我國企業(yè)全面預(yù)算管理論文
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一、全面預(yù)算管理內(nèi)涵
企業(yè)全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過預(yù)算編制、評估、執(zhí)行、信息傳遞、差異分析、內(nèi)部審計、考核和獎懲等活動，對與企業(yè)持續(xù)經(jīng)營有關(guān)的未來事項進行規(guī)劃和控制的現(xiàn)代化管理行為，具有系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、全面控制與約束性、全員參與性等制度特征。為企業(yè)完善內(nèi)部資源配置和企業(yè)治理進一步提供了與企業(yè)實際情況相匹配的發(fā)展思路。企業(yè)全面預(yù)算管理從形式上看是由采購預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、銷售預(yù)算、現(xiàn)金流及盈利預(yù)算等單項預(yù)算組合而成，但是透過實質(zhì)上就體現(xiàn)了公司發(fā)展戰(zhàn)略，從總體經(jīng)營目標到各職能部門乃至各個崗位，并具體量化全部利益相關(guān)者，及時考核和評估預(yù)算執(zhí)行情況，采取相應(yīng)有效激勵措施，最終形成一套以崗位預(yù)算為基礎(chǔ)的全面預(yù)算責任管理體系。
我國企業(yè)全面預(yù)算管理自引入后確實得到了一定程度的應(yīng)用，但相對于其他較為成熟的預(yù)算管理經(jīng)驗而言我國企業(yè)全面預(yù)算管理在實際應(yīng)用中仍然存在著諸多問題。
（一）全面預(yù)算管理組織機構(gòu)的設(shè)立不健全。由于我國企業(yè)大部分企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)尚未成熟，董事會和董事長在全面預(yù)算編制過程中參與程度較低，有些企業(yè)為節(jié)省開支就將預(yù)算編制、執(zhí)行交由財務(wù)部門負責，并沒有專門設(shè)立預(yù)算管理機構(gòu)，但是財務(wù)人員不能充分了解企業(yè)其他部門的全面情況，因此不能編織出完善全面的預(yù)算，這樣不僅降低了預(yù)算的執(zhí)行力也使其權(quán)威性大打折扣，加之多數(shù)企業(yè)對開展預(yù)算管理的必要性這一問題的認識并不十分清楚和統(tǒng)一，因此很容易受到其他相關(guān)部門的阻力而無法真正控制實施，最終導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式，不能發(fā)揮出應(yīng)有的作用。
（二）重視短期活動，忽略公司長期戰(zhàn)略目標。相當一部分企業(yè)在編制全面預(yù)算時，缺乏長遠眼光盲目單純的注重企業(yè)眼下的短期活動，卻忽略了企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標，導(dǎo)致企業(yè)制定出來的預(yù)算指標與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略目標不相適應(yīng)，各階段編制的預(yù)算與企業(yè)執(zhí)行的中長期戰(zhàn)略目標銜接不上，預(yù)算的制定和執(zhí)行對企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)并沒有起到太大的幫助，甚至?xí)斐深A(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標互相偏離，無法取得預(yù)期的預(yù)算效果。
（三）預(yù)算管理缺乏有效的考核和獎懲機制。近年來，很多企業(yè)逐漸認識到預(yù)算管理的重要性，但也只是簡單的了一些預(yù)算管理文件，或者編制了一些財務(wù)預(yù)算報表，并沒有行之有效地參與到企業(yè)管理中去，這些問題的存在可以歸結(jié)于企業(yè)仍未建立起完善的預(yù)算執(zhí)行考核程序，考核部門不明確、考核制度不規(guī)范、考核過程過于隨意；導(dǎo)致考核評估指標缺乏系統(tǒng)性和準確性，所謂的激勵制度過于籠統(tǒng)，預(yù)算執(zhí)行考核工作最終流于形式，得不到應(yīng)有的激勵效果，甚至?xí)诫s個人感情因素在里面致使結(jié)果不公正客觀，從而影響到了整個指標的可信性和有效性。
（四）全面預(yù)算管理人員素質(zhì)有待提高。由于全面預(yù)算數(shù)量大、環(huán)節(jié)多，涉及范圍廣泛，在編制、執(zhí)行過程中涉及到多個學(xué)科的知識和技能。然而，當前諸多的預(yù)算人員存在著素質(zhì)較低，專業(yè)知識和技術(shù)水平相對匱乏不能完全滿足全面預(yù)算管理的需要，嚴重影響著全面預(yù)算管理的實際效果。
（五）預(yù)算管理體系不完善。由于我國目前還尚未出臺相應(yīng)的規(guī)章制度對預(yù)算管理機構(gòu)進行明確規(guī)定，因此很多企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，就算最高管理機構(gòu)的董事會和董事長在全面預(yù)算編制過程中參與程度較低，就算是較為到位的企業(yè)也只是簡單的設(shè)立了預(yù)算小組，或者將預(yù)算的責任直接下放給財務(wù)部門而其他相關(guān)部門的參與程度較低，就導(dǎo)致了在這種情況下制定的預(yù)算在執(zhí)行時缺乏權(quán)威性的管理機構(gòu)進行協(xié)調(diào)和仲裁而存在很大的問題，例如預(yù)算編制不合理，較為片面，沒有從實際出發(fā)等一系列問題，從而阻礙企業(yè)整體的發(fā)展。
（六）預(yù)算編制不合理。在選擇預(yù)算編制方法時，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和企業(yè)財務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法進行編制，所有的預(yù)算指標在執(zhí)行過程中都保持不變，但這種靜態(tài)預(yù)算編制方法僅適用于業(yè)務(wù)量波動不大的企業(yè)。當企業(yè)銷售量、價格和成本等因素變化較大時，靜態(tài)預(yù)算指標就會表現(xiàn)出自身的盲目性和滯后性，難以和企業(yè)實際運行和經(jīng)營情況相適應(yīng)從而阻礙了對進行考核和評價的有效進行。還有很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對于全面預(yù)算是陌生的，就盲目模仿其他成功企業(yè)的預(yù)算編制方法，但是在預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)，沒有明確具體的分工，并根據(jù)企業(yè)自身的特點進行相應(yīng)的調(diào)整，漏洞頻出導(dǎo)致實行起來事倍功半。更有許多大中型企業(yè)在編制預(yù)算時單純的側(cè)重生產(chǎn)追求一時的經(jīng)濟利益，不及時分析市場變化，不考慮價格浮動等諸多不斷變化卻影響重大的因素，使預(yù)算脫離了實際目標，最終預(yù)算難以實現(xiàn)。
三、企業(yè)全面預(yù)算管理相關(guān)建議
（一）制定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的預(yù)算管理目標。全面預(yù)算管理是將計劃通過數(shù)字反映出來，是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略落到實處的有效手段。建立健全預(yù)算組織結(jié)構(gòu)，明確各部門的職責，將預(yù)算管理工作不單單是財務(wù)人員職責的思想推廣開來，通過各部門的溝通協(xié)調(diào)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為基礎(chǔ)進行企業(yè)預(yù)算管理以及制定，將眼前利益同企業(yè)長遠發(fā)展有機地結(jié)合起來，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，使企業(yè)各期的預(yù)算能夠前后銜接，從而避免了預(yù)算工作的盲目性。
（二）定期組織培訓(xùn)，提高全面預(yù)算管理人員綜合素質(zhì)。管理人員的素質(zhì)直接影響著企業(yè)全面預(yù)算管理的有效實施，為此，企業(yè)應(yīng)對預(yù)算管理人員進行必要的相關(guān)培訓(xùn)，加強預(yù)算管理人員的職業(yè)道德和技術(shù)水平，鼓勵預(yù)算管理人員自主積極地去掌握更多的專業(yè)知識、現(xiàn)代化管理、信息技術(shù)等，提高自身的綜合素質(zhì)以應(yīng)對高速發(fā)展的現(xiàn)代經(jīng)濟，并且與企業(yè)的實際情況相契合。
（三）充分利用計算機信息管理系統(tǒng)實現(xiàn)信息的技術(shù)傳遞。根據(jù)企業(yè)自身的特點設(shè)計一套具有企業(yè)自身特色的信息管理系統(tǒng)，將內(nèi)部審計網(wǎng)絡(luò)同組織的管理信息系統(tǒng)相連接，適時監(jiān)控企業(yè)各個業(yè)務(wù)流程的工作情況，同時使企業(yè)信息及時通暢地傳遞，這樣，既節(jié)約了成本又提高了服務(wù)效率，可以有效地實現(xiàn)全面預(yù)算管理，有利于企業(yè)從各個角度綜合考慮企業(yè)所有經(jīng)營管理活動，明確各部門的職責，要求各部門嚴格按預(yù)算進行經(jīng)營管理活動，保證部門之間相互協(xié)調(diào)，從而地不斷完善內(nèi)部管理。
（四）善于運用風險管理理論和激勵理論，切實發(fā)揮激勵效用。一個公司經(jīng)營不可能避免風險，因為經(jīng)營本身就具有風險性，完善的績效考評和激勵機制是促進企業(yè)全面預(yù)算管理工作順利進行的根本保證。無考核的全面預(yù)算管理使預(yù)算執(zhí)行變得毫無意義，企業(yè)應(yīng)把全面預(yù)算的執(zhí)行過程及結(jié)果納入企業(yè)日常績效考評系統(tǒng)，本著合理、公平、高效的評價原則，公平公正，與企業(yè)實際情況相結(jié)合，全面考核各個部門和單位預(yù)算執(zhí)行組織機構(gòu)的設(shè)立情況、預(yù)算指標的完成情況、預(yù)算執(zhí)行人員的工作態(tài)度及實際工作成果等，并及時發(fā)現(xiàn)并糾正執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題，進一步提高預(yù)算執(zhí)行的準確性。無獎懲的考核也會使得考核工作最終流于形式，企業(yè)應(yīng)嚴格依據(jù)考評結(jié)果，及時兌現(xiàn)獎懲承諾，以有效調(diào)動全員參與預(yù)算執(zhí)行的積極性、提高其工作的能動性和創(chuàng)造性，為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富和價值。
（五）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向編制全面預(yù)算，并適時調(diào)整。作為對企業(yè)未來經(jīng)營活動的一種管理，全面預(yù)算管理應(yīng)以企業(yè)戰(zhàn)略目標為前提，將計劃用數(shù)字具體的表現(xiàn)出來以全面支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。通過實踐我們不難發(fā)現(xiàn)，由于全面預(yù)算編制的預(yù)測能力有限，在預(yù)算具體執(zhí)行時，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)實際經(jīng)營情況與預(yù)算編制不相適應(yīng)的情況，這時就要對預(yù)算指標進行相應(yīng)的調(diào)整和修改，以保預(yù)算編制的可行性、及時性和科學(xué)性，同時在保證全面預(yù)算管理目標不變的前提下，針對企業(yè)運行中的具體情況，在特定的審批權(quán)限范圍內(nèi)通過嚴格的審批程序后對預(yù)算進行適當?shù)恼{(diào)整，重點調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵性問題，并且及時解決，但調(diào)整后的預(yù)算編制不能偏離企業(yè)全面預(yù)算年度目標及企業(yè)總體發(fā)展目標。此外，企業(yè)應(yīng)把握好集權(quán)與分權(quán)的程度，全面預(yù)算管理機構(gòu)最高層通過調(diào)控和監(jiān)督各項具體預(yù)算執(zhí)行任務(wù)的各個階層，層層分配至各基層，并且明確各階層的責任中心由其具體承擔執(zhí)行，從而在合理配置企業(yè)資源的同時，最大限度地調(diào)動企業(yè)各級員工參與預(yù)算執(zhí)行的積極性。
作者：于鴿曲家奇單位：大連財經(jīng)學(xué)院風險管理與內(nèi)部控制研究中心
