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1建筑施工企業(yè)存在的主要問題

目前，建筑施工企業(yè)推行成本管理已經(jīng)十幾年了，雖然取得了一定成效，但還存在很多主客觀問題，有待進(jìn)一步深化完善。如：兵團建筑業(yè)計劃經(jīng)濟實施了相當(dāng)長的時間，客觀上，老企業(yè)歷史長，長期野外作業(yè)，勞動強度大，老弱病殘人員多；機械設(shè)備老化落后，很多已超過經(jīng)濟使用壽命，在市場競爭中處于不利地位；主觀上，企業(yè)經(jīng)營管理不善．領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)不高，尤其是在工程項目管理上，管理粗放、職責(zé)不清、浪費嚴(yán)重、考核不嚴(yán)、分配不公、以包代管、缺乏約束機制和激勵機制等現(xiàn)象普遍存在，造成效益大量流失。

2建筑施工企業(yè)推行并深化責(zé)任成本管理的必要性

2．1推行并深化責(zé)任成本管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要現(xiàn)代企業(yè)制度的特征是：政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、職責(zé)明確、管理科學(xué)。作為建筑施工企業(yè)，必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，轉(zhuǎn)變職能，理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，明確部門和崗位的責(zé)、權(quán)、利，建立和完善適應(yīng)市場經(jīng)濟的企業(yè)管理制度。才能在競爭呂益激烈的國內(nèi)國際市場求得生存和發(fā)展，這是順應(yīng)時展的必然選擇。建筑施工企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，就自身而言，首先要解決“職責(zé)明確”和“管理科學(xué)”兩個問題。

2．1．1推行并深化責(zé)任成本管理，是實現(xiàn)“職責(zé)明確”的要求在工程項目上，部門和崗位職責(zé)的劃分要以創(chuàng)造項目利潤為根本目標(biāo)。在施工生產(chǎn)一線強制全面推行并深化責(zé)任成本管理，科學(xué)有效地分解經(jīng)濟責(zé)任后，工程進(jìn)度、安全質(zhì)量、企業(yè)效益、職工收入都有顯著變化，特別是職工的精神面貌變化巨大，勞動的積極性和節(jié)約意識增強，自覺利用工休時間鉆研新技術(shù)、搞小發(fā)明、小創(chuàng)造、搞科技創(chuàng)優(yōu)的人越來越多，為施工生產(chǎn)注入了活力，取得了令人驚嘆的成績——兵團五建電力三分公司在電廠項目上，實現(xiàn)了連續(xù)4年創(chuàng)百萬元利潤的佳績，這在公司4O多年的歷史上還是第一次兵團五建電力三分公司在新疆天業(yè)化工項目上，通過深化責(zé)任成本管理，使該項目在標(biāo)價低，施工難度大的條件下，仍然取得較好的經(jīng)濟效益。這些事實有力地證明了推行并深化責(zé)任成本管理是最有效的創(chuàng)造項目利潤的途徑。

2．1．2推行并深化責(zé)任成本管理，是實現(xiàn)“管理科學(xué)”的要求責(zé)任成本管理是緊緊圍繞可控成本，實現(xiàn)“事前預(yù)測、事中控制、事后分析”的全過程管理：在工程項目上，根據(jù)承擔(dān)的工程任務(wù)，通過充分的調(diào)查了解，根據(jù)各種工程預(yù)算定額和施工所在地勞動力、材料、水電等價格水平，綜合制定各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算；在責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行過程中，優(yōu)化施工組織設(shè)計，加強勞動用工管理，材料管理和機械使用管理，控制間接費用的發(fā)生，加強工期、安全、質(zhì)量管理，搞好環(huán)境保護(hù)，推廣采用新的施工方法和手段，提高勞動生產(chǎn)率，定期對責(zé)任成本執(zhí)行情況進(jìn)行核算和考核，并根據(jù)責(zé)任成本承包合同進(jìn)行績效兌現(xiàn)：對考核期內(nèi)責(zé)任成本情況進(jìn)行分析，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，有針對性地提出改進(jìn)措施，使整個工程項目始終處于受控狀態(tài)。

2.2推行并深化責(zé)任成本管理是提高經(jīng)濟效益的需要作為市場經(jīng)濟的主體，建筑施工企業(yè)和別的企業(yè)一樣，具有生存和發(fā)展兩個目標(biāo)，要生存必須有活干、講質(zhì)量，要發(fā)展必須有錢賺、講效益，生存和發(fā)展都要通過不斷增加利潤來解決。有活干、講質(zhì)量，企業(yè)才能生存。建筑施工企業(yè)如果沒有施工生產(chǎn)任務(wù)其結(jié)果必然是破產(chǎn)消亡。有錢賺、講效益，企業(yè)才能發(fā)展。隨著社會的進(jìn)步，信息時代的到來，社會利潤平均化的趨勢將限制建筑施工企業(yè)的獲利水平。面對這樣的形勢，建筑施工企業(yè)要想在市場上占有一席之地，求生存謀發(fā)展，就必須擁有現(xiàn)代機械設(shè)備、人力資源、資金、經(jīng)營、管理方面的雄厚實力和良好的知名度。為此，我們必須抓住國家加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)力度的有利時機，加快深化國有企業(yè)改革的步伐，從強化管理、降低成本、擴大盈利入手，大量引進(jìn)優(yōu)秀人才，更新改造機械設(shè)備，從軟硬件兩方面樹立企業(yè)良好的形象，增強企業(yè)發(fā)展的后勁，積極開拓市場并站穩(wěn)市場。

2．3推行并深化責(zé)任成本管理是建筑施工企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心的需要以財務(wù)管理為中心，是指建筑施工企業(yè)的所有經(jīng)營管理活動要緊緊圍繞優(yōu)化財務(wù)指標(biāo)，擴大財務(wù)成果來開展，最終目的是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。突出表現(xiàn)為企業(yè)管理要緊緊圍繞收入、成本費用、利潤這三個會計要素來展開。具體到工程項目上，推行并深化責(zé)任成本管理后，項目管理要圍繞目標(biāo)利潤、責(zé)任預(yù)算、責(zé)任成本、效益工資這四個會計要素來組織實施。推行并深化責(zé)任成本管理，將財務(wù)管理的概念和內(nèi)容貫穿于項目管理的全過程，使財務(wù)管理的概念在項目管理的各個環(huán)節(jié)中得到了充分體現(xiàn)，確保了管理效益。責(zé)任成本管理作為一種科學(xué)的管理手段，把財務(wù)管理完全融入了工程項目管理，它要求項目的第一責(zé)任人，在工程～開始就要牢固樹立成本效益概念，站在企業(yè)的立場上進(jìn)行決策；要求各責(zé)任中心緊緊圍繞責(zé)任預(yù)算的優(yōu)化、責(zé)任成本的降低、財務(wù)成果的擴大來組織管理，實現(xiàn)管理出效益；從要求全體職工把企業(yè)當(dāng)成自己的家，變成職工自覺把企業(yè)當(dāng)成自己的家，把工程項目當(dāng)成自己家里的一項大的開支，自覺在施工生產(chǎn)中厲行節(jié)約、精打細(xì)算、杜絕浪費、提高工效，從而避免因管理渠道不暢、只干不算而導(dǎo)致的高成本、低效益，增加了職工的效益工資，提高個人收入，職工自然有了當(dāng)“主人”的感覺，也就沒有什么事情做不好了。