、關(guān)鍵績效指標(biāo)考核方法及3600績效考評方法［9］。

4總結(jié)

醫(yī)院績效管理重點在于持續(xù)的改進，員工績效問題與相關(guān)體系的建立存在直接關(guān)系，為了保證醫(yī)院職能部門績效管理效果，必須在醫(yī)院建立一套完整、有效的績效管理機制，將醫(yī)院績效考核與改進相結(jié)合，加強管理者對于各職能部門精細(xì)化績效管理的重視度，引導(dǎo)績效管理流程不斷優(yōu)化，不斷加強與創(chuàng)新職能部門績效管理改進，以不斷增強醫(yī)院管理實力。

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績效管理與考核的重要性范文第4篇

1962年，山姆?沃爾頓先生在美國創(chuàng)立沃爾瑪公司，經(jīng)過五十多年的發(fā)展，沃爾瑪集團是目前全球最大私人雇主和連鎖零售商，多次榮登《財富》雜志世界500強榜首及當(dāng)選最具價值品牌。1996年，沃爾瑪正式進入中國，同年成立沃爾瑪（中國）有限公司，截至2015年3月31日，沃爾瑪已經(jīng)在全國25個省市自治區(qū)的165個城市開設(shè)了412家商場、9家干倉配送中心和11家鮮食配送中心，旗下?lián)碛谐^10萬名中國員工。

沃爾瑪在中國的發(fā)展高度注重人才的本土化，同時鼓勵人才多元化，特別是在培養(yǎng)和發(fā)展女性員工及管理層方面，沃爾瑪做出了巨大努力。目前沃爾瑪中國除個別員工外，其余絕大多數(shù)員工均為中國人，商場總經(jīng)全部由中國本土人才擔(dān)任，團隊中女性員工所占比例超過60%，管理團隊約40%為女性。2009年成立了“沃爾瑪中國女性領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展委員會”，以加速推動女性的職業(yè)發(fā)展。2013年初，成立沃爾瑪女性領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，更好地推動了女性領(lǐng)導(dǎo)者在公司的成長與發(fā)展。

績效考核是績效管理是核心環(huán)節(jié)，通過績效評價提供信息作為參考，不斷提高企業(yè)的績效管理，不斷完善績效管理和有效的水平，幫助管理者提高管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助組織獲得期望的性能水平，所以績效評價是績效管理的一種手段，只有樹立一個好的績效考評體系能使企業(yè)運行良好的績效管理系統(tǒng)。

在績效管理方面，沃爾瑪公司采用“倒金字塔”結(jié)構(gòu)，即領(lǐng)導(dǎo)在金字塔最底端，員工作為企業(yè)的中堅力量，而顧客之上則是沃爾瑪一直以來追求的目標(biāo)。在內(nèi)部關(guān)系處理上，沃爾瑪高度重視信息交流，企業(yè)提出并貫徹執(zhí)行開放政策，只要是企業(yè)的員工，無論任何時間、地點，都可以把自己的想法表達出來，甚至向高層總裁，而不必?fù)?dān)心報復(fù)。政策的實現(xiàn)完全確保員工的參與、溝通信息的沃爾瑪?shù)娜肆Y源管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

沃爾瑪在員工之間進行各種形式的的溝通，包括一個簡單的電話會談和龐大的年度股東大會上。沃爾瑪授予員工權(quán)力，和員工分享公司的許多指標(biāo)來不斷升級整個公司的經(jīng)營原則。分享信息和責(zé)任的核心合作伙伴關(guān)系。員工只有充分了解業(yè)務(wù)的進展，有責(zé)任感和參與，意識到自己在公司的重要性，員工才會努力取得更好的成績。

通過對沃爾瑪（中國）有限公司績效管理的簡單分析，總結(jié)出以下幾點：

1.要制定科學(xué)的關(guān)鍵指標(biāo)維度?？冃Э己说木S度是指績效考核的方面，主要包含財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)幾個方面?？冃Э己藨?yīng)分出評價層次，抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是要明確對員工工作的哪個方面進行開展的，經(jīng)常采用的績效考核評價指標(biāo)有、平衡記分卡等。

2.要注意定性衡量與定量衡量相結(jié)合的考核方式。內(nèi)部評估和外部評估相結(jié)合，注重相互之間的協(xié)調(diào)?；谒鲂阅茉u估，不僅從內(nèi)部評估，評價因素也應(yīng)該從外部引入，如客戶、供應(yīng)商等外部評價會使績效考核更加科學(xué)合理。

3.要盡量確保指標(biāo)權(quán)重合理。具體性能指標(biāo)的改善不應(yīng)以犧牲其他指標(biāo)，或任何性能是不可接受的。有重要和重要性能指標(biāo)之間的點，但不是因為的重要性，主要的，不重要的和次要的指標(biāo)。給不同的性能指標(biāo)合理的體重。防止為了提高一些績效而影響其他績效。

績效管理與考核的重要性范文第5篇

一、電力行業(yè)績效管理的現(xiàn)狀及存在的問題

1、績效管理目標(biāo)不明確。電力企業(yè)的工作重心一直是圍繞著如何保障企業(yè)的安全生產(chǎn)和多發(fā)電，領(lǐng)導(dǎo)沒有意識到員工績效管理的重要性，人力資源管理部門在企業(yè)中處于從屬地位，在開展人力資源管理工作中本來就較難獲得有力的人、財、物支持，加之對績效管理重要性的認(rèn)識不足，導(dǎo)致績效管理實施起來困難較多。

電力企業(yè)作為國有企業(yè)，壟斷經(jīng)營，員工的收入來源相對固定，對績效管理沒有足夠的認(rèn)識，認(rèn)為即使實施績效管理也不會對員工收入造成很大的影響，因此在態(tài)度上存在消極抵觸情緒。

2、考核人員的素質(zhì)參差不齊。由于電力企業(yè)人力資源部門一直處于從屬地位，對部門職能人員的專業(yè)要求不高，大多不是從生產(chǎn)一線電力專業(yè)人員改行過來，就是通過各種關(guān)系進入該部門，真正人力資源專業(yè)出身的廖廖無幾，造成工作人員素質(zhì)參差不齊，整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致在具體實施績效管理考評工作中問題突出：考核人員對績效管理的認(rèn)識模糊，應(yīng)該從哪些方面對員工的工作進行績效考評沒有明確的界定，在操作上存在技能和知識欠缺，在發(fā)現(xiàn)績效管理中存在的問題時缺乏善于總結(jié)和分析的能力。有的責(zé)任心不強，為了管理便利，在流程上輕視或簡化某些環(huán)節(jié)。最大的問題就是在考核的過程中認(rèn)為人動和干部任用主要由領(lǐng)導(dǎo)決定，考核只是履行程序，例行公事，因而對績效管理的工作不積極投入，考核不夠深入，流于形式。

3、考核過程中存在的問題。一是考核的權(quán)力過于集中在高層，主管績效管理的人事部門也僅僅是為了完成上級的任務(wù)而開展工作，這樣就失去了考核的價值。二是考核工作沒有制度化和規(guī)范化，純粹是為了考核而考核?？冃Ч芾硎菫榱舜龠M員工能夠提高工作效率，但是考核人員為了迎合上級而制作出與事實不相符合的績效考評表，沒有完善的制度加以規(guī)范。三是考評手段、考核角度單一。不同崗位的評價體系和標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是不同的，但是在實際操作中沒有對崗位加以區(qū)分，采用一套標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不能有針對性地進行考核，考核便缺乏真實和有效性?？荚u角度單一主要表現(xiàn)在對員工的考評結(jié)果是根據(jù)直接上屬領(lǐng)導(dǎo)對員工的直接評價為唯一標(biāo)準(zhǔn)，沒有從同事和工作性質(zhì)等多方面對員工的工作績效進行考核。四是考核指標(biāo)模糊、難以量化。缺乏明確的考核指標(biāo)，考評出來的數(shù)據(jù)無法進行準(zhǔn)確真實評價，這樣之前的考核工作也就相當(dāng)于做了無用功。

二、建立健全電力企業(yè)績效管理的途徑

首先就是要提高管理者對員工績效管理的重視。提高管理者對員工績效管理的重視能夠保證績效考評出來的數(shù)據(jù)與事實相符，而不是流于形式，真正的反映員工在工作中的效率。通過對員工工作績效的評價可以督促他們對不足之處加以改進，這樣就可以使企業(yè)人力資源的效用發(fā)揮到最大，從而有效促進企業(yè)整體運營績效的不斷提升。

其次要構(gòu)建具有電力企業(yè)特色的績效管理體系。應(yīng)用適合電力企業(yè)的績效評價辦法，對于企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效評價可以采用企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績評價法、目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡計分卡等方法。對于部門負(fù)責(zé)人可以選擇目標(biāo)管理、關(guān)鍵績效指標(biāo)、平衡記分卡方法。對于基層員工采用關(guān)鍵事件法、目標(biāo)管理法、平衡記分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)法、360度評估法等績效指標(biāo)。

接著就是要提高企業(yè)人力資源管理部門的地位，增強考評人員的素質(zhì)。在對員工進行績效考核之前，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確考核的目標(biāo)，根據(jù)不同的崗位制定不同的績效標(biāo)準(zhǔn)來反映他們的工作效率。要保證績效管理得到貫徹實施必須要發(fā)揮人力資源管理部門的作用。同時要提高考評人員的素質(zhì)，通過培訓(xùn)和深造來保證他們真正掌握績效管理的操作方法和技巧。