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摘要：建筑業(yè)是國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)之一，其總產(chǎn)值從9年的7萬億元增長(zhǎng)至9年的24萬億元。建筑業(yè)發(fā)展快、價(jià)值高的特性對(duì)企業(yè)預(yù)算管理提出了更高的要求。文章立足于建筑企業(yè)單次履約金額大、時(shí)間長(zhǎng)，施工地域廣的特點(diǎn)，就預(yù)算管理的內(nèi)容、特性、側(cè)重點(diǎn)進(jìn)行分析，通過對(duì)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程的分析，研究并發(fā)現(xiàn)了施工企業(yè)預(yù)算管理存在的主要問題，并針對(duì)問題提出了相應(yīng)的解決對(duì)策。文章對(duì)于提高建筑施工企業(yè)預(yù)算管理水平具有一定的參考價(jià)值。

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理；建筑施工企業(yè)；管理會(huì)計(jì)

目前，預(yù)算管理在大中型企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛，預(yù)算管理對(duì)公司資源配置、績(jī)效考核等方面都具有促進(jìn)作用。然而目前，建筑施工企業(yè)預(yù)算管理仍存在許多問題，為此，論文就建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題及對(duì)策展開研究。

一、預(yù)算管理的內(nèi)涵

預(yù)算管理需要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)企業(yè)未來的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全方面預(yù)判，并按預(yù)判結(jié)果安排籌劃企業(yè)的財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)資源，企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中加以指導(dǎo)、分析和監(jiān)督，在預(yù)算執(zhí)行結(jié)束后對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)與反饋，指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的改善和調(diào)整。預(yù)算是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容，建筑企業(yè)通過預(yù)算管理對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)判,把握未來一年經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主線，對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)資源進(jìn)行全部門、全方位、全周期的集中管理安排，并將預(yù)算目標(biāo)分配到各施工二級(jí)單位，由二級(jí)單位分配到項(xiàng)目，保證下一年度的資源配置和績(jī)效設(shè)置的合理性，從而完成公司戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理的內(nèi)容包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算和專門決策預(yù)算。

二、建筑施工企業(yè)的特點(diǎn)及預(yù)算管理的重點(diǎn)

建筑行業(yè)關(guān)系國(guó)計(jì)民生，按國(guó)民經(jīng)濟(jì)行業(yè)分類，建筑行業(yè)主要由工程承包業(yè)、勘測(cè)設(shè)計(jì)業(yè)、電力投資運(yùn)營(yíng)等組成，其特殊性體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式、生產(chǎn)產(chǎn)品和組織模式，建筑施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式根據(jù)自身資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行招標(biāo)，而一旦中標(biāo)一個(gè)項(xiàng)目需要經(jīng)歷前期、施工期、質(zhì)保期等漫長(zhǎng)的階段，這就導(dǎo)致預(yù)算管理需要考慮到各階段的施工特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)對(duì)成本發(fā)生和人員配備予以統(tǒng)籌配置與管理。

（一）項(xiàng)目前期以融資預(yù)算為主

項(xiàng)目前期無收入，可能出現(xiàn)墊資施工現(xiàn)象，此時(shí)預(yù)算管理的重點(diǎn)落在嚴(yán)控帶息負(fù)債規(guī)模上，進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)資產(chǎn)負(fù)債率的管控，旨在轉(zhuǎn)變項(xiàng)目依賴負(fù)債經(jīng)營(yíng)的傳統(tǒng)觀念，嚴(yán)控債務(wù)規(guī)模，聯(lián)合資金部、合同計(jì)量部一起，優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、期限、比重的匹配，降低資金成本，做好債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。

（二）項(xiàng)目中期以盈利預(yù)算為主

項(xiàng)目中期預(yù)算管理的重點(diǎn)落在對(duì)盈利能力的計(jì)量，結(jié)合公司持續(xù)提升發(fā)展質(zhì)量、提質(zhì)增效的目標(biāo)，確定核心盈利指標(biāo)，結(jié)合工程部、合同計(jì)量部做出項(xiàng)目資金計(jì)劃，將成本費(fèi)用增幅和營(yíng)業(yè)收入增幅納入預(yù)算考核體系。

（三）項(xiàng)目后期以風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)預(yù)算為主

項(xiàng)目后期預(yù)算管理的重點(diǎn)落在風(fēng)險(xiǎn)防范上，預(yù)算是預(yù)防發(fā)生重大潛虧的一道防線。應(yīng)結(jié)合人資部、綜合部對(duì)人員管理進(jìn)行分配，關(guān)注人員與薪酬情況，防止欺詐，防范風(fēng)險(xiǎn)。要結(jié)合公司效益優(yōu)先、資金保障、量力而行的戰(zhàn)略目標(biāo)，在預(yù)算上著力關(guān)注重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，將合理控制潛虧風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏與預(yù)算績(jī)效考核掛鉤，做優(yōu)增量投入，防范因投資規(guī)模過大推高企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

三、建筑施工企業(yè)預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理不受重視

施工企業(yè)預(yù)算管理需要通過CFO統(tǒng)籌預(yù)算指標(biāo)，通過企業(yè)管理層調(diào)動(dòng)起各層級(jí)、各部門的參與。但在企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，企業(yè)管理層沒有認(rèn)識(shí)到預(yù)算涉及到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方方面面，沒有動(dòng)員各部門收集真實(shí)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，預(yù)算管理經(jīng)常只有財(cái)務(wù)部門通過歷年數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)算編制，其他部門參與度不夠，導(dǎo)致預(yù)算沒有充分考慮真實(shí)的施工進(jìn)度、材料采購(gòu)價(jià)等變量的未來變動(dòng)，出現(xiàn)預(yù)算不能起到很好的工作指導(dǎo)作用，導(dǎo)致預(yù)算工作流于形式。

（二）預(yù)算管理收集數(shù)據(jù)失準(zhǔn)

建筑施工企業(yè)公司層級(jí)多，跨地域施工現(xiàn)象普遍，合同周期長(zhǎng)且涉及事項(xiàng)復(fù)雜，往往會(huì)遇到材料調(diào)價(jià)、合同預(yù)計(jì)總收入、總成本的變動(dòng)。預(yù)算管理需要勾勒出未來一段時(shí)間的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行主線，需要統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)繁雜且存在較大的不確定性，例如對(duì)公司未來一段時(shí)間的資金預(yù)測(cè)所需數(shù)據(jù)包括預(yù)付款、進(jìn)度款、質(zhì)保金、設(shè)備采購(gòu)款、分包款、人工費(fèi)、日常開支、稅金、規(guī)費(fèi)等，這些數(shù)據(jù)又會(huì)經(jīng)過編制、審查、匯總、上報(bào)、下達(dá)、報(bào)告等各項(xiàng)工作，如果沒有發(fā)展成熟的公司架構(gòu)、管理制度是無法完成的。且對(duì)于施工企業(yè)來說，地理因素也是預(yù)算管理收集數(shù)據(jù)的一大障礙。由于項(xiàng)目分散地為公路、鐵路、水庫(kù)等城市通信基礎(chǔ)設(shè)施不完備的地區(qū)，收集的數(shù)據(jù)不能全面及時(shí)準(zhǔn)確地反映項(xiàng)目過程情況，使施工企業(yè)預(yù)算的編制不容易做出精準(zhǔn)的預(yù)計(jì)。

（三）預(yù)算編制方法選擇不當(dāng)

由于施工企業(yè)體量大，跨地域廣，營(yíng)收板塊復(fù)雜多變，預(yù)算管理對(duì)預(yù)算的精準(zhǔn)性提出了更高的要求，預(yù)算管理需適應(yīng)施工項(xiàng)目的不同環(huán)境，考慮不同的編制方法，避免各種編制方法的劣勢(shì)，例如，在項(xiàng)目實(shí)施初期，通常使用成本差額預(yù)算，基于過去的數(shù)據(jù)無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)低效率問題，經(jīng)濟(jì)行為得不到修正，導(dǎo)致預(yù)算流于形式，使用零基預(yù)算容易造成短視、與企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)不匹配的情況；使用滾動(dòng)預(yù)算所耗費(fèi)人力物力太大，對(duì)預(yù)算管理人員專業(yè)技術(shù)提出了更高要求但有助于積累經(jīng)驗(yàn)。所以在項(xiàng)目初期一般使用滾動(dòng)預(yù)算，在項(xiàng)目成熟時(shí)期使用成本差額預(yù)算法。

（四）預(yù)算與執(zhí)行存在差異

預(yù)算管理的實(shí)踐易出現(xiàn)預(yù)算與執(zhí)行兩張皮問題，出現(xiàn)此問題的原因是業(yè)績(jī)考核與預(yù)算管理得不到很好的統(tǒng)一。通過考察各企業(yè)發(fā)放的企業(yè)負(fù)責(zé)人年度業(yè)績(jī)考核辦法，發(fā)現(xiàn)考核導(dǎo)向偏重決算數(shù)據(jù)，而提到以預(yù)算作為業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)者寥寥，獎(jiǎng)罰機(jī)制的缺失使得預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督不到位，所以預(yù)算無法以業(yè)績(jī)考核的形式進(jìn)行落實(shí)，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況涉及不到個(gè)人利益，無法起到激勵(lì)作用，更不具有指導(dǎo)性。

四、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)預(yù)算管理的對(duì)策

（一）預(yù)算應(yīng)被定義為全平臺(tái)參與的一把手工程

預(yù)算管理要求以公司戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，業(yè)財(cái)融合應(yīng)該引起重視，關(guān)系到公司戰(zhàn)略決策層的一把手工程。預(yù)算管理需要調(diào)動(dòng)各部門進(jìn)行預(yù)算資料的收集、調(diào)查，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)各部門工作進(jìn)行安排，經(jīng)濟(jì)管理部需要對(duì)低價(jià)中標(biāo)的項(xiàng)目進(jìn)行梳理；工程部需要對(duì)施工難點(diǎn)、停工風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，法律部門需要對(duì)合同風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和面臨的法律糾紛風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行判斷；財(cái)務(wù)部需要通過比較業(yè)主信用等級(jí)劃分預(yù)測(cè)業(yè)主結(jié)算進(jìn)度，并理清稅務(wù)、債權(quán)清欠、利潤(rùn)上繳情況等?？偛款A(yù)算管理人員整合以上信息，根據(jù)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)確定下年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，并對(duì)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行分解，明確各二級(jí)單位預(yù)算報(bào)表編制要求、內(nèi)容、完成時(shí)間。各二級(jí)單位根據(jù)總部提出的年度經(jīng)濟(jì)指標(biāo)編制預(yù)算業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)報(bào)表，通過公司總部預(yù)算部門、公司領(lǐng)導(dǎo)審核批復(fù)后按月執(zhí)行。預(yù)算管理是一項(xiàng)全平臺(tái)參與，如管理層是監(jiān)督、執(zhí)行及量化考核的關(guān)鍵力量，利用這種分級(jí)編制、公司領(lǐng)導(dǎo)層層把關(guān)的方式，預(yù)算管理理念才能深入公司各職能部門方方面面，提升公司職工凝聚力，推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行工作開展。

（二）加強(qiáng)信息化技術(shù)應(yīng)用，分區(qū)域采集信息

針對(duì)預(yù)算收集數(shù)據(jù)失準(zhǔn)的問題，對(duì)業(yè)主結(jié)算、分包管理、稅務(wù)、員工薪酬等財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一，此過程利用ERP（EnterpriseResourcePlanning企業(yè)資源計(jì)劃）進(jìn)行，預(yù)算的全程管理離不開數(shù)據(jù)收集整理分析，使用信息管理系統(tǒng)可以有效整合企業(yè)信息，進(jìn)行簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)分析，避免重復(fù)工作，提高數(shù)據(jù)收集基礎(chǔ)工作。信息化系統(tǒng)列示信息更加透明、錯(cuò)誤率更低，杜絕工作人員操縱數(shù)據(jù)的現(xiàn)象。對(duì)于項(xiàng)目所在地基礎(chǔ)通信設(shè)施不完備問題，可以分區(qū)域逐步推進(jìn)ERP的應(yīng)用，報(bào)送時(shí)間、報(bào)送內(nèi)容等。

（三）加強(qiáng)預(yù)算管理隊(duì)伍建設(shè)，下發(fā)預(yù)算編制指南

由于施工企業(yè)體量大，跨地域廣，營(yíng)收板塊復(fù)雜多變，預(yù)算管理對(duì)預(yù)算的精準(zhǔn)性提出了更高的要求，預(yù)算管理隊(duì)伍需要通過專業(yè)培訓(xùn)獲得更大的靈活性以適應(yīng)施工項(xiàng)目的復(fù)雜環(huán)境，企業(yè)預(yù)算負(fù)責(zé)應(yīng)當(dāng)考慮根據(jù)不同項(xiàng)目使用不同的編制方法，例如，對(duì)生產(chǎn)要素復(fù)雜的項(xiàng)目使用彈性預(yù)算（flexedbudget），現(xiàn)實(shí)中工作量發(fā)生變化時(shí)彈性預(yù)算就會(huì)根據(jù)調(diào)整量調(diào)整變動(dòng)成本，估算出不同的總成本來。對(duì)施工中期項(xiàng)目使用差額預(yù)算（Incre-mentalbudget），此時(shí)成本控制水平穩(wěn)定在目標(biāo)水平，且有大量歷史數(shù)據(jù)可供參考，此時(shí)使用差額預(yù)算便捷而節(jié)省成本；管理力量強(qiáng)、經(jīng)營(yíng)模式變化大的項(xiàng)目使用零基預(yù)算（ZBB），通過確定決策單元，考慮投入、時(shí)間對(duì)成本要素進(jìn)行排序，分出強(qiáng)制執(zhí)行型成本要素（Must-do）、酌定成本（discretionarycost），最后達(dá)成最佳資源分配。

（四）以預(yù)算作為業(yè)績(jī)考核基礎(chǔ)

全面預(yù)算考核系統(tǒng)是預(yù)算管理的重要方面，預(yù)算經(jīng)濟(jì)指標(biāo)是公司設(shè)置KPI的重要參考，預(yù)算管理要求考慮各施工項(xiàng)目施工難易程度為各項(xiàng)目各部門分配權(quán)重，項(xiàng)目經(jīng)理、單位負(fù)責(zé)人的績(jī)效考核應(yīng)該與預(yù)算和決算之間的偏差掛鉤。從而提高各部門對(duì)預(yù)算的重視，激發(fā)預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)力。將預(yù)算指標(biāo)完成率應(yīng)用到考核評(píng)價(jià)中，優(yōu)有獎(jiǎng)勵(lì)，差有問責(zé)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算和績(jī)效管理兩個(gè)系統(tǒng)的的維護(hù)、更新。例如，在企業(yè)履約管理考核中，年初未完施工預(yù)算目標(biāo)為18.5億元，而實(shí)際決算結(jié)果共計(jì)19.61億元，未完施工總量超標(biāo)的1.11億元應(yīng)該通過設(shè)置各項(xiàng)目權(quán)重反映在績(jī)效評(píng)價(jià)體系。同時(shí)，根據(jù)本年決算個(gè)項(xiàng)目完成預(yù)算指標(biāo)情況，企業(yè)可以選擇適當(dāng)降低或升高未完施工指標(biāo)。個(gè)人造成公司財(cái)產(chǎn)損失、資金管理計(jì)劃低效應(yīng)當(dāng)反映在績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中，適當(dāng)追責(zé)；同時(shí)，績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)反映出的預(yù)算指標(biāo)問題也應(yīng)反饋在預(yù)算管理系統(tǒng)中，在下一年度及時(shí)調(diào)整保證預(yù)算。實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)與預(yù)算管理相互促進(jìn)，同步提高。

五、結(jié)語

預(yù)算管理是一項(xiàng)全平臺(tái)參與的系統(tǒng)工作，涉及到企業(yè)管理的方方面面。通過貫徹預(yù)算管理，可以掌握項(xiàng)目的成本預(yù)算支出，實(shí)現(xiàn)施工全周期資源配置，實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本文從預(yù)算的地位、信息收集情況、編制、執(zhí)行等提出問題，根據(jù)問題建議將預(yù)算管理設(shè)置成一把手工程，設(shè)置預(yù)算指標(biāo)考核導(dǎo)向，加強(qiáng)財(cái)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)并加強(qiáng)信息技術(shù)應(yīng)用。預(yù)算管理將真正為公司發(fā)展提供真實(shí)有效的決策指導(dǎo)，助力公司高質(zhì)量發(fā)展。

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作者:董濤 單位:中國(guó)電建市政建設(shè)集團(tuán)有限公司