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績效考核規(guī)則與方法范文第1篇

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院績效考核應(yīng)用程序

為了調(diào)動人的工作熱情及創(chuàng)新潛能，提高工作效率及質(zhì)量，我院經(jīng)過反復(fù)的調(diào)研，決定在全體員工中開展績效考核并與本人的崗位工資、績效工資掛鉤，明確績效考核的定位，確立績效考核的目標(biāo)，就是要體現(xiàn)對員工合理而有效的激勵，通過調(diào)整績效考核的方式、方法，不斷提高績效考核的激勵效果，使績效考核成為最有效地傳遞醫(yī)院文化與管理核心理念的渠道。

1制定《績效考核規(guī)則》

為了更好的體現(xiàn)管理的責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的良好機(jī)制，更進(jìn)一步搞活科室的管理，加大對員工激勵的量，逐步改變績效考核的方式和方法，體現(xiàn)多激勵，少處罰的原則，充分調(diào)動員工的工作潛能，更好地為醫(yī)院服務(wù)?，F(xiàn)將績效考核的具體規(guī)則詳細(xì)敘述如下。

1.1考核方法:將直接上級考核法、強(qiáng)制比例法、目標(biāo)管理法幾種考核方法綜合運(yùn)用，設(shè)計成了我院目前使用的獨特的績效考核方法。論文百事通①直接上級考核法:即我們采取誰分管誰負(fù)責(zé)，一級管一級，自上而下的考核，這樣使工作崗位更有利地監(jiān)督，工作熱情更有效地激勵。②強(qiáng)制比例法:在目前社會環(huán)境狀態(tài)下，可以有效的避免由于考核人的個人因素而產(chǎn)生的考核誤差。根據(jù)正態(tài)分布原理，優(yōu)秀的員工和基本合格的員工的比例應(yīng)該基本相同，大部分員工應(yīng)該屬于工作表現(xiàn)一般的員工。所以在考核分布中，可以強(qiáng)制規(guī)定優(yōu)秀人員的人數(shù)和基本合格的人數(shù)。使用這種方法，就意味著要提前確定準(zhǔn)備按照一種什么樣的比例將被考核者分別分布到一個工作績效等級。③目標(biāo)管理法:是當(dāng)前比較流行的一種績效評價方法。其基本程序:考核者和被考核者共同制定績效考核的標(biāo)準(zhǔn)。在考核期間，考核者和被考核者根據(jù)業(yè)務(wù)或環(huán)境變化及時修改或調(diào)整標(biāo)準(zhǔn);考核者和被考核者共同制定決定目標(biāo)是否實現(xiàn)，并討論失敗的原因;考核者和被考核者共同制定下一個考核期的工作目標(biāo)和績效目標(biāo);目標(biāo)管理法的特點就是互動，在不同工作崗位、層級的員工之間建立一種績效伙伴關(guān)系。使績效考核考核者的角色從“法官”轉(zhuǎn)換為顧問和促進(jìn)者，被考核者的角色也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換為積極的參與者。員工增強(qiáng)了滿足感和工作的自覺性，能夠以一種更積極、主動的態(tài)度投人工作，促進(jìn)工作目標(biāo)和績效目標(biāo)的實現(xiàn)。

1.2具體實施步驟:按照層級管理的原則，上級考核下級，逐級考核。由考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

1.3考核標(biāo)準(zhǔn)分值:設(shè)置考核的標(biāo)準(zhǔn)分為100分，根據(jù)工作實績酌情減分和加分，達(dá)到所規(guī)定的考核比例，加分總分最高為10分。

1.4考核比例:(每年進(jìn)行比例的調(diào)整)<90分10%,90-94.9分20%,94.9一99.9分40%，100一110分30%。

1.5考核時間及監(jiān)督:①人事科每月將對各部門的績效考核進(jìn)行審核、監(jiān)督以保證考核總目標(biāo)的實施。②要求各科室每年進(jìn)行績效考核表的修改一次，建議增加一票否決的單項扣分的內(nèi)容。③每個月的1一10號進(jìn)行績效考核，并要求各部門讓員工簽名后提交負(fù)責(zé)人審核，在每月10號下午5:30,通過院內(nèi)局域網(wǎng)提交到人事科匯審。

1.6各級別崗位的人數(shù)詳見《醫(yī)院各崗位聘任指標(biāo)》。分醫(yī)療系列、護(hù)理系列、醫(yī)技系列、行政工勤系列、管理干部系列，各系列根據(jù)工作情況、風(fēng)險度設(shè)置A.B,C三級，按科室的情況分配相應(yīng)的指標(biāo);各級別崗位工資的等級，根據(jù)實際，設(shè)置合理的級差，根據(jù)醫(yī)院每年的效益進(jìn)行一次調(diào)整。

2制定級效考核標(biāo)準(zhǔn)

2.1各考核單元根據(jù)《績效考核規(guī)則)的要求及各崗位的工作實際，把各式各樣的考核標(biāo)準(zhǔn)、崗位要求在本單元中充分公開討論，修正、制定每個崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)，并量化為分?jǐn)?shù)，根據(jù)權(quán)重分配分值，使其體現(xiàn)各部門管理需要，達(dá)到目標(biāo)管理要求。

2.2設(shè)置一票否決的單項扣分內(nèi)容，如嚴(yán)重違反醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行風(fēng)建設(shè)及《醫(yī)院職工守則)、《醫(yī)院誠信公約》，發(fā)生嚴(yán)重醫(yī)療差錯事故等。

2.3根據(jù)崗位不同、職責(zé)不同，全院共設(shè)計考核表60多種，即醫(yī)院行政副院長、業(yè)務(wù)副院長、醫(yī)務(wù)科長、人事科長、院辦主任、后勤科長、計財科長、財務(wù)科長、設(shè)備科長、護(hù)理部主任等職能科長績效考核表;科室主任績效考核表、護(hù)理部考核護(hù)士長績效考核表、各科主任考核護(hù)士長績效考核表、各級醫(yī)生、護(hù)士、工勤人員考核表等。

2.4設(shè)計績效考核標(biāo)準(zhǔn)原則:由基本素質(zhì)要求、崗位基本職責(zé)要求、能力要求、工作量、工作績效、獎勵項目標(biāo)準(zhǔn)(加分項目)、一票否決的單項扣分標(biāo)準(zhǔn)等。新晨

3建立績效考核的電子管理系統(tǒng)

3.1在1999年7月開始實施全員績效考核之初，采用紙張式表格式自評后，考核人評分，再由被考核人簽名確認(rèn)后，遞交院人事科匯總，一個季度一次，工作量大、程序繁雜，不能有效地與每人的崗位工資及績效工資掛鉤，而且遞交過程多次“曝光”，造成一些單元與單元、上下級、同級之間互為攀比。經(jīng)過半年的運(yùn)行，發(fā)現(xiàn)存在很多問題，成立了科研攻關(guān)小組，計劃建立績效考核的電子管理系統(tǒng)。

3.2從2000年1月開始使用績效考核的電子管理系統(tǒng)，每月進(jìn)行一次考核，與崗位工資、績效工資掛鉤，真正達(dá)到了激勵的效果。

3.3績效考核的電子管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了全員院內(nèi)局域網(wǎng)內(nèi)的憑密碼進(jìn)人系統(tǒng)進(jìn)行信息傳遞，完全實現(xiàn)無紙化傳輸。考核者在每月的1-10日內(nèi)，將設(shè)計好的考核表分發(fā)給自己的屬下(被考核者)自評，自評后提交給考核人考核，然后由被考核者簽名確認(rèn)后，再提交，最后由考核者進(jìn)行審核后網(wǎng)上提交人事科。根據(jù)考核權(quán)限、瀏覽所屬部下的考核，由人事科通過系統(tǒng)進(jìn)行分?jǐn)?shù)的匯總，然后系統(tǒng)會自動生成每個人本月的考核后實得工資。通過網(wǎng)上提交到財務(wù)發(fā)工資。

3.4考核者與被考核者，可以通過考核表上設(shè)置的考評說明欄進(jìn)行溝通，考評者可以指出被考評者的不足，對工作的期望。今后工作注意的方向或者表揚(yáng)等，被考核人也可以通過瀏覽考核表及考核說明后，發(fā)表自己的意見或建議，然后再簽名確認(rèn)。

3.5根據(jù)權(quán)限設(shè)置績效考核監(jiān)控系統(tǒng)，原則上上級監(jiān)督下級，同級不能互相監(jiān)督。下級每年對自己的直接上級和間接上級采取調(diào)查表的形式進(jìn)行一次監(jiān)督反饋，內(nèi)容包括對他們的工作及其他各方面的監(jiān)督。還有定期召開領(lǐng)導(dǎo)干部、黨員民主生活會，監(jiān)督和約束各級管理干部的行為。

4績效考核反饋機(jī)制的建立

4.1按照層級管理的要求，考核者對被考核者有進(jìn)行考

核后輔導(dǎo)的義務(wù)，通過對考核后效果的反饋，了解職工的思想動態(tài)，明確激勵的效果。

4.2人事科定時對各級考核者進(jìn)行考核輔導(dǎo)，了解員工對績效考核的反饋意見。

4.3根據(jù)反饋意見及時修改《績效考核規(guī)則》。

績效考核規(guī)則與方法范文第2篇

關(guān)鍵詞：水利；施工企業(yè)；績效管理；制度建設(shè)；實踐

0引言

黨的十八屆四中全會作出全面推進(jìn)依法治國的重大戰(zhàn)略部署以來，水利工程建設(shè)領(lǐng)域的法制化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)不斷加強(qiáng)，對水利施工企業(yè)管理水平提出了更高的要求。面對社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下水利建設(shè)市場激烈競爭，水利施工企業(yè)要想占據(jù)優(yōu)勢地位，取得長足發(fā)展，必須建立與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)的促進(jìn)企業(yè)和員工績效持續(xù)增長的績效管理和考核機(jī)制。

1績效管理體系的構(gòu)建

1.1明確崗位職責(zé)

理清業(yè)務(wù)流程，為水利企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解打好基礎(chǔ)根據(jù)水利施工企業(yè)的業(yè)務(wù)特點需求，因事設(shè)崗，明確崗位職責(zé)，并對各部門、項目部組成機(jī)構(gòu)在跨部門協(xié)作中的職責(zé)進(jìn)行界定和落實，把握關(guān)鍵崗位的工作職責(zé)。首先，確定各部門以及項目部管理機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)流程中的責(zé)任；其次，結(jié)合企業(yè)工作需要，確定各部門以及項目部管理機(jī)構(gòu)崗位結(jié)構(gòu)、各崗位名稱及基本工作內(nèi)容；第三，落實各崗位職責(zé)，明確在跨部門協(xié)調(diào)中的責(zé)任。清晰、準(zhǔn)確進(jìn)行崗位描述，編制部門職責(zé)說明書、崗位說明書和對口聯(lián)系表。理清業(yè)務(wù)流程，一是對水利施工企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析，確定業(yè)務(wù)流程清單；二是對業(yè)務(wù)流程的重要性進(jìn)行排序，確認(rèn)核心流程、流程關(guān)鍵點；三是調(diào)整優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，清理無效的，簡化復(fù)雜的，確認(rèn)流程關(guān)鍵點及責(zé)任部門，編制業(yè)務(wù)流程清單及部門職能關(guān)聯(lián)表。

1.2確定各部門以及項目部組成機(jī)構(gòu)各層級各崗位的指標(biāo)體系

1.2.1確定指標(biāo)的總體要求

將水利施工企業(yè)目標(biāo)層層分解到各部門、項目部、各崗位。在落實過程中結(jié)合部門特點補(bǔ)充個性化指標(biāo)及導(dǎo)向指標(biāo)。對員工而言，員工個人的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）須緊密結(jié)合該員工崗位的關(guān)鍵職責(zé)和要求，其總數(shù)量上以5~10個為宜。員工個人的KPI和工作目標(biāo)的權(quán)重比例，一般來說兩者權(quán)重之和不低于65%，臨時性工作指標(biāo)權(quán)重在5%~25%之間。

1.2.2確定指標(biāo)的原則

水利施工企業(yè)在確定指標(biāo)時，要根據(jù)水利行業(yè)管理需要堅持SMART原則，即指標(biāo)要具體化（Specific）；可測量（Measurable）；可實現(xiàn)（Attainable）；有關(guān)聯(lián)性（Relevant）；有時效性（Time-based）。指標(biāo)須以競爭對手為標(biāo)桿，要有競爭力，需要保持領(lǐng)先對手的優(yōu)勢。

1.2.3確定指標(biāo)的方法

一是邀請有管理經(jīng)驗的水利建造師等專家采用頭腦風(fēng)暴法。二是根據(jù)水利標(biāo)準(zhǔn)使用因果圖分析法。三是運(yùn)用水利施工經(jīng)驗數(shù)據(jù)采用數(shù)理統(tǒng)計方法。根據(jù)以往的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，分析研究對象的分布規(guī)律，為事前和事中控制提供依據(jù)。具體有分層法、排列圖法、直方圖法等。

1.3確定分值（或權(quán)重）的原則和方法

1.3.1主要原則

根據(jù)水利施工規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，越難實現(xiàn)的越重要的分值越高，權(quán)重越大。其次，堅持合理確定區(qū)間原則，即指標(biāo)數(shù)量在5-10個時區(qū)間一般為5%~30%。第三，客觀、容易確定原則，便于在實施階段克服主觀因素、隨意性。

1.3.2主要方法

一是德爾斐法，又稱專家咨詢法。二是主觀經(jīng)驗判斷法。結(jié)合水利施工企業(yè)要求，對指標(biāo)賦與相應(yīng)的分值和權(quán)重。三是調(diào)查表法。將水利施工管理考核指標(biāo)用一定的形式，制成表格由被考核人員賦分確定權(quán)重，然后根據(jù)不同崗位人員的反饋意見，匯總分析，確定權(quán)分值。

1.4確定評分規(guī)則

綜合運(yùn)用水利施工經(jīng)驗確定考核指標(biāo)評分規(guī)則，可避免考評對象過度追求某目標(biāo)，忽略其他目標(biāo)。評分規(guī)則規(guī)定，如果達(dá)到目標(biāo)可得基本分；增加或扣減分別設(shè)置兩個區(qū)間，處于某個區(qū)間就在基本分基礎(chǔ)上相應(yīng)增減。評分規(guī)則應(yīng)設(shè)置最高目標(biāo)和最低目標(biāo)，超過最高目標(biāo)不再加分，到最低目標(biāo)以下的，要扣全部基本分。

1.5確定指標(biāo)的目標(biāo)

綜合運(yùn)用內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)法和外部競爭數(shù)據(jù)確定。這樣使得目標(biāo)值具有一定的先進(jìn)性和競爭性。見公式（1）。目標(biāo)值=水利施工企業(yè)目標(biāo)值前2-3年的平均值×70%+同類水利施工企業(yè)先進(jìn)水平×30%（1）

1.6合理選擇績效考核方法模型

一般來講，關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）適合那些管理基礎(chǔ)差，人員素質(zhì)不高的企業(yè)；平衡計分卡更適合那些管理基礎(chǔ)扎實，員工素質(zhì)較高的企業(yè)；強(qiáng)制分布法副作用大，更適合身處競爭性行業(yè)的外企與民企，通常不適合國企。

1.7設(shè)立績效考核組織

水利施工企業(yè)需成立績效考核委員會或績效考核小組負(fù)責(zé)績效考核工作，成員可以從企業(yè)高層、中層、各項目部以及員工代表中抽取。實行換屆制，任職期滿重新確定組成人員。適當(dāng)控制規(guī)模，并且不同層級的比重要做出規(guī)定，通常的做法是基層員工的比重一般不超過全體成員數(shù)的30%。設(shè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)日常績效考核信息的收集、統(tǒng)計、整理以及階段績效考核的牽頭組織實施。

2績效考核溝通與輔導(dǎo)

2.1運(yùn)用GROW模型工具進(jìn)行績效考核溝通

水利施工企業(yè)管理者要做好績效溝通，與員工的績效溝通具有感染力、說服力和必要的威懾力。GROW模型工具：Goat（溝通目的/目標(biāo)）；Reality（現(xiàn)實狀況）；Options（不同的解決方法）；Willingness（員工意愿和承諾），可以運(yùn)用于績效管理中的三個階段，即績效、績效目標(biāo)實施階段和績效考核評估階段。正式的績效考評溝通前，充分準(zhǔn)備好面談資料，包括員工的“崗位說明書”和績效考評表、員工每項工作的完成情況和打分情況，下一階段工作目標(biāo)等。員工也應(yīng)準(zhǔn)備好表明自己成績的資料和數(shù)據(jù)，個人發(fā)展計劃實施情況以及打算向主管提出的問題。

2.2進(jìn)行績效輔導(dǎo)原因、時機(jī)和方法

2.2.1績效管理者進(jìn)行績效輔導(dǎo)的原因

當(dāng)水利施工企業(yè)的管理者不進(jìn)行績效輔導(dǎo)或者實施了不恰當(dāng)?shù)目冃лo導(dǎo)時，員工的主觀能動性和生產(chǎn)力將明顯下降，績效結(jié)果也會持續(xù)下降。而當(dāng)實施了持續(xù)的績效輔導(dǎo)，對員工的績效提出了建設(shè)性的改善意見的時候，員工的績效將大幅提高。如果經(jīng)理和員工一起制定了績效指標(biāo)，在過程中部門主管適當(dāng)?shù)嘏c員工進(jìn)行績效溝通，并及時做出調(diào)整，員工的績效將會明顯提高，對績效的認(rèn)同度也會顯著提高。

2.2.2選好績效輔導(dǎo)時機(jī)

水利施工企業(yè)的管理者要把握好績效輔導(dǎo)的時機(jī)。首先，當(dāng)員工需要征求你的意見時。其次，當(dāng)員工希望你解決某個問題時。再次，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)了一個可以改進(jìn)績效的機(jī)會時。最后，當(dāng)員工通過培訓(xùn)掌握了新技能時。

2.2.3如何進(jìn)行績效輔導(dǎo)

一是正面反饋，其要點首先是讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過他的期望。其次讓下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可。正面反饋的要求：真誠、具體。正面反饋的步驟：首先具體地說明下屬表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)。其次是反映下屬哪方面的品質(zhì)。最后這些表現(xiàn)所帶來的結(jié)果和影響。二是負(fù)面反饋，其要點是具體地描述下屬的行為，要耐心、具體描述相關(guān)的行為。（可說，所做）對事不對人，描述而不是判斷。負(fù)面反饋的要求，描述這種行為所帶來的后果，要客觀、準(zhǔn)確，不指責(zé)；探討下一步做法，提出建議以及這種建議的好處。負(fù)面反饋的步驟：有一個成熟的模式，即BEST法則，又叫“剎車”原理。

3績效考核的實施

3.1宣講引導(dǎo)，尋求支持

績效考核會觸動每一個人的利益，為了消除負(fù)面認(rèn)識，水利施工企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者有必要在推動績效考核之前對企業(yè)運(yùn)營現(xiàn)狀、未來工、競爭環(huán)境做一個充分說明。通過前期宣講，讓每個人意識到推行績效考核的意義，最大限度地獲得員工的理解。

3.2注意收集績效信息

水利施工企業(yè)收集績效信息重點，分散在野外的各項目部。收集績效信息時：一是，要注意收集多種表現(xiàn)形式的績效信息，以便績效評估時證據(jù)有力和爭議時提供證據(jù)；二是，要注意多渠道收集信息，有來自被考核者本人、主管、同事，也有可能來自供應(yīng)商和客戶；三是，要注意收集績效管理不同階段的信息。

3.3各階段考核的實施

對水利施工企業(yè)機(jī)關(guān)和項目部職能部門可采用日常評、月度考評、年度考評相結(jié)合辦法。日?？荚u主要運(yùn)用關(guān)鍵事件法，按獎懲類指標(biāo)評分規(guī)則評分；月度考評側(cè)重考評生產(chǎn)經(jīng)營（管理）業(yè)績；年終考評時，在總分中予以加分或扣分，或直接實行一票否決。年度業(yè)績的考評，對各項業(yè)績類指標(biāo)的累計完成情況進(jìn)行考評，得出年度業(yè)績分；年度能力素質(zhì)的考評，對照能力素質(zhì)類考評標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行打分、匯總，計算年度考評匯總分。為體現(xiàn)考評連續(xù)性原則，年度考評還要綜合運(yùn)用日?？荚u和月度考評成果。水利施工企業(yè)對項目部、作業(yè)隊和輔助車間的績效考評，要突出對質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、成本控制、安全與文明施工管理、合同履約、檔案信息、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等工作的績效?？筛鶕?jù)施工項目部和輔助車間的特點，從項目部組建到竣工驗收期間，進(jìn)行定期與不定期考核。

3.4認(rèn)真處理績效考核時可能出現(xiàn)的問題

3.4.1妥善處理對考核的質(zhì)疑

水利施工企業(yè)在整個考核實施過程中，要妥善處理考核對象的質(zhì)疑。員工最大質(zhì)疑即是“績效考核有什么意義？”績效考核是否會流于形式？?！耙痪€推動者”需要時刻提醒自己，績效考核是一個長期的事，這一點也是需要和其他員工交流、傳遞的。只有時間久了，績效考核才能夠使員工的工作行為慢慢轉(zhuǎn)變，內(nèi)部的工作文化慢慢形成，而且績效考核需要一步一步推進(jìn)，在推進(jìn)的過程中要修改和完善。

3.4.2爭取各部門積極配合

一是明確各個主體在績效考核實施中扮演的角色和相應(yīng)的責(zé)任；二是為了達(dá)成績效考核工作的順利推進(jìn)，績效考核主體要多做一些“服務(wù)性”的工作。比如在績效考核前制定詳細(xì)的考核日程安排，并且明確各主體在里面要承擔(dān)的角色和提交的工作成果，事先做溝通和時間確認(rèn)工作。

3.4.3如何避免評估分?jǐn)?shù)差異過大

要避免評估分?jǐn)?shù)差異過大，首先，在績效評估中盡量的采取“有交集”的評估主體，同時盡可能的采取“大樣本量”；其次，就是統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，考核實施的“一線”推動者，可以通過“評估標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)”、“試評估”等方式，在績效考核打分的前期，先達(dá)成評估者對評估標(biāo)準(zhǔn)的有效統(tǒng)一，然后再開始真正的績效考核評估；最后，可以采取數(shù)理方法進(jìn)行校正。比較常用的校正方法包括平均數(shù)校正、百分?jǐn)?shù)法等。

4績效考核結(jié)果的應(yīng)用

4.1將績效考核結(jié)果與薪酬、福利等體系聯(lián)系起來

一是基于績效等級的績效加薪；二是考核外部相對薪酬水平的績效加薪；三是參考內(nèi)部相對薪酬水平的績效加薪；四是結(jié)合外部相對薪酬水平，并引入時間變量的績效加薪；五是結(jié)合內(nèi)部相對薪酬水平并引入時間變量的績效加薪；六是基于一次性發(fā)放的績效獎金。

4.2將考核結(jié)果與職務(wù)、職稱升降聯(lián)系起來

水利施工企業(yè)可將考核結(jié)果與職位升降掛鉤，作為企業(yè)經(jīng)理人員與專業(yè)技術(shù)人員升降調(diào)整的重要信用證據(jù)。按照考核結(jié)果可分為四種情況分別處理：一是原崗戒勉；二是離崗巡視；三是降職使用；四是直接免職。

4.3妥善安排調(diào)整崗位或安排培訓(xùn)

水利施工企業(yè)的管理者，對不能勝任工作的員工選擇調(diào)整崗位，還是安排培訓(xùn)要具體情況具體分析。如果對不能勝任工作的員工選擇培訓(xùn)時，在具體操作中應(yīng)注意以下操作要領(lǐng)：一是培訓(xùn)開始時，應(yīng)與員工簽訂培訓(xùn)協(xié)議；二是在培訓(xùn)過程中，對員工參與培訓(xùn)的情況要進(jìn)行登記，要求員工在培訓(xùn)登記卡上 簽名，如果第三次進(jìn)入優(yōu)化范圍，直接免職，安排一般崗位發(fā)揮專長；三是培訓(xùn)結(jié)束后，應(yīng)對員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果要求員工簽名確認(rèn)。

5績效考核體系的改進(jìn)

水利施工企業(yè)的績效考核是一個不斷循環(huán)，螺旋上升的過程，即PDCA循環(huán)績（見圖1）。績效考核從組織目標(biāo)的分解和崗位職責(zé)的確定開始，水利施工企業(yè)各層級的管理人員在每個績效考核周期中肩負(fù)著績效考核的如下四項任務(wù)：一是確定績效考核目標(biāo)；二是記錄過程數(shù)據(jù)；三是客觀公正評價；四是績效溝通和提高。管理人員應(yīng)當(dāng)與員工一起總結(jié)回顧，并找到問題的根源，積極協(xié)調(diào)解決。

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績效考核規(guī)則與方法范文第3篇

關(guān)鍵詞：績效考核；信任；互動

中圖分類號： D630.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼： A 文章編號：16720539（2014）01006304

長期以來，組織內(nèi)信任被認(rèn)為是組織中最有力和最有效的管理工具之一[1]，其重要性也已得到眾多研究的證實。有研究表明，信任能夠提高員工的組織公民行為[2]、組織承諾[3]、知識共享 [4]和工作績效[5]；若員工對組織、對領(lǐng)導(dǎo)不信任，則可能會通過實施反生產(chǎn)行為來表達(dá)內(nèi)心的不滿[6]?？梢哉f，如何提高員工的信任水平是所有管理者共同關(guān)心的問題。然而，當(dāng)前對引起員工信任的因變量研究多集中在個體人格特征、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等方面，而從績效考核角度對員工信任影響開展的研究并不多。

績效考核作為人力資源管理的核心模塊之一，一直是工業(yè)心理學(xué)關(guān)注的焦點之一?？冃Э己嗽诮M織實踐中發(fā)揮著重要作用，理論研究起步也較早。從上世紀(jì)80年代以來，理論界對績效考核的研究更多放在心理學(xué)測量層面，旨在如何避免各種不精確現(xiàn)象（趨中效應(yīng)、暈輪效應(yīng)等），研究成果也主要體現(xiàn)在各種績效考核工具上，如360度績效考核、關(guān)鍵事件法、行為錨定法等。然而，實踐中卻更關(guān)注員工對績效考核的反應(yīng)、接受性以及是否信任等。因此，本文將研究重點鎖定在績效考核與信任的互動關(guān)系以及信任關(guān)系的改善對策方面。

績效考核與信任之間存在相互影響關(guān)系。一方面，績效考核會使部分員工產(chǎn)生對組織、領(lǐng)導(dǎo)的不信任。另一方面，信任是維持組織效能與維系組織生存的重要影響因素，信任缺失的組織很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作。本文通過分析績效考核與信任兩者的互動影響關(guān)系，提出一些改善組織信任的對策，從而豐富和發(fā)展績效考核與信任的理論研究，并對指導(dǎo)管理實踐有所裨益。

一、績效考核與人際信任的概念界定

（一）績效考核的界定

廣義的績效考核是指管理者與員工之間就目標(biāo)與如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法，包括績效目標(biāo)制定、績效評估和績效反饋三個環(huán)節(jié)[7]。狹義的績效考核就是指績效評估，即考核者根據(jù)之前制定的標(biāo)準(zhǔn)采用一定的考核方法對員工的工作績效進(jìn)行評價的過程，包括考核目的、考核內(nèi)容，考核主體、考核周期以及考核方式方法等。研究表明，績效考核不僅僅是具有心理學(xué)測量特征的控制工具，也是一個包含情景、認(rèn)知和情感的社會化過程[8]。

完善的績效考核制度不僅可以作為處理獎懲、人員配置、薪酬調(diào)整、教育培訓(xùn)以及業(yè)務(wù)改善等的依據(jù)，而且可以激勵員工的工作斗志，提高組織士氣，進(jìn)而改變員工的工作態(tài)度和行為，對個人績效和組織績效產(chǎn)生顯著影響。

（二）人際信任的界定

不同學(xué)者從不同角度都定義過信任。多數(shù)學(xué)者傾向于Mayer等（1995）做出的定義，即“信任是基于一方認(rèn)為對方會表現(xiàn)出對自己重要的特定行為，而放棄對對方的監(jiān)控，把自己的弱點展現(xiàn)給對方的主觀意愿”[9]。信任是一個多維構(gòu)念，不同的學(xué)者認(rèn)為信任具有不同的維度。Butler（1991）提出通過評價領(lǐng)導(dǎo)的能力、一致性、公平性、正直性和忠誠等十種行為來測量員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任[10]。Mayer（1995）等在總結(jié)以往學(xué)者觀點的基礎(chǔ)上，認(rèn)為被信任者的能力、誠信和善意這三個特征會直接影響信任者的信任水平[9]。

在企業(yè)行為的研究領(lǐng)域里，信任可以依照研究對象的分析層級分為兩大類，一類是企業(yè)內(nèi)的信任，一類是企業(yè)間的信任。其中企業(yè)內(nèi)的信任又包括橫向信任和縱向信任：橫向信任是指分享同樣工作環(huán)境中的同級之間的信任關(guān)系，縱向信任是指員工和直接領(lǐng)導(dǎo)、高層以及企業(yè)之間的信任關(guān)系[11]。

二、績效考核與信任的互動影響關(guān)系

（一）績效考核對組織內(nèi)信任關(guān)系的影響

績效考核可能會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不信任。究其原因，績效考核政治性在其中扮演著關(guān)鍵角色。明茲伯格指出，組織就是一個政治競技場，而績效考核無疑是領(lǐng)導(dǎo)操作政治的有效工具之一。在管理實踐中我們不難發(fā)現(xiàn)，很多員工對績效考核充滿了恐懼、焦慮和挫折等負(fù)面情緒[12]，一些員工甚至對考核結(jié)果不能反映自己的真實績效而大失所望。這其中績效考核政治性具有不可推卸的責(zé)任。所謂績效考核政治性，是指管理者人為操作績效考核的結(jié)果[13]，比如領(lǐng)導(dǎo)在考核時考慮私人關(guān)系、組織地位和資源控制情況，故意扭曲考核結(jié)果來達(dá)到某種目的。老好人思想、輪流坐莊、利用績效考核故意懲罰員工等考核政治行為在組織中是一種常態(tài)。雖然績效考核政治性也有積極的作用，但由于人們一般政治技能不高而往往會成為績效考核政治性的受害者、犧牲品。Poon（2004）研究發(fā)現(xiàn)，績效考核政治性負(fù)面影響工作滿意度，進(jìn)而會提高員工的離職意愿[14]。Chang（2009）等也研究指出，感知組織政治會加劇員工緊張感、降低士氣，并最終對離職意愿和工作績效產(chǎn)生影響[15]。

績效考核政治性之所以會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)的不信任，主要是因為政治性導(dǎo)致員工對資源、行為和環(huán)境缺乏控制感和安全感。在工作中，員工都希望自己能對相關(guān)資源、行為能自主控制，但由于績效考核政治性產(chǎn)生的不確定性，容易使員工缺乏安全感與控制感，認(rèn)為自己成為他人操作與玩弄的對象，進(jìn)而產(chǎn)生焦慮等負(fù)面情緒，不信任感就會隨之增加。換言之，正是由于績效考核政治性促使員工缺乏控制感和安全感，才最終導(dǎo)致其對領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不信任。

（二）組織內(nèi)信任對績效考核效果的影響

組織中的信任問題已成為研究的熱點。信任是維持組織效能、促進(jìn)組織生存的重要因素，員工對直接領(lǐng)導(dǎo)、同事和高層管理者的信任都會促進(jìn)工作績效、對組織承諾與工作滿意度有積極的影響，并且降低離職意向[16]。另一方面，信任缺失的組織卻很難做好組織中的各項管理工作，其中也包括了需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作，考核者與被考核者之間的信任關(guān)系將會影響員工對績效考核的反應(yīng)和接受性，從而影響績效考核的效果。

此外，組織內(nèi)的信任缺失還可能造成某些績效考核方法不能取得預(yù)期效果。例如，在360 度考核中，被考核者對平級考核者、上下級考核者存在互不信任是普遍存在的，尤其是平級考核者，考核結(jié)果有可能影響到各自利益，很難做到客觀公正，從而產(chǎn)生信任危機(jī)，最終只能根據(jù)人際關(guān)系的好壞決定評分高低。

由此可見，考核者應(yīng)該與員工建立彼此信任的關(guān)系?？冃Э己耸强己苏吲c被考核者相互作用的過程，兩者的關(guān)系質(zhì)量能對員工的考核反應(yīng)產(chǎn)生積極影響[17]。為此，考核者應(yīng)在考核前與下屬建立高質(zhì)量的領(lǐng)導(dǎo)成員交換關(guān)系，提高員工的信任感，從而增加員工的考核滿意性和接受性，保證績效考核工作的有效性。

三、基于績效考核與信任互動關(guān)系的管理對策

從管理的角度來看，組織實施績效考核其最終目的還是希望能提高員工和領(lǐng)導(dǎo)的相互信任程度。從現(xiàn)實來看，除了績效考核，也確實很難找到別的有效的用以控制、衡量和提高員工績效的管理策略。鑒于此，我們重點分析組織績效考核應(yīng)如何進(jìn)行才能改善員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任。

要解決這個問題，提高員工的績效考核體驗與反應(yīng)至關(guān)重要，而這其中又以績效考核公平感最為重要。Smither（1998）指出，說到底，績效考核對公平或公正最為敏感[18]，若員工感知考核過程不公平、不公正，任何考核系統(tǒng)都將注定失敗[19]。所謂績效考核公平感，是指員工對績效考核整體的公平感知情況，是組織公平在績效考核情景下的運(yùn)用[20]。績效考核公平感包括分配公平、程序公平和互動公平。分配公平是指員工對真實績效評定的公平情況感知，即員工最后的績效結(jié)果是否真實反映其努力程度；程序公平是指員工對決定評定結(jié)果的程序的公平情況感知，互動公平是指在考核過程中，員工所受到人際對待的質(zhì)量，比如領(lǐng)導(dǎo)尊重員工、提供信息交流和解釋等。Fulk（1985）等研究指出，只有員工感到績效考核公平公正時才會愿意相信領(lǐng)導(dǎo)[21]。Folger和Konovsky（1989）研究指出，績效考核程序公平、分配公平與員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任積極正相關(guān)，并且程序公平的預(yù)測力度要大于分配公平[22]。Hzrtmann 和Slapnicar（2009）也指出，增加績效考核程序公平感可以提高員工的信任水平[23]。Frazier（2010）等根據(jù)社會交換理論也指出，當(dāng)感到組織公平公正，員工也會提高其對組織、對領(lǐng)導(dǎo)的信任傾向[24]。鑒于此，在組織績效考核過程中，領(lǐng)導(dǎo)一定要確?？冃Э己说慕Y(jié)果、程序和互動公平性，并利用科學(xué)的績效考核方法改善組織內(nèi)的信任關(guān)系。

第一，客觀評估員工績效，全面、真實反映其努力水平和貢獻(xiàn)程度。為了客觀、真實評估員工的績效，管理者在績效考核時一定要盡可能采用客觀指標(biāo)，并采取科學(xué)的方法進(jìn)行量化。對于一些無法獲取客觀數(shù)據(jù)的指標(biāo)，管理者也要合理分配主客觀指標(biāo)的權(quán)重，全面收集績效信息，力求做到考核結(jié)果不偏不倚，如實反映員工的努力水平和貢獻(xiàn)大小。

第二，允許員工表達(dá)自己的意見，確保規(guī)則面前人人平等。程序公平就是確保規(guī)則面前人人平等。提高程序公平需要管理者在考核過程中準(zhǔn)時公布考核程序，盡量讓所有員工了解考核的步驟、細(xì)則和方法；促使員工參與考核決策制定過程，允許他們表達(dá)自己的意見和建議并積極傾聽；確保每一項考核決策都是基于事實的判斷，而不帶有個人色彩、人際關(guān)系成分。

第三，解釋并說明相關(guān)信息，尊重并關(guān)心員工。管理者不僅在考核過程中要與員工互動、溝通，在考核結(jié)束后還需要提供公平的績效反饋。對員工不清楚有疑問的地方，管理者一定要進(jìn)行溝通、交流、解釋，使員工能為自己討一個說法，并做到心中有數(shù)。此外，在交流互動過程中，還要尊重、關(guān)心員工，肯定員工的貢獻(xiàn)和價值，提高員工的自尊心和“面子”。

第四，利用現(xiàn)代績效考核方法改善組織內(nèi)信任關(guān)系。通過對現(xiàn)代績效考核方法的選擇性使用和組合，避免和抵消各種評估主體偏差效應(yīng)，使評估結(jié)果盡量公平。如用關(guān)鍵事件法可以避免或者抵消評估主體的像我效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、近期效應(yīng)；采用強(qiáng)迫分布法或者正態(tài)分布法可以避免或者抵消評估主體的過寬過嚴(yán)效應(yīng)、趨中效應(yīng)；目標(biāo)管理法可以避免相比效應(yīng)。此外，團(tuán)隊考核也有助于改善組織內(nèi)的信任關(guān)系。

第五，組織還應(yīng)該加強(qiáng)對考核者的培訓(xùn)?？冃Э己耸强己苏卟倏v的政治工具，考核者的動機(jī)、技能以及偏見都可能對考核的結(jié)果產(chǎn)生影響，造成被考核者的不信任感。因此，組織應(yīng)在考核方法、考核的信息處理，以及如何避免趨中效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、老好人思想等方面對考核者進(jìn)行培訓(xùn)，提高考核者的評估水平，從而增加員工的考核公平感。

四、結(jié)語

信任對于組織健康良性運(yùn)轉(zhuǎn)至關(guān)重要，績效考核也是提高組織績效、效率的重要管理工具。本文分析了績效考核與信任的互動關(guān)系，指出績效考核的政治性會導(dǎo)致員工對領(lǐng)導(dǎo)的不信任，而缺失信任的組織又很難做好需要切實溝通與充分信任環(huán)境的績效考核工作。最后，本文指出領(lǐng)導(dǎo)在績效考核過程中要確保分配、程序和互動公平，并通過現(xiàn)代績效考核方法提高員工的績效考核公平感，以此來改善員工對領(lǐng)導(dǎo)的信任。

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績效考核規(guī)則與方法范文第4篇

關(guān)鍵詞 建筑企業(yè) 績效考核 問題及對策

一、建筑企業(yè)績效考核的特點

（一）考核對象層次較多，目標(biāo)與方法差異較大

企業(yè)只有根據(jù)不同的崗位要求設(shè)置不同的考核方法，才能發(fā)揮績效考核的最大效果。而一個建筑企業(yè)需要考核的對象層次較多，例如企業(yè)經(jīng)營者、項目經(jīng)理、市場人員、一般管理人員等，都需要不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)要針對不同的標(biāo)準(zhǔn)，制定不同的考核目標(biāo)與方法。

（二）對工程項目管理人員考核時間跨度較長

對于體量較大的工程，由于施工跨度較長，不能在短時間內(nèi)完成交付使用，針對這類工程項目的管理人員，企業(yè)實施績效考核就需要依據(jù)實際情況劃分時間段，針對性地對其進(jìn)行績效考核。

（三）績效考核管理部門任務(wù)較重

一方面，建筑產(chǎn)品的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點不同于其他工農(nóng)業(yè)產(chǎn)品，這使得它在企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)和方式上存在一定的特殊性，也造成了企業(yè)在生產(chǎn)、分配以及交換等過程中的差異；另一方面，在建筑企業(yè)經(jīng)營的過程中，各種可變因素都能導(dǎo)致績效考核難度的增大，例如企業(yè)的流動性較大、管理幅度較寬、復(fù)雜的人員組成以及參差不齊的員工綜合素質(zhì)等。因此，企業(yè)在自身特點的基礎(chǔ)上對績效考核管理部門增加重視，加大人力、物力和財力的投入等都能提高和保障績效考核的準(zhǔn)確性與有效性。

（四）對于冗余人員的工作分析與職位評價難以開展

建筑行業(yè)由于其自身特點，使得許多不方便在一線工作的人員留在了企業(yè)機(jī)關(guān)，造成了機(jī)關(guān)人員過多，難以實現(xiàn)較好的定編、定崗；而職位評價是績效考核的基礎(chǔ)工作，企業(yè)中冗余人員過多，在很大程度上對企業(yè)績效考核工作會產(chǎn)生不利影響。

二、建筑企業(yè)績效考核存在的問題

（一）績效考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不一致

企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)是與企業(yè)各部門之間的工作緊密結(jié)合的，企業(yè)績效考核的充分發(fā)揮可以引導(dǎo)員工積極配合企業(yè)政策，全力支持企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。然而，多數(shù)建筑企業(yè)的績效考核過于形式化，不能較好地落實到實際工作中；企業(yè)的管理水平也會受到實際部門與員工考核結(jié)果的影響，若是考核結(jié)果不符合實際，與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)不符，則會對企業(yè)的管理水平造成不利影響。

（二）企業(yè)對績效考核存在認(rèn)知偏差

目前，大多數(shù)建筑企業(yè)的績效考核都趨于形式化與流程化，無論領(lǐng)導(dǎo)還是員工都只把績效考核當(dāng)作是一份任務(wù)，無法準(zhǔn)確認(rèn)識到他人在工作中的優(yōu)勢以及自身的不足，對自身工作的改進(jìn)不積極，達(dá)不到績效考核目的。企業(yè)方面，其在績效考核的過程中對績效考核的重要性意識不強(qiáng)，認(rèn)識存在片面性，無法系統(tǒng)、完整地完成績效考核，使得績效考核在企業(yè)管理中的作用得不到有效發(fā)揮。

（三）績效考核存在片面性與主觀性

在績效考核過程中，考核結(jié)果會受到各種因素的影響，妨礙員工真實水平的體現(xiàn)。同時，人為因素也會使被考核者的考核結(jié)果與實際不符，對績效考核根本目的的實現(xiàn)帶來不利影響；使考核出現(xiàn)片面性與主觀性，造成績效考核可信度降低等。

三、針對企業(yè)績效考核中存在問題的解決對策

（一）將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效考核目的相結(jié)合

在績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的過程中，企業(yè)需要明確發(fā)展目標(biāo)，再層層細(xì)分到部門目標(biāo)，同時還要以各部門的發(fā)展目標(biāo)為基礎(chǔ)，整合其考核設(shè)計，設(shè)計出一個適合本部門發(fā)展的績效考核體系，使其在企業(yè)運(yùn)行中發(fā)揮有效的作用。

（二）提高人們對績效考核的正確認(rèn)識

員工對績效考核的正確認(rèn)識，有利于員工對自身不足進(jìn)行認(rèn)識與反思，有利于其肯定自身優(yōu)勢、提高工作積極性，從而合理規(guī)劃下一步的工作，為企業(yè)運(yùn)行作出更好的貢獻(xiàn)。另一方面，企業(yè)對績效考核的正確認(rèn)識也能夠促進(jìn)企業(yè)人才資源的流動，調(diào)動整體能動性。

（三）績效考核指標(biāo)的合理化以及考核實施的公正性

不同層次的員工需要制定符合其崗位特點的考核標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)若是不明確就不能發(fā)揮績效考核的作用，同時還會對企業(yè)的發(fā)展造成不利影響。企業(yè)要想穩(wěn)定、長期發(fā)展，績效考核體系就必須具備合理性、針對性、明確性。同時，績效考核制度的實施，必須公平公正，不能受到考核者的主觀影響，否則會阻礙企業(yè)的發(fā)展；績效考核的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則的公開，可以促進(jìn)員工對自身優(yōu)勢與不足的認(rèn)識，在公平的環(huán)境下競爭。這樣才能得出準(zhǔn)確的績效考核結(jié)果。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，建筑行業(yè)的發(fā)展也越來越迅速，面對各種各樣的新的挑戰(zhàn)與競爭，一個高效、完善的績效考核體系能夠?qū)ζ髽I(yè)管理起到重要作用，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

（作者單位為中鐵十六局集團(tuán)城市建設(shè)發(fā)展有限公司）

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績效考核規(guī)則與方法范文第5篇

［關(guān)鍵詞］行政執(zhí)法類公務(wù)員；績效考核；考核方式

1行政執(zhí)法類公務(wù)員績效考核存在的三個突出問題

1.1考核指標(biāo)體系不合理

1.1.1考核指標(biāo)過于宏觀考核指標(biāo)“德、能、勤、績、廉”只是原則上的規(guī)定，過于宏觀，具體指標(biāo)內(nèi)容不明確，缺乏具體性和實踐操作性。考核等次被簡單的劃分為了“優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職”四項，評價者沒有具體的參考指標(biāo)、數(shù)據(jù)對比，多為主觀評價，為了全局穩(wěn)定，往往對所有的公務(wù)員做出基本一致的評價，而所謂的“優(yōu)秀”也變成了輪崗式的擔(dān)任，這使績效考核偏離了原初目標(biāo)，喪失了客觀性、可靠性，沒有發(fā)揮其應(yīng)盡的作用。1.1.2考核指標(biāo)缺乏針對性行政執(zhí)法類公務(wù)員的工作任務(wù)和工作性質(zhì)較于其他普通公務(wù)員，有很大的區(qū)別和差異，由于不同部門、不同層級、不同職業(yè)特點，其工作性質(zhì)各不相同，要求自然也不一樣。用一個標(biāo)準(zhǔn)去衡量無法體現(xiàn)考核對象的工作特性，嚴(yán)重趨同的“指揮棒”，使行政執(zhí)法類公務(wù)員普遍缺乏工作的“內(nèi)動力”。

1.2考核方式不合理

根據(jù)規(guī)定，公務(wù)員考核分為平時考核和年度考核，平時考核為年度考核積累資料，提供依據(jù)，年度考核以平時考核為基礎(chǔ)，與年終測評相結(jié)合，確定考核等次。在實際操作中，普遍的做法是由公務(wù)員個人填寫年度考核登記表或述職報告，對個人工作進(jìn)行總結(jié)，然后由主管領(lǐng)導(dǎo)提出評鑒意見。這種方式形式主義嚴(yán)重，具有隨意性，主要依據(jù)考核者個人的主觀印象和感覺進(jìn)行評價，使考核結(jié)果失真，并且評語缺乏統(tǒng)一的評價維度及定量標(biāo)準(zhǔn)，不利于被考核者之間進(jìn)行比較。平時考核不求有功但求無過，只要按時到崗、沒有重大過失就不會影響年底的考核等次。這樣的考核方式對于行政執(zhí)法類公務(wù)員而言，不僅無法反映其工作情況，還會降低其工作積極性。

1.3缺乏專門考核機(jī)構(gòu)

在我國多數(shù)政府公務(wù)員管理部門中沒有常設(shè)的公務(wù)員績效考核專門機(jī)構(gòu)。每到年終考核時，各部門成立臨時性的考核領(lǐng)導(dǎo)小組。這種考核機(jī)構(gòu)一是其按照所有工作的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系臨時拼湊而成，考核機(jī)構(gòu)成員主要考慮的是像完成其他工作一樣盡快完成本次任務(wù)，很少去想如何做好認(rèn)真做好績效考核工作；二是這種臨時機(jī)構(gòu)具有明顯的非專業(yè)特征，機(jī)構(gòu)成員不懂績效考核的方法和程序，只是憑主觀印象做出一個籠統(tǒng)的評價。這就很難對公務(wù)員績效做出客觀和準(zhǔn)確評估，甚至?xí)霈F(xiàn)錯誤的評估結(jié)果。

2改進(jìn)和完善行政執(zhí)法類公務(wù)員的績效考核

2.1設(shè)立專項考核指標(biāo)

在定性規(guī)定下設(shè)立專項考核指標(biāo)，應(yīng)遵循以下原則：2.1.1客觀性原則在設(shè)立專項考核指標(biāo)時，應(yīng)該使考核指標(biāo)能夠真正地反應(yīng)行政執(zhí)法類公務(wù)員所做的實際事情和實際行為，即行政執(zhí)法人員做了什么，通過考核指標(biāo)要能夠基本體現(xiàn)出來。2.1.2全面與重點相結(jié)合的原則在考核指標(biāo)設(shè)定時應(yīng)盡量使指標(biāo)覆蓋行政執(zhí)法類公務(wù)員所做的各項工作。在考慮全面性的同時，也要考慮考核指標(biāo)的重點性問題，即對于能夠突出反映行政執(zhí)法類公務(wù)員工作情況和成績的指標(biāo)，應(yīng)充分考慮，重點研究，并多進(jìn)行設(shè)定。2.1.3定量指標(biāo)優(yōu)先原則定量指標(biāo)能更真實地反映出行政執(zhí)法類公務(wù)員的工作情況，在很大程度上避免了主觀因素的干擾，因此，盡可能多地采用定量指標(biāo)是行政執(zhí)法類公務(wù)員績效考核指標(biāo)體系設(shè)定的重要發(fā)展趨勢。

2.2建立日常考核體系

建立日?？己梭w系，首先單位應(yīng)成立績效考核機(jī)構(gòu)，制定考核辦法。日?？己说闹攸c應(yīng)包括考勤、考績兩大項?？记趦?nèi)容包括遲到、早退、請假、曠工、是否遵守日常辦公的時間規(guī)則等；考績內(nèi)容主要包括行政執(zhí)法人員所作的工作和所取得的成績。這兩項內(nèi)容的考核都可以采用記錄和填表的方法進(jìn)行。

2.3成立專門考核機(jī)構(gòu)

可在單位人事科設(shè)立單位日?？冃Э己藱C(jī)構(gòu)，公務(wù)員管理部門負(fù)責(zé)對單位人事科日?？冃Э己说谋O(jiān)督管理。鑒于行政執(zhí)法類公務(wù)員是老百姓接觸最多的公務(wù)群體，還可以引入公民監(jiān)督體系，使績效考核公開化、信息化。加強(qiáng)績效考核人員的專業(yè)培訓(xùn)工作，使績效考核人員做出更準(zhǔn)確和客觀的考核評價。其主要培訓(xùn)內(nèi)容建議包括：公務(wù)員績效考核基本的理論和方法及其最新發(fā)展趨勢；公務(wù)員績效考核的指標(biāo)體系的理解和使用；公務(wù)員績效考核的方法和程序；如何降低公務(wù)員績效考核的誤差，等理論與實踐性內(nèi)容。

3實施行政執(zhí)法類公務(wù)員績效考核的幾點建議

3.1堅持正確的價值導(dǎo)向

行政執(zhí)法類公務(wù)員的工作直接與群眾相連，因此，在對行政執(zhí)法類公務(wù)員的績效進(jìn)行考核時，一定要堅持公眾利益至上的原則，把“忠誠、公平、正義、廉潔、科學(xué)、高效”作為主要價值追求，重點考核其對上級部署的決策力、對公眾訴求的回應(yīng)力、對社會穩(wěn)定的維護(hù)力和對事業(yè)發(fā)展的促進(jìn)力。相應(yīng)地，必須堅決反對將部門利益、“罰沒收入”列為考核的主范疇。

3.2培育健康的績效文化

行政機(jī)關(guān)和企業(yè)是不同的，它不是盈利性的機(jī)構(gòu)，特別是行政執(zhí)法部門，它的宗旨是服務(wù)人民。所以要培育健康的績效文化，需明確對績效考核指標(biāo)進(jìn)行量化，績效激勵，改進(jìn)是重點，要倡導(dǎo)標(biāo)桿學(xué)習(xí)和團(tuán)隊創(chuàng)造；改進(jìn)績效管理時，要把績效幫助、績效溝通和績效提升的方法作為重點。

3.3建立并嚴(yán)格執(zhí)行執(zhí)法案件主辦人負(fù)責(zé)制