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一、施工企業(yè)實施全面預算亟需解決的問題

1.基層單位認識不足,觀念落后

全面預算最突出的一個特點就是“全員”，它既是指預算目標要層層分解，要每個員工都參與預算，又指預算要全員協(xié)作，實現(xiàn)各部門之間的協(xié)調配置。對施工企業(yè)來說，項目經(jīng)理作為項目部領導層,存在預算管理意識淡薄,不能真正理解全面預算真正內(nèi)涵，而是認為實施預算管理不利于現(xiàn)場工作的開展，影響工程進度。因缺乏全面預算化的意識，不能協(xié)調統(tǒng)一內(nèi)部各部門，導致最基礎的項目預算編制是一回事，在執(zhí)行預算編制又是另一回事，這就使得項目預算化管理流于形式，進而影響上級公司預算工作的開展和項目控制的效率。針對目前工程項目部的現(xiàn)狀，施工企業(yè)要求項目部領導層要提高認識，做好全面預算管理的宣傳工作，引導項目部各層級員工主動學習預算知識，在工作中靈活應用預算，做到包括項目經(jīng)理強抓預算控制重點、業(yè)務部門細糾預算執(zhí)行，施工班組緊盯作業(yè)落實，實現(xiàn)項目部人人參與落實。

2.組織定位不合理，職責分工不明確

對施工企業(yè)來說，項目工程部作為最末級非法人單位、獨立核算的單位主要發(fā)揮著“控制成本”的作用。因其管理重點和業(yè)務特點，受限于人員和環(huán)境，大部分項目部沒有條件設置專門的全面預算管理機構，無法有效行駛全面預算的統(tǒng)一指揮權?，F(xiàn)實情況就是領導層往往將預算推至財務部門，這就使得預算無法得到其他各部門的協(xié)調配合。一個工程項目涉及采購、調配、生產(chǎn)、等多項專業(yè)作業(yè)活動，要求項目部的財務人員要熟悉其他每個部門的具體業(yè)務和情況，并通過預算來完成，這個顯然不現(xiàn)實。僅僅依靠財務人員肯定會削弱了預算的科學性和權威性，使預算缺乏可操作性；沒有統(tǒng)一指揮，項目部相關部門業(yè)務預算缺乏支撐，財務部門僅僅通過上級公司下達的指標及相關文件來編制預算，使預算編制的質量大打折扣，全面預算的執(zhí)行、控制、調整、考核等相關環(huán)節(jié)也失去了存在的意義。

3.全面預算在執(zhí)行與控制環(huán)節(jié)缺乏力度

預算執(zhí)行與過程控制在整個預算中起著承上啟下的作用。雖然近年來很多企業(yè)開展了全面預算管理，但預算執(zhí)行的強制性和考核的嚴肅性始終沒有得到全面體現(xiàn)，預算執(zhí)行隨意性大、預算過程控制不到位、控制結果不反饋、后續(xù)分析缺乏依據(jù)，這些問題導致導致全面預算管理形同虛設。同時這也是企業(yè)管理整體水平不高、經(jīng)濟效益不理想的重要原因。預算執(zhí)行與控制需要各個部門的相互協(xié)調溝通，但現(xiàn)實是在配合財務部門編制完成項目預算后，其他部門往往認為自身工作已經(jīng)完成，預算執(zhí)行也冠冕堂皇的成了財務部門分內(nèi)的事。待預算執(zhí)行的結果反映到財務部門時，則數(shù)據(jù)已成為既定的事實，沒有其他部門的過程控制，預算執(zhí)行就成了空話。審批后下達的預算，應成為每個項目部嚴格執(zhí)行的指引和依據(jù)。工程項目部應認真組織實施，細化分解預算指標，將責任落實到各個部門和每個人，建立責權對等的預算執(zhí)行責任體系，確保各項預算得到嚴格執(zhí)行。各工程項目部需要建立以“事前控制、事中控制”為主、事后控制為輔的預算控制體系提升預算控制工作的有效性?！笆虑翱刂啤敝饕ㄟ^“業(yè)務申請”的方式，在經(jīng)濟業(yè)務或事項發(fā)生之前進行規(guī)劃、申請、審批，并與預算進行比較，從而發(fā)揮預算的事前控制作用。“事中控制”主要是審核性控制，包括業(yè)務負責人、預算管理人員、財務人員對所發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務或事項進行審核、審批?！笆潞罂刂啤敝饕ㄟ^檢查、復核、分析性控制（包括審計、專項檢查、分析評價等）對預算執(zhí)行情況進行核實。同時，預算執(zhí)行應具有剛性標準，不能因為目標難以實現(xiàn)而人為進行隨意調整，應保證預算工作的嚴肅性。項目部預算控制要以上級公司為依托。以“授權制度”及報批程序“為基礎，建立以業(yè)務成本、部門費用為主要控制點的分級預算控制體系，充分發(fā)揮各層級、各職能部門在預算管控中的作用。在各級預算控制體系中，主要以上級預算主體對下一級預算主體的管控為主要形式。在遵循“誰使用、誰承擔，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮歸口管理部門在預算控制中的作用。工程項目部作為施工企業(yè)經(jīng)營活動的基本單元，其所在工程項目的經(jīng)營好壞，直接影響到施工企業(yè)的盈虧，關系到企業(yè)的生存。為強化企業(yè)生命力，增強盈利空間，抓好全面預算在項目部的執(zhí)行與過程控制成為施工企業(yè)參與市場競爭的關鍵點。

二、全面預算的執(zhí)行控制

在項目部的具體業(yè)務的融合全面預算管理的執(zhí)行是企業(yè)上至股東會，下至項目施工班組的各層各員參與管理的過程，也是將業(yè)務資源、資金資源、信息資源和人員資源相的融合的過程。對于項目部來說，全面預算執(zhí)行控制是否有效，應從以下四點落實：首先，應確定全面預算執(zhí)行控制主體，落實預算責任；第二，應確定項目部預算執(zhí)行控制點，突出工作重點；第三，對預算執(zhí)行情況進行后續(xù)分析調整，查找原因，引導后續(xù)工作；第四，對預算執(zhí)行結果實施有效激勵，做到責權利相吻合。

1.明確工程項目各部門職責，統(tǒng)一協(xié)調、組織

工程項目部在承接上級預算單位下達的年度預算目標基礎上，根據(jù)自身項目總體規(guī)劃和管理需要，制定項目部年度目標，分解目標。這也就是所謂的“分級管理、歸口管理”，實際上就是由項目部和上級預算管理單位共同控制預算目標，以保證預算管理的有效性、可行性。上級預算管理單位主要從控制依據(jù)、控制周期、控制流程、預算責任單位等要點對項目部工程進度及項目預算執(zhí)行情況實施控制，項目部作為項目上的預算執(zhí)行的責任主體，對工程項目的各項預算情況進行落實，明確成本目標、編制全周期預算和項目年度預算、控制每項成本支出、開展項目預算分析、發(fā)起預算調整、執(zhí)行項目內(nèi)部考核兌現(xiàn)等工作。為確保落實預算目標，項目部應統(tǒng)一協(xié)調組織，要成立以項目經(jīng)理為組長的預算工作小組，負責項目部全面預算的統(tǒng)一組織、管理、協(xié)調工作，成員包括項目部領導層和業(yè)務部門負責人。

2.工程項目部預算控制主要內(nèi)容。

2.1合同控制

項目部合同簽訂，主要是關注合同單價和數(shù)量的控制，要以招標價和責任成本為依據(jù)，通過職責分工，不同部門對每筆合同的價格和數(shù)量分別進行控制。對于勞務合同，經(jīng)營核算部對單價負責，工程管理部對項目質量負責，機械物資部對項目所需機械物資用料的合同單價負責，安全質量管理部對項目施工安全、環(huán)境保護等方面負責，財務部對項目預算執(zhí)行的經(jīng)營結果記錄負責。項目部簽訂合同應向上級公司提交合同文本、相關評審記錄及資格審查表，待上級公司歸口部門審批同意后再由分管領導審核，最后由項目部執(zhí)行經(jīng)審核備案后的合同。

2.2材料采購

采購控制，主要體現(xiàn)在采購物料價格咨詢、合同簽訂、采購申請、資金支付四個階段。其中采購申請的控制，主要由項目部工程部門提供物資需求計劃以及耗用量，項目部物資部門根據(jù)計劃制定采購計劃，通過項目部財務部門審核后報項目經(jīng)理審批后上報公司核準。經(jīng)上級單位核準后由項目部執(zhí)行采購或者公司集中采購。

2.3資金支付控制

資金支付控制，主要體現(xiàn)在在資金支付內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為月度資金預算，控制周期為逐筆單項控制，控制主責部門為項目部財務部門。工程項目部應強化現(xiàn)金流量的預算管理，嚴格控制預算資金的支付，調節(jié)資金收付平衡。對每一項業(yè)務支出應按對口預算編制責任部門進行控制，按業(yè)務流程經(jīng)相關領導簽字后，財務部門方可受理，對預算外的資金，財務部門應嚴格控制其支出。

2.4勞務分包結算及支付控制

在執(zhí)行過程中，通過每期的勞務臺賬填報，末次計量參與，進行過程控制；對于勞務分包結算主要從數(shù)量和單價進行控制。以分包合同及勞務分包預算為依據(jù)，由工程管理部門控制每次驗工計價的結算工程量、成本管理部門做好審核結算單價及總價。財務部門根據(jù)結算單、勞務合同，嚴格履行支付手續(xù)，對簽字手續(xù)不全，違背合同支付規(guī)定的拒絕支付。

2.5機械租賃控制

機械租賃控制的內(nèi)容為機械租賃單價，運轉、維修、油料消耗臺賬和租賃費用結算臺賬，機械租賃單價控制依據(jù)為上級單位的指導限價，控制主責部門為項目部物資設備管理部門。

2.6施工材料的控制

工程項目部成本中比例最大的就是原材料，加強對施工材料的控制是整個項目降低成本重要手段之一。對于材料的控制，項目部應建立月末盤點制度，針對項目部的特殊性，盤點不僅僅是在庫材料的盤點，尤其重點盤點已出庫未消耗的庫存。也就是各工號、各工序所形成的中間庫存。為了掌握現(xiàn)場材料的消耗情況，以預算需求量作為控制依據(jù)，及時對外部勞務隊伍的施工用料進行管控，嚴禁偷工減料以及將施工用料或工地剩余料對外處理或銷售的情況發(fā)生。并將其上報上級單位物資設備管理部門進行核備。

2.7現(xiàn)場管理費控制

項目管理費控制點為現(xiàn)場發(fā)生的管理費內(nèi)容和累計金額，控制依據(jù)為項目部管理費預算，控制周期為季度，由項目經(jīng)理和各部門負責人進行控制。

2.8預算外事項控制

預算外事項由項目經(jīng)理逐筆審核，報上級單位審批。根據(jù)上級單位審批結果，項目部財務部門根據(jù)本期資金支出預算進行資金支出。

3.追蹤預算執(zhí)行、強化預算管理分析與調整

預算執(zhí)行過程中，項目部應組織專門人員追蹤預算的執(zhí)行情況，通過預算分析，定期對預算執(zhí)行情況進行反饋，為管理層調整預算和制定接下來計劃提供依據(jù)。對于出現(xiàn)較大差異要及時提交上級單位檢查，由上級預算單位進行協(xié)調處理。預算執(zhí)行分析主要包括目標分析、總體分析、產(chǎn)值及業(yè)主驗工分析、成本分析、資金及債權債務分析。主要通過對已完工程預算成本、已完工程實際成本、計劃進度預算成本的差異分析來監(jiān)控項目進度情況和項目成本執(zhí)行情況。對于驗工計價，通過對比收入預算數(shù)據(jù)與實際數(shù)據(jù)、開累完成百分比合同收入、業(yè)主已驗工、未驗、超驗等情況分析，找出偏差原因，增加合同內(nèi)收入。對于費用預算，財務部要按月分析費用差異，按項目工程分析現(xiàn)金收支差異，對超支比較嚴重的要進行風險控制。對于成本，通過對人工費、材料費、機械使用費、措施費、現(xiàn)場管理費等數(shù)據(jù)與預算數(shù)據(jù)對比分析，以發(fā)現(xiàn)勞務分包、物資設備中的量差和價差。由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策環(huán)境等經(jīng)濟因素復雜多變，導致工程生產(chǎn)成本較預算發(fā)生較大變化，工程項目部應定期對項目預算進行評估調整，并且將評估調整后的預算及時上報上級預算單位。工程項目部應進行半年度評估調整，并且將評估調整后的預算及時上報上級預算單位。項目預算調整一般分為全周期預算調整和項目年度預算調整，其中項目全周期預算一經(jīng)確認一般不予調整，除非出現(xiàn)施工方案出現(xiàn)重大變化、工程量及材料價格出現(xiàn)大幅度波動以及不可抗力造成損失。對于項目年度預算，如果出現(xiàn)不可抗力原因影響施工生產(chǎn)、重大合同調整項目部應向上級預算單位提出預算調整申請，經(jīng)上級預算單位審批同意后執(zhí)行預算調整方案。總之，針對項目施工特點，施工企業(yè)全面預算管理是以項目預算為起點，通過強化項目控制以提高項目收益，通過預算管理提升集約化、專業(yè)化、和精細化管理水平，推動企業(yè)管理升級，為企業(yè)帶來顯著持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

作者：代杰民單位：中鐵六局集團有限公司