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公司組織結(jié)構(gòu)范文第1篇

本文主要對證券公司組織結(jié)構(gòu)的相關(guān)問題進(jìn)行了研究，得出了若干結(jié)論與政策建議。全文分三個部分，分別是中外合資證券公司的有關(guān)問題；綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)；金融證券集團與按照業(yè)務(wù)劃分的子公司。

第一部分研究了中外合資證券公司的類別問題和設(shè)立審批問題。從中外合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，將其歸類于綜合類證券公司是較為恰當(dāng)?shù)?。我國證券法只劃分了經(jīng)紀(jì)類證券公司和綜合類證券公司，主要依據(jù)是公司的業(yè)務(wù)范圍。中外合資證券公司雖然不能進(jìn)行A股的交易，但可以進(jìn)行承銷，以及從事B股、H股、政府和公司債券的承銷和交易，業(yè)務(wù)范圍要遠(yuǎn)大于經(jīng)紀(jì)類公司，很顯然將其劃歸為綜合類券商是恰當(dāng)?shù)?。對于中外合資證券公司的審批，筆者建議采取許可制。

第二部分研究了綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)問題。隨著證券公司業(yè)務(wù)的發(fā)展、地域上的擴張、風(fēng)險控制的需要，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜化。與此同時，出現(xiàn)了決策效率低、機構(gòu)重疊、風(fēng)險控制不力等問題。因此研究證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于完善組織結(jié)構(gòu)，解決組織結(jié)構(gòu)難題有重要意義。

首先研究了管理學(xué)意義上的組織結(jié)構(gòu)的演變和優(yōu)化。對比分析了直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、多維制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢與缺陷。然后結(jié)合基本的管理理論對證券公司的事業(yè)部制的優(yōu)化問題進(jìn)行了分析。其中考察了中金公司的事業(yè)部制的案例，說明了事業(yè)部制對于證券公司在專業(yè)化和風(fēng)險控制方面的優(yōu)勢。同時，分析了現(xiàn)行證券公司事業(yè)部制的兩大問題：本位主義和前后臺脫離。最后，提出通過權(quán)力進(jìn)一步分散化和后臺職能的虛擬化來解決證券公司事業(yè)部制的問題，實現(xiàn)證券公司事業(yè)部制的優(yōu)化。

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對證券公司集團化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。

再次，對金融證券集團內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。

最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

正文:

證券公司的組織結(jié)構(gòu)決定于證券公司的發(fā)展戰(zhàn)略，同時又受到現(xiàn)有法律框架的約束。在即將加入WTO的形勢下，我國的證券業(yè)面臨對外資開放和自身進(jìn)一步發(fā)展的問題。一方面，我國現(xiàn)有的證券公司將會受到國外投資銀行的挑戰(zhàn)，證券公司自身如何發(fā)展壯大，在組織結(jié)構(gòu)方面如何與發(fā)展相適應(yīng)是一個普遍問題；另一方面，組建中外合資的證券公司也是證券業(yè)對外開放的重要內(nèi)容，中外合資證券公司采取什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式？它同現(xiàn)有的證券公司在組織結(jié)構(gòu)方面是一個什么樣的關(guān)系？這些都是值得研究的緊迫問題。目前，證券監(jiān)管部門正在起草和修改《證券公司管理辦法》、《證券營業(yè)部管理辦法》和《中外合資證券公司管理辦法》。這些法規(guī)對證券公司的管理的重要內(nèi)容之一，就是證券公司的組織結(jié)構(gòu)問題。這里對證券公司組織結(jié)構(gòu)的有關(guān)問題進(jìn)行分析，希望對有關(guān)立法工作有所幫助。

一．中外合資證券公司的有關(guān)問題

1.中外合資證券公司的類別問題

根據(jù)中美、中歐簽署的關(guān)于中國加入WTO減讓條款，在中國加入后3年內(nèi)，允許外國證券公司設(shè)立合營公司，外資比例不超過1/3。合營公司可以不通過中方中介，從事A股的承銷，B股和H股、政府和公司債券的承銷和交易。這意味著，從合營公司的業(yè)務(wù)范圍來看，將不同于我國現(xiàn)有的法律對綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的業(yè)務(wù)規(guī)定?！蹲C券法》第119條規(guī)定，國家對證券公司實行分類管理，分為綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司，并由國務(wù)院證券監(jiān)督管理機構(gòu)按照其分類頒發(fā)業(yè)務(wù)許可證。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，難以確定其分類與歸屬。筆者認(rèn)為，應(yīng)當(dāng)將中外合營證券公司歸類為綜合類證券公司。主要有以下理由。

《證券法》對于綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的劃分，主要依據(jù)兩點，一是資本金規(guī)模，綜合類最低為五億元人民幣，經(jīng)紀(jì)類最低為五千萬元人民幣。二是業(yè)務(wù)范圍，經(jīng)紀(jì)類證券公司只能夠從事經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，且公司名稱中必須包含“經(jīng)紀(jì)”字樣。而綜合類證券公司可從事經(jīng)紀(jì)、承銷、自營等多種業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)范圍來看，是否只從事證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是區(qū)分綜合類證券公司和經(jīng)紀(jì)類證券公司的重要標(biāo)準(zhǔn)。

從中外合營證券公司的業(yè)務(wù)范圍看，雖不能從事A股的經(jīng)紀(jì)與自營，但可從事B股及H股的承銷、交易等業(yè)務(wù)。其從事的業(yè)務(wù)范圍，要大于經(jīng)紀(jì)類證券公司。而且，隨著加入WTO后市場準(zhǔn)入和國民待遇的原則的實施，中外合營公司的A股的業(yè)務(wù)也將納入其可從事的業(yè)務(wù)范圍。因此，從現(xiàn)在和長遠(yuǎn)來看，中外合營證券公司應(yīng)當(dāng)歸屬于綜合類證券公司。

2.中外合資證券公司的設(shè)立和審批問題

在中外合資證券公司設(shè)立和審批中，由于《證券法》和中美、中歐協(xié)議在合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍上存在明顯的區(qū)別，所以在審批設(shè)立方面存在著一定的操作障礙。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的設(shè)立審批，可以采取許可制。即合資證券公司的設(shè)立，由中國證監(jiān)會對進(jìn)行審批，其許可經(jīng)營的業(yè)務(wù)范圍由證監(jiān)會批準(zhǔn)。

首先，根據(jù)《證券法》第一百一十七條，證券公司必須經(jīng)證監(jiān)會審批。據(jù)此，中外合資證券公司的設(shè)立也必須受《證券法》這一條的約束。

其次，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，則可以不受證券法關(guān)于證券公司分類管理的要求。原因在于，盡管證券公司的業(yè)務(wù)上實行了經(jīng)紀(jì)類和綜合類的劃分，但具體的業(yè)務(wù)范圍仍然要由中國證監(jiān)會核定。因此，根據(jù)證券法第一百三十一條的規(guī)定，合資證券公司在經(jīng)營范圍的申請上，也須經(jīng)過證監(jiān)會的核定。筆者認(rèn)為，對于合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍的申請，不僅要依據(jù)證券法核定，而且還要符合中美、中歐協(xié)議的要求。所以，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍，應(yīng)在證券法第一百三十一條的立法精神下，主要依據(jù)中美中歐協(xié)議，對其具體的業(yè)務(wù)范圍審批實行許可制。結(jié)合前述的合資證券公司應(yīng)屬于綜合類券商的結(jié)論，其之所以不能從事A股的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)是因為不符合中美中歐協(xié)議的要求。這樣，在《證券法》和中美、中歐協(xié)議下，合資證券公司的業(yè)務(wù)范圍問題就得到了很好的解決，證券法和協(xié)議的某些沖突之處得到了回避。

在我國的臺灣地區(qū)和日本，證券公司的業(yè)務(wù)是實行的許可制。在未來修改《證券法》時，應(yīng)當(dāng)廢除綜合類券商和經(jīng)紀(jì)類券商的劃分，而代之以不同證券業(yè)務(wù)經(jīng)營的許可制。這樣可操作性就更強，實際上也更便于分類管理。

二．綜合類證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)

十?dāng)?shù)年來，我國的證券公司經(jīng)歷了從無到有、從小到大的發(fā)展過程。伴隨證券公司資本規(guī)模的增大和業(yè)務(wù)的擴張，證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也從簡單轉(zhuǎn)向日益復(fù)雜化。一方面，隨著業(yè)務(wù)從單一的買賣證券、股票的承銷上市發(fā)展到投資咨詢、以網(wǎng)上交易為主的證券電子商務(wù)、資產(chǎn)管理、兼并收購等新興業(yè)務(wù)，事業(yè)部制的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)（或者叫作管理體制）在證券公司內(nèi)建立起來；另一方面，隨著證券業(yè)務(wù)從單一區(qū)域走向全國市場，證券公司之內(nèi)的分公司、區(qū)域管理總部也紛紛建立起來，區(qū)域性的證券公司逐步走向全國化；第三，伴隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，風(fēng)險控制的需要日益增大，導(dǎo)致了做業(yè)務(wù)的“前臺”和負(fù)責(zé)監(jiān)管的“后臺”的分離，在證券公司內(nèi)部逐步建立起來了行使監(jiān)察、管理、服務(wù)、支持等職能的后臺部門。證券公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，極大地促進(jìn)了證券公司各項業(yè)務(wù)的發(fā)展和管理水平的提高。然而，內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化又產(chǎn)生了一些新的矛盾和問題，比如決策效率低下、機構(gòu)職能重疊、業(yè)務(wù)發(fā)展與風(fēng)險控制脫離等。因而，完善證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，探索適合與證券公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，對于解決證券公司存在的組織結(jié)構(gòu)難題，將有重要意義。

1.公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化

公司組織結(jié)構(gòu)范文第2篇

關(guān)鍵詞：組織結(jié)構(gòu)；組織結(jié)構(gòu)性問題；組織非結(jié)構(gòu)性問題；組織文化；管理分權(quán)

1A公司的組織結(jié)構(gòu)材料背景

A公司是一家民營高科技企業(yè)，成立于1998年，由某大學(xué)計算機系的王教授及幾位青年教師共同創(chuàng)辦，產(chǎn)品主要是各種應(yīng)用軟件和網(wǎng)絡(luò)集成系統(tǒng)，主要的客戶為銀行、稅務(wù)、海關(guān)、民航等部門。公司創(chuàng)立初期僅有20名員工，王教授任董事長兼總經(jīng)理，組織部門劃分為技術(shù)開發(fā)部、客戶服務(wù)部、財務(wù)管理部，各部門設(shè)經(jīng)理一名，員工若干。

公司員工都是具有良好專業(yè)背景的科技人員，學(xué)習(xí)能力強，能獨當(dāng)一面。他們工作很努力，與客戶加強溝通。王教授更是事必躬親，不僅抓經(jīng)營管理，有時還親自動手編寫應(yīng)用程序。

憑借全體員工的共同努力和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)，A公司實現(xiàn)了超速發(fā)展。到2002年，銷售收入已近億元，員工增值150人。由于業(yè)務(wù)擴大，人員增多，需要進(jìn)一步分工，公司于是對組織結(jié)構(gòu)做了變革。公司仍設(shè)董事會、總經(jīng)理職位，但在總經(jīng)理下分設(shè)人事員和總經(jīng)理辦公室兩個輔助職位，總經(jīng)理負(fù)責(zé)部門由原先的三個變?yōu)槭袌鰻I銷部、軟件部、網(wǎng)絡(luò)部、采購部、工程部、客戶服務(wù)部、研發(fā)部、行政部八個部門。A公司現(xiàn)在的業(yè)務(wù)流程是：市場營銷部負(fù)責(zé)開發(fā)客戶、簽訂合同、軟件部和網(wǎng)絡(luò)部負(fù)責(zé)按合同進(jìn)行設(shè)計，采購部負(fù)責(zé)采購所需設(shè)備，研發(fā)部負(fù)責(zé)研制新產(chǎn)品和引進(jìn)新技術(shù)，行政部則負(fù)責(zé)公司的內(nèi)部管理。

組織結(jié)構(gòu)的變革帶來了許多問題：各部門之間權(quán)責(zé)不明，溝通不暢；員工士氣低降，抱怨較多；常常不能按時交貨，售后服務(wù)質(zhì)量下降；經(jīng)營業(yè)績下滑。王教授在公司的各個場合總是反復(fù)強調(diào)公司的使命和員工團結(jié)合作的重要性，但收效不大。

2針對A公司組織問題，現(xiàn)探討如下

A公司成立初期由于企業(yè)規(guī)模限制，人員較少，采用了直線制組織結(jié)構(gòu)形式，在該形式下，企業(yè)責(zé)權(quán)分明，指揮統(tǒng)一，人員精干，信息溝通方便，反應(yīng)快速靈活。

隨著A企業(yè)的發(fā)展壯大，在直線制的組織結(jié)構(gòu)形式上發(fā)展為直線——參謀制形式，為高層管理者配備了人事員和總經(jīng)理辦公室兩個參謀機構(gòu)，參謀機構(gòu)人員可以發(fā)揮他們的專長，彌補管理者的不足，減輕他們的負(fù)擔(dān)，同時參謀機構(gòu)或人員對下級管理者和作業(yè)人員無指揮權(quán)。，但這種形式的缺點是高層管理者高度集權(quán)，難免決策遲緩，對環(huán)境的適應(yīng)能力差；只有高層管理者對組織目標(biāo)的實現(xiàn)負(fù)責(zé)，各參謀機構(gòu)只有專業(yè)管理的目標(biāo)要求；參謀機構(gòu)和人員相互間的溝通協(xié)調(diào)差，各自觀點具有局限性；不利于培養(yǎng)后備人才。

(1)各部門之間權(quán)責(zé)不明

解決方案：根據(jù)組織目標(biāo)和計劃任務(wù)的要求，規(guī)定各層次、機構(gòu)、職務(wù)、崗位的職責(zé)和相應(yīng)的職權(quán)，通過設(shè)置組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書以及制定各規(guī)章制度來明確他們之間的分工協(xié)作關(guān)系和信息溝通方式。同時，考慮到該企業(yè)是科技技術(shù)型企業(yè)，在職能設(shè)置上必須給予研發(fā)部一定靈活性和收縮空間。

(2)經(jīng)營業(yè)績下滑

致使銷售下滑的原因有：技術(shù)落后、營銷锏咯不當(dāng)、售后服務(wù)惡劣等。而在眾多原因中，以技術(shù)落后帶給企業(yè)的打擊最為致命。尤其在以技術(shù)進(jìn)步為核心競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域，其競爭之慘烈非可與其他領(lǐng)域同日而語。因此，作為科技產(chǎn)業(yè)必須要將產(chǎn)品研發(fā)及技術(shù)推進(jìn)放在首要位置，為此，企業(yè)要建立高水平的基礎(chǔ)研究實驗室；提高研究小組的工作效率，具體來說要做到：是構(gòu)成研究小組的人員結(jié)構(gòu)合理化，加強提高科技人員創(chuàng)造力的訓(xùn)練，給予研究小組成員充分的自由，只設(shè)定最終目標(biāo)，具體符合實現(xiàn)則可放其決定，鼓勵研究人員廣泛同外界交流；高度重視企業(yè)外部科技力量的作用，具體來說，企業(yè)可以購買高校專利，與高校建立合作研究；投資風(fēng)險企業(yè)。

A企業(yè)在市場方面，首先應(yīng)看清楚市場需求趨勢，考慮當(dāng)前和長遠(yuǎn)的需求前景。對A企業(yè)發(fā)展初期而言，員工學(xué)習(xí)能力強，注重和客戶的溝通，自然了解了市場需求，因此能生產(chǎn)出適應(yīng)市場需要的暢銷產(chǎn)品，而隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改變，直接生產(chǎn)工作的員工失去了與客戶直接交流的機會，又由于生產(chǎn)部與市場營銷部的交流障礙，極大影響了其對市場需求的準(zhǔn)確把握。因此，建立各部門，組織機構(gòu)的有效交流渠道是極為重要的。

2．2組織結(jié)構(gòu)性問題解決

通常，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計具有五條基本原則：

(1)目標(biāo)至上、職能領(lǐng)先原則。(2)管理幅度原則。(3)統(tǒng)一指揮原則。(4)責(zé)權(quán)對等原則。(5)因事設(shè)職原則。

在以上組織設(shè)計原則指導(dǎo)下，精簡組織機構(gòu)，提高工作效率：綜觀A企業(yè)壯大后組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，過于細(xì)化下設(shè)職能部門，致使機構(gòu)臃腫，從微觀而言，則過分細(xì)化了人員分工，致使職工易產(chǎn)生厭煩情緒、對工作不滿。針對上述癥結(jié)，從精簡高效原則看，A企業(yè)應(yīng)合并軟件部與網(wǎng)絡(luò)部，合并采購部與工程部，并將行政部職能劃歸于總經(jīng)理辦公室內(nèi)，以此使得管理層次較少，管理人員較少，費用較低，信息溝通有效，管理層次呈扁平結(jié)構(gòu)，有利于發(fā)揮下層管理者和作業(yè)人員的工作積極性。同時，企業(yè)可在相關(guān)聯(lián)的工種內(nèi)實現(xiàn)崗位輪換，豐富擴大工作的內(nèi)容，即有利于消除工人厭煩情緒也提高了工作效率。

2．3延伸——組織健康發(fā)展建設(shè)

(1)組織文化

企業(yè)組織文化是一種人心凝聚劑，是提升企業(yè)競爭的無形力量和資產(chǎn)，從企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在需、消費者的文化需求、市場競爭的需求來看，A企業(yè)需要建立自己的企業(yè)文化。

A公司企業(yè)組織文化建設(shè)步驟如下

第一、明確企業(yè)理念；

第二、充分利用媒體的力量，塑造鮮明生動的企業(yè)文化的視覺形象。

第三：與執(zhí)行力結(jié)合起來，共同推動企業(yè)文化的建設(shè)。

所以，企業(yè)可以從規(guī)章制度、工作與決策、典禮、儀式、員工培訓(xùn)等企業(yè)日常行為中一點一滴滲透進(jìn)企業(yè)文化，并在企業(yè)內(nèi)部組建企業(yè)文化戰(zhàn)略推廣等相關(guān)部門，由專人負(fù)責(zé)。

(2)企業(yè)分權(quán)管理藝術(shù)

在現(xiàn)代企業(yè)管理過程中，分權(quán)管理制度的建立，通過權(quán)利下放實現(xiàn)有效管理的目的，同時也是實現(xiàn)科學(xué)管理的關(guān)鍵。

分權(quán)主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設(shè)計中的權(quán)力分配；對主管人員在工作中授權(quán)。

對于A企業(yè)來說，其組織規(guī)模正不斷擴大，組織活動趨于分散化，同時存在培養(yǎng)后備管理隊伍的需要，因此，A企業(yè)不僅應(yīng)通過第一種分權(quán)方式減輕管理層壓力，促進(jìn)企業(yè)績效，同時采用對主管人員授權(quán)的方式，培養(yǎng)企業(yè)管理后備軍。

公司組織結(jié)構(gòu)范文第3篇

綜合類券商的區(qū)域管理總部問題是一個隨著管理半徑的擴大而產(chǎn)生的。筆者提出了“升級”和“降級”的兩種思路，來解決區(qū)域管理總部的設(shè)置問題。即通過提升管理總部為分公司的辦法，使其成為不具法人資格的區(qū)域性分支機構(gòu)；另一方面，通過將其轉(zhuǎn)為代表處，將一些業(yè)務(wù)職能轉(zhuǎn)移給各事業(yè)部，而只保留行政事務(wù)性的管理職能。

風(fēng)險管理是證券公司經(jīng)營中的重要問題。本文介紹了美國投資銀行在風(fēng)險管理的組織結(jié)構(gòu)方面的作法。

第三部分，主要分析金融證券集團和子公司制。

首先論述了現(xiàn)資銀行采取的組織結(jié)構(gòu)形式的金融證券集團的形式。并分析了證券公司的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制同金融證券集團的內(nèi)在聯(lián)系。

其次，對證券公司集團化下的相關(guān)立法問題進(jìn)行了分析。

再次，對金融證券集團內(nèi)部的母子公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系進(jìn)行了研究。在各項證券業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系的基礎(chǔ)上，提出了在立法上應(yīng)允許專業(yè)化的子公司可從事相關(guān)的其他證券業(yè)務(wù)的建議。

第四，分析了同證券公司合并重組有關(guān)的問題。

最后，分析了除集團化以外的其他的證券公司的組織結(jié)構(gòu)形式，提出了立法上應(yīng)允許證券公司自由選擇組織結(jié)構(gòu)形式的建議。

公司組織結(jié)構(gòu)范文第4篇

[論文關(guān)鍵詞]通用電氣公司戰(zhàn)略使命外部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)

一、引言

美國通用電氣公司的歷史可追溯到托馬斯．愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森一休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是道瓊斯工業(yè)指數(shù)榜自1896年設(shè)立以來惟一至今仍在榜上的公司?，F(xiàn)在通用是美國也是世界上最大的電氣和電子設(shè)備制造公司，它的產(chǎn)值占美國電工行業(yè)全部產(chǎn)值的1／4左右。GE在金融服務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和媒體市場共擁有五大業(yè)務(wù)部門，公司業(yè)務(wù)，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備、水處理和安全技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和消費者金融、媒體內(nèi)容和工業(yè)產(chǎn)品，客戶遍及全球1O0多個國家，在全球雇傭了超過327萬名員工。

二、GE的外部環(huán)境

GE的外部環(huán)境包括產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際環(huán)境。

GE的不同部門存在不同行業(yè)，面臨的外部環(huán)境各不相同，環(huán)境的不確定性也不相一致。例如，GE的消費與工業(yè)產(chǎn)品部門，主要包括家電產(chǎn)品、電子消費品、電力傳輸、照明產(chǎn)品等，雖然面臨大量的外部因素，但外部因素變化較為緩慢，因此此部門處于中低不確定性環(huán)境。GE的NBC環(huán)球是全球領(lǐng)先的媒體和娛樂公司之一，面向全球廣大受眾開發(fā)、制作并營銷電影、電視、新聞、體育和特別活動等，它不僅面臨大量不相似的外部因素，且這些因素變化頻繁而不可預(yù)測，因此NBC面臨的是高度不確定的外部環(huán)境。

從GE公司整體來說，決定它外部環(huán)境不確定性的因素主要有以下幾方面：

1來自國際環(huán)境和經(jīng)濟的影響。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和全球化的進(jìn)程，產(chǎn)品得以在全球范圍內(nèi)更廣泛的流通，同時許多國家、地區(qū)、公司也迅速發(fā)展，GE不但面臨來自日本和歐洲的競爭，更要面臨新興發(fā)展中國家的沖擊。GE原來的競爭優(yōu)勢逐漸喪失，部分產(chǎn)品失去原有的市場，面臨被市場淘汰的危險，急需加強原有核心競爭力并尋找新的增長點。

2來自市場的影響。來自市場的要求不斷提高，消費者越來越理性并能獲得更多信息，更不易被宣傳誘導(dǎo)，對品牌忠誠度降低。面對市場大量因素的迅速變化和優(yōu)勝劣汰的殘酷法則，GE需要更加靈活的組織結(jié)構(gòu)和更快捷的市場反應(yīng)力、并不斷地進(jìn)行創(chuàng)新。

3．來自信息技術(shù)的影響。隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，信息傳播地更加迅速廣泛，與外界各方的信息交流更加透明，給外部環(huán)境帶來更多不確定性。這要求組織增加緩沖作用和跨邊界作用，能及時有效地探測環(huán)境變化信息并導(dǎo)入組織的同時，向外部環(huán)境傳遞組織處于良好運作狀態(tài)的信息。對內(nèi)部信息傳遞交流也提出了新的要求。

4．來自人力資源的影響。隨著全民素質(zhì)的不斷提高和生活條件的不斷提升，員工對公司的滿意度要求也不再僅僅局限于工資、升職。面臨知識型人才市場要求的不斷提高，公司需要建設(shè)更完善的企業(yè)文化、企業(yè)制度以吸引高素質(zhì)人才的加入。

三、GE的使命與戰(zhàn)略

GE的使命為：imaginationatwork。中文描述為：夢想成就未來。GE員工致力于將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為領(lǐng)先的產(chǎn)品和服務(wù)，幫助客戶解決最為棘手的問題。GE說：“既然能夠創(chuàng)造未來，何須預(yù)測未來?”自創(chuàng)立之初，GE就致力將研究工具結(jié)合創(chuàng)意靈感開創(chuàng)未來世界。GE這一獨創(chuàng)性傳統(tǒng)創(chuàng)造出一部引以為傲的豐厚歷史，并延續(xù)至今。

組織的使命是組織想要到達(dá)的，而戰(zhàn)略則是如何到達(dá)。GE一直緊緊圍繞自身使命制定一系列戰(zhàn)略計劃，并且總是能夠根據(jù)外界的環(huán)境調(diào)整自身變化。尤其是二十世紀(jì)八十年代韋爾奇掌舵以及2001年伊梅爾特接任以來，GE面對內(nèi)部危機和外部挑戰(zhàn)將戰(zhàn)略進(jìn)行了一系列的變化。

從時間上看，戰(zhàn)略分為長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略、中期發(fā)展戰(zhàn)略和短期發(fā)展戰(zhàn)略。長期戰(zhàn)略目標(biāo)是指企業(yè)發(fā)展方向，不涉及具體經(jīng)營指標(biāo)。GE主要有以下四大長期戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)、電子商務(wù)和六西格瑪。

1．全球化戰(zhàn)略。正如上文所述，全球性競爭的加劇，任何一家大型公司都必須適應(yīng)全球化的發(fā)展要求。“這不是選擇，而是必須?！币撩窢柼貙懙健?987年，韋爾奇正式宣布對世界市場業(yè)務(wù)重組。GE開始了大規(guī)模全球化之路。他對外通過收購、同盟、合資等戰(zhàn)略措施，對內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)重組、組織調(diào)整等，同時利用全球智力資源實現(xiàn)管理人員人員和技術(shù)的全球化。不斷推進(jìn)全球化進(jìn)程。

2服務(wù)戰(zhàn)略計劃。1994年GE~JI定了服務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃，次年成立了獨立的服務(wù)委員會，并組成執(zhí)行委員會專門策劃服務(wù)業(yè)。GE不斷拓展服務(wù)對象、發(fā)展服務(wù)能力，將服務(wù)業(yè)與制造業(yè)徹底分離開來。同時，為了服務(wù)業(yè)更好的發(fā)展，韋爾奇提出了“群策群力”的企業(yè)文化?！叭翰呷毫Α焙唵蝸碇v就是把不同級別、不同部門的員工經(jīng)理聚到一起。把員工、客戶及供應(yīng)商召集到一起討論及發(fā)現(xiàn)問題。它能挑戰(zhàn)慣性思維，減少會議、報告和批準(zhǔn)的層級，快速地精簡機構(gòu)和解決組織問題。同時更加接近顧客市場，增加組織學(xué)習(xí)能力，激發(fā)員工活力。

3．電子商務(wù)戰(zhàn)略。為了轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)，GE通過重塑供銷生產(chǎn)體系、減少中間環(huán)節(jié)、開展“摧毀你的工作”和“壯大你的工作”等方式，改變傳統(tǒng)運營方式，向電子商務(wù)化公司轉(zhuǎn)型。

4．六西格瑪戰(zhàn)略。六西格瑪戰(zhàn)略是一種質(zhì)量控制戰(zhàn)略，雖然最早由摩托羅拉公司提出，但是是由GE將之變成一種管理哲學(xué)，并上升為企業(yè)文化。六西格瑪對流程進(jìn)行系統(tǒng)化的設(shè)計和監(jiān)控，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，消除差異，追求顧客滿意。

四、GE的組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略對其影響

GE現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)是建立在韋爾奇接手后進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)改革的基礎(chǔ)上，并在之后不斷得進(jìn)行調(diào)整完善的。由于戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變必將影響組織的內(nèi)部特征，因此在過去的20多年間，GE的組織結(jié)構(gòu)也在不斷的進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)戰(zhàn)略需要，適應(yīng)環(huán)境、優(yōu)化自身。筆者認(rèn)為自1981年GE的組織結(jié)構(gòu)改革大體經(jīng)歷了三個階段，各階段的互有交叉，但重點不同。

1．以組織的扁平化為重心，從1981年韋爾奇接任GE開始，到1990年左右大體結(jié)束，通用也稱之為“零層管理”。當(dāng)時的GE處于嚴(yán)重的官僚化階段，組織結(jié)構(gòu)龐大臃腫、大量終身員工閑置、官僚機制低效、管理層級繁多，有著層層簽字的審批程序和根深蒂固的等級制度。其主要層次自上而下主要包括：公司董事長和最高執(zhí)行部——公司總部——執(zhí)行部——企業(yè)集團——事業(yè)部——戰(zhàn)略集團——業(yè)務(wù)部門——職能部門——基層主管——員工。有董事長和兩名副董事長組成最高執(zhí)行局，公司總部中4個參謀部門分別由董事長直屬，另外4個由兩名副董事長分別負(fù)責(zé)。下設(shè)6個執(zhí)行部，分別由6位副董事長分別負(fù)責(zé)，用以統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各集團和事業(yè)部的或頂。執(zhí)行部下共設(shè)9個集團，50個事業(yè)部和49個戰(zhàn)略經(jīng)營單位。雖然龐大的組織結(jié)構(gòu)曾給GE帶來豐厚的利潤，但如今這只能拖延GE前進(jìn)的步伐。

在扁平化的過程中，大量中間管理層次被取消。GE將執(zhí)行部整個去掉，使得GE減少了近一半的管理層，同時對部門進(jìn)行削減整合、裁減雇員、減少職位。從原來的24到26個管理層減少到5～6個，而一些基層企業(yè)則直接變?yōu)榱愎芾韺?。同時擴大管理跨度，增加經(jīng)理的直接報告人數(shù)。由原來的6～7個上升為1O～15個。充分利用人力資源，提高效率。

2．以業(yè)務(wù)重組為重心，不斷進(jìn)行放棄不利業(yè)務(wù)，加強有利業(yè)務(wù)并引入新業(yè)務(wù)的過程，以公司使命為方向，以戰(zhàn)略計劃為指導(dǎo)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。GE提出了一個中期戰(zhàn)略“第一第二”戰(zhàn)略目標(biāo)，只要不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉，以此來對公司業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、機構(gòu)設(shè)置、管理體制等各方面進(jìn)行改革。韋爾奇運用了“三環(huán)圖”，將公司分為服務(wù)、技術(shù)和核心業(yè)務(wù)三部分，這很快表明了那些有問題和需要重組或者清除的業(yè)務(wù)。僅在頭兩年GE就賣掉了71條產(chǎn)品線，完成了118項交易，又相繼賣掉空調(diào)和小型家電、消費類電子產(chǎn)品、航空航天業(yè)務(wù)等，共出售了價值11O億美元的企業(yè)。同時有大膽買進(jìn)了260億美元的新業(yè)務(wù)。

伊梅爾特接任GE后，延續(xù)了這一戰(zhàn)略的運用，繼續(xù)對業(yè)務(wù)進(jìn)行從重組管理。自2001年，GE出售了保險業(yè)務(wù)、消防車、工業(yè)用金剛石、印度市場的外包業(yè)務(wù)、通用電氣物流公司、新材料業(yè)務(wù)等，同時對有增長能力的業(yè)務(wù)給予大力支持，這些業(yè)務(wù)有：能源、醫(yī)療保健、基礎(chǔ)設(shè)施、運輸業(yè)、國家廣播公司、商業(yè)金融和消費者金融業(yè)務(wù)。通過業(yè)務(wù)重組的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整仍會進(jìn)行下去。這是由GE的使命和戰(zhàn)略決定的。

3．無邊界化組織階段。在組織學(xué)中，無邊界化組織主要包括以下幾種經(jīng)典組織形勢：扁平化組織，多功能團隊，學(xué)習(xí)型組織，虛擬企業(yè)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等。GE提出的無邊界理念側(cè)重于學(xué)習(xí)型組織的建立。這是由于前期扁平化組織的建立，使組織中管理跨度增加，再加上嚴(yán)重官僚化的影響，使組織在橫向信息交流上產(chǎn)生障礙，信息交流和知識共享要在更多的成員之間實現(xiàn)，這種高效的溝通需要無邊界化來實現(xiàn)。無邊界化能克服公司規(guī)模和效率的矛盾，具有大型企業(yè)的力量，同時又具有小型公司的效率、靈活度和自信。打擊，激發(fā)管理者和員工熱情。

五、結(jié)論

本文對美國通用公司通過外部環(huán)境、戰(zhàn)略使命、組織結(jié)構(gòu)等方面對通用公司進(jìn)行組織分析，闡述了近三十年來GE建立的新的長中期戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，討論了戰(zhàn)略對組織的影響，并對未來的發(fā)展做了一定的展望，并得出一下幾點結(jié)論：

公司組織結(jié)構(gòu)范文第5篇

[關(guān)鍵詞]保險公司，組織結(jié)構(gòu)，設(shè)計

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是保險公司經(jīng)營管理的一個重要課題，在很大程度上決定了保險公司的經(jīng)營管理效率。筆者對組織結(jié)構(gòu)做出如下定義：組織結(jié)構(gòu)是組織通過專業(yè)化分工與協(xié)作來完成各項任務(wù)的方法總和。組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括部門設(shè)置、崗位設(shè)置、業(yè)務(wù)流程設(shè)計、決策權(quán)分配和管理報告關(guān)系，其中，部門設(shè)置是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心。

一、保險公司的經(jīng)營管理活動和影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

(一)保險公司經(jīng)營管理活動和保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置

保險公司的經(jīng)營管理活動是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的基礎(chǔ)。保險公司從事風(fēng)險管理業(yè)務(wù)，需要進(jìn)行程度較高的專業(yè)化分工。其主要經(jīng)營管理活動包括：產(chǎn)品開發(fā)、市場營銷和銷售、承保、再保險、客戶服務(wù)、投資、理賠，以及其他支持性經(jīng)營管理活動。大體而言，保險公司基于這些基本經(jīng)營管理活動所設(shè)置的部門可以分為三類：前臺部門、中臺部門和后臺部門。前臺部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展和客戶開發(fā)，包括營銷管理部門和銷售部門。中臺部門管理運營環(huán)節(jié)，為前臺部門提供支持服務(wù)，對業(yè)務(wù)風(fēng)險進(jìn)行管控，為客戶提供售后服務(wù)，具體包括產(chǎn)品開發(fā)部門、客戶服務(wù)部門、核保部門、再保險部門、理賠部門等。后臺部門為整個公司提供支持，具體包括辦公室或行政部、人力資源部、財務(wù)會計部、信息科技部、法律部、企劃部等。

保險公司前臺部門和中臺部門的設(shè)置充分體現(xiàn)出保險行業(yè)的經(jīng)營管理特色和各家保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略，也是本文的研究重點。

(二)保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要因素

1.公司戰(zhàn)略

公司戰(zhàn)略在很大程度上決定了組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略，并支持公司戰(zhàn)略的實施。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)強調(diào)較高的權(quán)力集中度，較高的資源共享程度，標(biāo)準(zhǔn)的運作流程，要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有利于提高經(jīng)營效率。采用差異化戰(zhàn)略的保險公司，其組織結(jié)構(gòu)相對靈活，權(quán)力集中度較低，部門間橫向協(xié)調(diào)能力較強，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計注重提高市場反應(yīng)能力和創(chuàng)新能力。另外，一些保險公司依據(jù)自身優(yōu)勢資源，制定了大力發(fā)展特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，并在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面做出相應(yīng)的安排。

2.信息技術(shù)

信息技術(shù)的發(fā)展對保險公司的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，為保險公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革創(chuàng)造了重要的條件和手段。保險信息技術(shù)被廣泛運用于保險核心運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)集中、客戶服務(wù)系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)和管理信息系統(tǒng)等領(lǐng)域，為保險公司實現(xiàn)集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、自動化管理提供了外部技術(shù)手段。

3.有影響力的外部機構(gòu)

保險行業(yè)屬于受到政府嚴(yán)格監(jiān)管的行業(yè)，保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須符合法律、法規(guī)、行業(yè)監(jiān)管政策的規(guī)定和要求。母公司或大股東是另一類具有影響力的外部機構(gòu)。母公司或大股東的資源和偏好也會對保險公司組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生較大的影響。

4.主流的組織結(jié)構(gòu)形式

參考和借鑒同業(yè)主流的組織結(jié)構(gòu)形式是保險公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的通常做法。主流的組織結(jié)構(gòu)形式一般為行業(yè)內(nèi)公司所普遍采用，并被長期實踐證明是切實可行的。一般而言，主流的組織結(jié)構(gòu)形式會不同程度地體現(xiàn)在各家保險公司組織結(jié)構(gòu)之中。

除了上述列出的主要因素之外，保險公司的組織結(jié)構(gòu)還受到組織規(guī)模、經(jīng)營管理環(huán)境、組織的歷史沿革等因素的影響。

二、保險公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析——國內(nèi)外保險公司的組織結(jié)構(gòu)實踐

(一)西方保險公司組織結(jié)構(gòu)變革的最新發(fā)展趨勢和動因

自20世紀(jì)90年代以來，西方國家保險市場出現(xiàn)了以下新的發(fā)展趨勢：第一，市場監(jiān)管放松造成市場競爭日趨激烈；第二，消費者購買行為發(fā)生演變，越來越多的消費者愿意在一家金融機構(gòu)購買系列金融產(chǎn)品；第三，各家保險公司都在信息技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行了大量的投資，信息技術(shù)被廣泛運用于經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)。

上述發(fā)展趨勢對西方保險公司的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營管理產(chǎn)生了如下主要影響：

第一，保險公司的管理方式發(fā)生了深刻的變化。一方面，保險公司對中臺部門采用了集中管理的方式；另一方面，保險公司對前臺部門采用了授權(quán)管理的方式。中臺部門職能的集中式管理有利于保險公司共享在承保、理賠領(lǐng)域的資源，取得規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢，降低運營成本；而前臺部門的授權(quán)式管理(分權(quán))有利于保險公司降低在營銷和銷售環(huán)節(jié)的控制成本，更加靈活地參與地區(qū)保險市場的競爭。荷蘭aegon保險集團將其組織結(jié)構(gòu)和管理方式的特點描述為“分權(quán)式管理，集中式支持”，即aegon保險集團對各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員授予充分的經(jīng)營自主權(quán)，各地區(qū)業(yè)務(wù)單元的經(jīng)理人員有權(quán)做出關(guān)于品牌管理、產(chǎn)品組合和分銷渠道管理等領(lǐng)域的決策；同時，在一些控制職能領(lǐng)域，特別是資金管理和風(fēng)險管理領(lǐng)域，由集團總部實施集中管理。

第二，保險公司的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了深刻的變化：大多數(shù)西方保險公司已將原來基于產(chǎn)品線的組織結(jié)構(gòu)變革為基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)。安聯(lián)保險集團和蘇黎世金融集團在實施組織變革時，都明確提出使組織結(jié)構(gòu)變得更加“以客戶為中心”，以便于實施“以客戶為中心”的商業(yè)戰(zhàn)略，提高市場反應(yīng)速度。保險公司建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)不僅迎合了消費者購買行為的演變趨勢，而且使各銷售渠道能更好地共享客戶和產(chǎn)品有關(guān)的信息，實現(xiàn)交叉銷售，更好地了解并滿足客戶多元化的需求。

第三，保險公司的銷售渠道更加趨于多元化。首先，信息技術(shù)的運用提高了中臺部門和銷售渠道的整合能力，有效降低了中臺部門和銷售渠道之間的溝通協(xié)調(diào)成本，使保險公司能低成本地利用更多的銷售渠道實現(xiàn)銷售，如銀行保險渠道。同時，利用信息技術(shù)開發(fā)直接銷售的方式，包括電話營銷和互聯(lián)網(wǎng)營銷因具有明顯的成本優(yōu)勢而變得日益流行。安盛保險在集團層次專門設(shè)立了直效營銷(direct marketing)服務(wù)事業(yè)部。aig集團非壽險事業(yè)部下設(shè)了專門從事直效營銷業(yè)務(wù)的aigdirect。

第四，保險公司的經(jīng)營方式更趨靈活，一些公司選擇了外包部分經(jīng)營管理活動。信息技術(shù)的運用提高了保險公司對整個經(jīng)營管理活動價值鏈的控制力。在確?？刂屏Φ那疤嵯?，西方保險公司開始將更多的不具備競爭優(yōu)勢的經(jīng)營管理活動外包給效率更高的第三方公司。西方保險公司最常外包的經(jīng)營管理職能包括：銷售職能、營銷職能、精算職能、理賠職能和客戶服務(wù)職能。ibm咨詢公司的調(diào)研結(jié)果顯示，80%接受調(diào)研的保險公司經(jīng)理人員完全認(rèn)同或部分認(rèn)同保險公司將與外部第三方公司建立更多的合作關(guān)系的發(fā)展趨勢。

(二)國內(nèi)外保險公司組織結(jié)構(gòu)的比較研究

1.前臺部門設(shè)置

(1)前臺部門設(shè)置的選擇標(biāo)準(zhǔn)

保險公司前臺部門的設(shè)計是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的關(guān)鍵，充分體現(xiàn)出各家公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段。各家公司往往依照以下三類標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置前臺部門。

第一，依照不同客戶類型，保險公司可以設(shè)置個人業(yè)務(wù)部和團體業(yè)務(wù)部。該種設(shè)置方法的依據(jù)在于個人保險業(yè)務(wù)和團體保險業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、承保、客戶服務(wù)、理賠和分銷渠道等方面存在較大的差異性。依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施“以客戶為中心”的發(fā)展戰(zhàn)略，及時、準(zhǔn)確地了解客戶的需求，為客戶提供一攬子的保險產(chǎn)品和服務(wù)，滿足客戶的綜合保險需求。

第二，依照不同渠道進(jìn)行設(shè)置。在實踐中，最具特點的銷售渠道包括個人人渠道、專業(yè)和兼業(yè)中介渠道、銀行渠道和直效營銷渠道。依據(jù)渠道類型設(shè)置前臺部門，有利于保險公司實施大力發(fā)展特定銷售渠道的戰(zhàn)略，有利于開發(fā)、管理和維護重要銷售渠道，充分挖掘渠道的潛力。

第三，依照不同產(chǎn)品設(shè)置部門。按照產(chǎn)品設(shè)置部門對于財產(chǎn)保險公司而言更為普遍。最常設(shè)置的部門包括車輛保險部、水險部、財產(chǎn)保險部、特殊風(fēng)險保險部、意健險部等。這種組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)出保險公司大力發(fā)展特定產(chǎn)品線的戰(zhàn)略，有利于公司加強對產(chǎn)品線業(yè)務(wù)的開拓和管理，促進(jìn)與產(chǎn)品線相關(guān)的知識和技能縱深發(fā)展。但是，這種設(shè)置方法不利于公司全面深人地了解客戶需求，不利于公司向客戶提供綜合保險產(chǎn)品和服務(wù)。

(2)西方保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

按客戶類型設(shè)置前臺營銷部門是國外人壽保險公司的主流做法。比如美國大都會人壽的前臺部門分為個人客戶部和團體客戶部；ing保險美國公司下設(shè)個人金融服務(wù)事業(yè)部和機構(gòu)金融服務(wù)事業(yè)部；荷蘭aegon保險集團英國公司下設(shè)個人業(yè)務(wù)事業(yè)部和公司業(yè)務(wù)事業(yè)部。一些壽險公司采用了以客戶類型為主，渠道類型為輔的設(shè)置方法。如忠利泛歐保險公司下設(shè)了公司業(yè)務(wù)部、個人營銷部和中介銷售部。另外一些壽險公司采用了以客戶類型為主，產(chǎn)品類型為輔的設(shè)置方法。如安盛人壽公司在設(shè)有個人財富管理事業(yè)部、公司業(yè)務(wù)事業(yè)部之外，還設(shè)立了保障產(chǎn)品事業(yè)部來重點開發(fā)保障類保險市場。

大多數(shù)國外產(chǎn)險公司的前臺部門設(shè)置同時采用了多種設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)。第一種常見的做法采用了客戶類型和產(chǎn)品類型相結(jié)合的方法。比如美亞保險公司(aiu)設(shè)置了兩個按客戶類型命名的事業(yè)部(商險事業(yè)部、個險事業(yè)部)和兩個按產(chǎn)品類型命名的事業(yè)部(意外及健康險事業(yè)部、能源險事業(yè)部)。chubb保險公司設(shè)置了商險部、個險部，以及特殊險部和保證保險部。另一種常見的做法采用了客戶類型和渠道類型相結(jié)合的方法。安盛保險(安盛集團的財產(chǎn)保險分支)下設(shè)四個事業(yè)部：公司合作事業(yè)部、個人保險中介事業(yè)部、商業(yè)保險中介事業(yè)部、安盛解決方案事業(yè)部。cgnu保險公司下設(shè)了零售業(yè)務(wù)部、公司合作部和保險中介業(yè)務(wù)部。

 

事業(yè)部制已普遍為西方保險公司所采用。依據(jù)產(chǎn)品類型、客戶類型和渠道類型設(shè)置事業(yè)部是常見的做法。一些大型跨國經(jīng)營的保險公司在集團層次設(shè)立地區(qū)事業(yè)部也是常見的做法。以英杰華保險公司為例，在集團層次設(shè)立了英國事業(yè)部、歐洲事業(yè)部和國際事業(yè)部3個事業(yè)部。安盛保險在集團層次也設(shè)立了11個地區(qū)事業(yè)部。另外，一些大型保險公司在集團層次引入了矩陣式組織結(jié)構(gòu)。例如，蘇黎世金融服務(wù)公司在集團層次設(shè)置了4個業(yè)務(wù)線和地域相結(jié)合的事業(yè)部，包括全球公司事業(yè)部、北美商險事業(yè)部、歐洲非壽險事業(yè)部和全球人壽事業(yè)部。應(yīng)該說，全球化和綜合化經(jīng)營是歐美大型保險公司設(shè)立事業(yè)部的基礎(chǔ)。

(3)國內(nèi)保險公司在前臺部門設(shè)置方面的做法

國內(nèi)人壽保險公司已普遍依據(jù)客戶類型設(shè)置業(yè)務(wù)部門，大多數(shù)壽險公司都設(shè)有個險業(yè)務(wù)部和團險業(yè)務(wù)部。另外，鑒于銀行保險渠道的重要性，大多數(shù)國內(nèi)壽險公司都設(shè)立了銀行保險部。

各家中資壽險公司的前臺部門設(shè)置大體相同，這與國內(nèi)壽險公司的發(fā)展歷程有關(guān)。早期經(jīng)營壽險業(yè)務(wù)的保險公司僅開展團體人身保險業(yè)務(wù)。自友邦保險在1992年率先引入了保險人機制之后，個人壽險業(yè)務(wù)在國內(nèi)取得了快速發(fā)展，各家壽險公司都增設(shè)了個人業(yè)務(wù)部。在2000年之后，平安保險、太平壽險率先在銀行保險領(lǐng)域取得了突破式發(fā)展，促使各家壽險公司設(shè)立了銀行保險部。目前，雖然各家壽險公司的業(yè)務(wù)發(fā)展重點各有差異，但基本上都按照個人業(yè)務(wù)、團體業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)來設(shè)置其前臺部門(見表1)。

相比較而言，財產(chǎn)保險公司在前臺部門設(shè)置方面具有一定的差異性。長期以來，依照產(chǎn)品線設(shè)置前臺部門一直是國內(nèi)財產(chǎn)保險公司的普遍做法。近年來，按照客戶類別和渠道設(shè)置前臺部門的做法逐步為更多的產(chǎn)險公司所接受(見表2)。例如，平安財產(chǎn)保險公司依照客戶類別和產(chǎn)品類別相結(jié)合設(shè)置前臺部門，都邦產(chǎn)險也是依照客戶類別設(shè)置前臺部門。

國內(nèi)一些規(guī)模較大的保險公司，包括人保財險、平安壽險等公司已在前臺引入了事業(yè)部制。對于業(yè)務(wù)規(guī)模較大、經(jīng)營能力較強的保險公司而言，事業(yè)部制已成為一種現(xiàn)實的選擇。對于新興保險公司而言，由于整體業(yè)務(wù)規(guī)模較小，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不均衡，各職能的專業(yè)能力亟需加強，采用職能部制可能是更好的選擇，有助于公司快速提高各職能的專業(yè)能力，實現(xiàn)職能規(guī)模經(jīng)濟，建立職能資源的共享機制。

2.中臺部門設(shè)置

(1)中臺部門設(shè)置的關(guān)鍵問題

中臺部門設(shè)置需要解決以下關(guān)鍵問題：第一，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域建立專長和技能優(yōu)勢，向客戶和前臺部門提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)并有效控制經(jīng)營風(fēng)險；第二，中臺部門能否在各職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本；第三，中臺部門設(shè)置能否降低前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，提高市場反應(yīng)速度。

長期以來，如何實現(xiàn)中臺部門職能和前臺部門職能的融合、是否對某些中臺部門職能例如核保與理賠實行獨立和集中式的管理，成為保險公司的兩難選擇。對中臺部門的特定職能實行集中式管理有利于加強在特定職能領(lǐng)域的專長和技能，有利于控制業(yè)務(wù)風(fēng)險，有利于在特定職能領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，有利于建立資源共享機制。但是，保險公司對于風(fēng)險的識別能力、經(jīng)營管理經(jīng)驗、業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化程度、信息系統(tǒng)的支持程度等因素，均對保險運營的集中化構(gòu)成挑戰(zhàn)。另外，設(shè)立獨立的中臺部門并實行集中式管理，可能提高前臺部門和中臺部門之間的協(xié)調(diào)成本，影響市場開發(fā)的效率。伴隨著保險行業(yè)的發(fā)展和數(shù)據(jù)的積累，尤其是信息技術(shù)的運用，保險公司承保、理賠等運營流程的標(biāo)準(zhǔn)化水平和自動化水平顯著提高，前臺部門和中臺部門之間的溝通和協(xié)調(diào)成本顯著較低，有力支持了對核保和理賠等中臺部門職能實行集中式管理的做法。

(2)西方保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

西方保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域大多采用了集中式管理的做法。在承保管理方面，由于西方保險公司已掌握了較為先進(jìn)的風(fēng)險評估和風(fēng)險定價技能，并已積累了大量的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，除了少數(shù)較為復(fù)雜和規(guī)模較大的風(fēng)險之外，西方保險公司已基本能將承保的風(fēng)險因子程式化，并將業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，借助于信息技術(shù)系統(tǒng)實現(xiàn)遠(yuǎn)程電子核保。依據(jù)集中程度的不同，集中的承保管理可以分為完全集中模式、分險種集中模式、分地域集中模式、分客戶集中模式和混合集中模式。例如，蘇格蘭皇家銀行保險公司在英國國內(nèi)采用了完全集中模式，設(shè)置了獨立的保險服務(wù)部，統(tǒng)一負(fù)責(zé)下屬各保險品牌的業(yè)務(wù)承保。美亞保險公司采用了分險種集中模式，按照不同險種設(shè)立了若干個承保中心。友邦保險公司對分客戶集中模式進(jìn)行了探索，設(shè)置了專門面向小型商業(yè)客戶的承保中心。在理賠管理方面，大多數(shù)西方保險公司也設(shè)置了專門的理賠部門對全公司的理賠進(jìn)行統(tǒng)一管理。例如，美亞保險公司專門設(shè)立了理賠事業(yè)部對其全球2000多名理賠人員進(jìn)行了統(tǒng)一的管理。另外，許多西方保險公司，例如蘇格蘭皇家銀行保險公司充分借助于信息技術(shù)系統(tǒng)，實現(xiàn)理賠流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動化，能對簡單賠案進(jìn)行快速定損、理算和賠款，大幅提高了理賠環(huán)節(jié)的管理效率。

(3)國內(nèi)保險公司在中臺部門設(shè)置方面的做法

在核保和理賠等中臺職能領(lǐng)域，國內(nèi)人壽保險公司和財產(chǎn)保險公司在組織結(jié)構(gòu)設(shè)置方面存在著差別。國內(nèi)人壽保險公司基本都設(shè)立獨立的核保部(或履行核保職能的業(yè)務(wù)管理部)、理賠部。對財產(chǎn)保險公司而言，其中臺部門設(shè)計存在一定的差異。一些財產(chǎn)保險公司設(shè)置了獨立的核保和理賠部門，而另一些財產(chǎn)保險公司則將核保職能納入了前臺部門。例如，太平洋財險設(shè)立了單獨的核保和核賠中心，而人保財險則將核保職能納入各相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部中，設(shè)立了獨立的理賠部。造成這種差異的主要原因是產(chǎn)險公司的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如大型工商保險、水險，要求核保職能與銷售職能實現(xiàn)更為緊密的結(jié)合，有利于核保和銷售環(huán)節(jié)的融合，提高展業(yè)的效率。

總體而言，國內(nèi)保險公司在承保和理賠管理領(lǐng)域采取集中式管理的做法尚處于探索階段，一些領(lǐng)先保險公司，如平安保險集團已取得顯著進(jìn)展。平安保險集團選擇了完全集中管理模式，并于2004年啟動全國后援管理中心的建設(shè)。后援管理中心將逐步集中平安保險3000多個分支機構(gòu)的運營管理職能。截至2006年底，平安保險的后援中心已經(jīng)完成全部個人壽險業(yè)務(wù)和銀行保險業(yè)務(wù)的核保和理賠集中，完成60%的產(chǎn)險業(yè)務(wù)的理賠作業(yè)集中，車險核保自動化比率達(dá)到50%?！逼渌麌鴥?nèi)大型保險集團，包括太保集團、中國保險集團、中國人壽也紛紛開始建設(shè)全國后援管理中心。

三、西方保險公司組織結(jié)構(gòu)研究的幾點啟示

(一)建立基于客戶類型的組織結(jié)構(gòu)

如前所述，西方保險公司普遍采用了基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。采用這種做法的動力主要源自于“客戶第一”的理念和消費者趨向于“一站式”購買金融服務(wù)產(chǎn)品的購買行為。同時，西方大型保險公司都實現(xiàn)了綜合化經(jīng)營，基于客戶類型設(shè)置前臺部門的做法有利于提高公司內(nèi)部交叉銷售產(chǎn)品的成功率，有利于保險公司降低經(jīng)營管理的復(fù)雜程度。在我國，保險公司基于客戶類型設(shè)置組織結(jié)構(gòu)將成為一種發(fā)展趨勢。例如，平安保險集團旗下的壽險公司和財險公司都采用了依據(jù)客戶類型設(shè)置前臺部門的做法。

(二)對承保、理賠等職能領(lǐng)域?qū)嵤┘泄芾?/p>

隨著信息技術(shù)的運用，在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)嵤┘惺焦芾砭哂忻黠@的優(yōu)勢：第一，承保、理賠技能和專長能在公司內(nèi)部低成本地實現(xiàn)共享；第二，業(yè)務(wù)風(fēng)險能得到有效的控制。在實踐中，西方各家保險公司都在承保、理賠等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了不同程度的集中式管理。運營管理的集中化已成為國際保險行業(yè)的通行做法。

然而，國內(nèi)保險公司要成功推行承保和理賠等運營領(lǐng)域的集中管理，必須充分考慮公司現(xiàn)有的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理環(huán)境、自身業(yè)務(wù)規(guī)模、發(fā)展階段、人才隊伍狀況、核保技術(shù)以及信息系統(tǒng)建設(shè)情況、險種差異性和地域差異性，選擇合適的集中管理模式，還需要為集中式管理模式配備相應(yīng)的工作流程、管理制度和專業(yè)技能強的人員，并需要克服許多執(zhí)行方面的困難。

(三)更為廣泛地運用信息技術(shù)，優(yōu)化經(jīng)營管理流程，提高經(jīng)營管理效率

西方保險公司已完全將其經(jīng)營管理模式承載在信息技術(shù)系統(tǒng)之上。信息技術(shù)廣泛運用于經(jīng)營管理各主要環(huán)節(jié)，包括營銷管理、銷售管理、承保、理賠等。在保險公司經(jīng)營管理體系中，經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程設(shè)計是基礎(chǔ)，而信息技術(shù)則為經(jīng)營管理模式和業(yè)務(wù)流程的運用提供了技術(shù)條件。因此，保險公司必須持續(xù)改善經(jīng)營管理水平和業(yè)務(wù)流程，并不斷通過信息技術(shù)實現(xiàn)管理進(jìn)步，提高管理水平和效率。

(四)明晰公司的戰(zhàn)略定位，基于公司的戰(zhàn)略需求設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計體現(xiàn)出保險公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。由于西方保險市場已發(fā)展得較為成熟，西方保險公司一般具有清晰的戰(zhàn)略定位和發(fā)展戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)在其選定的業(yè)務(wù)范圍、經(jīng)營地域、分銷渠道、經(jīng)營管理活動之中。許多國內(nèi)保險公司還處于初創(chuàng)期，尚未確立清晰的戰(zhàn)略定位。為了在市場競爭中更好地生存與發(fā)展，各家國內(nèi)保險公司應(yīng)盡早明晰戰(zhàn)略定位，對重點業(yè)務(wù)領(lǐng)域、重點經(jīng)營地域和重點分銷渠道做出選擇和取舍，并對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。

(五)因地因時制宜，加強變革管理