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員工績效考核范文第1篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效 考核

1 員工績效考核的相關(guān)概念

1.1 員工績效 法國著名學(xué)者狄德羅曾說過，人們最喜歡談?wù)摰脑掝}往往都是他們最陌生的內(nèi)容。在企業(yè)績效管理方面也是如此，雖然績效是一個人們十分熟悉的話題，但是能夠把握績效考核精髓的人卻少之又少。不同的人績效有不同的認(rèn)識和看法，同一個人在不同的環(huán)境下也會形成不一樣的觀念和看法。因此，關(guān)于績效的定義一直無法達(dá)成高度一致。杜映梅在分析其他學(xué)者研究成果基礎(chǔ)上，給出了績效的定義：即員工充分發(fā)揮自身主觀能動性，對團(tuán)隊創(chuàng)造的價值大小。換言之，績效就是員工一系列有計劃性的工作行為產(chǎn)生的結(jié)果。值得一提的是，這里的績效與行為是不同的概念。對于個人來說，其行為是實實在在的動作，而他的績效則是其行為活動創(chuàng)造的價值。一個人具有良好的行為能力，但是其績效可能不理想。

1.2 員工績效考核 國內(nèi)外學(xué)者對員工績效考核的界定有所不同。Randall認(rèn)為員工績效考核是對員工工作有關(guān)的屬性、行為結(jié)果等的衡量、評估和影響，以發(fā)現(xiàn)組織中員工的工作情形；廖泉文在前文研究基礎(chǔ)上指出：員工績效考核是指對企業(yè)內(nèi)員工的綜合素質(zhì)、能力和所在的工作崗位及現(xiàn)任工作的出色程度進(jìn)行系統(tǒng)、全面、客觀的評價，以配合招聘、任用、定位、報酬福利等其他人力資源管理活動。董克用提出員工績效考核就是制定員工的績效目標(biāo)并收集相關(guān)信息，定期對員工完成績效目標(biāo)的情況進(jìn)行評價和反饋，以達(dá)到改善員工工作績效并最終提高企業(yè)整體績效的制度化過程。而黃英忠則認(rèn)為員工績效考核是考核和評定所有員工所做的貢獻(xiàn)與發(fā)展?jié)摿?。A?Longsner 認(rèn)為員工績效考核是為了客觀確定員工的能力、工作狀態(tài)和適應(yīng)性，對員工的個性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度，以及對組織的相對價值進(jìn)行有組織的、實事求是的評價，包括評價的程序、規(guī)范、方法的總和。

綜上所述，員工績效考核是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果，是對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)、價值進(jìn)行評估。員工績效考核包括了員工行為考核和員工業(yè)績考核兩方面。概括而言，績效考核的目的主要包括以下幾個方面，如圖1所示。

2 員工績效考核的作用

員工績效考核主要有以下幾方面作用：①員工績效考核是薪酬調(diào)整的主要手段?？冃гu估結(jié)果是客觀公正的，一般來說都是符合企業(yè)總體價值的。因此，企業(yè)在進(jìn)行員工薪酬調(diào)整時，以員工績效考核的結(jié)果作為依據(jù)，比較有說服力。②員工績效考核是升職、聘用和輪崗的重要依據(jù)。員工績效考核結(jié)果比較客觀全面的反映了員工在工作中的表現(xiàn)，以及為企業(yè)創(chuàng)造的價值大小，是側(cè)面了解員工工作能力的一種指標(biāo)。因此，將績效考核結(jié)果作為員工提拔依據(jù)，比較容易讓人接受。③員工績效考核能夠加深員工之間的溝通與交流，具有正向激勵性?？冃Э己私Y(jié)果可以在員工與領(lǐng)導(dǎo)之間搭建溝通橋梁。領(lǐng)導(dǎo)可以更加全面的掌握員工工作能力和思想動態(tài)，同時員工也可以了解企業(yè)管理動態(tài)。這樣可以促進(jìn)管理者與員工之間的溝通，改進(jìn)企業(yè)總體經(jīng)營效率。④員工績效考核可以幫助員工了解企業(yè)對自己的期望。企業(yè)績效考核內(nèi)容是公開的，員工可以從考核內(nèi)容看出企業(yè)對員工的具體要求，這樣可以充分了解個人能力與企業(yè)崗位之間的匹配性，從而有針對性的提升自己職業(yè)素質(zhì)，減少負(fù)面抱怨。同時，員工績效考核還可以幫助員工認(rèn)識到自己的缺點，有效促進(jìn)其個人職業(yè)發(fā)展。⑤員工績效考核結(jié)果能夠為人力資源部提供制定工培訓(xùn)計劃的依據(jù)。通過實施績效考核，企業(yè)人力資源部可以掌握員工知識結(jié)構(gòu)和水平，從而找出其存在的短板，制定有針對性的員工培訓(xùn)方案，保障培訓(xùn)工作能夠收到實際效果。⑥員工績效考核結(jié)果是為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供的重要依據(jù)。在企業(yè)營運過程中，員工績效考核不僅可以為人力資源管理提供有益建議，還可以為企業(yè)銷售管理、市場管理以及客戶關(guān)系管理提供有效的信息支撐，具有多種管理用途，對企業(yè)發(fā)展發(fā)揮至關(guān)重要的作用。

3 員工績效考核的方法

3.1 排序法 排序法操作性強(qiáng)，容易收到實效，能夠為人力資源部制定員工培訓(xùn)計劃提供可靠依據(jù)。但這種考核方法適用范圍比較窄。隨著相關(guān)理論不斷發(fā)展，排序法也得到了不斷豐富和發(fā)展，評價指標(biāo)逐漸多樣化起來，評價方法也十分多元化。雖然該方法比較簡單、明確，但是也存在較大使用局限性，因此，在實際工作中要靈活使用。

3.2 強(qiáng)制分配法 該方法主要原理是正態(tài)分布規(guī)律，它將員工績效考核結(jié)果分為若干個等級，每個等級對應(yīng)一定比例的員工人數(shù)，然后在按照績效高低對員工進(jìn)行排序，將他們分到各個等級中。該方法等級劃分方法切實可行，具有較強(qiáng)的操作性。另外，強(qiáng)制分配法還能夠有效激勵員工工作積極性。但其同樣存在一些局限性，那就是將員工劃分為若干個等級，會引發(fā)員工的抵觸情緒。另外，如果考核人數(shù)較少，將不同部門員工綜合在一起考核，可能會引起部門之間的對立情緒，各個部門從自身利益出發(fā)，為員工排名不爭上下，導(dǎo)致嚴(yán)重的內(nèi)耗。

3.3 配對比較法 配對比較法，它首先將同一個部門的員工進(jìn)行兩兩組合，并在基礎(chǔ)上進(jìn)行比較。采用這種考核方法，可以提升考核結(jié)果的客觀性，為人力資源管理部門制定員工薪酬、員工晉升提供可靠基礎(chǔ)。但是，如果部門內(nèi)部員工人數(shù)較多時，采用這種考核方法就需要投入大量人力物力，產(chǎn)生較大的管理成本。其次，考核結(jié)果只是提供一種指導(dǎo)性意見，而不能指出每位員工存在的主要問題，不利于績效改進(jìn)。最后，配對比較不能將員工個人利益與企業(yè)利益捆綁在一起，導(dǎo)致員工個人行為與企業(yè)價值背離。

3.4 360度評價法 采用360度評價法方法時，其評價主體十分多樣化，來自不同的部門，這可以有效消除少數(shù)考核者主觀判斷失誤的影響，提高考評結(jié)果的客觀公正性。在開展考評過程中，考評者與被考評者通過深入溝通，加深對彼此之間的認(rèn)識和了解，不斷增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)斗力和團(tuán)結(jié)。在反饋考核結(jié)果中，可以指出員工存在的主要問題，為員工提供改進(jìn)個人績效意見。員工可以根據(jù)考核結(jié)果找出自身存在的缺陷與不足，從而有效提升自身績效水平，實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。360度評價法也存在一些明顯的缺陷：考核需要建立在大量數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上，而搜集數(shù)據(jù)需要投入大量人力和物力；由于考核主體多樣化，考核結(jié)果容易與實際情況脫節(jié)。

3.5 關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)法主要內(nèi)容有：將企業(yè)重點業(yè)務(wù)與考核目標(biāo)綁定在一起；建立一套完善的KPI體系；明確重點績效指標(biāo)權(quán)重；圍繞重點績效指標(biāo)開展考核。其中績效考核指標(biāo)要滿足可量化要求，同時具有可比性，否則會影響考核工作的順利推進(jìn)。這種考核方法的理論依據(jù)是管理學(xué)中的二八原理。其主要優(yōu)勢是，能夠?qū)€人利益與企業(yè)利益綁定在一起，實現(xiàn)企業(yè)與個人共同進(jìn)步，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.6 平衡計分卡模式 平衡計分卡在原來財務(wù)評價指標(biāo)體系基礎(chǔ)上進(jìn)行了創(chuàng)新，它綜合考慮了財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡性，同時還兼顧了長短期目標(biāo)、內(nèi)外部因素平衡、管理業(yè)績與經(jīng)營業(yè)績之間的平衡。因此，其主要有以下特點：首先，平衡計分卡具有較強(qiáng)的激勵性，充分發(fā)揮員工積極性和創(chuàng)造性；其次，平衡計分卡能夠支撐企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略；再次，平衡計分卡可以促進(jìn)企業(yè)綜合生產(chǎn)效率提升；最后，平衡計分卡有利于提升團(tuán)隊?wèi)?zhàn)斗力，促使各部門決策以企業(yè)大局利益為重；第五，平衡計分卡能夠提升企業(yè)內(nèi)部信息共享效率。雖然平衡計分卡具有諸多優(yōu)點，但是在使用過程中，還需注意一些問題。首先，要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營情況設(shè)置平衡計分卡內(nèi)容，使其最大發(fā)揮作用。其次，要做好企業(yè)信息化建設(shè)，為使用平衡計分卡創(chuàng)造良好的信息基礎(chǔ)。再次，平衡計分卡設(shè)計要從企業(yè)成本與效益角度出發(fā)。最后，要充分發(fā)揮激勵機(jī)制的作用提升平衡計分卡的執(zhí)行效率。

4 結(jié)束語

企業(yè)的績效考核是一個系統(tǒng)的、動態(tài)的管理過程，各個企業(yè)需要不斷地認(rèn)識和了解自身的特點和經(jīng)營方式，從中選擇適合企業(yè)自身的績效考核方法，建立起良好、有序的績效管理系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：

[1]章宏.淺談績效管理體系[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，2010（10）.

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[4]李晶晶，張玉清.基于勝任力的績效管理體系[J].企業(yè)導(dǎo)報， 2009（11）.

[5]李治珂，張家輝.試論績效考核在人力資源管理中的作用[J]. 黑龍江科技信息，2009（31）.

員工績效考核范文第2篇

第一章

總則

按照公司經(jīng)營需要和管理模式，遵照國家有關(guān)人事管理政策和集團(tuán)相關(guān)管理制度，特制定本方案。

第二章

適用范圍

本方案適用范圍是

公司員工，適用范圍人員包括：

公司領(lǐng)導(dǎo)、中層干部、主管類管理崗位及一般員工。

第三章

調(diào)薪目的

1、規(guī)范公司員工的績效工資制度，調(diào)動員工工作的積極性，責(zé)任感，以便公司長期穩(wěn)定發(fā)展;

2、建立公司員工績效工資調(diào)整通道，激勵員工不斷提高業(yè)績，以端正的工作態(tài)度，卓越的工作技能推動公司的健康發(fā)展。

第四章

調(diào)薪原則

1、績效工資發(fā)放堅持獎罰分明、公平，公正的原則;

2、績效工資發(fā)放堅持以崗位任職資格為準(zhǔn)則，杜絕論資排輩;

3、績效工資發(fā)放以鼓勵員工對公司的忠誠度和穩(wěn)定性為前提。

第五章

績效工資發(fā)放方法

2018年每季度績效工資發(fā)放在2017年7-12月份績效工資標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，按照新的考評方法憑考評分值調(diào)整各員工績效工資發(fā)放額度;

第六章

考評分?jǐn)?shù)的計算

2018年季度績效工資的計算分為兩項：

一、依據(jù)《

公司員工考核辦法（暫行）》執(zhí)行（占總分的30%）

二、測評打分（占總分的70%）

1、一般員工及主管類管理崗位

一般員工及主管類管理崗位得分=同部門員工互評打分*20%+部門負(fù)責(zé)人打分*50%+公司領(lǐng)導(dǎo)打分*30%

2、部門負(fù)責(zé)人

部門負(fù)責(zé)人得分=同部門員工為部門負(fù)責(zé)人打分*20%+其它部門負(fù)責(zé)人互評打分*30%+公司領(lǐng)導(dǎo)打分*50%

第七章

調(diào)薪資格

員工必須具備以下條件才具有調(diào)薪的資格：

1、員工任職期間工作努力，工作績效優(yōu)異，工作技能提高，工作責(zé)任感強(qiáng)，工作態(tài)度端正，無不良記錄，符合或超過現(xiàn)崗位任職要求者;

2、被公司一年內(nèi)通報兩次及以上的取消評先樹優(yōu)資格，同時取消一個季度的績效工資發(fā)放。

第八章

調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)

1、中層干部：得分第一名調(diào)增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。

2、主管類管理崗位及一般員工：得分第一名調(diào)增500元，得分最后一名降薪500元，其它人員績效工資不變。

3、借調(diào)人員績效工資不變。

員工績效考核范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè)員工；績效管理；績效考核

隨著我國對外開放程度的加深，企業(yè)之間形成了較為強(qiáng)烈的競爭局面。為提升企業(yè)的競爭實力，必須對員工進(jìn)行有效的績效管理與績效考核，同時企業(yè)管理層必須對該過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行及時的解決，以此來激發(fā)員工的工作熱情，提升企業(yè)的競爭力。

一、企業(yè)員工績效管理與績效考核存在的問題

1.企業(yè)重視績效成績，輕視信息反饋縱觀我國的中小企業(yè)，很多管理者在對“人”的認(rèn)識問題方面，仍處于“工具人”的階段，未形成“自成實現(xiàn)人”的理念。同時由于企業(yè)的員工自身文化水平較低，思想素質(zhì)較差，只是機(jī)械性的完成工作任務(wù)，獲取相應(yīng)的薪酬，通過高強(qiáng)度的工作使企業(yè)完成預(yù)期的目標(biāo)，獲得了較高的利潤。除此之外，雖然員工經(jīng)歷了多種不同的考核，但是企業(yè)較少的將績效的考評結(jié)果反饋給員工，使得員工對勞動強(qiáng)度與薪酬回報的關(guān)系產(chǎn)生嚴(yán)重的質(zhì)疑，無法達(dá)到員工預(yù)期的希望，進(jìn)而使得員工紛紛跳槽，最終影響企業(yè)的正常發(fā)展。2.缺乏對績效考核的有效認(rèn)知，重技能，輕思想對于眾多的中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)而言，認(rèn)為績效考核只是對員工的工作成績進(jìn)行考核，其它方面無關(guān)緊要。只要員工提升了工作技能，便可以為企業(yè)謀取更高的利益。因而不在意員工的思想活動，忽視了對員工的工作態(tài)度的管理，使得員工的工作態(tài)度出現(xiàn)消極滯后的現(xiàn)象，從而阻滯企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。3.企業(yè)重視績效管理功能，僅限于發(fā)放薪酬對于眾多企業(yè)而言，績效管理與薪酬密不可分，薪酬通常被視為績效管理的依據(jù)，是績效管理的重要領(lǐng)域。員工作為企業(yè)的關(guān)鍵競爭力，對企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)具有十分重要的作用。為留住員工，企業(yè)通常制定“三高策略”，即高工資、高福利、高待遇。然而企業(yè)在績效管理方面只注重對于薪金的發(fā)放，認(rèn)為只要薪金發(fā)放到位，員工必然會努力工作，因此忽略了其它方面的績效管理，因而“員工跳槽”、“人才流動”等現(xiàn)象在不斷的發(fā)生，足以表明若只注重發(fā)放薪金，依然無法實現(xiàn)有效的績效管理，對企業(yè)依然會產(chǎn)生不利的影響。4.績效考核的指標(biāo)不科學(xué)，考核方式單一落后只有具備科學(xué)合理的考核指標(biāo)，才能使員工進(jìn)行更好的工作，發(fā)揮員工的主觀能動性。然而縱觀目前中小企業(yè)的實際狀況，其績效考核指標(biāo)存在不科學(xué)現(xiàn)象，并且考核的方式仍為傳統(tǒng)方式，單一落后。正是基于此種情況的存在，使得企業(yè)的績效考核無法反映出真實客觀的考核情況，影響考核的公平與公正性，無法使企業(yè)達(dá)到預(yù)期的考核目標(biāo)。5.績效考核周期設(shè)置不合理，反饋結(jié)果受不到重視就目前的實際情況而言，不同的企業(yè)設(shè)置的考核周期也不盡相同，較為普遍的為一年一次。由于周期設(shè)置的次數(shù)過少，不僅使得企業(yè)的績效考核問題難以被及時發(fā)現(xiàn)，更使得績效考核的實際結(jié)果大大超出預(yù)期希望，導(dǎo)致員工滋生懈怠的工作情緒。除此之外，企業(yè)對于績效考核的結(jié)果不重視，使得企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無法及時掌握員工的情況，無法對員工的問題及時解決，導(dǎo)致與其它的工作脫節(jié)，極大的降低員工的工作積極性。

二、加強(qiáng)對企業(yè)員工績效管理與績效考核的策略

第一，提升管理者的素質(zhì)，及時反饋考評信息。雖然身為中小企業(yè)，但仍然是我國企業(yè)的重要組成部分，只有保證中小企業(yè)的正常發(fā)展，才能促進(jìn)我國企業(yè)不斷的進(jìn)步。為此國家相關(guān)部門必須對中小企業(yè)的管理者進(jìn)行有效的管理，努力提升其文化水平，使其擺脫小農(nóng)思想，為績效管理的順利實施提供良好的思想保障。同時企業(yè)的管理層還應(yīng)提升對考評信息的反饋速度，使員工徹底明確自身與企業(yè)要求的差距，打消其心中存在的不平衡的疑慮，激發(fā)員工的工作熱情與積極性。第二，加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)對績效考核的認(rèn)知，加強(qiáng)對員工態(tài)度的有效管理?？冃Э己瞬粌H對員工具有激勵作用，更是促進(jìn)企業(yè)提升工作質(zhì)量的有效保證，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該與人力部門進(jìn)行有效溝通，因地制宜，在物質(zhì)和精神方面分別建立獎勵機(jī)制，優(yōu)秀的員工可以通過努力達(dá)到物質(zhì)與精神雙層面的自我實現(xiàn)，從而因自我價值的實現(xiàn)而更好地服務(wù)于企業(yè)。員工不僅是創(chuàng)造價值的工具，其主動性和積極性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。所謂態(tài)度決定一切，員工只有具備良好的工作態(tài)度才能始終保持較高的工作熱情，不斷的為企業(yè)發(fā)展盡心出力，對員工態(tài)度的管理絕對是不容小覷的。讓員工找到“主人翁”的歸屬感，才能保持員工的向心力、凝聚力，才能以昂揚向上的工作態(tài)度作為自身前進(jìn)的動力。第三，綜合不同的管理方式，增強(qiáng)“人”的重要性。由于“人”對于企業(yè)具有至關(guān)重要的作用，因此管理層必須對員工采取多方面的激勵機(jī)制，例如進(jìn)行語言激勵與情感激勵，通過上下級之間的溝通，拉近上下級之間的距離，努力增強(qiáng)員工的心理平衡感，以此來激發(fā)員工的工作積極性。除此之外，還可對員工實行持股激勵，最大限度的提升員工的創(chuàng)造能力，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。第四，建立科學(xué)合理的考核指標(biāo)與多元化的考核方式。對于中小企業(yè)而言，其績效考核應(yīng)該涵蓋諸多方面，應(yīng)將考核指標(biāo)設(shè)計為三級：第一級指標(biāo)--德，即對員工的品德與其在群體中的口碑進(jìn)行考核，以此實現(xiàn)對員工進(jìn)行全面的了解，將德行作為選拔的重要標(biāo)準(zhǔn)。第二級指標(biāo)--能，即對員工的各方面能力進(jìn)行綜合的考核，主要包括員工的組織能力、分析能力與決策能力等，只有如此才能符合國家提出的“能者上”的選拔標(biāo)準(zhǔn)。第三級指標(biāo)--績，即對員工的各方面成績進(jìn)行綜合考核，主要包括員工的業(yè)務(wù)能力、理論水平與技術(shù)技能，對此項進(jìn)行考核，可有效的反應(yīng)出員工的真實水平，同時也為企業(yè)制定相應(yīng)的薪金獎勵提供有力的依據(jù)。只有將此三級指標(biāo)進(jìn)行融合，才能確?？冃Э己说恼鎸嵭耘c客觀性。除此之外，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)設(shè)立多元化的考核方式，例如采用目標(biāo)管理法、評級量表法與行為錨定評定發(fā)等，通過對以上考核方式的綜合運用，可有效確?？己斯ぷ鞯墓_性、透明性，保證考核工作的順利進(jìn)行。第五，對績效考核周期進(jìn)行合理的設(shè)置，重視考核結(jié)果。不同的企業(yè)需要根據(jù)自身的實際發(fā)展情況設(shè)置考核周期，以確保員工能夠得到及時有效的考核。同時，領(lǐng)導(dǎo)層還需要對考核結(jié)果予以重視，統(tǒng)計部門需對考核結(jié)果進(jìn)行整理分析，并將結(jié)果及時的反饋給員工，只有如此才能使領(lǐng)導(dǎo)及時掌握員工的情況，對于問題才能及時有效予以解決，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。

三、結(jié)束語

企業(yè)的績效管理與績效考核對于員工與企業(yè)自身而言具有至關(guān)重要的作用，只有不斷的完善管理與考核的方式，才能不斷的加強(qiáng)企業(yè)與員工自身的實力，才能為企業(yè)的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]尹驍.淺析企業(yè)員工績效考核方法與績效管理[J].新疆農(nóng)墾科技,2013(7):69-70.

[2]周海峰.淺談企業(yè)績效管理存在的問題和對策[J].中小企業(yè)管理與科技旬刊,2015(20):24-24.

員工績效考核范文第4篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效考核；意義；方法分析

中圖分類號：F243.5 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2011）34-0132-02

一、醫(yī)院員工及科室績效考核體系研究的意義

建立一套適合公立醫(yī)院績效考核的辦法，其目的在于：一是客觀、全面地評價各部門員工的工作現(xiàn)狀、潛力及對患者醫(yī)療和服務(wù)的能力，反映其綜合效果和差距，以便認(rèn)清各科室員工的實力和不足，調(diào)整人員結(jié)構(gòu)，確保醫(yī)院人才體隊建設(shè)；二是通過建立績效評價考核指標(biāo)體系，進(jìn)行理論和實踐研究，建立正確的考核模型，對考核結(jié)果進(jìn)行系統(tǒng)分析，實行全面質(zhì)量管理，提高醫(yī)療質(zhì)量，保障醫(yī)療安全，超越病人的期望值；三是在科室績效管理體制的改革的基礎(chǔ)上，對全院范圍內(nèi)員工績效管理體制進(jìn)行改革，提高員工的主動性、積極性，增強(qiáng)主人翁責(zé)任感，使職工在快樂中工作，在快樂中成長；四是為通過醫(yī)院績效管理及考核，提供經(jīng)驗，為醫(yī)院的深入改革提供定量依據(jù)，使醫(yī)院管理更加規(guī)范化、合理化、科學(xué)化，醫(yī)院整體管理水平提升，為打造現(xiàn)代化品牌醫(yī)院打下堅實基礎(chǔ)。本課題研究的意義在于，結(jié)合榆林星元醫(yī)院的人力資源管理實踐，從績效管理的角度，進(jìn)行研究和分析，積極探索有效的績效考核的理念、方法和措施；分析現(xiàn)有績效考核體系的流程和原則，實現(xiàn)績效考核目標(biāo)和總體目標(biāo)的統(tǒng)一；運用所學(xué)的人力資源及績效管理理論，通過實踐，來研究與分析績效考核的人力資源管理。

二、醫(yī)院員工及科室績效考核的概念與內(nèi)容

對一個組織而言，績效有兩個含義:一是組織的績效，即組織在數(shù)量，質(zhì)量，效率，效益等方面?zhèn)€任務(wù)指標(biāo)的完成情況；二是員工的績效，既員工在行為，態(tài)度及工作結(jié)果等方面的表現(xiàn)。員工的績效是組織績效的保證，組織績效是員工績效的體現(xiàn)。而員工的績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)作出評價的過程。

績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己酥饕轻槍T工的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度、工作潛力以及工作適應(yīng)性等五大要素進(jìn)行考核評估。

三、績效考核的評價標(biāo)準(zhǔn)與指標(biāo)

績效考核標(biāo)準(zhǔn)的含義:在人員和組織的考核中，預(yù)先確定的判斷員工績效的依據(jù)。

勞勒從可測量的角度提出了六條選擇考核評價指針的標(biāo)準(zhǔn)，即不確定性原則、可能性原則、可觀察性原則、非污染性原則、排他性原則和可驗證性原則。評價指針應(yīng)當(dāng)滿足三個條件：第一，是與個體、組織或社會需達(dá)成的某些重要目標(biāo)有關(guān)。這包括兩個方面：（1）是指被認(rèn)為是重要目標(biāo)的效度，即對評價指針的測量既不應(yīng)受到無關(guān)方差的污染，也不應(yīng)不能充分解釋組織和個體欲實現(xiàn)的重要目標(biāo)；（2）是指目標(biāo)實現(xiàn)測量的效度，即測量不應(yīng)是有偏差的或微不足道的。第二，是可靠性。即在不同時期采取不同的（或可能明顯類似的）測量方法所作出的評價的一致性。第三，是實用性。即將要使用評價指針作決策的人必須認(rèn)為評價指針是現(xiàn)實的、合乎情理的和可接受的。

績效評價是在信息極不對稱的情況下進(jìn)行的，績效評價過程中的被評價者（組織或者個人）作為績效評價的主體和組織的行為者，對組織的績效往往擁有比評價者更多的信息。為了獲得更快的晉升、更多的培訓(xùn)和獎酬，被評價者有隱瞞個人和組織真實績效水平的動機(jī)。在這種信息不對稱的博弈狀態(tài)下，信息的取得往往需要付出很大的成本。尤其是細(xì)節(jié)信息的獲取。因此在建立績效標(biāo)準(zhǔn)的時候也應(yīng)該考慮，在目前的信息獲取能力的狀況下，如何把績效評價標(biāo)準(zhǔn)建立在一個具有經(jīng)濟(jì)性的水平上。標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)遵循如下四個步驟：（1）確定雇員完成的工作；（2）將相關(guān)的任務(wù)歸組為所需要的元素；（3）將對整個績效的成功起關(guān)鍵作用的所需元素指定為關(guān)鍵元素；（4）為每項任務(wù)建立和發(fā)展績效評價標(biāo)準(zhǔn)。

上述論述表明了績效評價標(biāo)準(zhǔn)的確定是一個嚴(yán)密而科學(xué)的過程，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)具有相當(dāng)程度的普適性與穩(wěn)定性，決不是可以隨意添加或刪除的。

四、績效評價指標(biāo)的分類

績效考核按指標(biāo)的計算數(shù)值結(jié)果分，一是相對指標(biāo)，主要從工作的效率上來判斷，考核者在相同的時間和要求的條件下所完成的工作數(shù)量與質(zhì)量；二是絕對的評價指標(biāo)，主要是工作的效果，即實際的工作兩大小。對于以上兩個工作效率和工作效果的大小，應(yīng)當(dāng)考慮另外一個重要的評價因素，即工作的經(jīng)濟(jì)性效益。按照指標(biāo)是否量化分成定性指標(biāo)和定量指標(biāo)，定性指標(biāo)一般是用于對被考核者德、能、勤、績中幾個方面的綜合評定，可以通過好、中、差等優(yōu)差評語來反映，也可以賦予一定的分值來體現(xiàn)，定性指標(biāo)主要有以反映考核者的主觀努力程度.定量指標(biāo)是對被考核者業(yè)績的客觀反映，一般可以用具體的數(shù)字來表示指標(biāo)如資本利潤率，市場占有率等。

五、績效評價標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建方法分析

績效評價所獲得的信息有兩個主要目的：一是發(fā)展目的，諸如確定如何激勵員工使其有更高的績效表現(xiàn)，評估員工存在的且可通過額外的培訓(xùn)加以改進(jìn)的弱點，幫助員工形成適宜的職業(yè)目標(biāo)；二是評價和決策目的，諸如人員晉升的決定，薪酬等級的設(shè)定及任務(wù)的分派等。

評價性評價是將著眼點放在對被評價者作出判斷上，它先對被評價者一段時間的績效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧與分析，而后通過將之與某些預(yù)先確定的目標(biāo)或職位說明書上所羅列的操作性條款進(jìn)行比較后再作出判斷。這種類型的評價往往與外部獎酬的分配，如薪水的發(fā)放聯(lián)系在一起。而發(fā)展性評價是在系統(tǒng)分析確定被評價者的發(fā)展需要后，將關(guān)注的焦點放在被評價者將來的績效表面上，因而，它試圖去確定被評價者可以改進(jìn)的知識和技能，從而達(dá)到開發(fā)其潛能的目的。這種類型的評價往往與職業(yè)生涯的規(guī)劃和管理的連續(xù)性聯(lián)系在一起。很顯然，目的不同，要構(gòu)建具體的評量指針體系時就會有不同的考慮。評價性評價往往更致力于研究“究竟在什么方面會有差異”以及“差異的程度如何”，而發(fā)展性評價則更注重于剖析“為什么會形成差異”。

根據(jù)績效評價的目的，在構(gòu)建評價指標(biāo)體系時有兩種路徑可循：一是“特質(zhì)、行為、結(jié)果”路徑，二是“知識、技能、能力、努力、外部條件”路徑。如果僅從某一方面著手，經(jīng)由“特質(zhì)、行為與結(jié)果”分類的路徑來構(gòu)建評量指針體系，可能會產(chǎn)業(yè)較大的偏差，具體比較（見下表）。

績效考核是一個非常復(fù)雜的問題，涉及的方面較多，尤其是績效考核后的激勵機(jī)制對醫(yī)院的管理和發(fā)展又至關(guān)重要，建立健全醫(yī)院績效考核及激勵機(jī)制是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)工作，是依賴的兩大支柱。

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員工績效考核范文第5篇

關(guān)鍵詞:績效考核;供電企業(yè);管理工具;管理對策

中圖分類號:F24

文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)13-0170-01

1 企業(yè)施行績效考核管理失效的原因

1.1 績效考核理念認(rèn)識不到位

主觀隨意性強(qiáng)。在實施績效考核之前,由于缺乏必要的動員和考評標(biāo)準(zhǔn)的宣貫,導(dǎo)致考核人與被考核人不了解績效考核的真正用意,績效管理理念未深入人心,只是被少數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)掌握,缺乏群眾基礎(chǔ),基層員工有抵觸情緒?？己藘?nèi)容與考核標(biāo)準(zhǔn)常隨領(lǐng)導(dǎo)個人意志轉(zhuǎn)移,主觀隨意性強(qiáng),且績效考核體系在操作過程中缺乏嚴(yán)肅性,難以保證政策上的連續(xù)一致性。

1.2 績效考核體系不切實際

水土不服績效考核往往缺乏切實的針對性,有的不考慮自身的實際情況,照搬照套其他企業(yè)的做法或書本上的理論,造成考核評價體系“水土不服”;有的則不分對象對績效考核采用一刀切,如對生產(chǎn)人員、技術(shù)人員、管理人員和行政事務(wù)人員運用相同的考核指標(biāo)、考核方法;有的考核原則、考核內(nèi)容、指標(biāo)設(shè)定以及權(quán)重分配等方面偏離企業(yè)中心工作,與企業(yè)整體發(fā)展目標(biāo)不協(xié)調(diào)。

1.3 績效考核操作性不強(qiáng),流于形式

績效考核標(biāo)準(zhǔn)過于模糊,指標(biāo)過粗,泛泛而談,難以準(zhǔn)確量化,考核操作起來隨意性較大,缺乏客觀的判斷,考核結(jié)果難以令人信服;績效考核指標(biāo)過細(xì)、過全,看起來很科學(xué)、很合理,但執(zhí)行起來很困難。考核中普遍存在的嚴(yán)重問題是流于形式,績效考評分不是平均化就是滿分化,績效考核月月搞,次次都是例行“走過場”。

1.4 績效考核結(jié)果難以兌現(xiàn)

與獎懲脫鉤在考核過程中,考核人員工作態(tài)度不認(rèn)真,都喜歡做“老好人”,考核形式單一化,草草走過場了事,之后將績效考核結(jié)果柬之高閣,從而失去了績效考核真正的目的。

2 基層供電企業(yè)員工績效考核管理的對策

2.1 組織保障是關(guān)鍵

績效考核能否得以順利實施,組織保障是關(guān)鍵,是首要條件。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)實施績效考核的決心要大,立場要堅定,建立健全績效考核組織機(jī)構(gòu),如成立以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)為主委、班子其他成員及二層機(jī)構(gòu)(含中心供電所)負(fù)責(zé)人和職工代表(代表總數(shù)10%左右)為委員的績效考核委員會,負(fù)責(zé)對重大考核事項的審定,使績效考核機(jī)構(gòu)的意志通過企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層面來保障實現(xiàn),確?？冃Э己说靡皂樌嫱七M(jìn)。

2.2 正確把握考核原則是前提

績效獎金要實行按勞分百己的原則,講效率、講貢獻(xiàn),克服平均主義;要著重體現(xiàn)“績效評定、充分授權(quán)、逐級考核、兼顧平衡”的原則,體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和員工工作業(yè)績掛鉤;要重點獎勵多做工作、多貢獻(xiàn)、有成果的部門和職工,充分調(diào)動員工的積極性。實行績效系數(shù)考評的方式按月發(fā)放,設(shè)置月度獎金是對部門在完成部門月度工作業(yè)績大小的嘉獎,并通過績效管理手段,了解和檢驗部門的績效.通過上下級考核結(jié)果的反饋和溝通,實現(xiàn)職工績效的提升和企業(yè)管理的改善,以促進(jìn)部門工作目標(biāo)和工作任務(wù)的全面完成,確保企業(yè)月度經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.3 考評輿論先行

為保證考評的順利鋪開,在實施績效考核前,要通過廣泛地動員和考評標(biāo)準(zhǔn)的宣貫,最大限度地獲得員工對績效考評的理解與支持.營造寬松的績效考核外部環(huán)境,減少執(zhí)行過程中的阻力。

2.4 完善考核體系

績效考核體系是企業(yè)目標(biāo)分解的結(jié)果,績效考核必須緊扣企業(yè)核心業(yè)務(wù)和年度中心工作,保證績效管理和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊緊結(jié)合,實現(xiàn)績效管理的導(dǎo)向作用。在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上,按照績效考評的流程,建立起制度嚴(yán)密、職責(zé)明確、考核嚴(yán)格的業(yè)績考評體系,并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展不斷進(jìn)行修訂、完善和創(chuàng)新。

2.5 強(qiáng)化有效溝通

在績效考核過程中,始終將績效溝通貫穿其全過程,企業(yè)要完善申訴機(jī)制,在實踐中健全考核標(biāo)準(zhǔn)、辦法、流程以及手段,溝通促使考核公平客觀;部門負(fù)責(zé)人要及時回饋和肯定員工工作業(yè)績,正確引導(dǎo)、激勵員工愛崗敬業(yè),溝通促進(jìn)考核最終目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.6 考核過程客觀公正

為確?？己说墓?、公正,應(yīng)采取了交叉考核的方式,考核流程標(biāo)準(zhǔn)化,考核過程透明化,建立、健全結(jié)果反饋及扣分申訴機(jī)制,加強(qiáng)對績效考核人員考核過程監(jiān)管,對在履行考核職責(zé)時。如有考核不負(fù)責(zé),者,經(jīng)企業(yè)考核委員會裁決,如處予1-3個月的待崗處分,確?？冃Э己丝陀^公正。

2.7 考核結(jié)果獎罰分明