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在企業(yè)管理團(tuán)隊的建設(shè)中也存在同樣的情況，認(rèn)為管理團(tuán)隊理所當(dāng)然是由：總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、行政總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、客服總監(jiān)等高級管理人員組成。這樣的團(tuán)隊，已經(jīng)完全具備對某個產(chǎn)品或項目進(jìn)行全過程的控制和管理的能力，不會在產(chǎn)品或項目的實施過程中發(fā)生重大的偏差。但這樣的團(tuán)隊能否進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的正確規(guī)劃？能否制定符合企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)品戰(zhàn)略？能否妥善解決企業(yè)經(jīng)營過程中遇到的種種挑戰(zhàn)？問題的答案是不確定的，而且多數(shù)是否定的。因為筆者們還無法明確，這樣的“職（技）能型”團(tuán)隊是否也同時具備貝爾賓博士提出的團(tuán)隊角色要求。

“秉斌型”團(tuán)隊的建立，則是要求團(tuán)隊成員具備個性上的差異，在秉性和天斌上能夠有較為鮮明的特點。就如同《西游記》中的唐僧、孫悟空、沙和尚和豬八戒，他們四人個性上的不同點十分明顯：唐僧的堅定、執(zhí)著與善良，孫悟空的果斷、敢作敢為與愛僧分明，沙和尚的任勞任怨與高度忠誠，豬八戒的為人圓滑與活潑可愛。就是這種差異性，使得他們在千難萬險的旅途中，能夠互相牽制、互為補充，讓所發(fā)生的每件大事最終都解決在最佳狀態(tài)。因此，將人的秉性作為選擇團(tuán)隊角色的主要標(biāo)準(zhǔn)，是團(tuán)隊建設(shè)思想上的重大提升，與“職（技）能型”團(tuán)隊的建設(shè)思想有著本質(zhì)上的區(qū)別。

了解人性！“江山易改，本性難移”、“三歲看到老”這些話都說明了一個同樣的道理：人的本性一旦形成，就很難改變。然而，人無完人，在本性上，每個人都有他優(yōu)秀的一面，也有它不足的一面。作為團(tuán)隊管理者，要做到以人為本，就必須有駕馭人性的能力。也就是說，要善于發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊成員角色的本質(zhì)差別，牢牢把握其人性中優(yōu)秀的一面加以充分使用，做到知人善用、充分授權(quán)，充分調(diào)動團(tuán)隊成員的積極性；而對其人性中的不足和弱點，應(yīng)通過定期溝通、規(guī)章制度、監(jiān)督機(jī)制、組織原則、獎懲措施等多種方式加以抑制。

筆者是誰？“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，一個人要充分地認(rèn)識自己，知道自己的優(yōu)點和不足是一件不容易的事。極大多數(shù)人對自身的了解都局限在表面而不是人的本性，比如，有些人了解自己的追求，卻不了解自己的素養(yǎng)；有些人了解自己的容貌，卻不了解自己的形象；有些人了解自己的好惡，卻不了解自己的個性。作為管理團(tuán)隊中的一員，如果不了解自己的個性和秉斌，就不能與團(tuán)隊有效融合，就很難在團(tuán)隊中發(fā)揮應(yīng)有的作用。劉邦，西漢王朝的開國皇帝，他在總結(jié)得到天下的原因時說：“運籌帷幄，決勝千里，筆者不如張良；鎮(zhèn)國家，扶百姓，運餉至軍，源源不絕，筆者不如蕭何；統(tǒng)百萬兵士，戰(zhàn)必勝，攻必取，筆者不如韓信。這三人是當(dāng)今英杰，筆者能委以任用，所以才得到天下?！眲钍置靼鬃约罕螅谶@個打天下的“精英團(tuán)隊”中他做好了自己的角色—協(xié)調(diào)者。因此，作為團(tuán)隊的管理者，更應(yīng)該了解自己的秉斌，以決定自己在團(tuán)隊中的作用。

貝爾賓“團(tuán)隊角色”理論給企業(yè)管理團(tuán)隊建設(shè)帶來的思考

思考一：企業(yè)沒有完美的管理者，卻可以有完美的管理團(tuán)隊。企業(yè)的發(fā)展壯大是一個復(fù)雜而痛苦的過程，在企業(yè)發(fā)展初期一個人可以獨擔(dān)全面的工作，在企業(yè)成長過程中會越來越覺得力不從心，這里固然有時間和精力的因素，但重要的是企業(yè)對管理者的管理水平要求在不斷提高。在IT企業(yè)，一個20人以下的公司，可以通過管理者自身的業(yè)務(wù)帶頭作用來完成企業(yè)的管理工作；發(fā)展到50人以上時，內(nèi)部管理工作成為重要課題，需要有專人負(fù)責(zé)行政管理工作和業(yè)務(wù)管理工作；當(dāng)達(dá)到100以上的規(guī)模時，各項管理工作都將變得專業(yè)而細(xì)化，比如，在部門在設(shè)置上有了專業(yè)的行政部、財務(wù)部、人力資源部、研發(fā)部、市場部、銷售部、生產(chǎn)部、客戶服務(wù)部等，原來的管理者無論在業(yè)務(wù)技能上，還是管理角色上，都不可能再做得面面俱到、樣樣精通。此時，如果沒有一個很好的管理團(tuán)隊，不僅會嚴(yán)重影響企業(yè)的運行和發(fā)展，甚至?xí)o企業(yè)帶來災(zāi)難。正是企業(yè)發(fā)展的這種內(nèi)在要求，企業(yè)管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)運而生，并且給管理團(tuán)隊提出了相當(dāng)高的要求。因此，在組織企業(yè)管理團(tuán)隊的過程中，要充分認(rèn)識到團(tuán)隊的作用：它不是各業(yè)務(wù)部門和職能部門領(lǐng)導(dǎo)的簡單組合，而是一支以專業(yè)技能和職能為基礎(chǔ)的，以個人秉性為互補條件的，能充分體現(xiàn)團(tuán)隊八種角色定位的中高層管理骨干組成，能夠面對企業(yè)生存與發(fā)展中面臨的各種困難與挑戰(zhàn)，能夠增強(qiáng)企業(yè)的民主氣氛，使決策更加科學(xué)和準(zhǔn)確，能夠提升企業(yè)的運行質(zhì)量和效率。

思考二：要注重管理團(tuán)隊的有效溝通，讓不同秉斌的成員在團(tuán)隊中和諧發(fā)展。一個企業(yè)的管理團(tuán)隊有了一批具有不同秉斌、能承擔(dān)團(tuán)隊不同角色的成員后，還會遇到更為重要的問題，即，它們能成為一個和諧發(fā)展的團(tuán)隊嗎？因為企業(yè)的團(tuán)隊成員首先都是各部門的領(lǐng)導(dǎo)和精英，他們的秉斌使得他們對同一問題有各自不同的想法，而不會盲目地隨從。另一方面，多種角色間的相互制約作用會讓團(tuán)隊成員間產(chǎn)生矛盾，甚至導(dǎo)致團(tuán)隊不能和諧相處。鑒于此，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該讓每一位加入團(tuán)隊的成員（角色）都有一個基本共識，即“張揚優(yōu)點、抑制缺點”是打造優(yōu)秀管理團(tuán)隊的基本目標(biāo)，是團(tuán)隊精神的具體體現(xiàn)。

注重團(tuán)隊溝通，在溝通的基礎(chǔ)上明確各個角色的任務(wù)和職責(zé)，才能進(jìn)行分工合作，才能把大家的力量形成合力；只有溝通，才能做到角色間的相互理解，才能對問題的看法形成共識。因此，應(yīng)該把溝通當(dāng)作團(tuán)隊成員（角色）的必修課。只有這樣，才能做到企業(yè)管理團(tuán)隊角色間的真正融合。“團(tuán)隊角色”理論的學(xué)習(xí)使筆者拓展了企業(yè)管理團(tuán)隊建設(shè)的思路，然而筆者的理解還很膚淺，還不足以將其與企業(yè)的管理團(tuán)隊建設(shè)做深入的分析和緊密的結(jié)合，這是筆者在今后的EMBA學(xué)習(xí)中需要更加努力的目標(biāo)，最后，筆者還是引用梅雷迪思．貝爾賓博士的一句話來結(jié)束本文：人無完人，而一個團(tuán)隊卻可以完美。

作者：鄒建軍單位：浙江維爾科技股份有限公司