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“賽馬場(chǎng)上選馬”精干干部隊(duì)伍

企業(yè)發(fā)展在管理，管理好壞在干部。主抓人力資源管理的副總經(jīng)理高志軍深識(shí)其中三昧。在聽取了董事長(zhǎng)總經(jīng)理曲大莊的意見后，高志軍開始對(duì)干部“動(dòng)刀子”，通過“賽馬場(chǎng)上選馬”，讓能者上，平者讓，劣者下。

哈汽公司在推行《中層管理者聘任制度》中提升黨、政正職的責(zé)任主體地位，明晰和界定正職與副職之間的責(zé)任層次關(guān)系，有效地促進(jìn)班子整體功能的發(fā)揮和班子成員的團(tuán)結(jié)，為生產(chǎn)經(jīng)營的順利開展提供了有效的組織保障；根據(jù)干部管理的實(shí)際需要，制定了《兩級(jí)班子考核制度》和《中層管理人員業(yè)績(jī)考核規(guī)定》，對(duì)中層管理人員實(shí)行任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩個(gè)方面多項(xiàng)內(nèi)容考核。幾年來，哈汽公司調(diào)整、調(diào)動(dòng)中層管理者達(dá)80多人次，被免職的干部有50多人。完善了中層管理者更替交接制度，對(duì)中層管理者在離職后的交接形式和交接內(nèi)容進(jìn)行的明確的規(guī)定，并將此規(guī)定納入到中層管理者管理制度當(dāng)中，做到有章可循、有法可依。

為了提升管理者素質(zhì)，哈汽公司高度重視干部隊(duì)伍的戰(zhàn)略決策能力、經(jīng)營管理能力、市場(chǎng)應(yīng)變能力、開拓創(chuàng)新能力、風(fēng)險(xiǎn)防范能力和駕馭復(fù)雜局面能力等“五種能力”的培養(yǎng)，并通過開展“四好”班子(政治素質(zhì)好、經(jīng)營業(yè)績(jī)好、團(tuán)結(jié)協(xié)作好、作風(fēng)形象好)建設(shè)，提升中層管理者隊(duì)伍的服務(wù)意識(shí)、責(zé)任意識(shí)、質(zhì)量意識(shí)，延伸服務(wù)理念，關(guān)注質(zhì)量、關(guān)注細(xì)節(jié)、關(guān)注企業(yè)發(fā)展。在哈汽干部隊(duì)伍梯隊(duì)建設(shè)中，培養(yǎng)了后備干部122入，為領(lǐng)導(dǎo)用人決策提供基礎(chǔ)保障。

“危機(jī)管理”打破“鐵飯碗”

隨著企業(yè)的不斷進(jìn)步，舊有的用工模式越來越凸顯其惰性，越來越不能滿足現(xiàn)有可持續(xù)快速發(fā)展的需要。為了改變這一不利狀況，董事長(zhǎng)總經(jīng)理曲大莊多次與副總經(jīng)理高志軍研究用工制度改革，提出了“危機(jī)管理”措施，決心徹底打破國企“鐵飯碗”。

哈汽公司針對(duì)生產(chǎn)一線部分工種高技能人才短缺的狀況，公開招聘300余名技術(shù)素質(zhì)高、獨(dú)立工作能力強(qiáng)、有一定實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)的臨時(shí)工，充實(shí)到主要生產(chǎn)車間從事焊接、機(jī)加、裝配等一線崗位以及部分二線崗位工作，使這些單位任務(wù)吃緊的崗位倒起二班，乃至三班。為了吸引和留住優(yōu)秀的臨時(shí)工，哈汽公司出臺(tái)了臨時(shí)工合同期滿后擇優(yōu)轉(zhuǎn)制入廠的優(yōu)惠政策，并為4名優(yōu)秀的生產(chǎn)一線臨時(shí)工辦理了調(diào)入手續(xù)，實(shí)現(xiàn)了臨時(shí)工與正式工的局部轉(zhuǎn)化，成為中國國有企業(yè)用工制度改革的一個(gè)重大突破。針對(duì)葉片分廠拋光工崗位工作強(qiáng)度和作業(yè)環(huán)境艱苦及缺員的實(shí)際情況，哈汽公司人力資源處派專人赴五常市農(nóng)村等地招入45名農(nóng)民臨時(shí)工從事拋光工作。一石激起干重浪，這些臨時(shí)工、農(nóng)民工的介入在正式職工中引起很大反響。臨時(shí)工、農(nóng)民工能吃苦耐勞、肯鉆研技術(shù)，對(duì)正式工產(chǎn)生了一定沖擊，使他們真正認(rèn)識(shí)到“今天工作不努力，明天努力找工作”的真諦。正式工的緊迫感、工作主動(dòng)性不斷增強(qiáng)。

為解決生產(chǎn)一線高技能加工人才短缺以及生產(chǎn)工人業(yè)務(wù)素質(zhì)逐年下降等問題，通過認(rèn)真細(xì)致地分析，從2001年起，哈汽公司相繼招收了600余名國家統(tǒng)招的大、中專畢業(yè)生，分配到生產(chǎn)一線高、精、尖等大型數(shù)控設(shè)備急需崗位。此舉打破了干部和工人的崗位界線，提高了一線職工的學(xué)歷層次和素質(zhì)，使生產(chǎn)一線中第一學(xué)歷是中專以上的職工達(dá)到了20%以上，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展培養(yǎng)和儲(chǔ)備了優(yōu)秀技術(shù)人才。從2002年開始，哈汽公司采取了企校聯(lián)合辦學(xué)的方式，通過與相關(guān)高校簽訂培養(yǎng)協(xié)議，學(xué)校調(diào)整教學(xué)計(jì)劃、增辦特色課程、提前定向?qū)嵙?xí)、優(yōu)先選擇優(yōu)秀生源等辦法促進(jìn)了高素質(zhì)人才的成長(zhǎng)，為企業(yè)不斷積蓄人才。

多種用工制度的悄然興起，給正式工帶來了意想不到的沖擊，每個(gè)人都面臨著危機(jī)感和市場(chǎng)意識(shí)，比、學(xué)、趕、超的工作氛圍在公司內(nèi)形成了，哈汽公司職工隊(duì)伍的整體素質(zhì)提高了。

“活工資”衍生“要活族”

職工的危機(jī)感促動(dòng)了人力資源管理的良好開端，但還缺乏足夠的動(dòng)力。哈汽公司注意到了這一點(diǎn)，并逐步開始對(duì)分配制度進(jìn)行改革，挖掘企業(yè)發(fā)展動(dòng)力。早在哈汽公司董事長(zhǎng)總經(jīng)理曲大莊上任之初就提出了“要讓職工的腰包鼓起來?！痹趺床拍茏屄毠さ难钠饋?，一直是索繞哈汽公司高級(jí)管理層關(guān)注的一個(gè)重大問題。幾經(jīng)研究討論，哈汽公司領(lǐng)導(dǎo)班子達(dá)成了共識(shí)，將“死崗位、死工資”變成“活崗位、活工資”，建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

為了適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要，充分體現(xiàn)工資收入的激勵(lì)作用，最大限度地調(diào)動(dòng)廣大職工工作積極性和主動(dòng)性，哈汽公司下發(fā)了《分配制度改革實(shí)施方案》，大力深化分配制度改革，初步建立了以結(jié)構(gòu)工資為主，輔以貨款回收額與工資掛鉤、工效掛鉤、計(jì)件工資、分子公司工資總量控制等多種分配形式并存的、符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)的、針對(duì)性較強(qiáng)的、能夠極大地激發(fā)職工工作熱情和工作潛能的具有競(jìng)爭(zhēng)性的分配制度。新的工資結(jié)構(gòu)由基礎(chǔ)工資、年功工資、崗位工資和績(jī)效工資四部分組成。處室單位的崗位、績(jī)效工資計(jì)發(fā)根據(jù)公司整體完成情況、工時(shí)完成情況、公司考核情況、貨款回收情況、訂貨隋況綜合確定。分配制度的實(shí)行充分調(diào)動(dòng)了職工積極性，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供了保障。在以結(jié)構(gòu)工資為主的基礎(chǔ)上，哈汽公司對(duì)分配制度改革進(jìn)行了深化和細(xì)分，針對(duì)不同崗位工作性質(zhì)的差異，推出了貨款回收額與工資掛鉤、工效掛鉤、計(jì)件工資、分子公司工資總量控制等多種分配形式。2005年，哈汽根據(jù)改革與發(fā)展的需要，對(duì)職工收入進(jìn)行了調(diào)查、統(tǒng)計(jì)和分析，并有針對(duì)性地對(duì)所收集的意見、建議進(jìn)行梳理，將全體職工劃分為工程技術(shù)、經(jīng)營管理和生產(chǎn)輔助三類人員，工程技術(shù)、經(jīng)營管理人員分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，生產(chǎn)輔助分為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，每個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)不同的收入系數(shù)，根據(jù)不同的等級(jí)的收入系數(shù)核定每個(gè)崗位的年收入，由職工所在單位根據(jù)考核的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行二次發(fā)放，取得了較好的效果。分配制度改革將職工的工作熱情充分調(diào)動(dòng)起來，向計(jì)劃員要活干的人多了，主動(dòng)加班加點(diǎn)的人多了，搶難活干的人多了，哈汽公司生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)屢創(chuàng)新高，職工收入也穩(wěn)步提高。

建立高層次人才基地

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，高層次人才無疑是眾多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。為了培養(yǎng)高層次人才、留住高層次人才，哈汽公司采取多種措施，建立長(zhǎng)效機(jī)制，積極推行感情留人、待遇留人、事業(yè)留人的“三留”政策，由制度管理向文化管理邁進(jìn)。哈汽公司不僅把“人性化”管理深植人力資源管理中，還積極推行職工素質(zhì)工程建設(shè)，每年有針對(duì)性地舉辦各種培訓(xùn)班近140個(gè)，培訓(xùn)職工約9000人次，并將培訓(xùn)工作與職工獎(jiǎng)懲、崗位任職資格緊密掛鉤，提高了職工的思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力和工作水平，建立起高層次人才培養(yǎng)基地。

2002年，哈汽公司投資200萬元裝修了大學(xué)生公寓，提高了大學(xué)生見習(xí)期間定崗工資待遇，并對(duì)所招收的重點(diǎn)院校的大學(xué)本科生、碩士研究生、博士研究生發(fā)放不匪的安家費(fèi)。目前，哈汽公司招收的國家重點(diǎn)大學(xué)畢業(yè)生達(dá)70%左右，碩士研究生招聘比例逐年上升。

為調(diào)動(dòng)廣大職工的工作積極性和主動(dòng)性，哈汽公司引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，出臺(tái)了《員工競(jìng)爭(zhēng)上崗指導(dǎo)意見》，實(shí)行全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，通過實(shí)施崗位指數(shù)公開、上崗條件公開、崗位職責(zé)公開、考評(píng)程序公開，優(yōu)勝劣汰。政策一出臺(tái)。危機(jī)感和責(zé)任感充斥著每名職工，廣大職工的思想觀念開始發(fā)生轉(zhuǎn)變，由不理解到積極參與，形成了全公司競(jìng)聘上崗的良好勢(shì)頭。為了增強(qiáng)政策的延續(xù)性，哈汽公司根據(jù)發(fā)展需要，相繼制定了《人員結(jié)構(gòu)調(diào)整方案》和《人員結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)辦法》，每年進(jìn)行一次的定崗定編定職，嚴(yán)格控制了用工總量，使職工人數(shù)逐年遞減。目前，哈汽公司管理人員降低了1.5%，輔助人員降低了1.1%，生產(chǎn)人員提高了2.7%。

在哈汽公司工作的職工都會(huì)有一種成就感和生活保障。哈汽公司出臺(tái)了《關(guān)于在職人員攻讀研究生的暫行規(guī)定》，每年都選派15至20名優(yōu)秀工程技術(shù)和管理人員到哈爾濱工業(yè)大學(xué)等高校攻讀MBA研究生、工程碩士研究生和博士研究生。現(xiàn)已經(jīng)畢業(yè)30余人，在讀60余人。同時(shí)，哈汽公司依法建立了涵蓋養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療、工傷、生育五種保險(xiǎn)的多元化的社會(huì)保障體系。2005年，哈汽公司進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)和吸引優(yōu)秀人才工作力度，出臺(tái)了《關(guān)于主任師評(píng)定的暫行管理辦法》，建立了主任師評(píng)聘分開制度。在技術(shù)系列崗位評(píng)定高級(jí)主任工程師、主任工程師和副主任工程師資格；在管理系列崗位評(píng)定高級(jí)主任經(jīng)濟(jì)師、主任經(jīng)濟(jì)師和副主任經(jīng)濟(jì)師資格；在生產(chǎn)和輔助系列工人崗位評(píng)定主任技師和副主任技師資格。目前，公司評(píng)定了377名主任師。主任師制度的設(shè)立，理順了干部管理體制，充分調(diào)動(dòng)了廣大職工工作的積極性和創(chuàng)造性。由于在事業(yè)育人、待遇誘人等方面做了大量卓有成效的工作，部分“南飛”的人才又回到了哈汽公司。“十一五”將是哈汽公司大展宏圖，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)跨越式發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期。為了加大新產(chǎn)品開發(fā)、自主創(chuàng)新工作力度，使新產(chǎn)品開發(fā)和汽輪機(jī)技術(shù)工作步入國內(nèi)領(lǐng)先和世界先進(jìn)行列，哈汽公司還出臺(tái)了《關(guān)于高層次人才引進(jìn)的有關(guān)規(guī)定》，通過人才引進(jìn)、退休返聘、兼職項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、聯(lián)合攻關(guān)等方式，招募高層次人才。目前，哈汽公司已引進(jìn)了2名博士生導(dǎo)師級(jí)別的高層次人才。歷盡艱辛成大道，經(jīng)過幾年的發(fā)展和變革，哈汽公司人力資源管理成功地使企業(yè)走上發(fā)展軌道。