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保險公司團(tuán)隊管理制度范文第1篇

從目前國內(nèi)保險公司組織機(jī)構(gòu)形式和職能分配看，多數(shù)是實(shí)行總、分、支公司管理模式。保險公司分支機(jī)構(gòu)作為最基層經(jīng)營單位，其主要職能是銷售保險產(chǎn)品、提供保險服務(wù)，保險公司分支機(jī)構(gòu)是保險公司運(yùn)營系統(tǒng)的終端和服務(wù)窗口，是保險公司微觀經(jīng)營基礎(chǔ)的重要組成部分，是保險公司業(yè)務(wù)收入和利潤的直接來源，其經(jīng)營管理水平的高低在一定程度上決定保險公司的整體經(jīng)營狀況，直接反映保險公司的社會形象和發(fā)展水平。加強(qiáng)基層保險公司的管理，提高基層公司業(yè)務(wù)發(fā)展能力和管理、服務(wù)水平，對于夯實(shí)保險公司發(fā)展的基礎(chǔ)、實(shí)現(xiàn)良好的經(jīng)營業(yè)績至關(guān)重要。

一、基層保險公司經(jīng)營管理中存在的主要問題

（一）在經(jīng)營理念上，發(fā)展和管理、速度和效益的矛盾突出。經(jīng)營過程中，為了保證完成保費(fèi)計劃指標(biāo)，基層公司領(lǐng)導(dǎo)把主要精力集中在完成保費(fèi)計劃上，理賠管理、服務(wù)舉措、內(nèi)部建設(shè)等方面工作存在諸多薄弱環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)發(fā)展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規(guī)范的市場環(huán)境，基層公司在處理速度和效益的關(guān)系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風(fēng)險管理意識和風(fēng)險控制水平不高，部分業(yè)務(wù)質(zhì)量較差，為完成保費(fèi)任務(wù)不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業(yè)務(wù)，經(jīng)營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發(fā)展和壯大。

（二）在市場開拓思路上，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，產(chǎn)品創(chuàng)新力度小，銷售渠道管理不完善。隨著我國市場經(jīng)濟(jì)的日益發(fā)展，國民經(jīng)濟(jì)所有制結(jié)構(gòu)已經(jīng)發(fā)生巨大的變化，個體、私營經(jīng)濟(jì)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要力量。然而，保險公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有跟上形勢的變化，大企業(yè)、大項目仍然是各公司競相爭奪的焦點(diǎn)，存在巨大市場潛力的個體、私營經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域和地域廣闊的農(nóng)村保險市場幾乎沒有得到有效的開發(fā)。從各保險公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，部分市場需求接近飽和的傳統(tǒng)產(chǎn)品仍然是基層公司的主要保費(fèi)收入來源，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同、單一，不能適應(yīng)快速變化的市場需求；基層公司對新產(chǎn)品開發(fā)推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領(lǐng)域亟待加強(qiáng)開發(fā)。在銷售渠道上，雖然擴(kuò)大了營銷業(yè)務(wù)和專、兼職業(yè)務(wù)，但在管理上沒有建立落實(shí)相應(yīng)的制度，比較混亂。

（三）在市場競爭方法上，表現(xiàn)為“三高一低”的違規(guī)經(jīng)營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。近年來，部分專、兼職機(jī)構(gòu)和個人人受自身經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，違反保險監(jiān)管部門的規(guī)定抬高手續(xù)費(fèi)；部分基層保險公司為了搶占市場，不計成本地采取高返還、高手續(xù)費(fèi)、高傭金、降低費(fèi)率等違規(guī)手段招攬業(yè)務(wù)，并且有愈演愈烈的趨勢。保險市場的惡性價格競爭嚴(yán)重影響了市場秩序和保險公司的社會形象，影響了保險公司的經(jīng)營效益，損害了被保險人的利益，造成大量保源流失，不利于保險業(yè)的健康發(fā)展。

（四）在服務(wù)水平上，技術(shù)含量較低，仍然存在過分依賴關(guān)系和人情的現(xiàn)象?；鶎庸驹谡箻I(yè)過程中，主要依靠業(yè)務(wù)人員的“關(guān)系網(wǎng)”拉業(yè)務(wù)，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰(zhàn)術(shù)”開拓市場，保險從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊，誤導(dǎo)消費(fèi)，坑害被保險人利益等行為時有發(fā)生，部分業(yè)務(wù)人員忽視消費(fèi)者心理狀態(tài)而采取死纏濫打的推銷方式?；鶎颖ｋU公司的“人海戰(zhàn)術(shù)”和“關(guān)系業(yè)務(wù)”的過度膨脹，使國民對保險的作用產(chǎn)生誤解，有的甚至產(chǎn)生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業(yè)的社會聲譽(yù)和保險從業(yè)人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務(wù)過程中，有的為了穩(wěn)固與大客戶的關(guān)系不講原則地進(jìn)行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進(jìn)行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關(guān)系客戶另眼相待，服務(wù)態(tài)度和質(zhì)量差，違背保險經(jīng)營的損失補(bǔ)償原則和最大誠信原則。

（五）在保險隊伍建設(shè)上，干部職工主人翁意識減弱，企業(yè)文化氛圍不濃，團(tuán)隊協(xié)作精神不強(qiáng)?；鶎庸绢I(lǐng)導(dǎo)班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當(dāng)公司整體利益和局部利益發(fā)生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠(yuǎn)發(fā)展的意識。在對員工管理方面，多為簡單的“一包一掛”（包保費(fèi)任務(wù)、掛費(fèi)用），忽視了對管理水平和經(jīng)營效益的考核。對公司文化建設(shè)重視不夠，忽視對員工的經(jīng)營理念、專業(yè)技能和職業(yè)道德素質(zhì)教育。在“績效掛鉤”的考核機(jī)制下，基層公司業(yè)務(wù)人員和營銷人員過分地注重自身的經(jīng)濟(jì)收入，沒有把從事保險工作當(dāng)作終身的事業(yè)，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團(tuán)隊協(xié)作精神。

二、基層保險公司經(jīng)營管理中問題產(chǎn)生的原因

（一）尚處于發(fā)展初級階段的國內(nèi)保險市場，沒有形成高效有序的市場運(yùn)行規(guī)則。改革開放以來，國內(nèi)保險業(yè)得到了長足的發(fā)展，保險業(yè)務(wù)快速增長，保險市場不斷發(fā)展，保險立法不斷健全。但與保險業(yè)發(fā)達(dá)國家相比，國內(nèi)保險業(yè)還處于初級階段，市場主體較少，市場壟斷程度較高，市場競爭層次較低，規(guī)范有序的市場環(huán)境尚未形成，價值規(guī)律在保險市場中的作用尚未得到正常的發(fā)揮，國民保險意識有待進(jìn)一步提高。在這種尚欠完善的保險市場環(huán)境下，市場供給大于需求，傳統(tǒng)市場領(lǐng)域趨向飽和而導(dǎo)致競爭激烈，新興市場領(lǐng)域因國民收入水平和行業(yè)發(fā)展水平的差異較大而沒有形成規(guī)模需求效應(yīng)。直接經(jīng)營業(yè)務(wù)和面向市場的保險公司基層單位受各自計劃任務(wù)的壓力和經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動，在市場監(jiān)督管理力度不夠的情況下，難以避免地導(dǎo)致經(jīng)營管理中的短期行為和違法違規(guī)行為。

（二）基層保險公司管理的精細(xì)化程度不高，內(nèi)控管理制度不健全。1.部分基層公司在制定年度業(yè)務(wù)發(fā)展計劃指標(biāo)時，缺乏對當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平和保險市場發(fā)展水平等因素的分析，下達(dá)的計劃指標(biāo)難免簡單化和針對性不強(qiáng)，導(dǎo)致基層公司完成保費(fèi)任務(wù)的壓力過大而盲目追求業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模，業(yè)務(wù)質(zhì)量不高，效益水平低下；或者是違規(guī)經(jīng)營，采取一些不正當(dāng)手段招攬業(yè)務(wù)。2.基層公司在經(jīng)營管理過程中缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，對保險市場開發(fā)沒有長遠(yuǎn)的計劃和措施，著眼于短期利益。如在新興市場開發(fā)和新的保險產(chǎn)品推廣上，因?yàn)槭袌鰧ΡｋU的認(rèn)知需要一個較長的過程，并且要求保險公司進(jìn)行大量的宣傳和加大前期投入，一些基層公司考慮到投入大、收效慢而喪失了積極性，遇到困難就退縮，新興保險市場開發(fā)工作難以展開。3.基層公司內(nèi)控制度不健全，統(tǒng)一法人制度執(zhí)行不力，貫徹落實(shí)上級公司要求不到位。部分基層公司對管理工作重視不夠，沒有根據(jù)形勢的變化健全和完善內(nèi)控管理制度，部分制度缺乏現(xiàn)實(shí)操作性，形同虛設(shè)，使管理工作無章可循而出現(xiàn)混亂的局面。部分基層公司統(tǒng)一法人意識不強(qiáng)，對上級公司制定的承保理賠、規(guī)范經(jīng)營、財務(wù)管理等方面的制度和要求搞“上有政策、下有對策”，越權(quán)行為和違規(guī)行為時有發(fā)生。4.管理技術(shù)落后。部分基層公司電子化水平較低，運(yùn)用電子化管理的認(rèn)識和措施也有差距，有的還大量依賴和使用手工操作，給管理工作的精細(xì)化造成障礙。

（三）基層保險公司從業(yè)人員整體素質(zhì)不高。據(jù)調(diào)查，部分基層公司業(yè)務(wù)人員90％以上沒有接受過正規(guī)的保險專業(yè)知識教育，文化水平較低，接受新生事物的能力較差。對員工培訓(xùn)缺乏一套行之有效的制度，也沒有長期性的計劃。當(dāng)前，基層公司大部分業(yè)務(wù)員依靠經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系網(wǎng)展業(yè)，對保險的職能和作用認(rèn)識不清，缺乏市場營銷、風(fēng)險管理等學(xué)科知識的支持，承保理賠工作技術(shù)含量低，服務(wù)水平停滯不前，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營理念、經(jīng)營管理辦法，以及多項改革措施和公司發(fā)展前景缺乏足夠的了解。也有相當(dāng)一部分基層公司高管人員不完全具備職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)，對于發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、市場營銷、成本核算、人力資源配置、考核機(jī)制、統(tǒng)一法人制度等重要管理職能缺乏足夠的認(rèn)識和綜合靈活地加以運(yùn)用。

三、提高基層保險公司經(jīng)營管理水平的措施

基層保險公司要在競爭日益激烈的保險市場上占有一席之地，必須認(rèn)真分析并解決經(jīng)營管理中存在的問題和不足，做好以下四個方面的工作，不斷實(shí)施新的競爭戰(zhàn)略和提高經(jīng)營管理水平。

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，變粗放式經(jīng)營為集約化經(jīng)營。我國加入WTO后，國內(nèi)保險公司發(fā)展已經(jīng)面臨各方面的挑戰(zhàn)。基層保險公司過去那種粗放式的經(jīng)營管理模式，已經(jīng)不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要?；鶎颖ｋU公司在經(jīng)營管理過程中必須樹立成本效益觀念，苦練內(nèi)功，以增強(qiáng)盈利能力和提高市場競爭實(shí)力為中心，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)速度和效益的同步增長，不斷發(fā)展壯大。在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，要深入調(diào)查了解當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展情況，認(rèn)真分析市場變化，不斷研究市場動態(tài)，多角度、全方位地挖掘市場潛力，以先進(jìn)的經(jīng)營理念、靈活的展業(yè)方式、豐富的保險產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的保險服務(wù)參與市場競爭，促進(jìn)業(yè)務(wù)快速、持續(xù)、健康發(fā)展。要不斷學(xué)習(xí)和借鑒同業(yè)發(fā)展的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，彌補(bǔ)自身的不足，增強(qiáng)發(fā)展的后勁。基層保險公司領(lǐng)導(dǎo)班子要有長遠(yuǎn)發(fā)展的眼光，避免經(jīng)營管理中的短期行為，堅持依法依規(guī)經(jīng)營，加強(qiáng)公司各項管理和基礎(chǔ)建設(shè)，為公司長遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

（二）加快創(chuàng)新步伐，提升市場競爭力。創(chuàng)新是發(fā)展的不竭動力，是提高競爭實(shí)力的客觀要求。要加快產(chǎn)品創(chuàng)新，在深入分析和研究市場需求的基礎(chǔ)上，加大對新產(chǎn)品的開發(fā)和推廣力度，加大宣傳和投入力度，努力開拓新的市場領(lǐng)域，不斷形成新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)，徹底擺脫業(yè)務(wù)發(fā)展依賴于傳統(tǒng)險種的束縛。基層保險公司在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上，對我國國民經(jīng)濟(jì)所有制結(jié)構(gòu)發(fā)生的變化要有充分的認(rèn)識，不能老是把眼光局限于一些國有大企業(yè)上，應(yīng)充分挖掘個體、私營經(jīng)濟(jì)和廣大農(nóng)村市場的潛力，充分利用保險人、經(jīng)紀(jì)人等中介機(jī)構(gòu)資源，培養(yǎng)一批忠誠于公司、職業(yè)道德素質(zhì)高的營銷隊伍，完善落實(shí)好營銷員管理制度、人管理制度、經(jīng)紀(jì)人管理制度，開辟新的業(yè)務(wù)發(fā)展渠道。要加快服務(wù)創(chuàng)新，創(chuàng)新服務(wù)的內(nèi)涵和形式?；鶎颖ｋU公司要突破保險服務(wù)僅限于承保和理賠的局限，強(qiáng)化對客戶的延伸服務(wù)，倡導(dǎo)增值服務(wù)和跟蹤服務(wù)。加強(qiáng)對承保前的風(fēng)險評估和承保后的風(fēng)險管理，對客戶提出全面合理的風(fēng)險防范建議，既有利于提升服務(wù)質(zhì)量和水平，又有利于提高公司經(jīng)營效益。

保險公司團(tuán)隊管理制度范文第2篇

這些變化也相應(yīng)地帶來了壽險公司營銷方式和營銷策略的改變，而壽險公司也只有適應(yīng)了這種改變才能在日益激烈的市場競爭中取勝。面對成熟的市場、理性的保險消費(fèi)群體，壽險公司只有走專業(yè)化的營銷路線才是理性選擇，即建立起穩(wěn)健、高效、具有專業(yè)投資理財知識、高尚職業(yè)道德的營銷團(tuán)隊。而建立這樣專業(yè)化營銷團(tuán)隊的基礎(chǔ)是科學(xué)完善的培訓(xùn)體系。

與之相適應(yīng)，壽險公司培訓(xùn)的理性選擇策略是：

策略一：科學(xué)的培訓(xùn)體系是培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)

廣義的培訓(xùn)不僅包括培訓(xùn)的執(zhí)行、實(shí)施，還包括培訓(xùn)實(shí)施的規(guī)劃；而狹義的培訓(xùn)僅指對培訓(xùn)工作的實(shí)施。成功的培訓(xùn)一定是在科學(xué)規(guī)劃的基礎(chǔ)上實(shí)施的，但是目前多數(shù)壽險公司的培訓(xùn)工作只是看到了培訓(xùn)狹義的一面，經(jīng)常是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”。增員的人多了，開一期人資格考試培訓(xùn)班；通過考試的人多了，舉辦新人入司培訓(xùn)班；高級營銷主管要求培訓(xùn)了，就臨時找講師培訓(xùn)幾天。沒有明確的培訓(xùn)目標(biāo)，就更談不到培訓(xùn)的效果，只要參加培訓(xùn)的人感覺到講得還算精彩，也就算達(dá)到培訓(xùn)目的了。這種缺乏計劃性和銜接性“強(qiáng)心劑”式的培訓(xùn)，既浪費(fèi)了培訓(xùn)資源也無法保證培訓(xùn)質(zhì)量。

壽險營銷是一個涉及金融學(xué)、保險學(xué)、投資學(xué)、稅收、社會保障學(xué)、市場營銷學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)以及社交禮儀等多學(xué)科的專業(yè)性工作。如何教會沒有銷售經(jīng)驗(yàn)的人銷售壽險這種“無形”的金融產(chǎn)品，如何讓低績效的業(yè)務(wù)員提高銷售業(yè)績，讓高績效的業(yè)務(wù)精英保持成績，不斷有所突破，以及如何發(fā)展壯大團(tuán)隊，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力等都是培訓(xùn)應(yīng)該解決的問題。另外，如何應(yīng)對市場的變化及如何培養(yǎng)壽險公司自己的講師隊伍也是壽險公司培訓(xùn)中一項不可缺少的內(nèi)容。

壽險公司應(yīng)結(jié)合自身企業(yè)文化、地域特點(diǎn)、業(yè)務(wù)員文化素質(zhì)等因素逐步建立起包含上述內(nèi)容的科學(xué)完整的培訓(xùn)體系。這不是一項簡單的培訓(xùn)課程的安排，而是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程。包括培訓(xùn)體系的構(gòu)思、教材的編寫、課程的開發(fā)、培訓(xùn)實(shí)施及培訓(xùn)評估體系的建立等。

中國人壽深圳分公司在三年內(nèi)建立起的集教育訓(xùn)練為一體、制式與非制式相結(jié)合的“人教育訓(xùn)練”培訓(xùn)體系，是適合我國壽險業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀的科學(xué)培訓(xùn)體系，具有很好的借鑒意義。

目前,中國大陸正處于一個外資公司進(jìn)入中國市場的高峰。這些外資公司大多有百年以上的發(fā)展歷史，也有成熟的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)和完善的培訓(xùn)體系。但是中國的市場有自身的特點(diǎn)，因此如何盡快完成培訓(xùn)體系的本土化是成功打開中國市場的關(guān)鍵。

策略二：健全的管理制度是培訓(xùn)實(shí)施的前提

如講師管理考核制度、課程管理和評估制度、兼職講師報酬及考核管理制度等。健全完善的管理制度是培訓(xùn)體系得以實(shí)施的根本保證。另外培訓(xùn)體系是與業(yè)務(wù)員晉升考核體系相配合實(shí)施的，因此營銷部門和培訓(xùn)部門之間的協(xié)調(diào)配合更是必不可少的前提條件。

策略三：高素質(zhì)的講師隊伍是培訓(xùn)的關(guān)鍵

講師是培訓(xùn)課程的靈魂，所以建立起一支高素質(zhì)講師隊伍是壽險公司順利實(shí)施培訓(xùn)工作的關(guān)鍵。建立講師隊伍應(yīng)遵循的原則：

專兼職相結(jié)合原則。專職講師作為公司員工，文化素養(yǎng)和理論知識水平都比較高，對公司的文化和理念都有深透的理解，而且平時的工作全部圍繞培訓(xùn)。所以，高素質(zhì)的專職講師隊伍是壽險公司培訓(xùn)課程質(zhì)量的根本保證。來源于營銷一線的兼職講師，具有豐富的營銷經(jīng)驗(yàn)和突出的業(yè)績表現(xiàn)，而他們的課往往有其獨(dú)特的經(jīng)驗(yàn)和技巧。對這些課程進(jìn)行挖掘、整理、完善和提升，使之標(biāo)準(zhǔn)化、制度化成為壽險培訓(xùn)不可或缺的資源。所以，兼職講師的參與是保持培訓(xùn)生機(jī)活力、緊密聯(lián)系市場的保證。在專、兼職講師工作的安排上應(yīng)本著“專職為主、兼職為輔”的原則。充分發(fā)揮專、兼職講師各自優(yōu)勢，保持信息暢通和有序合作。

自給自足與合理借鑒相結(jié)合原則?！巴鈦淼暮蜕袝罱?jīng)”這種現(xiàn)象在各個行業(yè)都存在，目前仍然有許多壽險公司的培訓(xùn)工作主要依賴外部力量。首先想到的往往是從外部尋求培訓(xùn)資源，而不是從內(nèi)部開發(fā)培訓(xùn)資源。實(shí)際上，隨著保險市場的多元化、客戶需求的差異化，壽險培訓(xùn)已經(jīng)沒有可以包治百病的“萬金油”了，只有在特定時期為特定對象開發(fā)的特定培訓(xùn)內(nèi)容才能取得理想的培訓(xùn)效果。因此本公司的講師根據(jù)本公司的情況及對營銷團(tuán)隊中存在的問題，開發(fā)出的課程才能真正有助于這些問題的解決。所以，我認(rèn)為壽險公司初級及中級培訓(xùn)一定要做到“自給自足”。海外的壽險市場和培訓(xùn)盡管成熟，但是和國內(nèi)的市場距離太遠(yuǎn)，海外講師不能真正理解中國的市場和業(yè)務(wù)員的問題和心態(tài)，自然也無法達(dá)到理想的培訓(xùn)效果。

選拔與培訓(xùn)相結(jié)合原則。壽險公司可以通過選拔方式找自己需要的培訓(xùn)人才，同時也要根據(jù)自己的需要，對有發(fā)展前途的講師提供必要的培訓(xùn)，使其更新觀念、增長知識和能力，重新適合公司長遠(yuǎn)發(fā)展的要求。

一專多能原則。培養(yǎng)專業(yè)投資理財顧問，壽險公司提供的培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)是豐富多彩的全方位培訓(xùn)。因此壽險公司在選擇講師人才時不要單純地強(qiáng)調(diào)營銷經(jīng)驗(yàn)。只有具有高素質(zhì)、一專多能的講師才能適應(yīng)今后壽險公司全方位的培訓(xùn)需要。

動態(tài)管理原則。在講師人才的使用和管理方面不要

僅僅著眼于眼前，也應(yīng)該和壽險公司的管理人才一樣要有所儲備。人才是一個壽險公司最根本、最主要的競爭優(yōu)勢，著眼于提高講師的素質(zhì)，正是提高營銷隊伍素質(zhì)、保證培訓(xùn)質(zhì)量的明智選擇。

策略四：完善的課程評估體系是培訓(xùn)質(zhì)量的保證

要做好培訓(xùn)工作，不僅要有科學(xué)完善的培訓(xùn)體系，同時要建立起完善的培訓(xùn)評估體系。認(rèn)認(rèn)真真做好培訓(xùn)效果評估工作，培訓(xùn)工作才不至于“虎頭蛇尾”流于形式。

保險公司團(tuán)隊管理制度范文第3篇

部分中小型財產(chǎn)保險公司在業(yè)務(wù)拓展時，盲目的追求保費(fèi)規(guī)模、機(jī)構(gòu)數(shù)目等指標(biāo)，反而忽視了保險公司經(jīng)營最為核心的部分———業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)管理。如非車險業(yè)務(wù)和車險業(yè)務(wù)的占比失衡、承保險別之間結(jié)構(gòu)的不合理等。上述不合理的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)帶來的是中小保險公司風(fēng)險損失率的不斷上升，承保利潤的不斷下降，理賠和客戶服務(wù)壓力的不斷增加。造成這種局面的主要原因，就是各公司高層決策者在決策中只注重眼前利益而忽視公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，以及保險專業(yè)知識的匱乏，這些都將直接影響到保險公司業(yè)務(wù)價值的實(shí)現(xiàn)和公司經(jīng)營成果。作為保險公司的命脈，業(yè)務(wù)銷售能力起著舉足輕重的作用。只有銷售能力提高，保險公司才能獲取足夠多的保費(fèi)收入來進(jìn)行企業(yè)的日常運(yùn)營。大型財產(chǎn)保險公司由于設(shè)立早、資金和實(shí)力雄厚，因此擁有絕對性的銷售資源，包括：廣闊覆蓋的機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)、長期合作的保險渠道，以及參與設(shè)立的新興銷售渠道———電銷、網(wǎng)銷。相較而言，中小型保險公司在這一方面則存在著絕對弱勢，無法與之匹敵。

大型財產(chǎn)保險公司由于保費(fèi)規(guī)模保持在一定的水平，因此盡管其機(jī)構(gòu)和人員眾多，但依然可以通過保費(fèi)規(guī)模的分?jǐn)?，將公司的整體固定成本率控制在較低水平，從而提高了公司的整體盈利能力。而對于中小型財產(chǎn)保險公司來說，有限的保費(fèi)規(guī)模很難對其固定成本進(jìn)行分?jǐn)?，因而其固定成本率往往是大型財產(chǎn)保險公司的1．5～3倍。由于中小保險公司具有業(yè)務(wù)規(guī)模小、人力資源管理制度不完善，以及無法提供具有吸引力的職業(yè)規(guī)劃等問題，很難留住專業(yè)人才。即使是公司自行培養(yǎng)的人才，雖然初始忠誠度較高，但技能和經(jīng)驗(yàn)成熟后，在大公司有競爭力的工作職位和優(yōu)厚的福利待遇的吸引下，也很容易流失。

中小保險公司應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際制定恰當(dāng)?shù)墓景l(fā)展戰(zhàn)略，并且要在不同的發(fā)展階段中找準(zhǔn)自身的市場定位。雖然在與大型保險公相比，中小保險公司在市場競爭方面存在一定劣勢，但中小保險公司仍具有相當(dāng)?shù)木植抠Y源優(yōu)勢。因此，準(zhǔn)確定位目標(biāo)市場和目標(biāo)客戶，是中小財產(chǎn)保險公司在制定決策和發(fā)展戰(zhàn)略時首要確定的關(guān)鍵點(diǎn)。當(dāng)前我國保險市場參與者眾多，但市場仍存在一定的“真空地帶”，中小保險公司可以充分發(fā)掘和利用這些空白點(diǎn)來增強(qiáng)自身競爭力，成為特定服務(wù)和特定客戶群的“首選”。對于中小保險公司來說，加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，應(yīng)主要從三個方面入手：一是結(jié)合自身實(shí)際情況和地域特點(diǎn)，選擇恰當(dāng)?shù)奈幕l(fā)展方向；二是以四個“核心”———“維護(hù)股東權(quán)益、維護(hù)消費(fèi)者權(quán)限、合規(guī)經(jīng)營、效益發(fā)展”出發(fā)，創(chuàng)造自身的企業(yè)文化；三是既要注重企業(yè)內(nèi)部的文化建設(shè)與發(fā)展，不斷完善內(nèi)控制度，同時也要注重外部的輿論與監(jiān)督，重視消費(fèi)者和監(jiān)管部門的聲音與意見。

中小保險公司應(yīng)結(jié)合自身的發(fā)展情況、地域特點(diǎn)和股東關(guān)系的資源優(yōu)勢，量身打造具有各自特點(diǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)。不盲目的追求“大而全”的經(jīng)營思路，專注部分目標(biāo)領(lǐng)域或市場，走專業(yè)化的特色道路，從而最終實(shí)現(xiàn)從“模仿者”到“創(chuàng)新者”、“革新者”的轉(zhuǎn)變。效益和利潤是企業(yè)維持生存和不斷發(fā)展的關(guān)鍵所在，因此作為競爭力較弱的中小保險公司更應(yīng)該注重業(yè)務(wù)的“精耕細(xì)作”。一是重視業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)，通過不斷學(xué)習(xí)先進(jìn)理念和引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，不斷提升對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的分析和觀察能力，為業(yè)務(wù)政策和業(yè)務(wù)方向提供準(zhǔn)確的支持和判斷；二是重視風(fēng)險管理，建立風(fēng)險監(jiān)控體系，定期或隨時業(yè)務(wù)質(zhì)量監(jiān)控情況；三是加強(qiáng)業(yè)務(wù)來源分析，準(zhǔn)確了解業(yè)務(wù)來源的情況，包括各類、經(jīng)紀(jì)，以及銷售團(tuán)隊；四加強(qiáng)市場關(guān)注度，包括監(jiān)管部門和同業(yè)公司的動態(tài)，對于影響業(yè)務(wù)發(fā)展的重要事件要及時了解、分析，并提出相應(yīng)措施?，F(xiàn)在的保險市場已經(jīng)進(jìn)入了買方市場，中小保險公司必須學(xué)會站在消費(fèi)者立場思考和解決問題，這既是生存的法則，也是公司長遠(yuǎn)發(fā)展的核心戰(zhàn)略。中小保險公司應(yīng)以客戶為中心，提升客戶的體驗(yàn)感，同時從內(nèi)部入手，提高全員的服務(wù)意識，改進(jìn)服務(wù)流程，改善服務(wù)水平。

加強(qiáng)專業(yè)化隊伍建設(shè)，注重專業(yè)人才培養(yǎng)。首先要完善公司人力資源管理制度，建立起健全、具有充分吸引力的人力資源管理體系，為人才的引進(jìn)、培育和發(fā)展提供有效的支持和保障。包括：加強(qiáng)人才職業(yè)生涯規(guī)劃的管理，完善保險公司的長期人才激勵機(jī)制和培訓(xùn)平臺，完善人才引進(jìn)與儲備機(jī)制；健全以合規(guī)和業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人才考核評價體系，設(shè)計科學(xué)的薪酬方案，強(qiáng)化戰(zhàn)略性薪酬決策。其次保險公司需要完善內(nèi)部培訓(xùn)制度，加大教育培訓(xùn)投入，做好保險從業(yè)人員在職培訓(xùn)，建立并完善人才成長長效機(jī)制，完善培訓(xùn)規(guī)劃。（本文作者：王江平 單位：渤海財產(chǎn)保險股份有限公司）

保險公司團(tuán)隊管理制度范文第4篇

關(guān)鍵詞：保險人；管理模式；團(tuán)隊式管理

中圖分類號：F840.3　文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A　文章編號：1006-3544(2008)06-0077-03

一、兩種壽險營銷模式下的保險人管理

(一)個人壽險營銷模式

我國現(xiàn)行的個人壽險營銷模式是1992年友邦保險引進(jìn)國內(nèi)的，這種運(yùn)用激勵和血緣紐帶調(diào)動潛能的壽險產(chǎn)品營銷模式?jīng)]有經(jīng)過任何調(diào)整和修改，迅速取代了當(dāng)時中國壽險市場實(shí)行的工資、福利加提成的銷售模式。該模式在沒有增加保險公司人力成本的情況下，將營銷員的收入直接與其業(yè)績掛鉤，最大程度地調(diào)動了營銷員銷售保單和發(fā)展新業(yè)務(wù)員的積極性，從而為保險公司帶來遠(yuǎn)高于員工制銷售模式的產(chǎn)能。這種營銷模式成就了我國的保險行業(yè)，使得我國壽險營銷十多年來超常規(guī)發(fā)展。

在承認(rèn)個人營銷模式為中國壽險業(yè)做出重大貢獻(xiàn)的同時，也不得不承認(rèn)在中國特定的歷史和人文背景下個人營銷模式存在的種種弊端。人與保險公司簽訂業(yè)務(wù)合同，保險人按業(yè)績抽取傭金，公司不為其提供底薪，不提供福利和保障。在這種制度設(shè)計下，保險公司和人僅僅是一種松散的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，人缺乏與保險公司之間的深度歸屬感，極容易產(chǎn)生人為追求自身利益而損害保險公司和投保人利益的行為，如保險人短期行為、誤導(dǎo)行為嚴(yán)重，違規(guī)事件頻頻發(fā)生，人隊伍脫落率居高不下等，影響和破壞了保險企業(yè)的形象和長遠(yuǎn)發(fā)展。

(二)探索中的員工制營銷模式

2004年7月9日和12日，新華人壽保險公司先后在云南和重慶兩地掛牌成立兩家保險公司，原個人營銷員成為公司的專業(yè)銷售人員，成為保險公司的正式員工，擁有固定底薪、正式的勞動合同和國家規(guī)定的社會福利保障。該模式使得營銷員對保險公司有歸屬感，在健全的企業(yè)管理制度下，不僅可以調(diào)動個人潛能全心全意為企業(yè)服務(wù)，而且可以安心在企業(yè)長期服務(wù)，對于壽險保單的保全和穩(wěn)定客戶具有重要作用。

但如果企業(yè)管理體制存在弊端，在大幅度提高保險公司經(jīng)營成本的情況下，還會導(dǎo)致營銷人員缺乏工作主動性和積極性，直接影響企業(yè)的保單增長率。

二、影響保險人管理模式選擇的因素

通過對上述兩種模式分析發(fā)現(xiàn)，它們對保險人的管理均有自己的優(yōu)點(diǎn)，同時也有目前仍無法克服的缺陷。我們急切需要尋找一種更好的保險人管理模式。要選擇的保險人管理模式，必須能保障其運(yùn)行的效率和可行性。對此，筆者從以下四個方面分析各種要素如何影響保險人管理模式的選擇：

1.保險人的動力。制度的制定必須保障保險人有足夠的營銷動力，不然會導(dǎo)致營銷的低效率。但又不能以短期的營銷動力的激發(fā)為目標(biāo)來制定制度，否則必然產(chǎn)生營銷的短期行為。

2.保險人的歸屬感。保險人的歸屬感的強(qiáng)弱會直接體現(xiàn)在工作的目的上，對公司有歸屬感的人會較多地考慮客戶利益、個人職責(zé)；而對公司歸屬感較弱地人則會較多地考慮收入的高低、個人的發(fā)展。

3.保險公司的投入。在現(xiàn)行保險人制度下，保險公司以較低的成本換得了較好的業(yè)績，如果在新的制度中成本增加過多的話，必然會影響制度的可實(shí)施性。

4.保險公司的產(chǎn)出。新的制度必須保證產(chǎn)出在可預(yù)期的時期內(nèi)是增加的或者至少是不低于現(xiàn)有水平，否則將很難讓保險公司實(shí)施該制度。在此產(chǎn)出不應(yīng)只用業(yè)績來衡量，還應(yīng)包括員工素質(zhì)的提高、企業(yè)形象的提升、服務(wù)質(zhì)量的改善等。

三、“以技術(shù)服務(wù)為核心的”團(tuán)隊式保險人管理模式設(shè)計

“以技術(shù)服務(wù)為核心的”團(tuán)隊式保險人管理中，基本的管理單位為組。可將保險人5人編為一組，在成員構(gòu)成上，每組要有4名專業(yè)的營銷人員和一名精通保險理論與實(shí)務(wù)的技術(shù)人員。專業(yè)的保險營銷人員主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的介紹、客戶的尋找等保險營銷過程前期的工作；技術(shù)人員則負(fù)責(zé)保障方案規(guī)劃、保全服務(wù)等保險營銷過程后期的工作。

根據(jù)發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論，在資源有限的條件下，推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求不是提高資源的總產(chǎn)出規(guī)模，而是提高單位資源的產(chǎn)出，通過充分發(fā)揮知識和技術(shù)的作用，實(shí)現(xiàn)精耕細(xì)作和集約化經(jīng)營，促進(jìn)單位投入的產(chǎn)出增加。在我國保險資源不夠豐厚的條件下(表現(xiàn)在社會居民的保險意識不強(qiáng)，保險還遠(yuǎn)未成為人們的生活必需品)，要實(shí)現(xiàn)保險業(yè)的成長壯大，就必須對保險資源實(shí)行精細(xì)化、集成化的開發(fā)，實(shí)現(xiàn)保險資源的全面、可持續(xù)發(fā)展。結(jié)合影響保險人管理模式選擇的因素，筆者認(rèn)為“以技術(shù)服務(wù)為核心的”團(tuán)隊式保險人管理中，相關(guān)制度的制定應(yīng)結(jié)合我國的國情。為保障其運(yùn)行效率，需從以下幾個方面著手進(jìn)行制度設(shè)計：

1.工作內(nèi)容方面。遵循“人盡其才，物盡其用”的原則，專業(yè)的營銷人員應(yīng)主要負(fù)責(zé)保險營銷過程前期的工作，這也是現(xiàn)有成功的人的強(qiáng)項所在，若花較大的成本為諸多人做全面的理論培訓(xùn)則是被動的、不經(jīng)濟(jì)的，完全可以通過小組成員之間特別是與技術(shù)人員的溝通來提高理論水平。技術(shù)人員是該管理模式中的重要環(huán)節(jié)，對它的管理將影響該模式的運(yùn)行成敗。技術(shù)人員應(yīng)負(fù)責(zé)保險營銷過程后期的工作，同時對專業(yè)營銷人員的工作進(jìn)行協(xié)助和監(jiān)督。在營銷人員工作的基礎(chǔ)上，由技術(shù)人員對客戶進(jìn)行深度開發(fā)，根據(jù)客戶需求量身定做保障方案，同時提供顧問式的后續(xù)服務(wù)，這樣才能保證保險資源的精細(xì)化開發(fā)和可持續(xù)發(fā)展。鑒于技術(shù)人員在該模式中的重要地位，筆者認(rèn)為對于技術(shù)人員的選取應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定：學(xué)歷不得低于大學(xué)專科水平，而且必須持有相關(guān)的職業(yè)資格證書，如保險經(jīng)紀(jì)人證書、壽險管理師證書等。

2.績效考核與獎懲方面。對于小組的人的考核，營銷人員和技術(shù)人員應(yīng)采用不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。營銷人員的考核主要結(jié)合業(yè)績、個人信用等級、跳槽率和客戶滿意度等指標(biāo)進(jìn)行評定；對于技術(shù)人員的考核應(yīng)結(jié)合其輔助營銷人員完成的業(yè)務(wù)量、個人資質(zhì)等級和客戶滿意度等指標(biāo)進(jìn)行評定。對考核指標(biāo)中的個人信用等級、跳槽率、個人資質(zhì)等級應(yīng)予充分重視。(1)應(yīng)建立個人信用評價體系，將人營銷過程中的事實(shí)、行為和數(shù)據(jù)錄入其中，根據(jù)人的誠信狀況分為不同等級，實(shí)施獎懲，倡導(dǎo)鼓勵誠信服務(wù)。(2)應(yīng)對保險人頻繁跳槽的現(xiàn)象加以約束，對于由其他公司轉(zhuǎn)入本公司的人應(yīng)適用最低級別的傭金比例，以消除人浮躁的心態(tài)，再通過宣

傳健康的價值取向、提升企業(yè)凝聚力留住人才。(3)個人資質(zhì)能充分反映人的服務(wù)能力，是客戶獲得優(yōu)質(zhì)服務(wù)的保障，公司應(yīng)通過有形的措施創(chuàng)造終身學(xué)習(xí)的氛圍，提升公司員工的整體素質(zhì)。若一定年限內(nèi)的考核均合格，應(yīng)逐漸給予人基本保障并隨著年限的增加提高基本保障的額度，或進(jìn)行相應(yīng)職位的提升，以鼓勵其為企業(yè)長期服務(wù)；反之，若一定年限內(nèi)人考核沒有達(dá)到公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，則不予以獎勵，對給客戶帶來損失的人員還要進(jìn)行相應(yīng)的懲罰。對于小組內(nèi)其他成員的違法違規(guī)行為進(jìn)行舉報者，給予獎勵，以增強(qiáng)小組內(nèi)成員之間的監(jiān)督力度。

3.傭金提取方面。在現(xiàn)行人制度下，人營銷動力有余而責(zé)任心不足。因此，它雖然保障了保險公司以較低成本獲得較好的業(yè)績，但也引發(fā)了人失信的諸多問題。在新的管理模式中，在保障人營銷動力的前提下，應(yīng)加強(qiáng)對其責(zé)任心的管理。筆者認(rèn)為暫不給人提供底薪和相關(guān)保障。對營銷人員來說，傭金的首年提取比例應(yīng)適當(dāng)降低并延長提取年限；新手與長期從事業(yè)務(wù)的保險人在傭金提取比例上應(yīng)差異化；將個人信用等級的評價因素寫入激勵合同，對于各個等級的傭金提取比例差異化，以降低短期行為的發(fā)生概率。技術(shù)人員的收入則根據(jù)4名營銷員的業(yè)績的一定比例提取，此部分資金可通過降低人傭金首年提取比例部分進(jìn)行填補(bǔ)，以保障不增加保險公司的成本。由此可以給予技術(shù)人員一定的收入保障，但只有技術(shù)人員能力提高并伴隨業(yè)務(wù)員的業(yè)績增長才會帶來其收入的增加，所以必將激發(fā)技術(shù)人員學(xué)習(xí)和工作的積極性，提升小組成員之間合作的意識和動力，同時為公司人才的儲備打下基礎(chǔ)。

保險公司團(tuán)隊管理制度范文第5篇

關(guān)鍵詞：保險公司 車險理賠 管理

一、車險理賠管理制度的完善

一個好的車險理賠管理制度需要符合以下五點(diǎn)要求 ：

1、是否適合當(dāng)時內(nèi)外部環(huán)境。主要是指“考核賠付”是否適合當(dāng)前日益激烈的車險市場競爭。因?yàn)樘岣吲浼r格，人工價格，將事故車輛向車行推修等政策勢必造成賠付上升，但如果不執(zhí)行，會造成車行保費(fèi)減少，公司整體保費(fèi)缺口無法彌補(bǔ)。從整體來看，車險理賠考核賠付率指標(biāo)沒有什么問題，但在特殊環(huán)境中，是否要考慮保費(fèi)完成優(yōu)先。

2、內(nèi)部矛盾沖突是否有效解決。主要是指在龐大的車險理賠隊伍中，難免發(fā)生一些摩擦。比如派工區(qū)域到底誰負(fù)責(zé)，發(fā)現(xiàn)問題到底由定損指出還是理賠支持，排名前后個別人難免有情緒等等。這些內(nèi)部矛盾，如果處理的不好，容易造成隊伍士氣低下，花費(fèi)時間和精力。需要有一套合理的制度來解決。

3、信息上傳下遞是否順暢。主要是指政策宣導(dǎo)及信息傳遞體系并無完善，主要通過郵件及口頭傳遞，時間一長，容易遺忘。類似“驛站”的點(diǎn)不明確，信息傳遞對象及保密級別也不明確。尤其是隊伍龐大后，容易造成操作規(guī)劃執(zhí)行不一致，整個隊伍對理賠政策的理解執(zhí)行不一致。

4、技術(shù)經(jīng)驗(yàn)是否積累傳承。主要是指目前兩核隊伍的沉淀有待完善。資深人員流動過于頻繁。經(jīng)驗(yàn)最豐富的人員沒有在最關(guān)鍵的經(jīng)營分析崗位上。

5、部門互相協(xié)作是否高效。主要是指車險理賠部整體高效運(yùn)作為出發(fā)點(diǎn)，搭建一個體系：確保信息傳遞通暢，各部門協(xié)同作戰(zhàn)，經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚍e累，內(nèi)部矛盾能合理解決。 并且，用相關(guān)制度來保障以上運(yùn)作，而不是口頭要求或是道德要求。這套制度需要整合不同利益間的矛盾，在保障分公司整體利益的前提下，最大化兼顧各方利益，使得沖突雙方在解決問題時是建設(shè)性的而不是破壞性的。

二、車險理賠隊伍管理的完善

一個好的車險理賠隊伍管理需要符合以下五點(diǎn)要求 ：隊伍是否上下同欲；隊伍士氣是否高昂；隊伍是否步調(diào)一致；隊伍是否協(xié)同作戰(zhàn)；隊伍是否后繼有人。

1、隊伍是否上下同欲。孫子曰：“上下同欲者勝。”車險理賠隊伍的“正氣”是理賠隊伍的根本，一定要營造全體人員“干干凈凈做理賠”的氛圍，不能讓個別理賠人員為自己謀福利，抹殺整體成績。這個問題一定要警鐘長鳴，常抓不懈。對查實(shí)情況屬實(shí)的理賠人員，絕不姑息，確保隊伍的風(fēng)氣。

2、隊伍士氣是否高昂。高昂的士氣是車險理賠隊伍的動力，士氣旺盛才能積極主動，變“要我做”為“我要做?！币灾魅宋痰膽B(tài)度做好理賠，做出成績。車險理賠部各室要定期召開理賠溝通會，鼓舞隊伍士氣；向理賠人員描繪公司發(fā)展藍(lán)圖，激勵員工工作激情；在理賠隊伍中不定期舉辦文體活動，提高隊伍凝聚力。

3、隊伍是否步調(diào)一致。理賠規(guī)范的一致性，是衡量整體隊伍管理水平的標(biāo)準(zhǔn)。也是在當(dāng)?shù)厥袌鰳淞⒐帕Φ挠行侄?。所有理賠人員執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，可避免與修理單位之間的爭議，讓修理單位感受到無論換哪個理賠人員來，給出的都是同一個價格，換修的都是同一個配件，也是對理賠人員的一種保護(hù)，避免將矛盾集中到理賠人員個體與修理單位之間。養(yǎng)成習(xí)慣后，可以加快案件處理的時效，減少摩擦。

4、隊伍是否協(xié)同作戰(zhàn)。這就需要我們在現(xiàn)有的排名制度下做一種思考：現(xiàn)有排名制度的好處在于讓大家都彼此成為鲇魚，互相競爭積極向上；弊端是各自為了自己的排名，減少了團(tuán)隊各自，不利于優(yōu)秀人員花費(fèi)時間在培養(yǎng)落后人員身上。

5、隊伍是否后繼有人。車險理賠隊伍是否后繼有人，培訓(xùn)制度與考核激勵是關(guān)鍵，同時，也要讓各級員工看清自己未來成長方向。明確部門理賠人員需要培訓(xùn)的重點(diǎn)在哪里；針對培訓(xùn)重點(diǎn)涉及培訓(xùn)方案；按照培訓(xùn)方案執(zhí)行，制作被培訓(xùn)人檔案，紀(jì)律培訓(xùn)效果和考試成績。只有如此，才能保證隊伍整體能跟上業(yè)務(wù)增長。

參考文獻(xiàn)：

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