前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力范文第1篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè) 執(zhí)行力 團(tuán)隊(duì)文化

提升執(zhí)行力是一項(xiàng)綜合性、系統(tǒng)性工程，涉及到領(lǐng)導(dǎo)者的行為、企業(yè)運(yùn)營型文化的建立、人員的配置等多種因素，筆者僅就執(zhí)行力與團(tuán)隊(duì)文化的培育作初步探討。

一、執(zhí)行力依賴于團(tuán)隊(duì)文化

執(zhí)行力，即對組織(上級)的決策和被賦予或承擔(dān)的任務(wù)貫徹執(zhí)行和落實(shí)的力度。“執(zhí)行力是一種競爭力，對個(gè)人如此，對企業(yè)、對任何一個(gè)組織(包括政府部門等非營利性組織，等等)乃至對一個(gè)國家來講，都是如此，它是走向成功的必備能力之一?！睕]有執(zhí)行力就沒有競爭力，但執(zhí)行力在很大程度又依賴于團(tuán)隊(duì)文化。

其一，團(tuán)隊(duì)文化的系統(tǒng)性決定執(zhí)行力的有序性。一個(gè)擁有系統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)文化，形成獨(dú)具特色團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)，文化對管理執(zhí)行力的影響和輻射力必然涉及到方方面面。系統(tǒng)性的團(tuán)隊(duì)文化，將保證執(zhí)行力的規(guī)范和有序。

其二，團(tuán)隊(duì)文化的先進(jìn)性決定執(zhí)行力的暢通性。如果一個(gè)企業(yè)的團(tuán)隊(duì)文化已經(jīng)落伍于時(shí)代的發(fā)展，員工沒有認(rèn)同感,勢必會與企業(yè)管理脫節(jié)，便會出現(xiàn)執(zhí)行力的“梗阻”,執(zhí)行力便會出現(xiàn)問題。因?yàn)?，保持團(tuán)隊(duì)文化的先進(jìn)性，是執(zhí)行力暢通的最有力保證。

其三，團(tuán)隊(duì)文化的創(chuàng)新性決定執(zhí)行力的有效性。執(zhí)行力是否有力，關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)文化能否與時(shí)俱進(jìn)，能否不斷創(chuàng)新，能否讓員工真正心甘情愿地融入其中。海爾龐大企業(yè)有效的執(zhí)行力主要來自于他們不斷創(chuàng)新的團(tuán)隊(duì)文化。因

此，一個(gè)企業(yè)要保持有效的管理執(zhí)行力，必須拋棄文化中的糟粕，不斷對團(tuán)隊(duì)文化進(jìn)行創(chuàng)新。

二、培育團(tuán)隊(duì)文化提升企業(yè)執(zhí)行力

在一些企業(yè)，“總部意圖出不了總部大樓” 以至上級各項(xiàng)決策和要求傳遞不到位，就是執(zhí)行力差的表現(xiàn)。執(zhí)行力出現(xiàn)問題，原因是多方面的，但究其深層根本原因還是整個(gè)團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行的主動性和自覺性。而這種自覺性和主動性，有賴于團(tuán)隊(duì)文化的培養(yǎng)。

設(shè)定共同的目標(biāo)。設(shè)定共同的目標(biāo)是提升企業(yè)執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)文化的重要目標(biāo)之一，是培養(yǎng)全體員工共同的價(jià)值觀念、精神信念和良好風(fēng)氣。一個(gè)令行禁止、管理暢通的團(tuán)隊(duì)，必定是一個(gè)有著共同價(jià)值觀念、精神信念和良好風(fēng)氣的團(tuán)隊(duì)。我們不敢想象，一個(gè)價(jià)值觀念懸殊、精神信念雜亂、歪風(fēng)邪氣盛行的團(tuán)隊(duì)能夠做到一呼百應(yīng)，一項(xiàng)決策和政策能夠得到順利貫徹和執(zhí)行。

培育共同行為習(xí)慣。培育共同行為習(xí)慣是提升企業(yè)執(zhí)行力的行為基礎(chǔ)。團(tuán)隊(duì)文化的一個(gè)重要目標(biāo)是培養(yǎng)全體員工的共同行為習(xí)慣。一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊(duì)，必定有著共同的行為習(xí)慣，這種行為習(xí)慣是團(tuán)隊(duì)文化內(nèi)涵的外在反映。企業(yè)強(qiáng)大的文化魅力一旦將全體員工培養(yǎng)成一支具有良好行為習(xí)慣的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，它定然有令必行，戰(zhàn)無不勝。首先，應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立和宣傳相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)文化，保持企業(yè)縱向、橫向交流渠道的暢通，以使信息和知識在企業(yè)內(nèi)部廣泛交流和傳播。其次，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視高效團(tuán)隊(duì)的構(gòu)建，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的健康發(fā)展，形成一個(gè)利于團(tuán)隊(duì)發(fā)展的環(huán)境和氛圍。再次，通過召開成員見面會、項(xiàng)目進(jìn)展評審會等會議使大家經(jīng)常見面交流。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感受到集體的存在，凝聚力也就自然培養(yǎng)起來。

有控制的授權(quán)。企業(yè)之所以能有效運(yùn)作，在很大程度上歸功于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員享有充分自主的決策權(quán)上，包括能夠制訂生產(chǎn)目標(biāo)、自主處理事務(wù)、評估績效等。但是充分的授權(quán)并不等于不需要領(lǐng)導(dǎo)和管理，故授權(quán)應(yīng)分階段有計(jì)劃有控制地進(jìn)行，避免混亂。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)以靈活方式逐步放權(quán)，并不斷對團(tuán)隊(duì)績效進(jìn)行評估。

良好的溝通。建立良好的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制是提升企業(yè)執(zhí)行力的不可缺少的重要條件。要達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的有效溝通協(xié)調(diào)，首要的是將交流成為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先事項(xiàng)，讓每個(gè)員工都知道企業(yè)重視管理層與員工之間的交流。其次要為員工提供同管理層交流的機(jī)會，建立相互信任的團(tuán)隊(duì)氛圍。與員工充分地溝通，使員工了解任務(wù)或目標(biāo)的重要性和迫切性及對個(gè)人的價(jià)值，克服科層制管理中普遍存在的暗箱操作，使團(tuán)隊(duì)主管意愿轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工意愿。

有效的激勵(lì)。有效的激勵(lì)是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要途徑。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)，同樣要通過激勵(lì)促進(jìn)競爭，通過競爭，促使個(gè)體發(fā)揮自我的最大潛能，并可以讓優(yōu)秀人才脫穎而出。有效的激勵(lì)是促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部良性競爭的重要手段。一般而言，正激勵(lì)的效用遠(yuǎn)強(qiáng)于負(fù)激勵(lì)，因而企業(yè)應(yīng)為團(tuán)隊(duì)的順利運(yùn)行制定一個(gè)完善的獎(jiǎng)勵(lì)體系。同時(shí)，相對績效評價(jià)制度也是一種有效的激勵(lì)措施。它能夠在一定程度上控制和反映出成員的相應(yīng)努力水平。除團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行相對績效評價(jià)外，團(tuán)隊(duì)之間也可進(jìn)行績效評價(jià)。

適當(dāng)運(yùn)用集體決策。集體決策是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要因素。集體決策既能滿足員工的參與要求，又能夠集結(jié)眾人的智慧，使決策更優(yōu)化，因而在很多情況下，它具有與個(gè)人決策無法比及的優(yōu)點(diǎn)，尤其在跨功能團(tuán)隊(duì)中，幾乎每一名成員都來自于不同的職能部門，專業(yè)和技能互為補(bǔ)充，一項(xiàng)任務(wù)的完成在知識和信息如此分散分布的情況下，集體決策變得更為重要，但應(yīng)注意集體決策“議而不決”的致命弊病。

領(lǐng)導(dǎo)的作用。領(lǐng)導(dǎo)的作用是提升企業(yè)執(zhí)行力的重要條件。首先，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將有價(jià)值的并且可接受的價(jià)值傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)，使團(tuán)隊(duì)成員接受內(nèi)部的規(guī)范和規(guī)則并在價(jià)值觀引導(dǎo)下培養(yǎng)起團(tuán)隊(duì)凝聚力。其次，親和平等地與團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行交談和工作，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者需要不斷學(xué)習(xí)以提高自身的素質(zhì)和能力，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展指明正確的方向。

不斷創(chuàng)新。執(zhí)行力是否有力，其關(guān)鍵在于團(tuán)隊(duì)文化能否不斷創(chuàng)新，不斷創(chuàng)新是企業(yè)再生和延伸企業(yè)壽命的良藥，也是團(tuán)隊(duì)生命力的體現(xiàn)。因此，不拘泥慣例，不死守已習(xí)慣的經(jīng)營模式和行為方式，持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)、創(chuàng)新是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)組織修煉的重要任務(wù)，只有不斷創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)文化才能夠提升企業(yè)執(zhí)行力。

參考文獻(xiàn):

[1]彭志強(qiáng)劉燕王湘云合著:卓越執(zhí)行[M].機(jī)械工業(yè)出版社出版,2005年8月

團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力范文第2篇

關(guān)鍵詞 執(zhí)行力 責(zé)任 團(tuán)隊(duì)

中圖分類號：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

作為煤礦企業(yè)，不定期組織對員工開展執(zhí)行力培訓(xùn)，一定程度上提高了員工的執(zhí)行力，但員工“不執(zhí)行”或“不完全執(zhí)行”執(zhí)行力就會下降或變零。通過行政手段在某些時(shí)候是可以提高員工執(zhí)行力，但結(jié)果不一定能夠達(dá)到企業(yè)組織的期望值要求。

每一個(gè)員工身上都存在著責(zé)任執(zhí)行力，主動工作者，責(zé)任執(zhí)行力強(qiáng)些，被動工作者責(zé)任執(zhí)行力弱些。

如何發(fā)掘員工人力資源，將團(tuán)隊(duì)規(guī)劃變成現(xiàn)實(shí)及結(jié)果，使員工的價(jià)值得到體現(xiàn)，就必須要引導(dǎo)員工增強(qiáng)責(zé)任執(zhí)行力。只有主動發(fā)揮員工的責(zé)任執(zhí)行力，企業(yè)組織的期望值才有可能達(dá)到。

一、管理團(tuán)隊(duì)要凝聚責(zé)任，鎖定責(zé)任，建立一對一責(zé)任，責(zé)任越明確，執(zhí)行力越強(qiáng)

管理團(tuán)隊(duì)要建立責(zé)權(quán)利對等的平臺。責(zé)權(quán)利，是責(zé)任、權(quán)力、利益的簡稱。責(zé)權(quán)利的平衡博弈，調(diào)節(jié)著團(tuán)隊(duì)組織的工作效能和發(fā)展步伐。責(zé)，就是崗位角色應(yīng)當(dāng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任與義務(wù)，是分內(nèi)應(yīng)做的事情。權(quán)，就是權(quán)力，是個(gè)人職責(zé)范圍內(nèi)的支配權(quán)限。利，就是利益，也就是得到的好處，利益有物質(zhì)的也有精神的。責(zé)權(quán)利要對等，才能調(diào)動積極性。也就是說想要擁有多大的權(quán)力，就要承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，承擔(dān)多大的責(zé)任就要獲得多大的獎(jiǎng)勵(lì)。

二、管理團(tuán)隊(duì)要建立自我責(zé)任心態(tài)，從客人心態(tài)到主人心態(tài)，所到之處我的責(zé)任

我承擔(dān)，我受益，若逃避，擔(dān)后果。團(tuán)隊(duì)中有很多人只看到一份工作的權(quán)限和職責(zé)要求，而看不到這個(gè)崗位背后所承載的意義和作用，即工作使命。那些把問題留給團(tuán)隊(duì)的員工不懂得反省“我究竟做到了什么”，他們不清楚自己的工作使命，只知道將任務(wù)完成就可以交差了。這種心態(tài)致使他們不但不能充分發(fā)揮自己的能力。而且還很有可能把目標(biāo)搞錯(cuò)，以致南轅北轍；相反，那些把業(yè)績留給團(tuán)隊(duì)的員工會經(jīng)常自我反省"我究竟做到了什么"，這有利于他們提高工作責(zé)任感，充分發(fā)掘自己具備但還沒有被充分利用的潛力。只有抱著這樣心態(tài)去理解自己的工作，才能解決好工作上的問題。完成自己的工作使命。

三、管理團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的成果意識

成果意識是團(tuán)隊(duì)從無到有，從小到大，從大到強(qiáng)的助推劑。判斷一個(gè)人是不是人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)——是否創(chuàng)造成果。團(tuán)隊(duì)要想持續(xù)發(fā)展必須迫使所有崗位都提供成果，人多力量不一定大，提供成果的人多力量才大。我們以前都有一個(gè)思想上的誤區(qū)，認(rèn)為自己只要完成了團(tuán)隊(duì)交代的任務(wù)，就是創(chuàng)造了業(yè)績，得到了結(jié)果，沒有功勞還有苦勞，沒有苦勞還有疲勞的心態(tài)時(shí)常表露出來。實(shí)際上并不是這樣。任務(wù)只是結(jié)果的一個(gè)外在形式。它不僅不能代表結(jié)果，有時(shí)還會成為我們工作中的托詞和障礙。

工作中，團(tuán)隊(duì)看的是業(yè)績，要的是結(jié)果。因此，作為一名優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員、管理者應(yīng)當(dāng)認(rèn)清自己的工作使命，做團(tuán)隊(duì)發(fā)展需要的事，把問題留給自己，把業(yè)績留給團(tuán)隊(duì)。要深刻意識到，沒有成果的工作多么辛苦都是不值錢的。團(tuán)隊(duì)要的是成員提供的成果，而不是完成的任務(wù)。員工拿了工資占了崗位卻不提供成果，團(tuán)隊(duì)將走向失敗。

提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力最高效的方式是培訓(xùn)，要想讓每一名下屬的責(zé)任心都充分體現(xiàn)出來，必須首先讓下屬學(xué)會遵守工作流程，嚴(yán)格按工作標(biāo)準(zhǔn)工作，不違反工作制度，自覺接受組織監(jiān)管。要做到這一點(diǎn)，必須對下屬進(jìn)行培訓(xùn)、教育。沒有訓(xùn)練的團(tuán)隊(duì)是團(tuán)伙，沒有培訓(xùn)的團(tuán)隊(duì)是人多。唯有加大培訓(xùn)力度，才能讓更多的人變成團(tuán)隊(duì)的資產(chǎn)。

對團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行培訓(xùn)教育，是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最基本職責(zé)之一，也是領(lǐng)導(dǎo)者責(zé)任心的體現(xiàn)。

通過培訓(xùn)教育，使團(tuán)隊(duì)成員自覺自愿地反復(fù)做正確的事情，把演練和實(shí)戰(zhàn)相結(jié)合，使團(tuán)隊(duì)成員達(dá)到對業(yè)務(wù)流程熟悉的程度，對業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)形成條件反射的程度，行為達(dá)到習(xí)慣的程度，達(dá)成統(tǒng)一的行為模式和團(tuán)隊(duì)氛圍，從而提高整個(gè)組織的責(zé)任心，構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的防火墻。

行為教育最好的方式就是領(lǐng)導(dǎo)的身體力行。想要團(tuán)隊(duì)有責(zé)任心，那么作為管理者必須身體力行，起到模范的作用。領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)負(fù)起100%的責(zé)任，不折不扣地取得成果的責(zé)任意識與責(zé)任行為是影響跟隨者責(zé)任執(zhí)行力的最重要的因素。如果只是要求下屬如何按照流程和標(biāo)準(zhǔn)來做，要求下屬嚴(yán)格按制度辦事，而作為領(lǐng)導(dǎo)者超越制度和監(jiān)管，出了問題，領(lǐng)導(dǎo)率先首先逃避責(zé)任，那么無論怎么培訓(xùn)教育，下屬的行為也不會好到哪里去。如果領(lǐng)導(dǎo)敢于承擔(dān)責(zé)任，那么下屬就會不懼怕犯錯(cuò)誤，就會勇于創(chuàng)新，大膽探索，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，盡職盡責(zé)，這樣，團(tuán)隊(duì)豈有不發(fā)展之理？

（作者：大學(xué)學(xué)歷，現(xiàn)任神華寧夏煤業(yè)集團(tuán)公司雙馬煤礦籌建處副總工程師）

參考文獻(xiàn)：

團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力范文第3篇

已經(jīng)是深夜十點(diǎn)多了，除了值班室里還閃爍著的燈光，美樂集團(tuán)的整個(gè)辦公大樓仿佛已經(jīng)在靜謐中進(jìn)入了夢鄉(xiāng)。但是如果稍微仔細(xì)地端詳整個(gè)大樓，一縷昏暗的燈光還是能引起你的注意。是誰粗心大意下班時(shí)忘了關(guān)燈？

燈光來自8樓最西面的那個(gè)房間，透過門的玻璃窗你會發(fā)現(xiàn)一個(gè)人還安然地坐在辦公桌后面那高大的老板椅里。這不是別人，正是剛剛到任不到一個(gè)月時(shí)間的營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)。他難道是個(gè)工作狂？我們沒有足夠的依據(jù)判斷，但作為外來的和尚，要想在營銷總監(jiān)的位子上坐穩(wěn)，加點(diǎn)班也是人之常情。然而，此時(shí)的汪曉風(fēng)沒有做任何事情，只是靜靜地倚在那里，緊鎖的眉頭絲毫沒有一點(diǎn)舒展開的意愿，他在愁什么呢？

騎虎難下的汪曉風(fēng)

汪曉風(fēng)原本是一家生產(chǎn)和銷售運(yùn)動鞋企業(yè)的營銷總監(jiān)，就在前不久他被獵頭挖到美樂集團(tuán)做營銷總監(jiān)。美樂集團(tuán)是全國飲料十強(qiáng)企業(yè)，年產(chǎn)量達(dá)到120萬噸，產(chǎn)品包括礦泉水、果汁、茶飲料。同樣是一個(gè)營銷總監(jiān)的職位，承擔(dān)的角色卻不盡相同：從產(chǎn)品來講，兩者的差別很大，一個(gè)能喝、一個(gè)只能穿，不能喝；但從管理的角度，卻有異曲同工的地方，都是賣東西給客戶嘛，而且這兩家企業(yè)的營銷模式比較相近，都是以分銷渠道為主，無非在終端表現(xiàn)上，賣飲料商多一些，賣鞋子專賣店多一些。

來到美樂之后，汪曉風(fēng)才發(fā)現(xiàn)這個(gè)公司的營銷管理體系混亂，基本停留在傳統(tǒng)的靠關(guān)系、靠價(jià)格、靠個(gè)人英雄主義的營銷模式水平上，這是他之前沒想到的。其實(shí)這也不奇怪，作為快速消費(fèi)品企業(yè)，飲料企業(yè)營銷體系通常承擔(dān)著多種品牌或者多種產(chǎn)品的營銷工作，有著層級多、跨區(qū)域廣的特點(diǎn)。多組織、多層級，可能從最開始的營銷總部到下面的分公司、辦事處，聯(lián)絡(luò)處，到經(jīng)銷商，還要跨地域，每個(gè)地方的特色都不一樣，而且營銷平臺還不僅僅只賣一種產(chǎn)品，還可能是很多種品牌。因此，飲料企業(yè)的營銷體系本身就具有高度的復(fù)雜性。如果再沒有標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系，混亂是必然的事情。

在面臨銷售渠道日益膨脹延伸、分支機(jī)構(gòu)日益增多、直供和傳統(tǒng)渠道日益分離等行業(yè)趨勢的推動下，汪曉風(fēng)認(rèn)為美樂現(xiàn)在這種模式已經(jīng)不能適應(yīng)大規(guī)模分銷時(shí)代激烈競爭的形勢了?，F(xiàn)在的競爭態(tài)勢下，營銷的優(yōu)勢已從品牌運(yùn)作轉(zhuǎn)向渠道模式、結(jié)構(gòu)與渠道管理，渠道資源尤其是終端資源成為各企業(yè)爭奪的“焦點(diǎn)”。但是在現(xiàn)在的營銷管理體系下，美樂不能達(dá)到對渠道的有效掌控：既不知道新客戶在哪里，也不知道老客戶是怎么悄悄流失的；傳統(tǒng)的服務(wù)客戶的思想遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能提供高質(zhì)量、統(tǒng)一的服務(wù)，經(jīng)銷商怨聲載道、竄貨嚴(yán)重；賣場肆意亂價(jià)、談判困難。汪曉風(fēng)知道，在可口可樂、寶潔、聯(lián)合利華等快速消費(fèi)品行業(yè)翹楚那里，有很多類似 “小店拜訪七步法”、“貨車銷售每日工作報(bào)表”等等深刻體現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化思想的銷售工具。這些標(biāo)準(zhǔn)化工具加上有體系的培訓(xùn)、良好的銷售組織架構(gòu)和業(yè)績考核，構(gòu)成了這些著名分銷企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的營銷平臺。這也是他們比國內(nèi)企業(yè)高明的地方。例如：

怎么按照一定的路線和頻率去拜訪老客戶？從見到客戶開始到離開客戶，要做哪些事情？先后次序應(yīng)該怎么樣？遇到異常情況怎么處理？

新品上市、廣告、促銷等等市場活動，從策劃、執(zhí)行到回顧，各級銷售人員包括經(jīng)銷商，各自的職責(zé)是什么？遵循什么樣的流程？

POP怎么張貼？陳列面如何維護(hù)？如何有效分銷產(chǎn)品？和賣場采購談判時(shí)，遵循什么樣的原則？

在這些流程中，可以總結(jié)出來哪些經(jīng)驗(yàn)，在各個(gè)分支機(jī)構(gòu)之間共享？

…… ……

新官上任三把火，汪曉風(fēng)決定首先為美樂構(gòu)建起標(biāo)準(zhǔn)化的營銷管理體系。美樂公司的銷售計(jì)劃做得很粗，就是幾個(gè)數(shù)字，沒有什么實(shí)際意義?？茖W(xué)的計(jì)劃是執(zhí)行的前提，他想銷售計(jì)劃應(yīng)該是一個(gè)突破點(diǎn)，因此他得想辦法推計(jì)劃。為此，根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，汪曉風(fēng)做了一套表格讓銷售經(jīng)理們?nèi)ヌ顚?，可是，問卷發(fā)下去卻沒收上來幾份，銷售經(jīng)理們普遍反映說不會填。汪曉風(fēng)心里明白：這主要還是一個(gè)習(xí)慣的問題。不僅如此，大家還抱怨說從來沒填過這么復(fù)雜的表，以前沒搞這些東西，不是照樣做得很好，這樣完全是做做表面文章嘛。這也不奇怪，由于是外來的和尚，汪曉風(fēng)面臨一個(gè)很大的挑戰(zhàn)就是大家的不信任。他原來是賣運(yùn)動鞋的，對飲料的業(yè)務(wù)不熟悉，別人不信任啊，而且還有幾個(gè)原來想做總監(jiān)的沒做成，因此汪曉風(fēng)面臨的“政治環(huán)境”不是太有利。

表格推行不下去，怎么辦呢？汪曉風(fēng)很是苦惱：硬推吧，很可能造成反對聲太大，弄不好自己要下課。他倒不是怕丟了飯碗，而是覺得這個(gè)企業(yè)還是很有潛力的，而且他也不會允許自己在一個(gè)地方以失敗者的身份離開！但汪曉風(fēng)還是看到了一線希望，從收上來的表中他發(fā)現(xiàn)一個(gè)叫郭辰的銷售經(jīng)理填得非常仔細(xì)。汪曉風(fēng)心想：或許可以找他聊聊，找到一些線索。

“意外”的盟友

其實(shí)汪曉風(fēng)并不孤單，他萬萬沒有想到就在美樂集團(tuán)內(nèi)部還有一個(gè)跟他同病相憐的人。他就是汪曉風(fēng)的手下，美樂集團(tuán)華東區(qū)銷售經(jīng)理郭辰，他比汪曉風(fēng)早來美樂3個(gè)月。郭辰是一家外資企業(yè)離職而來的空降兵。有外資背景的郭辰工作起來是比較認(rèn)真負(fù)責(zé)的，上任之初，郭辰就對一些經(jīng)銷商做了一次拜訪。結(jié)果沒想到，很多經(jīng)銷商見到他就問：“上次的活動經(jīng)費(fèi)什么時(shí)候給我？”原來，業(yè)務(wù)代表為了讓經(jīng)銷商配合市場推廣，通常對經(jīng)銷商做出這樣的承諾：我們會給你一筆費(fèi)用，支持你來做這個(gè)市場活動。郭辰了解了其中的緣由后，慍怒的批評這種說法：“正確的做法應(yīng)該是向經(jīng)銷商說明：你們先做活動，達(dá)到什么樣的推廣效果、有什么樣的銷量出去，根據(jù)銷售憑證，隨后我們才會報(bào)銷費(fèi)用！費(fèi)用是給市場而不是給經(jīng)銷商的。”

剛來美樂那陣子，郭辰說自己實(shí)在是不適應(yīng)。正趕上一次大型促銷活動，結(jié)果所有的人，從分公司經(jīng)理、辦事處主任、業(yè)務(wù)代表再到經(jīng)銷商包括自己，都忙得暈頭轉(zhuǎn)向。郭辰的手機(jī)永遠(yuǎn)不停在響，業(yè)務(wù)員請示的問題大多數(shù)是活動怎么開展、甚至陳列架子去哪里做比較便宜這些初級的問題。郭辰曾經(jīng)抱怨說：“國內(nèi)的營銷平臺和國外相比，至少落后了10年！”。

今年郭辰被分配給區(qū)域市場銷售額30％增長的指標(biāo)，他當(dāng)場跟前任營銷總監(jiān)坦言自己不知道該如何實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)：“這個(gè)目標(biāo)是怎么來的？要完成這個(gè)目標(biāo)，需要做的事情太多。市場基礎(chǔ)工作以前沒有做好，人員素質(zhì)也跟不上，沒有什么好辦法去教。”但前任營銷總監(jiān)卻說：“去年你們這個(gè)區(qū)增長了20％，今年總要芝麻開花節(jié)節(jié)高吧”。郭辰覺得這種說法很荒唐：哪有這樣做計(jì)劃的？他真得非常希望能來一名開明的營銷總監(jiān)，從上往下建立起一套標(biāo)準(zhǔn)化的營銷體系，把公司的成百上千的一線業(yè)務(wù)代表凝聚成合力，按照統(tǒng)一、高效的標(biāo)準(zhǔn)，忠實(shí)地去執(zhí)行市場與銷售管理的每個(gè)環(huán)節(jié)。

郭辰的想法與汪曉風(fēng)不謀而合，這不汪曉風(fēng)讓銷售經(jīng)理填的這張表格，他就認(rèn)為非常有意義，并認(rèn)認(rèn)真真地完成了。郭辰終于盼來了一個(gè)開明的營銷總監(jiān)，這幾天工作起來也順暢了許多，但他還不知道汪曉風(fēng)卻正在為表格推行不下去而著急呢。早上一上班，郭辰接到了汪曉風(fēng)打來的電話，讓他到公司總部面談。郭辰心里一時(shí)摸不著頭腦了，他似乎感覺到肯定有什么大事要發(fā)生了。 空降而來的營銷總監(jiān)變革之路―――創(chuàng)建有強(qiáng)大執(zhí)行力的營銷團(tuán)隊(duì)

■孟怡昭

這個(gè)案例的主角營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)所遇到的情況是比較典型的，也比較普遍。其實(shí)問題的根結(jié)在于如何打造美樂集團(tuán)營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力。在美國保羅托馬斯、大衛(wèi)伯恩著的《執(zhí)行力》一書指出的“滿街的咖啡店，惟有星巴克一枝獨(dú)秀；同是做PL，惟有戴爾獨(dú)占鰲頭；都是做超市，惟有沃爾瑪雄居零售業(yè)榜首，而造成這些不同原因則是各個(gè)企業(yè)的執(zhí)行力的差異，那些在激烈競爭中能夠最終勝出的企業(yè)無疑都是具有很好的執(zhí)行力的。像通用、IBM、微軟、戴爾等就是如此，他們的成功皆與其杰出的執(zhí)行力有著直接的關(guān)系”。從國內(nèi)的聯(lián)想、海爾、TCL、青啤、娃哈哈、李寧等長期以來績優(yōu)的企業(yè)在執(zhí)行力方面也是我們學(xué)習(xí)的桿標(biāo)。以上可以充分說明執(zhí)行力才是一個(gè)企業(yè)成功乃至長久生存的必要條件。

對于營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)這樣的空降兵來言，面對現(xiàn)有很多不規(guī)范不合理之處需要進(jìn)行變革的想法是值得嘉許的，但是難免會有急于求成、急功近利的心理。尤其那些從外資、合資企業(yè)空降到民營、國企這種心理狀態(tài)更為明顯。可是往往這個(gè)時(shí)候更不可輕舉妄動、意氣而為。實(shí)施變革需要從思想準(zhǔn)備、整體思路、實(shí)施方法三個(gè)方面做到胸中一盤棋。

在實(shí)施變革的思想準(zhǔn)備上需要把握“因地制宜”、“循序漸進(jìn)”、“與時(shí)俱進(jìn)”等三點(diǎn)。

1、 因地制宜。企業(yè)由于行業(yè)背景、市場狀況、品牌地位、發(fā)展背景、資源實(shí)力、企業(yè)理念、管理風(fēng)格等等的不同造成企業(yè)之間或大或小的差距?！皼]有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)”。對于營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)而言，必須做到基于充分掌握目前企業(yè)整體現(xiàn)狀來因地制宜、量身打造變革方案的思想準(zhǔn)備，而決不可以貿(mào)然生搬硬套以前所在企業(yè)的成功做法或者其他成功企業(yè)的營銷運(yùn)作體系。這也決定汪曉風(fēng)空降到美樂集團(tuán)后在現(xiàn)有營銷團(tuán)隊(duì)心目中的威信。曾經(jīng)有一個(gè)百事可樂區(qū)域總監(jiān)人物空降到一家民營油脂公司做營銷總監(jiān)，將一堆百事可樂銷售報(bào)表不加變更全部照搬過來。行業(yè)背景大不相同，適用不適用我們就不用多說，這位仁兄讓公司上下營銷人員笑話的是很多表格連百事可樂字樣都沒來得及刪改，可見心理狀態(tài)處于興奮虛惶之中。

2、 循序漸進(jìn)。企業(yè)出現(xiàn)的問題、困難是由多種原因造成的，很多也是日積月累而成的。“萬丈高樓平地起”。作為初來乍到的營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要做好循序漸進(jìn)進(jìn)行變革的思想準(zhǔn)備，而不能一下子進(jìn)行全面徹底、脫胎換骨的大變革，不說現(xiàn)有營銷團(tuán)隊(duì)的情緒反彈，也要考慮現(xiàn)階段有沒有能力掌控局勢。要先抓營銷工作幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)或者容易短時(shí)間改變的工作進(jìn)行變革，在營銷團(tuán)隊(duì)適應(yīng)后不斷深入變革。除了創(chuàng)新性地?cái)M制與企業(yè)目前實(shí)際狀況相匹配的營銷運(yùn)作體系外，更需要系統(tǒng)性地健全營銷管理基礎(chǔ)工作。正所謂：內(nèi)功強(qiáng)韌，外功自發(fā)。

3、 與時(shí)俱進(jìn)。隨著市場環(huán)境、企業(yè)經(jīng)營狀況等的變化，曾經(jīng)引以為傲的營銷運(yùn)作體系或管理模式可能變成現(xiàn)階段的累贅或弱點(diǎn)?！笆澜缟衔ㄒ徊蛔兊木褪亲兓薄＿@就需要營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)做好與時(shí)俱進(jìn)進(jìn)行變革的思想準(zhǔn)備。既不能抱守以前所在企業(yè)成或其他成功企業(yè)的營銷運(yùn)作體系或管理模式，那可能只是適合企業(yè)當(dāng)時(shí)所處的多維態(tài)勢；也不能墨守成規(guī)、因循守舊，妄想變革一蹴(cu)而就，剩下就是復(fù)制、執(zhí)行。只有不斷的變革，通過持續(xù)不斷地管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新等來適應(yīng)不斷變化的企業(yè)內(nèi)外部新狀況，才會確保企業(yè)長久穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。

在實(shí)施變革的整體思路上需要注重“營銷目標(biāo)”、“營銷計(jì)劃”、“管理制度”、“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”等四點(diǎn)。

1、 營銷目標(biāo)。營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力需要一個(gè)明確合理的各項(xiàng)營銷目標(biāo)作為前提。只有當(dāng)這些目標(biāo)明確后，營銷系統(tǒng)中不同的職能部門、不同的員工在工作中才有方向，才能形成一股合力，從而更好地發(fā)揮出團(tuán)隊(duì)的力量，更好地促進(jìn)目標(biāo)的完成。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)必須對企業(yè)內(nèi)外部信息和各類資源進(jìn)行認(rèn)真分析，并考慮到執(zhí)行的可行性來擬定各項(xiàng)營銷目標(biāo)，這樣在實(shí)施過程中容易被營銷團(tuán)隊(duì)成員理解和支持。然后對各項(xiàng)營銷目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分每個(gè)部門目標(biāo)和每位員工目標(biāo)，使其具有可操作性。不能簡單地叫喊我們今年一定完成多少個(gè)億銷售回款，那么產(chǎn)品開發(fā)目標(biāo)、人員招聘目標(biāo)、宣傳物料制作目標(biāo)、新客戶開發(fā)目標(biāo)、新區(qū)域拓展目標(biāo)等等有沒有配套支持。

2、 營銷計(jì)劃。一個(gè)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略決定每個(gè)階段的營銷策略組合，而營銷策略需要階段性營銷計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)。很多企業(yè)的區(qū)域人員經(jīng)常抱怨：缺少營銷中心相應(yīng)的資源支持和配備、統(tǒng)一的工作部署和規(guī)劃、有效的工作指導(dǎo)和協(xié)調(diào)等。在這種情境下，簡單粗暴地強(qiáng)硬下達(dá)銷售目標(biāo)就只能是一廂情愿的想法。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)需要與高層進(jìn)行充分溝通并達(dá)成共識，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略明了于心，從而轉(zhuǎn)換為年度或半年度的整體營銷策略規(guī)劃，包括產(chǎn)品、包裝、渠道、價(jià)格、推廣、公關(guān)、區(qū)域、人力資源、服務(wù)等內(nèi)容。并進(jìn)一步指導(dǎo)營銷系統(tǒng)各職能部門、各崗位人員擬制月度或季度的營銷工作計(jì)劃，如此才有助于提升組織執(zhí)行力。

3、 管理制度。一些企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力很多都是在于制度的缺失。制度經(jīng)常性的朝令夕改，讓員工無所適從；制度過于籠統(tǒng)簡單，缺少針對性和可操作性；制度過于繁雜瑣碎，不利于執(zhí)行等等，這些都會導(dǎo)致決策得不到有效的執(zhí)行。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)要提高和保持團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，就必須借助于系統(tǒng)的作用，必須建立科學(xué)、完善的管理制度，而非通過個(gè)人的努力，因?yàn)楹笳哂刑嗟碾S意性和不確定性。用制度規(guī)范執(zhí)行力的標(biāo)準(zhǔn)，員工必須按照制度的要求規(guī)范行為，不能按各自的理解來做事，從而達(dá)到調(diào)動員工工作狀態(tài)的目的。此外，還要用制度建立一個(gè)執(zhí)行力激勵(lì)機(jī)制，包括薪酬制度、績效考核制度、獎(jiǎng)懲淘汰制度等等。

4、 團(tuán)隊(duì)建設(shè)。企業(yè)成長依靠各具所長的人員來完成。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)在人員分工配置方面要做到知人善任，力求把最合適的人才分配到最合適的區(qū)域或崗位里，讓其發(fā)揮所長，展現(xiàn)自我。此外，還應(yīng)該根據(jù)不同人員的性格特點(diǎn)，進(jìn)行互補(bǔ)搭配，形成凝合力。人員分工明確，崗位職責(zé)明晰是營銷工作穩(wěn)定有序開展的前提，作為營銷總監(jiān)卻要避免事必躬親，過多干預(yù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部細(xì)致具體的工作中。一個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的建設(shè)很重要的一點(diǎn)就是要有一個(gè)共同的理念、信念、精神，這是營銷團(tuán)隊(duì)的魂魄。所以汪曉風(fēng)還要投入大量的精力在營銷團(tuán)隊(duì)里建立這樣一種共識，即我們?yōu)槭裁醋觥⑽覀優(yōu)檎l做、我們怎么做、我們做到什么境地等，來激發(fā)營銷團(tuán)隊(duì)成員的使命感、責(zé)任感，增強(qiáng)營銷團(tuán)隊(duì)的凝聚力和感召力，把自己帶領(lǐng)的營銷團(tuán)隊(duì)逐漸培養(yǎng)成為一支充滿激情、斗志昂揚(yáng)、作風(fēng)硬朗的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)。

在實(shí)施變革的方法上需要強(qiáng)調(diào)“改變行為”、“系統(tǒng)思考”等兩點(diǎn)。

1、 改變行為。在現(xiàn)實(shí)中可以看到，好的公司往往有很強(qiáng)的執(zhí)行力。營銷總監(jiān)汪曉風(fēng)不能奢望從改變員工的思維思想入手，這種邏輯讓不少人陷入誤區(qū)。畢竟要在短時(shí)間內(nèi)改變員工長時(shí)間形成的思維模式和方法，是很難想象的，常常會引起大家的不滿和抵觸，消極怠工等對抗行為，也不太容易成功。應(yīng)該從行為上，來改變員工的行為。可以通過貫徹一套標(biāo)準(zhǔn)化，結(jié)構(gòu)化的流程，以及明確的規(guī)范和制度來控制和改變員工的行為，使之依照明確的規(guī)范養(yǎng)成習(xí)慣。雖然開始的時(shí)候，會覺得受到流程和規(guī)范的約束，有點(diǎn)不適應(yīng)，但隨著時(shí)間的推移，習(xí)慣會讓員工覺得執(zhí)行這些標(biāo)準(zhǔn)化動作是很自然的，很合乎常理的。

團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力范文第4篇

一、什么是執(zhí)行力？

例子：①軍隊(duì)的命令，袁連長：“限何帶領(lǐng)部長在今晚19：00前攻下110陣地?！薄笆?！保證完成任務(wù)！”

②企業(yè)的指令：“王組長，今天SONY公司來單5萬，明天下午交貸，請安排完成該訂單。”“啊，明天是情人節(jié)，能不能延后一天，再說這種產(chǎn)品裝配特別難，可能有問題！”

由上述兩個(gè)例子可以看出：

執(zhí)行力：把戰(zhàn)略、決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果與滿意度、精確度和速度，是一項(xiàng)系統(tǒng)工程、是管理的不斷升華、是文化的建設(shè)與演進(jìn)。

二、什么是團(tuán)隊(duì)？

①有著共同目標(biāo)、共同行動口號和共同名稱的一個(gè)組織。

②團(tuán)隊(duì)建設(shè)的四個(gè)維度：

人：隊(duì)伍、形：結(jié)構(gòu)、勢：士氣、精神：企業(yè)文化。

三、什么是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力？

一個(gè)組織為了達(dá)成共同目標(biāo)而表現(xiàn)出來的精神力量和氣勢！

如：海爾集團(tuán)如何拓展海外營銷市場。

四、團(tuán)隊(duì)缺乏執(zhí)行力的四個(gè)核心病因：

人員、流程、士氣、企業(yè)文化

①人員態(tài)度問題：（主要為能力和心態(tài)問題）。

a.凡事找借口：（不能主動去想辦法解決、反饋、改善）；

b.推責(zé)任專家：（中國人的惡習(xí)，納入奧運(yùn)會比賽項(xiàng)目）；

c.清高：（自命清高，不愿做具體勞動）；

d.絕不吃虧：（畢業(yè)分配到新疆工作實(shí)例說明）；

e.絕不認(rèn)錯(cuò)：（中國父母教育子女的方式實(shí)例說明）；

我們要有主動承擔(dān)責(zé)任的信心：“對不起，這是我的錯(cuò)，以后不再重犯?。?/p>

日本人武士道精神及鞠躬禮儀證明日本人謙虛和堅(jiān)強(qiáng)自立的特性。

五、團(tuán)隊(duì)共愿景的四道關(guān)：

1．勉勵(lì)關(guān)、人格關(guān)、精神感召、信賴；

2．利潤關(guān)、管理關(guān)、肚皮關(guān)，（利潤獎(jiǎng)金）；

3．產(chǎn)權(quán)關(guān)、財(cái)富關(guān)、財(cái)富分配、人力歸屬；

4．文化關(guān)、價(jià)值關(guān)、人生觀、企業(yè)價(jià)值。

六、員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃：

員工不了解或不明白我在企業(yè)中目前的位置，經(jīng)過努力后能達(dá)到什么位置，得到什么報(bào)酬和福利，以制二課員工晉升渠道為例說明，同時(shí)建議推行：（以下數(shù)置做參考而已）

500元

D級員工

600元

C級員工

700元

B級員工

800元

A級員工

850元

一級班長

900元二級班長

950元

三級班長

1000元

一級線長

1100元

二級線長

1200元

三級線長

1500元生產(chǎn)助理

1800

一級課長

2000

二級課長

以上等級為工作技能和工作表現(xiàn)的最終評定結(jié)果，當(dāng)然各等級受到的獎(jiǎng)懲程度隨著等級劃分亦有區(qū)別。

七、幾個(gè)觀念：

1．雙50管理理論：50%的時(shí)間在做溝通、50%的管理問題是溝通不了；

2．管理理論：破窗效應(yīng)；

3．部門文化：主管品質(zhì)的延伸，企業(yè)文化：老板品質(zhì)的延伸；

4．思想工作天天做、心態(tài)培訓(xùn)周周做；

團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力范文第5篇

【關(guān)鍵詞】運(yùn)行機(jī)制;創(chuàng)新團(tuán)隊(duì);心理模型

在科學(xué)技術(shù)高速發(fā)展的大背景下，國家高度重視大學(xué)創(chuàng)新人才培養(yǎng)和創(chuàng)新成果研發(fā)，構(gòu)建和提高大學(xué)生創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的績效，已經(jīng)成為高校保持核心競爭優(yōu)勢的重要因素。本文從基于團(tuán)隊(duì)成員層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制、基于任務(wù)知識的表征與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制、基于團(tuán)隊(duì)過程層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制等三個(gè)方面，就創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)共享心理模型的運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行探討。

一、基于團(tuán)隊(duì)成員層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制

（一）團(tuán)隊(duì)成員對角色的認(rèn)知

劍橋產(chǎn)業(yè)培訓(xùn)研究部前主任貝爾賓博士和他的同事們經(jīng)過多年在澳洲和英國的研究與實(shí)踐，提出了著名的貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論，即一支結(jié)構(gòu)合理的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由八種角色組成，后來修訂為九種角色。該理論的基本思想是：沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)。高效的團(tuán)隊(duì)工作有賴于默契協(xié)作。團(tuán)隊(duì)成員必須清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互彌補(bǔ)不足，發(fā)揮優(yōu)勢。

雖然團(tuán)隊(duì)角色理論中每個(gè)角色均有其缺點(diǎn)，但通過團(tuán)隊(duì)合作可以彌補(bǔ)角色的不足，而完美的團(tuán)隊(duì)可以創(chuàng)造“奇跡”。因此，我們可以將貝爾賓團(tuán)隊(duì)角色理論運(yùn)用于大學(xué)生創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)組建中，打造完美的團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)績效。

（二）團(tuán)隊(duì)成員對責(zé)任的認(rèn)知

責(zé)任擴(kuò)散效應(yīng)是指當(dāng)發(fā)生了某種緊急事件時(shí)，如果有其他人在場，那么在場者所分擔(dān)的責(zé)任就會減小。因?yàn)槊總€(gè)人都認(rèn)為助人的責(zé)任和助人的失敗所帶來的可能成本應(yīng)由大家共同承擔(dān)，也就是說提供幫助的責(zé)任擴(kuò)散到其它人身上。所以如果一個(gè)極端事件的圍觀者眾多時(shí)，目擊者往往無所作為。反而只有一個(gè)目擊者時(shí)，被害人反而是安全的，因?yàn)槟俏ㄒ坏娜藭J(rèn)為自己是必須幫助的人。

如果團(tuán)隊(duì)成員沒有責(zé)任心，便會導(dǎo)致工作上互相推諉，團(tuán)隊(duì)也會陷入一盤散沙的狀態(tài)。這樣一來，團(tuán)隊(duì)的凝聚力和執(zhí)行力便會每況愈下，然后造成團(tuán)隊(duì)績效的銳減。

（三）團(tuán)隊(duì)成員對能力及知識的認(rèn)知

團(tuán)隊(duì)就是由少數(shù)有互補(bǔ)技能、愿意為了共同的目的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人們組成的群體。這是美國學(xué)者卡曾巴赫（Jon R.Katzenbach）給“團(tuán)隊(duì)”下的定義，至今已成為經(jīng)典。其中，關(guān)于互補(bǔ)技能，他提出團(tuán)隊(duì)技能要求可以分為三類：技術(shù)性或職能性的專家意見;解決問題的技能和決策的技能;人際關(guān)系的技能。因此，在團(tuán)隊(duì)中，成員對互補(bǔ)技能的認(rèn)知程度，及對成員間技能互補(bǔ)的認(rèn)知，這些都將影響團(tuán)隊(duì)成員間的溝通協(xié)作，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)績效。

圍繞“問題”所構(gòu)建的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)必須是知識互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)。知識互補(bǔ)是“集體式創(chuàng)造性解決問題”方法、“頭風(fēng)暴法”所必需的。

二、基于任務(wù)知識的表征與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制

（一）團(tuán)隊(duì)成員的知識結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代認(rèn)知心理認(rèn)為，知識結(jié)構(gòu)的完善是認(rèn)知的發(fā)展，本質(zhì)上是表征的變化。由此可見，團(tuán)隊(duì)成員共享內(nèi)容的過程，即是認(rèn)知心理學(xué)所研究的“知識表征”。知識表征是指信息在人腦中的儲存和呈現(xiàn)方式，它是個(gè)體知識學(xué)習(xí)的關(guān)鍵。人們在學(xué)習(xí)過程中，都是根據(jù)自己對知識的不同表征而選擇相應(yīng)的學(xué)習(xí)方法和應(yīng)用方法。相應(yīng)地，知識表征分陳述性知識表征和程序性知識表征。陳述性知識主要是以命題和命題網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行表征。程序知識主要以產(chǎn)生式和產(chǎn)生式系統(tǒng)進(jìn)行表征的。

大學(xué)生創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，不僅要提出問題、研究問題，更要提出問題的解決策略。因此，關(guān)于任務(wù)，他們既要熟知“是什么”的陳述性知識，更要知道“如何做”的程序性知識。這樣，團(tuán)隊(duì)成員擁有的知識結(jié)構(gòu)越完善，他們越能準(zhǔn)確地表征任務(wù)知識，從而更好地提出問題解決方案。

（二）團(tuán)隊(duì)成員的問題解決

通過完善團(tuán)隊(duì)成員的知識結(jié)構(gòu)，能極大地幫助他們發(fā)現(xiàn)問題、分析問題及提出假設(shè)等。而除了知識結(jié)構(gòu)外，還有其他心理因素也會影響問題解決。影響問題解決的心理因素是多方面的。它們不是孤立地起作用，而是互相聯(lián)系、互相影響、綜合地影響著問題解決的思維過程。

Ashcraft（1998）總結(jié)前人的研究成果，提出了有利于問題解決的10種方法：（1）增加相關(guān)領(lǐng)域的知識;（2）使問題解決中的一些成分自動化;（3）制定比較系統(tǒng)的計(jì)劃;（4）作出推論;（5）建立子目標(biāo);（6）逆向工作;（7）尋找矛盾點(diǎn);（8）尋找當(dāng)前問題與過去相關(guān)問題的聯(lián)系性;（9）發(fā)現(xiàn)問題的多種表征;（10）多多練習(xí)。

三、基于團(tuán)隊(duì)過程層次與創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)績效的影響機(jī)制

（一）團(tuán)隊(duì)成員互動機(jī)制

1、信任。團(tuán)隊(duì)成員信任能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)溝通協(xié)作，增強(qiáng)成員歸屬感，進(jìn)而提升團(tuán)隊(duì)績效。因此，我們應(yīng)在團(tuán)隊(duì)中建立合作和信任的關(guān)系。作為團(tuán)隊(duì)成員，既要發(fā)揮自己的積極主動性，踴躍為團(tuán)隊(duì)績效作貢獻(xiàn)，同時(shí)還要融入團(tuán)隊(duì)，信賴他人、包容他人。作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者，既要決策明確，負(fù)責(zé)調(diào)動團(tuán)隊(duì)成員的積極性，同時(shí)還要相信團(tuán)隊(duì)的智慧與力量。

2、沖突。在團(tuán)隊(duì)良性沖突過程中，成員之間坦率、熱烈的溝通和各自不同觀點(diǎn)的碰撞可以讓大家開闊思路并避免群體思維，進(jìn)而提高決策的質(zhì)量。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)成員還能充分交換信息，清晰地認(rèn)識任務(wù)目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)路徑。由此可見，面對團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的沖突，我們應(yīng)開誠布公地應(yīng)對，努力化惡性沖突為良性沖突，以此提升團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力與生命力。

（二）團(tuán)隊(duì)管理

團(tuán)隊(duì)管理是所有成功管理的基礎(chǔ)，而領(lǐng)導(dǎo)是團(tuán)隊(duì)中的關(guān)鍵，缺乏領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)即使方向確定，行動也相當(dāng)遲緩。目前的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)模式基本上分為兩種：先鋒式領(lǐng)導(dǎo)和赤字式領(lǐng)導(dǎo)，它們各有利弊。

先鋒型領(lǐng)導(dǎo)模式往往認(rèn)為下屬缺乏積極性、創(chuàng)造性和主動性，不愿或不敢承擔(dān)責(zé)任，需要領(lǐng)為其提供相應(yīng)方法指導(dǎo);赤字型領(lǐng)導(dǎo)模式往往認(rèn)為下屬具有非常強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲和成就欲，勇于或敢于承擔(dān)責(zé)任，接受挑戰(zhàn)性任務(wù)?？蒲袆?chuàng)新團(tuán)隊(duì)，組織結(jié)構(gòu)的扁平化、知識更新的加速化傾向日益凸現(xiàn)，赤字型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)成為一種首選模式，注重去培養(yǎng)下屬，鼓勵(lì)和支持下屬承擔(dān)更為艱巨的任務(wù)。需要說明的是，成為赤字型領(lǐng)導(dǎo)必須會要求不同層次的管理者進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕巧D(zhuǎn)換。

（三）績效監(jiān)控

1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績效輔導(dǎo)水平。研究表明，管理者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及其績效輔導(dǎo)水平與下屬工作績效的關(guān)系很大，因此，管理者需要針對不同的下屬和權(quán)變因素，積極地開展有效的績效指導(dǎo)。

2、管理者與下屬之間績效溝通的有效性。管理者與下屬之間能否做好績效溝通，是決定績效管理能否發(fā)揮作用的重要因素。只有在管理者與員工之間就各種績效問題進(jìn)行了溝通的基礎(chǔ)上，才可能實(shí)現(xiàn)績效管理的目的。

3、績效評價(jià)信息的有效性?？冃ПO(jiān)控過程是整個(gè)績效管理周期中歷時(shí)最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地搜集、積累工作績效信息，對于實(shí)現(xiàn)績效管理的三個(gè)目的具有重要意義。

參考文獻(xiàn)：