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摘要:當(dāng)前，我國已有的管理模式在實(shí)踐項(xiàng)目操作過程中并不實(shí)用，無法直接被運(yùn)用到具體工程管理中，我們需要對(duì)其進(jìn)行分析，結(jié)合我國的具體實(shí)際情況進(jìn)行改進(jìn)，以便進(jìn)一步提高對(duì)工程項(xiàng)目的管理有效管理。

關(guān)鍵詞:建筑工程項(xiàng)目管理模式

1工程項(xiàng)目管理

1．1工程項(xiàng)目管理的概念

管理，通常指的是為了達(dá)到某一目的，人們對(duì)需要進(jìn)行管理的對(duì)象進(jìn)行分析、制度計(jì)劃、組織實(shí)施、控制不利因素、協(xié)調(diào)發(fā)展等等而開展的多項(xiàng)具體工作。本文所指的工程項(xiàng)目管理，其研究對(duì)象是工程項(xiàng)目，與其他任何管理并無本質(zhì)上的差異，然而工程項(xiàng)目有個(gè)重要的特征———一次性，因此對(duì)其的管理要求更加的嚴(yán)謹(jǐn)，需要更具科學(xué)及程序性。本文所指的工程項(xiàng)目管理，指的是為確保工程項(xiàng)目得以在某些特定條件下順利發(fā)展，需要多與項(xiàng)目有關(guān)的所有具體活動(dòng)進(jìn)行組織計(jì)劃、協(xié)調(diào)控制等等。

1．2工程項(xiàng)目管理的特點(diǎn)

工程項(xiàng)目管理指的是在某些具體情況下，為了確保項(xiàng)目順利開展，對(duì)整個(gè)工程實(shí)施過程進(jìn)行有效的組織協(xié)調(diào)、控制管理的活動(dòng)。

(1)工程項(xiàng)目管理是一種一次性管理。

工程項(xiàng)目具有單件性，因此其管理也具有一次性。一旦在管理中出現(xiàn)了偏差，往往很難改正，因此也會(huì)給整個(gè)項(xiàng)目的投資方帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。此外，工程項(xiàng)目本身具有永久性，因此管理是否有效、能否一次性成功十分重要。因此要求在對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行管理時(shí)，一定要對(duì)每一個(gè)細(xì)節(jié)進(jìn)行把控，慎重選擇項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，并且盡可能的配備合適的機(jī)構(gòu)和操作人員。

(2)工程項(xiàng)目管理是一種全過程的綜合性管理。

工程項(xiàng)目的各階段并不完全獨(dú)立存在，每個(gè)階段既銜接緊密又彼此有著明確的界限，因此整個(gè)過程是在不斷的進(jìn)行變化需要適當(dāng)調(diào)整的，這也就意味著對(duì)其進(jìn)行管理并不是一成不變的，需要對(duì)全過程進(jìn)行監(jiān)督管理，比如對(duì)項(xiàng)目是否可行進(jìn)行分析、對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行研究設(shè)計(jì)、開展招標(biāo)投標(biāo)活動(dòng)、最后進(jìn)入施工階段。在這些具體的過程中，又包含有對(duì)每個(gè)過程中工程實(shí)施的質(zhì)量安全及實(shí)施進(jìn)度進(jìn)行管理。所以說項(xiàng)目管理是一個(gè)綜合性的全過程，貫穿管理全程。

(3)工程項(xiàng)目管理是一種約束性強(qiáng)的控制管理。

工程項(xiàng)目管理具有一次性，有著告訴、低成本、盡力減少資源消耗的要求，這些都使其更具約束性。這些約束條件，也是開展工程的限制性要求。項(xiàng)目管理能否成功，關(guān)鍵在于管理者能否在確定的時(shí)間內(nèi)，合理利用這些條件，努力達(dá)到既定的目標(biāo)。

2我國建筑工程項(xiàng)目管理模式存在的問題

(1)我國當(dāng)前的建筑管理模式主要還是沿用前蘇聯(lián)時(shí)期遺留下來的，其設(shè)計(jì)與具體施工都各為一體，在整個(gè)管理中并沒有按照具體實(shí)際情況進(jìn)行控制。在這種管理模式指導(dǎo)下，一般是先組建一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮中心，由這個(gè)組建起來的指揮中心負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目所需物資的采購，其實(shí)很多存在于這個(gè)指揮中心的人實(shí)際上對(duì)項(xiàng)目并不熟悉，因此經(jīng)常會(huì)將整個(gè)項(xiàng)目程序打亂。與上述情況不同的是，當(dāng)前國外執(zhí)行十分規(guī)范專業(yè)的管理模式。美國的建筑業(yè)發(fā)展程度很高，他們?cè)谶M(jìn)行建設(shè)項(xiàng)目時(shí)，不管是政府集中投資還是個(gè)人開展的項(xiàng)目，業(yè)主都要對(duì)首先進(jìn)行設(shè)計(jì)和預(yù)算，確定之后再開始請(qǐng)建筑師按照他們?cè)O(shè)計(jì)的主體進(jìn)行設(shè)計(jì)，并通過招標(biāo)形式來確定具體的承包負(fù)責(zé)人。

(2)在我國，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，建筑業(yè)未能將工程咨詢?yōu)橹黧w的建筑管理模式在我國建筑業(yè)內(nèi)建立起來，與國際慣例相悖。長(zhǎng)此以往，我們國家的建筑承包商不能體會(huì)到存在于國際間的激烈競(jìng)爭(zhēng)，也不能理解競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，因此很難積攢經(jīng)驗(yàn)。尤其是在大型的工業(yè)建筑項(xiàng)目中，由于設(shè)計(jì)和施工彼此各自為政，不能很好的融合，因此國內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)很難完成總承包，比如石化項(xiàng)目，基本都是有國外的大型跨國企業(yè)來完成施工，國內(nèi)的相關(guān)企業(yè)只能與之合作，甚至只是作為人家的一個(gè)分包單位。

(3)此外在國內(nèi)對(duì)有關(guān)的理論研究關(guān)注力度不高，研究不夠深入，因此對(duì)建筑行業(yè)的管理方式存在多種分歧。不管是業(yè)主還是具體的設(shè)計(jì)施工方，都對(duì)管理有諸多的不理解。

(4)缺乏也項(xiàng)目的管理模式有關(guān)的法律規(guī)章制度，使得建筑管理沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，十分的混亂。此外在項(xiàng)目具體的實(shí)施過程中，很多人都一味的按照自己的意愿指導(dǎo)完成工作，以致整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施起來顯得極為混亂。

(5)缺乏對(duì)項(xiàng)目管理模式適用范圍的具體了解，對(duì)多種管理方式的優(yōu)缺點(diǎn)掌握不到位，使得在選用管理方案時(shí)，很盲目，因此在落實(shí)管理模式時(shí)不可避免的會(huì)造成諸多的現(xiàn)實(shí)問題，然而這些問題的產(chǎn)生根源就是對(duì)管理模式的理解不到位。

(6)對(duì)引進(jìn)與項(xiàng)目管理模式有關(guān)的合同不重視，使得在項(xiàng)目實(shí)施過程中沒有一個(gè)內(nèi)容明確、洽談及簽署程序明確、合同有利執(zhí)行、變更有依據(jù)的合同文本，對(duì)管理模式的具體實(shí)施也具有極大的影響。

3優(yōu)化建筑工程項(xiàng)目管理模式措施研究

(1)選擇一個(gè)科學(xué)合理、適用性強(qiáng)的項(xiàng)目管理模式

一定要與建筑工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)理念相結(jié)合，我們可以按照設(shè)計(jì)－采購－施工交鑰匙(EPC)、項(xiàng)目管理型承包、BOT等模式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。其中的EPC模式，可以對(duì)設(shè)計(jì)及物資采購與具體工程實(shí)施進(jìn)行系統(tǒng)的管理，使得合共組織得以簡(jiǎn)單化，還能夠極大的縮短施工期，使得工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)有效控制，這一模式其適用范圍主要是大型的建筑工程和基礎(chǔ)的工程設(shè)施。第二種項(xiàng)目管理型承包模式，它主要采用的方法是階段性發(fā)包，這使得項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工得以協(xié)調(diào)發(fā)展，還可以使工程變化減少。第三種BOT管理模式，可以更好的幫助建筑集團(tuán)籌集資金，這一模式主要用在基礎(chǔ)或公共服務(wù)等設(shè)施建設(shè)中。

(2)對(duì)于工程有關(guān)的設(shè)計(jì)和建立部門加以足夠的關(guān)注力度。

不管采取的是哪一種管理模式，都離不開設(shè)計(jì)與監(jiān)理部門的配合，所以要想使管理制度得以順利實(shí)施就一定要發(fā)揮這兩個(gè)部門的積極作用。在工程設(shè)計(jì)時(shí)，不但要使設(shè)計(jì)質(zhì)量有保障，還應(yīng)該考慮其方案是否具有可行性，將其基本預(yù)算支出與可能出現(xiàn)的施工不利情況考慮進(jìn)去，盡可能的使工程實(shí)施順利。對(duì)監(jiān)理而言，需要建筑公司放寬建立權(quán)限，使其能夠充分的代表建筑商行使協(xié)調(diào)技術(shù)的作用，使其盡可能的對(duì)工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)等等控制發(fā)揮作用。

(3)實(shí)施責(zé)任制的管理模式。

在工程建設(shè)過程中有眾多部門參與，這些部門并不是處于同一個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)一進(jìn)展使其，所有很難進(jìn)行統(tǒng)一管理。要想優(yōu)化整個(gè)管理模式，就一定要考慮這一情況，責(zé)成管理制度，對(duì)不同的管理單位進(jìn)行不同管理，確定不同的目標(biāo)。比如，對(duì)建設(shè)、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、總承包或者是分包單位，均要使其管理細(xì)化，明確自身在項(xiàng)目實(shí)施階段的工作，在遵守管理制度的同時(shí)完成自身的職能，最終都為項(xiàng)目的順利實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

(4)控制成本是進(jìn)行項(xiàng)目管理的重點(diǎn)。

開展工程建設(shè)，其最終目的就是獲取社會(huì)與經(jīng)濟(jì)效益，要想實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益就一定要盡可能的控制工程建設(shè)過程中的生產(chǎn)成。所以，成本控制是管理的重要及關(guān)鍵點(diǎn)，不管是集團(tuán)在制度招投標(biāo)文件、執(zhí)行施工合同、審批清單報(bào)價(jià)表還是制度具體的施工方案，都應(yīng)該圍繞這一重點(diǎn)進(jìn)行。還要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程的不同階段進(jìn)行成本的投入研究，一旦發(fā)現(xiàn)超支現(xiàn)象就要認(rèn)真的分析制度改進(jìn)管理措施，使得成本得以控制在預(yù)期范圍內(nèi)。

4結(jié)語

當(dāng)前，優(yōu)化改革建筑工程項(xiàng)目的管理模式，提高項(xiàng)目建設(shè)的經(jīng)濟(jì)效益、改進(jìn)管理方式，提高建筑工程的整體社會(huì)效益，已是學(xué)術(shù)界有關(guān)如何進(jìn)行建址工程管理研究的重中之重。所以說，在我國此項(xiàng)管理經(jīng)驗(yàn)并不十分充足的基礎(chǔ)上，要想發(fā)展改革提高管理效率，就一定要積極的借鑒海內(nèi)外的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新管理方式，與有關(guān)的設(shè)計(jì)及監(jiān)理單位協(xié)調(diào)合作，對(duì)具體是施工單位進(jìn)行強(qiáng)化管理，提高管理的整體水平，進(jìn)一步推動(dòng)我國建筑工程管理的健康發(fā)展。今后筆者將繼續(xù)致力于該領(lǐng)域的研究工作，以期能夠獲得更多更有價(jià)值的研究成果。

參考文獻(xiàn)

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作者：王興盛 單位：皋蘭縣污水處理廠