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1醫(yī)院預(yù)算管理的現(xiàn)狀及存在問題

1.1預(yù)算管理偏重預(yù)算編制，忽略預(yù)算考核，偏重收支預(yù)算，忽略資金預(yù)算現(xiàn)行《醫(yī)院會計制度》第九條規(guī)定：國家對醫(yī)院實行“核定收支、定項補助、超支不補、結(jié)余按規(guī)定使用”的預(yù)算管理辦法。公立醫(yī)院是較為特殊的事業(yè)單位，上報上級主管部門的預(yù)算以收支預(yù)算為出發(fā)點，注重財政資金的核撥及使用，強調(diào)所有支出均有收入來源，而實際醫(yī)院的收入和支出核算采用權(quán)責發(fā)生制，并不等于醫(yī)院的現(xiàn)金流入和流出。往往是醫(yī)院預(yù)算編制上報，上級主管部門審核批復(fù)后單位執(zhí)行，缺乏預(yù)算考核機制的監(jiān)管。對醫(yī)院內(nèi)部管理，注重收支預(yù)算編制，忽略資金預(yù)算的編制和考核，使得財務(wù)資金管理處于被動，造成資源浪費。

1.2財政部門預(yù)算編報口徑與醫(yī)院實際財務(wù)核算口徑不一致對獨立核算的醫(yī)院來說，財政部門要求編報的部門預(yù)算按經(jīng)濟分類科目，收入分為財政補款收入、批準留用的教育及醫(yī)療收入、事業(yè)收入、其他收入；支出分為基本支出和項目支出兩大類，其中基本支出分為工資福利支出、對個人和家庭補助支出、日常公用支出，項目支出分為業(yè)務(wù)類項目支出、投資類項目支出、發(fā)展類項目支出。按《醫(yī)院會計制度》要求，采購固定資產(chǎn)應(yīng)予以記入“固定資產(chǎn)”科目，而并不是列為醫(yī)院的支出，但是按照財政部門預(yù)算要求，采購的固定資產(chǎn)屬于投資類支出項目，需要對應(yīng)定項補助支出的資金來源。核算口徑與編報口徑不一致會使投資類支出占用部分收入來源，擠占部分支出項目，導(dǎo)致醫(yī)院收支預(yù)算與實際財務(wù)核算并不一致。

2全面預(yù)算在醫(yī)院管理中的應(yīng)用

醫(yī)院全面預(yù)算管理是一項龐大的體系，預(yù)算的制定、監(jiān)督、考核、分析以及總結(jié)環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。解決目前醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題，就要堅持以下四點：

2.1醫(yī)院管理者高度重視，全員參與預(yù)算工作首先，擯棄預(yù)算只是財務(wù)部門單一任務(wù)的認識，現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求醫(yī)院管理如逆水行舟，不進則退，不僅醫(yī)院管理者需要高度重視預(yù)算管理工作，而且需要全員重視、全員參與。醫(yī)院高層次預(yù)算統(tǒng)馭低層次預(yù)算，低層次預(yù)算支撐高層次預(yù)算，明確各層次預(yù)算的責任主體，通過責任主體的確認保證全員參與醫(yī)院戰(zhàn)略目標。其次，成立預(yù)算管理委員會，由院長擔任主任，各職能部門負責人和臨床科室負責人為委員，堅持“權(quán)威、全面、責任、效率”原則，確保預(yù)算由編制到執(zhí)行、考核的組織保證。出臺預(yù)算管理及考核辦法，明確預(yù)算考核指標，能量化的指標盡可能量化，便于預(yù)算考核的開展，從而保證預(yù)算的權(quán)威。最后，強化預(yù)算管理人員知識培訓(xùn)，結(jié)合考核辦法，堅持與相關(guān)部門及科室溝通，確保預(yù)算順利執(zhí)行。通過預(yù)算，醫(yī)院戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃都可以得到具體落實，各部門對醫(yī)院經(jīng)營目標擁有統(tǒng)一認識，可以產(chǎn)生協(xié)同效益。通過預(yù)算實施、考核、分析總結(jié)，醫(yī)院就能不斷強化自身特有的競爭優(yōu)勢，以達到既定的戰(zhàn)略。

2.2明確考核指標，強化考核，將預(yù)算考核納入到醫(yī)院質(zhì)量考核體系全面預(yù)算管理強調(diào)管理職能，管理功能需要通過考核指標進行體現(xiàn)。預(yù)算本身不是目的，是確保醫(yī)院戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的工具，這種工具產(chǎn)生作用就是通過考核來體現(xiàn)。所以在制定預(yù)算考核目標時就要將考核指標量化、細化，并將考核指標納入醫(yī)院質(zhì)量管理體系，定期考核。針對收支預(yù)算，建立收入與工作量轉(zhuǎn)換機制，采用門診人次、出院者實際占用床日等指標進行量化考核，支出預(yù)算結(jié)合醫(yī)院的成本管理，將各支出項目分解至責任科室，分類別、分重點納入考核，針對人員費用，可采用人均業(yè)務(wù)收入增長率指標，針對衛(wèi)生材料支出，可采用百元收入衛(wèi)生材料支出比以及衛(wèi)生材料周轉(zhuǎn)率指標分別對臨床科室、責任科室考核，針對藥品費，可采用藥品收入占收入比重及藥品周轉(zhuǎn)率指標分別對臨床科室、責任科室進行考核。

2.3結(jié)合收支預(yù)算，編制資金預(yù)算公立醫(yī)院開展精細化管理，擯棄粗放式管理，編制資金預(yù)算是現(xiàn)代化醫(yī)院管理要求。資金預(yù)算有利于醫(yī)院管理者合理安排醫(yī)院資金使用，將資金使用效益最大化。資金預(yù)算編制需要結(jié)合收支預(yù)算，遵守收付實現(xiàn)制并采用直接法編制，將收支預(yù)算中不直接體現(xiàn)現(xiàn)金流量項目內(nèi)容替換或剔除，如現(xiàn)金流入項目采用門診預(yù)交金及住院預(yù)交金貸方金額，測算出預(yù)算期間內(nèi)可使用資金，扣除人員費用、衛(wèi)生材料費用、藥品費用、其他費用后資金余額用于用來安排設(shè)基本建設(shè)、設(shè)備購置等支出。資金預(yù)算編制方法可采用彈性預(yù)算、零基預(yù)算等多種預(yù)算編制方法，根據(jù)醫(yī)院實際合理安排，監(jiān)管重點為基本建設(shè)、設(shè)備購置等資金使用情況以及效益分析。

2.4強化預(yù)算監(jiān)管，定期分析總結(jié)，堅持跟蹤管理醫(yī)院全面預(yù)算管理體系分為預(yù)算目標、預(yù)算編制、預(yù)算組織、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算考評五大模塊，其中預(yù)算考評模塊是整個預(yù)算管理體系中重要部分，涉及預(yù)算執(zhí)行情況、差異分析、績效管理，是預(yù)算管理動態(tài)控制的有效途徑。通過定期考核，對于預(yù)算目標差距較大的責任科室，采用預(yù)算管理督辦單方式對責任科室及責任人進行告知和溝通，采用圖表方式顯示差距，督促責任科室完善管理，確?？剖翌A(yù)算目標完成，從而完成醫(yī)院總體目標。

總之，醫(yī)院全面預(yù)算管理需要一套工作程序，需要醫(yī)院的管理者重視并擁有先進的經(jīng)營理念，醫(yī)院財務(wù)工作者需要結(jié)合醫(yī)院財務(wù)制度、自身經(jīng)營特點，有計劃、分步驟實施預(yù)算管理，從而推進醫(yī)院現(xiàn)代化管理進程。

作者：張玲單位：泰山醫(yī)學(xué)院附屬醫(yī)院