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摘要：面對醫(yī)療服務集團快速發(fā)展的態(tài)勢，采取何種模式加強集團財務管理，提高運營效益，保證財務管理目標得以實現，是當前面臨的挑戰(zhàn)及急需解決的問題。對此，筆者就醫(yī)療服務集團財務管理的模式類型進行探討，著重分析集中型模式的優(yōu)點和弊端，以及如何在管理工作中實施。

關鍵詞：集團　集中　財務管理

近年來，隨著公立醫(yī)院改革試點城市的先行探索，醫(yī)療服務集團逐漸成為業(yè)界熟知的醫(yī)院發(fā)展新模式。醫(yī)療服務集團是指以優(yōu)勢醫(yī)院為中心，多家醫(yī)院以資本、技術、管理或支付方式等為紐帶，通過技術幫扶、管理理念推廣和體制改革等措施，組成的一個醫(yī)療服務統(tǒng)一利益體。由于醫(yī)療服務集團在我國起步晚，管理理念和模式尚未形成成熟和完善的體系，對運營管理和財務管理提出較大的挑戰(zhàn)。

一、集中型財務管理是醫(yī)療服務集團創(chuàng)新管理的需要

目前醫(yī)療服務集團財務管理主要有松散型和集中型兩種管理模式，大部分采用松散型，主要是采取各醫(yī)院獨立開展財務核算和管理，定期報送財務報表到集團總部的形式。集團總部實行事后監(jiān)管，不利于保證財務信息質量，不能及時、全面的反映集團財務狀況，缺乏一體性。由于目前醫(yī)療服務集團尚未建立健全的內部制約機制，松散型財務管理模式已經不適應集團精細化管理和發(fā)展需要。集中型財務管理模式是指集團總部對下屬醫(yī)院籌資、投資、結余分配等重大財務事項有絕對決策權，通過統(tǒng)一、規(guī)范的流程化管理，對下屬醫(yī)院運營活動和業(yè)務數據進行事前、事中和事后管理和監(jiān)督。對合理配置醫(yī)院資源，充分發(fā)揮醫(yī)療服務集團優(yōu)勢，提高日趨激烈的醫(yī)療市場競爭能力，有一定的現實意義。

二、集中型模式在醫(yī)療服務集團財務管理中的優(yōu)勢

1.提高資金使用效率。

集中型財務管理打破了集團內部各獨立法人分塊管理的舊模式，形成統(tǒng)一的資金流、財務風險控制體系以及適應集團的運營思想和管理理念。通過對集團資金的統(tǒng)籌安排，優(yōu)化配置，解決“手不夠長、眼不夠亮”的問題，降低資金成本和財務風險。

2.強化財務監(jiān)管力度。

通過對重大財務事項享有的絕對決策權，對財務收支活動進行監(jiān)控，促使管理層深入參與下屬醫(yī)院的管理，消除信息不對稱的弊端，加強財務監(jiān)督力度，降低下屬醫(yī)院的運營風險，避免由于下屬醫(yī)院管理理念、方法、制度以及文化差異，造成損害集團利益的情況發(fā)生。

3.促進建立預算、成本、資產三位一體管理體系。

通過集中型管理，及時獲取下屬醫(yī)院財務信息，提高集團決策的準確性，使得整個集團建立醫(yī)療業(yè)務觸發(fā)，聯動相關業(yè)務，調動所有部門及人員的管理流程，打破以往以職能部門或某個醫(yī)院為主體的業(yè)務管理模式，形成以集團財務為核心、預算為主線、成本、資產為基礎、績效為導向的管理體系。

三、集中型模式在醫(yī)療服務集團財務管理中的弊端和難點

1.一定程度上影響下屬醫(yī)院的積極性。

集團內部各醫(yī)院均是獨立法人單位，擁有自身的文化內涵和管理模式，在形成醫(yī)療服務集團之后，集團總部在倡導統(tǒng)一的、新的管理理念和工作方式時需要一個逐步推進和磨合的過程。集中型財務管理使得成員醫(yī)院經營決策自主權降低，很大程度上剝奪了決策權力，對積極性會有一定影響，拖慢磨合進程。

2.加重總部管理負擔。

集中型財務管理無論從財務信息的匯集還是財務監(jiān)管職能的落實，都有極大的積極作用。但由于集中管理未對下屬醫(yī)院進行授權，所有業(yè)務均需總部進行決策，總部管理人員和財務人員責任和工作量都大幅上升。

3.很難實行真正的資金統(tǒng)一管理。

集團型企業(yè)在實行財務集中管理時，普遍采取統(tǒng)一調劑和使用集團資金的形式，通過母公司對各子公司資金的回籠和調度，合理有效利用資金。但在醫(yī)療服務集團中，資金統(tǒng)一管理受到經濟管理政策、會計制度以及醫(yī)院管理要求的影響，無法實行徹底的資金統(tǒng)一調度和使用。即使部分可以實現集中管理的項目經費，也會由于主管部門多頭、審批手續(xù)復雜，造成中間環(huán)節(jié)增多，失去提高資金使用效率的本身意義。

4.構建財務管理一體化系統(tǒng)是實行集中型管理的技術難點。

財務集中管理需要借助現代網絡通信技術，建立集團內各成員單位完善的財務數據體系和信息共享機制，從而實現監(jiān)控、整合、服務的目的。目前醫(yī)療單位普遍存在對財務信息化建設重視程度不夠、信息化水平不高的現狀。醫(yī)院管理層一般來說將主要精力和財力向臨床一線傾斜，主要投入在醫(yī)療硬件和技術方面，存在“重技術輕管理”的錯誤認知。各醫(yī)院財務信息系統(tǒng)還停留在單機版或者小型局域網的會計核算軟件階段，僅僅滿足日常核算工作和工薪發(fā)放的需要，對預算管理、成本核算、資產管理以及績效考核等方面系統(tǒng)較少涉及。另外由于醫(yī)院各部門在不同時期分批上線的業(yè)務軟件和信息系統(tǒng)僅滿足本部門業(yè)務管理需要，未與醫(yī)院其他相關部門形成對接，造成醫(yī)院內多個信息孤島無法進行數據交互采集和共享，增加了財務核算和監(jiān)管的難度，降低了效率。作為醫(yī)療服務集團的多個醫(yī)院，更是不但需要打破部門與部門之間的信息壁壘，還需將醫(yī)院或地區(qū)之間的信息網絡進行構建，充分利用現代信息技術，實現“大數據”環(huán)境下的一體化集中型管理。

四、在醫(yī)療服務集團實現集中型財務管理的應對措施

1.完善組織機構治理模式，明確權責。

醫(yī)療服務集團集中管理并不排斥下屬醫(yī)院充分體現獨立法人地位，按照“垂直領導，獨立核算、集中管理”的原則開展業(yè)務。每個成員醫(yī)院有獨立運營權力和自主權，集團總部做好發(fā)展戰(zhàn)略和運營政策決策，總攬大局，協(xié)調解決集團內部沖突與矛盾。集團總部通過“控制”和“授權”，實現集權和分權的統(tǒng)一。同時，可在集團總部設立決策機構，吸納下屬醫(yī)院相關管理人員并提高其參與度，保持和加強有效的信息傳遞和溝通。

2.制定統(tǒng)一的財務管理制度，建立全新業(yè)務流程。

按照集中管理的目標，根據法律法規(guī)制定統(tǒng)一的指導性財務管理制度，使各下屬醫(yī)院經濟活動開展做到有法可依又不偏離集團管理目標。在流程設計中一方面圍繞會計核算集中、財務管理集中、經濟管理集中三個層面，分步實施財務集中管理。會計核算集中要求財務人員要利用電子信息網絡實施遠程數據處理、遠程報賬，財務管理集中要求對眾多數據進行查閱和分析，對管理水平和信息技術水平都比傳統(tǒng)業(yè)務流程要求提高。另一方面建立業(yè)務管理、預算管理、物流管理、會計（資金流）管理、成本管理和績效管理相結合的集團化管理體系，通過信息化技術實現集團內各成員單位之間信息共享，實現集團統(tǒng)一監(jiān)控和管理的目標。

3.實行財務人員委派制。

醫(yī)療服務集團根據管理權限和隸屬關系，分級派出財務機構負責人和財務人員，提高集團總部整體發(fā)展戰(zhàn)略、運營政策和財務管理制度的體現和落實，規(guī)范下屬醫(yī)院的經濟活動，保證下屬醫(yī)院財務信息的真實和準確，提高總部的財務監(jiān)管力度。

參考文獻：

[1]張焰，醫(yī)聯體(集團醫(yī)院)財務管理模式探討，現代商貿工業(yè)[J],2015，36(15):107-108.

[2]劉梅，關于提升醫(yī)院集團財務管理水平的思考，經營者，2014,28(1).

作者：張?zhí)K 單位：中山大學附屬第三醫(yī)院